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關鍵詞：企業集團 財務核心競爭力 財務風險控制
一、財務核心競爭力基本理論
財務核心競爭力是源于公司核心競爭力而提出的一個概念，是公司核心競爭力系統中的一個子系統，國外學者從上世紀90年代初開始對公司核心競爭力進行研究，提出了很多建設性的觀點，但對財務核心競爭力的研究卻極少。國內學者從2000年以后，從不同的角度對企業“財務核心能力”進行闡述，通過對財務核心能力和財務核心競爭力文獻研究得出，財務核心競爭力包含于財務核心能力，是企業實施財務戰略的必然選擇。研究過程中發現，構建企業財務核心競爭力沒有提及風險管控機制，這對于構建財務核心競爭力來說，就缺少一塊重要的理論基石。
2005年以后，學者對財務核心競爭力的研究逐漸增多，結合王艷輝（2005）、楊敏（2008）、孟從敏（2009）、李洪濤（2012）的觀點，認為財務核心競爭力是指在對企業內外理財環境分析基礎上，以實現財務戰略為目標、獲得競爭優勢為動因，立足于企業基本財務能力建設，以財務人才培養、財務流程創新、財務風險控制為內核而建立起來的一種具有價值性、異質性、排他性的財務競爭體系。
對于企業財務核心競爭力包含的要素，筆者認為除了包括財務資源、財務能力、財務戰略以外，還應包括財務創新和財務風險管控兩個方面。構建財務核心競爭力要素如下圖所示：
從上圖可以看出，財務資源整合和財務執行能力構成財務核心競爭力的基礎，財務風險管控能力和財務創新能力成為企業實現財務核心競爭力的兩翼，而所有這些都是為了實現企業財務戰略目標服務的。
二、基于財務核心競爭力要素構建財務風險控制體系
基于財務核心競爭力構建企業集團財務風險控制體系，是對以往內部控制理論為基礎建立的財務風險控制體系的創新，對于企業有效整合財務資源、提高財務執行能力、增強財務創新能力、很好地解決企業內部的財務問題有著重大的實踐意義。
（一）基于財務核心競爭力要素構建財務風險控制體系的必要性
以往財務風險控制體系的構建，基本以企業集團財務管理模式作為切入點，按照籌資、投資、營運資金及分配四個理財活動展開，強調內部審計和財務風險預警系統構建。這種傳統的財務風險控制體系只考慮到企業內部風險控制體系構建，而隨著企業集團發展壯大，企業越來越重視外部不確定性風險對企業財務造成的影響，特別是競爭對手給企業帶來的現實和潛在的威脅，因此，有必要站在更宏觀的財務管理層面，基于價值創造、不可模仿性、排他性、異質性的財務核心競爭力來重構企業集團財務風險控制體系，這是經濟發展和企業取得競爭優勢的必然選擇。
（二）基于財務核心競爭力要素構建財務風險控制體系的原則
1.基于目標管理原則。財務戰略目標的實現是財務核心競爭力的追求，它是一切財務活動的出發點和歸宿，也是指導一切財務工作的行動指南。在企業集團財務風險控制體系構建過程中，必須始終貫徹目標管理原則，不能偏離財務戰略目標。為實現企業財務戰略目標必須建立適應現代化管理需要的財務管理模式，合理分配責、權、利，在此基礎上將財務戰略目標和與之相對應的財務風險控制進行層層分解，具體落實到每個負責人，這樣就可在保證每個層級實現財務戰略目標的同時將財務風險控制在最小范圍內。
2.強化財務資源整合能力原則。張倩（2008）將財務資源分為財務軟資源和財務硬資源，包括：財務文化、財務規章、財務信息化水平及財務人力資本、電子裝備、辦公設施等，他認為財務資源是企業可以擁有、控制或可以利用的所有資源。蔡旺清（2012）認為企業資源不僅包括內部資源還包括外部資源，并強調對企業內外財務資源各種要素進行整合，使之協調配置。如上頁圖所示，財務資源整合能力是財務核心競爭力的基礎之一，并受到財務風險管控能力的影響。筆者認為企業在資源整合過程中應加強財務風險控制，特別是對外部資源的預測、加工及整理過程更要重視對風險的控制。企業只有增強財務風險控制能力，才能有效地培育企業財務運作能力和價值創造能力，從而提高財務資源整合能力。
3.完善財務執行能力原則。楊敏（2008）認為財務執行能力包括領導的以身作則、責權利的分配及規章制度的遵守。筆者將財務協調治理能力、財務信息加工處理能力、財務風險控制及預警能力及對企業財務報表分析能力也納入到財務執行能力范疇之中。如上頁圖所示，財務執行能力是財務核心競爭力的另一基礎，財務風險管控能力通過財務核心競爭力間接影響財務執行能力。良好的財務執行能力體現財務決策正確性的同時，還必須為財務決策提供決策支持數據，這種包含著風險控制與危機預警功能的財務執行能力是財務人員從長期實踐工作經驗中總結、凝練出來的，具有不可模仿性、價值創造性、風險管控性特點，要求執行財務工作的人員具有較高的財務風險防范意識和控制經營的能力。
4.提高財務創新能力原則。財務創新能力的培養是企業適應外部環境影響、提升企業價值、增強財務人員凝聚力和歸屬感的源動力。企業應從文化構建入手，打造財務文化價值觀，通過創新文化意識促進財務流程再造，保證財務核算及時、準確前提下，盡量提高財務管理工作的效率。財務風險管控能力和財務創新能力通過核心競爭力相互作用，因此財務創新能力不僅是整個財務流程每個環節的創新，還應包括財務風險控制方式、方法的創新，這要求企業必須不斷完善風險控制體系，并實時增加新的財務風險控制手段。
（三）基于財務核心競爭力要素提升財務風險控制的能力
1.財務資源整合環節的財務風險控制。將財務制度體系建設、財務崗位的監督和制約、財產管理控制三個方面歸入財務資源整合能力。（1）財務制度體系建設包括會計核算制度、財務管理制度、成本費用管理制度、成本控制管理辦法等。完備的財務制度體系，才能有效地規避財務風險，更好地發揮財務的核算、監督職能，促進企業的持續健康發展。（2）企業進行財務資源整合，崗位設立意味著責權利的具體分配，必須保證崗位之間能相互牽制、制約、監督，確保內部控制制度的實行，防止財務舞弊發生。（3）企業內部資源包括固定資產、存貨、應收賬款、現金等，應實行專項資產專人管理，并實行多崗位、多部門監督政策，保證資源整合的完整與安全，防止企業資源流失風險。
2.財務執行環節的財務風險控制。財務執行環節包括全面預算控制、財務分析控制和財務風險預警系統構建三方面。（1）全面預算控制，通過編制全面預算加強對財務活動的事前和事中控制，并根據實際完成與預算之間的偏差，及時提出整改措施，以此保證財務戰略目標的實現。（2）通過編制和分析財務報表，掌握企業財務狀況、經營成果和現金流量，揭示和披露運營過程中的利弊得失，同時為預測未來年度的財務活動提供基礎性財務數據。（3）財務預警系統構建，是基于財務核心競爭力進行財務風險控制的最直接體現，將企業采購、生產、經營、銷售等管理納入財務預警機制中，實現資源共享，提高風險預測的準確性和穩定性。
3.財務創新環節的財務風險控制。財務創新作為一種文化體現在企業財務管理活動的各個方面，創新意味著成本與效率、風險與效益，財務創新過程中必然伴隨著某些相關者的利益損失，因此，要權衡風險與效益，以保證實現財務戰略目標。例如創新績效考評機制，就會控制經營者的道德風險和逆向選擇風險，經營者及員工行為受到約束，但卻保證生產效率提高和企業戰略目標實現。
4.財務戰略目標實現過程中的財務風險控制。以財務資源整合能力和財務執行能力為基礎、以財務風險管控能力為保證、以財務創新能力為動力構建的財務核心競爭力最終是為了實現財務戰略目標，這四個方面相互影響、相互制約，相互滲透構成財務核心競爭力的內涵。實現財務戰略目標就是一個風險識別、計量、防范、控制、預警的過程，企業應采用先進的財務戰略計劃、制定及實施方法，保證戰略目標實現的同時最大程度降低財務戰略實施風險。
參考文獻：
1.王艷輝，郭曉明.企業財務競爭力與財務核心競爭能力[J].山西財經大學學報，2005，（08）：131-133。
2.蔡旺清，蔡旺.廣州市中小企業財務核心競爭力形成機理研究[J].經濟與法，2012，（03）：73-74
3.李洪濤.利益相關者視角下的企業財務核心競爭力淺析[J].財政監督，2012，（08）：29-30.
4.邱德君，邱兆學.基于行為屬性的企業財務風險控制研究[J].中國經貿導刊，2011，（22）：70-71.
作者簡介：
摘要隨著企業財務風險的不斷提高，如何控制財務風險已成為企業內部控制的重點。內部會計控制作為內部控制的核心部分，可以從控制會計要素的內容和結構兩方面來保障企業的資產安全，監督控制企業的經營過程，防范企業的財務風險，以實現企業的經營目標。
關鍵詞會計控制要素結構財務風險
一、企業內部會計控制的基本要素
企業的資金運動包含資金的投入、資金的循環與周轉和資金的退出三方面。資金投入分企業所有者投入和企業債權人投入兩類。從一定日期相對靜止的狀態來看，資產總額減去負債的差額為所有者權益，由此劃分出資金運動相對靜止狀態下的三項會計要素：資產、負債及所有者權。企業各項資產經過一定時期的營運，在獲得一定收入的同時必將發生一定的耗費，收支相抵后的差額確認為當期損益，由此分離出資金運動顯著運動狀態下的三項會計要素：收入、費用及利潤。
二、企業會計要素的結構。
資產、負債、所有者權益、收入、費用、利潤這六項會計要素具有緊密的相關性，反映資金運動的靜態和動態兩個方面。資金運動的靜態表現為：資產=負債+所有者權益。這是最基本的會計等式。資產來源于權益，兩者相互依存，在數量上必然相等，權益包括所有者權益和債權人權益。資金運動的動態表現為：收入-費用=利潤。利潤是指企業一定時期所獲得的收入扣減該時期所發生的各項費用后的余額。
三、會計要素及其結構與企業財務風險的關系
企業一定期間內資產的形成來源于權益資本和負債資本的投入，兩者之間的任何變化都會使得企業資本或資本結構發生變動。以企業一定時期內形成的資產為基礎，收入或費用的任何變化都會引起企業利潤的變化，根據企業這六種會計要素的聯動傳導關系，運用系統分析的思想，可以得到這六種會計要素及其結構比例關系與財務風險的關系。
（一）資產與資產結構
資產是企業擁有或控制的，預期能給企業帶來一定經濟利益的資源，企業資產的增加或減少將使企業的收益變得不確定。按照資產的流動性及周轉快慢可將企業資產劃分為流動資產和非流動性資產，兩類資產的比例構成企業的資產結構，所有不合理的資產結構都會削弱企業獲得收益的能力，而企業發生財務風險的前兆之一就表現為企業收益能力的降低。
（二）負債與負債結構
負債指企業由過去的交易或事項形成的、預期會導致經濟利益流出企業的現時義務。企業負債的增加必將會增大其償債風險。按照企業債務償還期限的長短可將企業負債劃分為流動性負債和非流動性負債，兩者的比例構成了企業的負債結構。企業的資產結構一般將決定企業負債結構的比例范圍，如果兩者不相適應，那么必將會加大企業的償債風險。
（三）所有者權益與所有者權益結構
所有者權益是指所有者在企業資產中所享有的經濟利益，在數量上等于企業全部資產減去全部負債后的余額，企業所有者權益是企業清償債務的基礎。按照投資者類型的不同，企業權益被劃分為國家股、法人股、個人股和外資股等，其各自擁有股份的份額結構便構成了企業的權益結構，企業不同的權益結構將會決定企業的治理結構，影響企業的管理結構和管理效率，進而有可能影響到企業經營活動創造價值的能力，使企業發生財務風險的可能性增大。
（四）收入與收入結構
收入是企業生產經營活動或資本經營活動以及其他活動過程中所產生的收益，表現為企業一定時間內現金的流入、其他資產的增加或負債的償還，獲得收入是保證企業持續經營的基本前提。企業收入結構是指企業從事生產經營活動與從事資本經營活動獲取的收入之間的比例關系，企業收入結構的非預期變化預示企業發生財務風險的可能性將會增大。
（五）費用與費用結構
費用是企業在從事生產經營或資本經營活動以及其他活動中發生的各種耗費，表現為企業一定期間現金的流出、其他資產的減少或是負債的增加，企業開展經營活動必然產生一定費用，作為企業經營成果的扣減因素，費用數額增減的不確定性必將會對企業收益的穩定性造成影響。企業的費用結構包含能夠予以對象化的制造成本和不能予以對象化的期間費用，企業的費用結構變動的不確定性能夠反映企業的經營效率，進而能夠影響企業的實際經營績效和發生財務風險的可能性。
（六）利潤與利潤結構
利潤是企業在一定期間內收入與費用相抵后的差額，是反映企業經營成果的最終要素，企業利潤的不確定性會直接表現為財務風險。企業利潤結構既可以指利潤形成結構，又可以指利潤分配結構，利潤形成結構反映企業各類經營活動獲取利益能力的高低情況，利潤的分配結構反映企業各類經濟利益主體對企業利潤的占有和控制程度，企業利潤結構的特征是企業持續經營的動力和約束條件，其結構的不確定性勢必會影響企業持續發展，增大企業發生財務風險的可能性。
由企業各類會計要素及其結構的不確定性與財務風險之間的作用關系可知，內部會計控制可以從控制會計要素的內容和結構兩方面保障企業的資產安全。在分析影響企業會計要素及其結構變動的所有因素的基礎上，采用定量和定性預警分析，建立財務風險預警系統，可以靈敏地檢測企業財務狀況并傳遞給利益相關者，從而有效地防范和規避企業財務風險。
參考文獻：
關鍵詞：高校招標采購；內部控制；教育管理
中圖分類號：G647 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）003-0-01
內部控制，即指一個單位為實現戰略目標，而在其內部實施管控的計劃、程序和方法。基于事業單位以社會公益為目的，人員及公用經費由國家財政撥付的特殊性，財政部了《行政事業單位內部控制規范（試行）》[1]，規范自2014年起在全國行政事業單位實行，采購服務包含在內。高校招標采購不僅能更好實現自身服務價值，還能為高校教育管理、人才培養、科學研究提供保障，而內部控制作為規避風險、保證采購合法合規的手段，值得高校采購人員加以關注、研究并熟練掌握。
一、高校招標采購內部控制要素
內部控制的概念具有廣泛性，可運用于各行各業，但是在每個行業內又有其特殊性。我國監管部門將內部控制劃分為五個要素，在高校招標采購業務中同樣適用，并被普遍認可，因此本文將高校招標采購內部控制要素分為五個，但針對高校招標采購業務的特殊性，應從時間、空間多角度，分析、梳理、歸類內部控制各具體要素。
（一）內部環境。如組織架構層面，對于招標采購不熟悉的人，會形成一種片面的認識，認為采購業務僅是招標辦公室的職責范圍，而在實際操作過程中，就項目立項審批這一步，就涉及使用部門、資產管理、審計、財務、紀檢監察等部門，如無異議，還需經學校主管校領導審核。
（二）風險評估。招標采購風險既有內部風險也有外部風險[2]。外部風險不受采購單位控制，因此高校可通過識別、分析評估內部風險，制定應對策略。
（三）控制活動。提到招標采購，關注點都集中于招標、評標、中標。按時間順序，從招標前、招標中、招標后三個階段深刻剖析。招標采購還有項目立項審批、固定資產錄入、驗收、結算等環節值得關注。
（四）信息與溝通。包含內部信息溝通和外部信息溝通。內部信息溝通的主體是高校內部各部門、使用老師與招標采購人員、招標采購部門與校內其他老師。外部信息溝通則是高校與學校外部單位間的信息傳遞。
（五）內部監控。既有招標采購相關部門人員的監督，也有來自學校全體師生的共同關注。
二、高校招標采購內部控制問題與措施
招標采購部門應積極建立內控制度，完善招標采購流程細節，為高校教育管理、人才培養、學科建設提供優質服務。在招標采購部門內部控制初見成效之時，也不可忽視存在問題的細節之處，為提高采購管理水平、服務成效，研究并提出招標采購內部控制措施意義重大。
（一）優化招標采購內部環境
內部環境是內部控制實施的主體，本文僅就高校采購組織框架、招標采購業務人員素質進行討論。部分高校對于招標采購部門設置不合理，有單獨設置機構的，有歸屬于資產、設備、基建等部門設置專門辦公室的，甚至還有將權限下放至各院系的，極易造成內部控制混亂的局面[3]。高校應單獨設置招標采購部門，并按照業務性質，由專人分別負責專項采購。此外，高校對采購人員進行定期培訓，提高業務能力，采購人員堅守道德底線，為高校教育管理服務。
（二）建立招標采購風險評估機制
招標采購牽扯部門多，技術指標、商務指標復雜，評標現場專家抽取隨機性強，供應商參與狀況評標前不可知，任何細節的變化都會帶來不可控風險，因此為減少招標采購風險，需建立風險評估機制。根據業內經驗、招標采購實際，將風險因素按照發生概率分等級，按照后果影響力分等級。可重點關注發生概率高、后果嚴重的風險因素，著重消除此類風險，形成有效地風險應對策略[4]。
（三）嚴控招標采購控制活動
準備階段：合理編制采購預算，形成充分競爭，以期在平衡價格、質量和服務等方面滿足采購需求。詳實技術指標和商務指標，提供優質服務。
實施階段：選取科學合理的采購方式和評審方法，優先實現批量采購和定點采購，節約高校人力物力資源。
評價階段：轉變“重招標輕反饋”的高校招標采購現狀，在供應和使用環節嚴格把關。對存在質量不過關、違反采購合同約定、服務態度差、破壞高校日常秩序等問題的供應商，高校有權將其納入采購“黑名單”，在規定時限內，禁止參與項目投標。
（四）整合招標采購信息與溝通平臺
為方便招標采購工作開展，高校應建立管理信息系統，招標采購相關部門可在系統內實時了解項目的最新進展，隨時隨地提出合理化建議，對于可行性差的采購項目，待相關部門形成一致意見后及時暫停，提高采購工作效率。此外，除通過政府采購網站、學校官方網站采購信息外，高校應拓寬采購信息傳播渠道，不僅更多符合條件的供應商參與其中，還能接受全校師生對采購工作的監督。
（五）強化招標采購內部監控
招標采購是高校機關黨委黨風廉政建設重點關注的領域，對招標采購人員嚴格管控，既是對采購人員負責，也是對學校負責，更是對黨負責。高校審計、紀檢監察部門應就每個采購項目進行跟蹤監督，對每個環節嚴格把關。一旦發現問題，立即糾正，以免造成不可挽回的損失。其他部門師生如若發現問題，應及時提供線索，做好群眾監督。采購人員確有涉嫌違法犯罪行為的，立即移交司法機關，營造良好的招標采購風氣。
三、結語
招標采購部門是高校行政部門中一個既重要又敏感的服務部門，它承擔著為高校獲取資源的重要任務，工作量大，難度高。對于這樣的高風險部門，加強內部控制建設勢在必行。本文旨在通過加強內部控制，提高高校招標采購工作成效，助力高校教育管理工作。
參考文獻：
[1]中華人民共和國財政部.行政事業單位內部控制規范（試行）[Z].2012-11-29.
[2]王萍，許曉莉，趙靜，李彤.試析事業單位物資招標采購過程中內部控制的作用[J].價值工程，2012，27：166-167.
[3]李延召，祝光英.高校招標采購內部控制建設研究[J].實驗技術與管理，2016，7（33）：261-265.
關鍵詞：企業成本 控制 內容 方法
一、企業成本控制的主要內容
企業成本的組成部分既包括營業成本、期間費用等當期費用，也包括經營過程中發生的最終將計入各期費用的經營費用等等。
經營費用是經營過程中發生的費用支出。企業當期發生的支出包括費用性支出、非費用性支出。發生于經營過程各方面、各環節的各項費用性支出就是經營費用，這是企業當期發生支出的主要部分。經營費用本質上是經營過程中發生的最終應當計入費用要素的各種支出。經營費用通過成本費用等賬戶的匯集、分配、計算、結轉等加工處理而計入各期費用要素。
成本費用即成本性質的費用，也即將要計入某個成本計算對象賬戶的費用。成本費用有多種，以工業企業為例，有材料采購中的成本費用、經營過程中的成本費用、設備安裝中發生的成本費用等，通過對它們分別進行成本費用的核算，確定應該計入材料采購成本、設備購置成本的數額，從而確定庫存材料、產成品、固定資產等資產的成本。這說明企業經營費用發生后，經過成本費用歸集，形成各種資產的成本，將或早或晚被確認為費用要素。經營費用主要通過成本費用核算后而或早或晚被確認為費用要素。
費用要素中的各項費用是企業為了實現本期目標而發生的價值犧牲。會計上的費用要素是企業在日常活動中發生的、會導致所有者權益減少的、與向所有者分配利潤無關的經濟利益的總流出。計入當期費用要素的主要包括主營業務成本、主營業務稅金及附加；銷售費用、管理費用；財務費用、其他業務支出等賬戶匯集的數據。作為與收入相配比的費用要素各個項目，其核算的真實、公允對確定財務成果具有十分重要的意義；其控制效果對企業提高經濟效益具有十分重要的意義。從企業控制整個成本的角度看，營業外支出是不用計劃其發生但是要控制其發生的企業成本的組成部分。
二、企業成本控制的方法
經營過程中的費用是企業成本中發生頻繁、項目復雜、金額巨大的部分。經營費用也是工業企業費用要素構成中的重要部分，而且庫存材料、固定資產等各種資產的耗用也將歸集到經營費用，再通過“產成品、營業成本”而轉入費用要素。
（一）實施作業成本法，加強經營費用核算與控制
作業成本法是指以經營中各現場的各項業務、作業鏈為對象，對成本產生的原因及費用分類計量，進而以作業量為基礎分配間接費用的費用歸集、分配、考核方法。
加強經營費用核算與控制可以使用作業成本法。生產經營的現場發生的費用主要包括各項直接費用與制造費用。制造費用是經營過程中組織管理經營而發生的間接費用。經營現場發生的間接費用種類多、地點分散、金額較大，籠統分配主觀性太大，核算與控制相對困難。將作業成本法運用到生產經營成本中各車間制造費用的核算與控制方面，能夠加強對車間制造費用的控制。
在各生產現場實施作業成本法按部門進行責任核算時，還應進一步按生產部門內的生產線、準備工作環節、維修工作環節、技術與質檢工作環節、計劃管理工作環節等組織責任核算。各生產現場實施作業成本法可對生產現場的制造費用核算進行改革或重新設計，主要做法是：第一，在組織機構上，應更進一步劃小責任中心，即在設置車間責任中心的同時，按作業環節設置責任中心。第二，在會計科目上，應在制造費用總分類賬戶之下，按車間設置一級明細賬，并進而按作業中心設置二級明細賬，將會計科目設置與作業成本法使用有機地結合起來。第三，在核算程序上，所有間接生產費用支出除計入制造費用總分類科目外，必須同時在其一級明細賬和二級明細賬中平行登記。一級明細賬歸集數據作為車間責任核算備查資料，二級明細賬歸集的數據作為各作業中心責任核算資料，用于各作業中心的責任考核，并為按作業量分配間接費用做好準備；所有間接生產費用在作業中心歸集到制造費用的二級明細賬上后，再按各種作業量分配到產品生產成本明細賬上。第四，原始記錄可以打破以前按車間設置電表、氣表等的原始記錄模式，針對作業中心設置各種原始記錄，配備計量衡器具，以便配合根據作業環節進行的責任核算。第五，在計劃管理上，應當按企業下達給車間的生產計劃制定車間生產預算，并分解落實為作業中心的責任預算。
建立生產過程中成本費用的核算與控制系統，還可對生產現場的各項直接費用實行以業務核算為基礎的責任核算，并對各生產車間實施車間責任核算。這樣，生產成本中的間接費用使用作業成本法進行責任考核，各項直接費用使用業務核算進行責任考核，整個車間的各種生產費用進行統一的車間責任核算，可以形成一個全車間的分層考核、針對性核算與控制的體系。為了做好這一工作，還應設置生產成本、車間生產成本、產品生產成本組成的三級成本賬戶體系，并擬定生產成本總分類賬戶與各車間生產成本明細賬戶、產品生產成本明細賬戶在平行登記、定期稽核方面的配套措施。
（二）實行全面的責任核算，加強對經營費用的控制
在對物資供應環節實行責任核算時，針對材料采購費用與儲存保管費之間相互制約的情況，按事權統一加強控制的原則，可以統一材料采購、庫房保管等供應工作和責任考核，并在此基礎上按材料采購、庫房保管等安排更加細化的責任核算。1、物資供應部門設置為一級責任中心，并進一步設置下一級的采購責任中心和保管責任中心。2、專門設置“采購保管費”總分類賬戶，該賬戶之下再按采購責任中心和保管責任中心設置明細賬，將采購責任中心和保管責任中心明賬匯集的數據作為責任考核的依據。3、增加核算程序。除采購買價直接計入材料采購賬戶外，所有采購間接費用均通過采購保管理費匯集、考核后分配到材料采購賬戶；所有庫房存貨中的材料保管費用支出均通過采購保管費匯集、考核后分配到管理費用賬戶核算。4、根據企業生產經營計劃落實物資供應預算，再分解為采購預算、儲備預算。特別要注意材料物資與產成品物資等的分庫、分點管理，落實相應的責任預算，并與管理費用的責任核算結合起來。
在對其他方面建立控制措施體系時，還應當按照上述使用作業成本法的原理，對技術管理部門、質量管理部門、計劃管理部門、財務管理部門、經營管理部門等，也從組織機構、會計科目、核算程序、原始記錄、計劃管理等方面，對原有財務會計核算體系，按管理與核算相結臺的原則，進行責任核算的配套改革，使作業成本核算應用于所有經營費用發生的地點和方面。將以作業為基礎的責任核算信息系統嵌入到成本與費用處理系統中，形成以作業為中心的更為具體的責任中心，從而對經營費用、成本費用等企業成本按作業成本法原理進行全方位的責任核算。
（三）建立和完善企業財務制度，強化企業成本控制體系
1、完善本單位會計核算辦法。各單位應當在新的《企業會計準則》、《企業財務通則》指導下，完善本單位會計核算辦法，以此為契機，更加有效地控制包括經營費用、成本費用在內的企業成本，提高會計核算與控制水平。
關鍵詞：事業單位 內部控制 評價體系 構建
我國的事業單位設置一般面向社會公共資源和社會公共服務，有著一定權力和資金分配與使用權，存在著腐敗、公款私用等諸如此類的現象，需要內部控制制度來予以防范和規制。而為了更好地達到內控目標，需要對事業單位內控制度評價體系進行構建。
一、事業單位內部控制制度評價模式選擇
當前，關于事業單位內部控制制度評價模式主要存在兩種，即要素導向評價模式和目標導向評價模式。顯而易見，前者是根據內控要素（即COSO報告中的五項要素：控制環境、風險評估、控制活動、信息和溝通、監控）來構建，適用于內部控制自我評價；后者是根據內控目標（一般指向戰略、經營、報告和合規四個主要目標）來構建，適用于外部監管者或利益相關者的評價。兩種評價模式各有千秋，以下列表進行比較分析：
適用于內部控制自我評價，出于完善管理目的＼&一是具有邏輯性和科學性，對單位內控執行效果的跟蹤有據可循
二是有助內控制度查漏補缺
三是操作簡便，易于推廣＼&一是主觀評價，易受評價人員的影響波動
二是指標繁瑣而會增加評價成本＼&
目標導向式＼&適用于外部監管者或利益相關者的評價，出于披露監督目的＼&一是具有綜合衡量性，能夠滿足不同需求
二是評價結果具有客觀可比性
三是具有高效性和經濟性＼&一是單位內部自身管理功能不利于充分發揮出來
二是量化評價片面，適用范圍狹窄＼&]
由上可見，現有的要素導向評價模式和目標導向評價模式各有優缺點，可以有效地整合兩者的優點，而去除兩者所具有的缺點，使得內控評價具有更好的操作性和針對性。在整合導向模式下（見圖一），要素導向結合目標導向，即以內部管理和外部監督為視角，實現同步滿足內外要求和同步激發內外動力的內控評價。
圖一：整合觀下的內控制度評價模式
二、事業單位內部控制制度評價體系構建邏輯與思路
（一）評價體系總體構建邏輯
2014年1月1日，我國開始施行《行政事業單位內部控制規范（試行）》，開創性地提出單位層面和業務層面兩大治理層級。為此，整合模式下的事業單位內部控制評價也分為單位層級和業務層級，單位層級主要包括組織架構、與工作機制相關的內部控制制度、關鍵崗位設置、風險評估情況、信息技術應用，業務層級主要包括預算業務控制、收支活動控制、采購業務控制、合同控制、資產控制、建設項目控制，通過風險評估、控制方法、系統評價和外部監督，來達到運營目標、預防腐敗目標、財務信息目標、資產安全目標、合法合規目標。
（二）評價體系評價范圍與思路
事業單位內部控制制度評價范圍：事業單位各個主體注重關注內部控制的有效性，而有效性分為內控設計有效性和內控執行有效性，前者是后者的基礎，若無設計有效就不會有執行的有效性。設計有效性主要是用以檢驗內控構成要素是否存在和是否全面，并探究其適用性如何，執行有效性主要是用以檢驗內控構成要素是否持續有效運行、內控執行人員的權限與能力。
事業單位內部控制制度評價思路：在事業單位內控制度評價范圍的基礎之上，再接著予以評估實現內控目標的風險，并檢驗內控制度是否存在重大缺陷與不足，如果存在重大缺陷與不足，則表明內控無效，如果不存在重大缺陷與不足，則表明內控有效。
三、事業單位內部控制制度評價指標體系
（一）事業單位內控評價指標設計原則
一是指標構建需要充分考慮風險。如單位層級風險有腐敗、濫用公共權力等，業務層級風險有資產控制風險等。二是指標構建需要具備層次性。整合導向內控評價模式分為兩個層次，即單位層面和業務層面，并各自下轄有多個不同層次。三是指標構建需要建立科學的評價標準。事業單位內控制度評價的標準就是《行政事業單位內部控制規范（試行）》，并需要定性指標和定量指標相結合。四是指標構建需要遵循系統性。事業單位內控評價指標必須切合實際，且各個指標相輔相成而又不重復設計。
（二）事業單位內控評價指標設計
事業單位內部控制評價指標設計思路：整合觀的評價模式要求分為單位層級內控評價指標和業務層級內控評價指標，前者從具體指標具體含義及內容入手，根據重點呢環節設置觀測重點，后者從具體指標的具體內容與流程入手，根據高風險點觀測重點，最后兩者集中匯總于對內控目標的實現程度。
單位組織層面內控評價指標設計：第一步將其分為一級評價綱目、二級評價科目、制度設計情況和制度執行情況；第二步將一級評價綱目分為組織架構、內控制度與工作機制、關鍵崗位設置、風險評估情況和信息技術應用；第三步將二級評價科目進行劃分，即組織架構分為內控機構設置、單位負責人任職情況、內部監督部門設置，內控制度與工作機制分為三權分離、決策制度建設、管理制度建設和內部監督制度建設，關鍵崗位設置分為關鍵崗位責任制建設、關鍵崗位人員考評，風險評估情況分為風險評估組織機制和風險評估實施機制，信息技術應用分為會計核算信息系統和內控管理系信息系統；第四步將制度設計情況分為尚未建立、基本建立和完整建立，第五步將制度執行情況分為未能執行、基本執行和完全執行。
單位業務層面內控評價指標設計：第一步將其分為一級評價綱目、二級評價科目、制度設計情況和制度執行情況；第二步將一級評價綱目分為預算控制、收支控制、采購控制、資產控制、工程項目控制和合同控制；第三步將將二級評價科目進行劃分，即預算控制分為預算編審、批復、執行、決算與考評，收支控制分為收入預算、登記、到賬確認、支出事項分類、支出事項的執行方式和支出過程控制，采購控制分為采購預算和采購計劃的編制與審核、采購組織方式確定、政府采購機構確定、政府采購計劃實施、自行采購計劃實施、合同簽訂與備案、組織驗收、采購支付，資產控制分為資產配置、新購、更新和處置，工程項目控制分為工程立項、設計與預算、工程招標、工程建設、工程竣工驗收和工程項目核算，合同控制分為合同控制職責分工、合同訂立、合同履行、合同后續管理和合同特殊事項管理；第四步與第五步與單位組織層面內控評價指標設計中的第四步與第五步一樣。
四、結束語
對于事業單位內控制度評價體系的構建，主要立足于對定性指標的設計上，而缺少對量化指標的設計，有待以后進一步完善；同時，對于事業單位內控制度評價指標體系的設置，并未經過實踐經驗來予以證明該定性指標是否合理和合適，有待以后予以驗證。
參考文獻：
[1]宋良榮，張金悅，鐵重遠.行政事業單位內部控制評價探討[J].財務與金融，2013；05
項目采購管理是為了保證項目建設過程中設備材料供應的目的，從外部獲取項目建設所需的各類設備、材料和消耗品并協調相關方保證所采購物資的質量可靠性、到貨及時性等要求的過程管理體系，具有計劃性、協調性和可控性等典型特征。并且，根據石油化工工業本身固有的特點，在其采購物資材料的程序和方式上有著與其他工程所不一樣的獨特特點，例如，其采購過程中需要花大量時間和金錢，同時采購會受到供貨周期、運輸方式等很多因素的影響，采購管理也與地理條件相關聯，雖然其供貨周期較長但卻有很大的風險。
2影響石化工程成本控制的主要要素
2.1計劃要素
在石油化工建設項目中，切實可行的計劃是項目成功的關鍵要素。在石化項目發展的初期策劃階段就要綜合考慮經濟、地理和社會等各方面的因素制定可行的項目總體計劃。項目總體進度計劃與整個項目的成本造價的控制及項目后期質量的好壞有著密切的關聯。在這個階段中，必須計劃好應該選擇什么樣的設備材料、需要多少人手、怎么樣對人手進行分配等等，這些前期工作都規劃好了才能保證后期工作的進行。并且設計者還需要思考該工程建設是否經濟實用、安全可靠。質量必須擺在第一位，只有在滿足項目質量安全的基礎上才能考慮降低工程的成本，合理優化配置資金。項目前期的進度策劃不僅影響采購工作的進行，還會影響后期資金的投入及工程的質量，是十分關鍵的環節。
2.2采購要素
除了前期進度策劃，采購也是石化工程中的另一個不可忽略的重要步驟。購置到物優價廉的材料和設備一直是采購部門所追求的目標。但是這個環節必須保證材料的質量，在鎖定好質量的基礎上對設備材料供應市場進行深入調查，了解不同供貨商的情況，尋找口碑好、質量上乘并且價格合理的廠家進行長期合作，這樣能更好一步的控制工程造價。另外，相關部門還需要強化現場到貨物資的的管理，盡可能的在倉儲過程中加強質量控制，防止人為的管理疏漏等原因造成設備材料的損毀，造成額外的材料成本增加。
3強化控制石油化工項目采購管理成本的方式
3.1按照實際項目，選擇采購方式
正常情況下，項目整體管理模式是制定項目采購模式的主要根據。項目管理人員應該牢牢結合工程的實際情況，全面考慮工程的實際承包領域、工程工期的長短、還有技術繁雜情況等多個實際因素，并按照這些來選擇對項目建設有利的采購模式，還要盡可能壓低工程造價，為實現優化資金配置作鋪墊。
3.2擬定正確、合理、符合實際的成本預算
控制石油化工工程成本的一個重要方式是做好采購管理過程中的成本預算工作。在制訂成本預算過程中，石油化工企業需要提前預估采購成本和對資金作出合理的配置，才可能降低工程的造價，最后實現經濟效益最大化的成長目標。
3.3正確地選擇供應商，并對其進行有效管理
建設好項目的重點在于正確選擇供應商，石油化工企業如果想要購置到價格便宜，而且又有質量保證的建筑材料和相關設備，那么在決定采購前就要充分做好前期工作，要能夠實時了解工程建設所需材料和設備在市場上的價格，弄清楚各個供應商的具體情況，再通過公開招標競標的途徑，以保證材料、設備的質量為前提，選出講信譽、價格合適的供應商并與之建立長久的合作共贏的關系。即使如此，在選取材料時還是要嚴格把關，確保材料質量，防止出現因為工作人員的失誤而引起的材料質量不過關的問題，要保證每一份材料都是完整的和優質的，為后期的工程建設做好鋪墊。
3.4對采購包進行科學的劃分
正常情況下，項目采購管理要緊跟項目的實際情況變化的步伐，有關部門在擬定采購計劃方案的時候，要以實際情況為根據，對項目的規劃要求進行充分全面的考慮，對需要采購的材料和設備進行詳細的分類、整合，最后擬定出嚴密的合同。在這個過程當中，需要注意的是：把屬性相同的產品和服務劃分到同一類，通過批發或是其他的優惠方式去購買，就可以進一步降低工程造價。還可以把同一地區中的物品劃到一類，這樣能夠降低運輸成本、優化資金配置。
3.5對采購管理上的風險進行預估
關鍵詞：建筑施工項目； 成本控制； 成本管理
中圖分類號：TU7文獻標識碼：A 文章編號：
隨著建筑市場的快速擴張，加之行業門檻較低，吸引了大量資本進駐建筑施工行業。建筑市場的競爭日趨加劇，施工企業的經濟效益呈下滑態勢，粗放式管理已經不能適應當前的競爭形勢，因此，建筑施工企業加強工程項目的成本控制與管理就愈發重要。
1項目管理的施工系統
1.1 技術系統。技術系統是三個分系統的核心，因為施工項目管理的最終目的是向業主交付低成本高質量的工程產品。只有采取先進的技術措施，才能做到低投入高產出，并創造優質產品。確定科學、合理的施工方案與施工工藝是技術系統的重要內容。
1.2 社會系統。施工項目是由人來操作的，故必然產生人與人之間的聯系，即為社會系統。項目管理，人是第一要素。工程施工項目的第一責任人項目經理除必須具備較高的政治素質、具有較全面的施工技術知識、具有較高的組織領導工作能力。
1.3 經濟系統。經濟系統是項目管理施工系統的關鍵分系統，是“目標分系統”之一。
2建筑施工中項目管理的內容和特點
建筑施工中項目管理的內容是研究如何以高效益地實現項目目標為目的，以項目經理負責制為基礎，對項目按照其內在邏輯規律進行有效地計劃、組織、協調和控制，以適應內部及外部環境并組織高效益的施工，使生產要素優化組合、合理配置，保證施工生產的均衡性，利用現代化的管理技術和手段，以實現項目目標和使企業獲得良好的綜合效益。
建筑施工中項目的生產要素有勞動力、材料、機械設備、技術和資金，這些要素具有集合性、相關性、目的性和環境適應性，是一種相互結合的立體多維的關系，這就說明項目是具有系統性的施工，施工項目管理是具有系統管理的特點的。加強施工項目管理，必須對施工項目的生產要素詳細分析，認真研究并強化其管理。對施工項目生產要素進行管理主要體現在四方面：
2.1 對生產要素進行優化配置，即適時、適量、比例適當、位置適宜地配備或投入生產要素以滿足施工需要；
2.2 對生產要素進行優化組合，即對投入施工項目的生產要素在施工中適當搭配以協調地發揮作用；
2.3 對生產要素進行動態管理。動態管理是優化配置和優化組合的手段與保證，動態管理的基本內容就是按照項目的內在規律，有效地計劃、組織、協調、控制各生產要素，使之在項目中合理流動，在動態中尋求平衡；
2.4 合理地、高效地利用資源，從而實現提高項目管理綜合效益，促進整體優化的目的。
3項目成本控制原則
施工項目成本控制原則是企業成本管理的基礎和核心，施工項目經理部在對項目施工過程進行成本控制時，必須遵循以下基本原則。
3.1 成本最低化原則。
施工項目成本控制的根本目的，在于通過成本管理的各種手段，促進不斷降低施工項目成本，以達到可能實現最低的目標成本的要求。在實行成本最低化原則時，應注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的能力，使可能性變為現實；另一方面要從實際出發，制定通過主觀努力可能達到合理的最低成本水平。
3.2 全面成本控制原則。
全面成本管理是全企業、全員和全過程的管理，亦稱“三全”管理。項目成本的全員控制有一個系統的實質性內容，包括各部門、各單位的責任網絡和班組經濟核算等等，應防止成本控制人人有責，人人不管。項目成本的全過程控制要求成本控制工作要隨著項目施工進展的各個階段連續進行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。
3.3 動態控制原則。
施工項目是一次性的，成本控制應強調項目的中間控制，即動態控制，因為施工準備階段的成本控制只是根據施工組織設計的具體內容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制作好準備；而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發生了糾差，也已來不及糾正。
3.4 目標管理原則。
目標管理的內容包括：目標的設定和分解，目標的責任到位和執行，檢查目標的執行結果，評價目標和修正目標，形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環，即PDCA循環。
3.5 責、權、利相結合的原則。
在項目施工過程中，項目經理部各部門、各班組在肩負成本控制責任的同時，享有成本控制的權力，同時項目經理要對各部門、各班組在成本控制中的業績進行定期的檢查和考評，實行有獎有罰。只有真正做好責、權、利相結合的成本控制，才能收到預期的效果。
4建筑施工中項目成本控制方法
降低施工項目成本的途徑，應該是既開源又節流，或者說既增收又節支。只開源不節流，或者只節流不開源，都不可能達到降低成本的目的，至少是不會有理想的降低成本效果。控制項目成本的措施歸納起來有三大方面：組織措施、技術措施、經濟措施。
4.1 組織措施
項目經理是項目成本管理的第一責任人，全面組織項目部的成本管理工作，應及時掌握和分析盈虧狀況，并迅速采取有效措施；工程技術部是整個工程項目施工技術和進度的負責部門，應在保證質量、按期完成任務的前提下盡可能采取先進技術，以降低工程成本；經營部主管合同實施和合同管理工作，負責工程進度款的申報和催款工作，處理施工賠償問題，經濟部應注重加強合同預算管理，增創工程預算收入。
4.2 技術措施
4.2.1 制訂先進的、經濟合理的施工方案，以達到縮短工期、提高質量、降低成本的目的。施工方案包括四大內容：施工方法的確定、施工機具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。正確選擇施工方案是降低成本的關鍵所在。
4.2.2 在施工過程中努力尋求各種降低消耗提高工效的新工藝、新技術、新材料等降低成本的技術措施。
4.2.3 嚴把質量關杜絕返工現象，縮短驗收時間，節省費用開支。
4.3 經濟措施
4.3.1 材料費的控制
材料采購成本占居項目總成本的大頭，是成本管理的重點。企業應做好以下幾方面工作：第一，采用科學的決策分析方法，合理決定經濟訂貨量、采購項目、供應單位與采購時間等。第二，成立采購中心，推行集中采購制度。建立原材料、輔料、低值易耗品等的統一采購平臺，實現價格、供應商等資源共享。對于不能統一供應的材料，也要通過招標機制進行采購。第三，建立采購責任制，嚴格材料驗收工作。強化采購人員的責任意識，建立相應的獎罰制度，嚴防采購不合格材料。第四，編制合格供應商名錄，并進行動態管理，淘汰不合格供應商。
4.3.2 人工費的控制
項目經理部要通過招標方式，選擇技術優良、價格公道的施工隊，將人工費的目標成本以勞務分包方式分解給施工隊。在不影響施工進度的情況下，施工隊的選擇越少越好，這有利于降低管理難度、實現人工費控制目標。人工費的控制關鍵要從兩個方面入手：一是對人工單價在整個施工期間做出切合實際的合理預測。二是人工用量的控制，要依據項目的各分部分項工程，制定合理的人工用量定額。
4.3.3 機械費的控制
應利用現有機械設備進行合理調度，力求提高主要機械的利用率。在設備選型配套中，需要一機多用，以減少設備維修人員數量和設備零星配件費用。還應權衡設備購置及租用成本，根據施工項目遠近確定購置或租賃安排。在公司內部建立租賃市場，合理調配余缺，爭取公司內部資源的充分利用。對于公司內部租賃市場不能解決的需求，通過招標選擇外部資源。
綜上分析，施工項目管理與項目成本控制是相輔相成的，只有加強施工項目管理，才能控制項目成本；也只有達到項目成本控制的目的，加強施工項目管理才有意義。施工項目成本控制體現了施工項目管理的本質特征，并代表著施工項目管理的核心內容。施工項目成本控制是施工項目管理績效評價的客觀、公正的標尺
參考文獻
[1]GB/T50326-2006.《建筑工程項目管理規范》
摘要采購付款業務是企業經營過程中重要的環節之一，隨著轉制企業的快速發展，其采購業務量劇增、管理模式和管理要求也發生了翻天覆地的變化。本文希望通過對該項業務的風險進行梳理并制定相應的控制措施，以對識別出的風險加以有效控制。
關鍵詞采購付款循環內部控制風險識別控制措施科研轉制
1999年國家經貿委管理的10個國家局所屬242家科研機構經國務院批準實施改革方案，其中，131家進入企業；40家變為科技企業，實行屬地化管理。經過11年的轉制經歷，大部分科研轉制企業“產業化收入明顯增長、創新能力穩步提高、對行業的技術輻射帶動突出”①。伴隨著轉制成果的顯現，科研轉制企業在經營內容、經營范圍、經營規模等方面都發生了重大的變化。轉制后科研成果轉化的職能越來越成為重中之重，小批量試制、中試、產品生產、組建公司甚至公司上市在11年后的轉制企業中成為經營的常態。面對經營管理中的風險，科研轉制企業急需對其各項業務進行風險梳理并制定出相應的應對措施和方案。
采購付款業務是轉制企業的傳統業務，但是隨著轉制企業的快速發展，其業務量劇增、管理模式和管理要求發生了翻天覆地的變化。采購業務的價格風險、供貨風險、庫存占用風險、貨款支付風險等內部控制風險也隨之而來。因此需要對轉制企業采購付款業務的特點及流程進行詳細的分析，進而識別面臨的各項風險并加以有效控制。
一、科研轉制企業在采購付款業務中存在的問題
即便經歷了11年企業化的改革，科研轉制企業在業務類型和經營上還是存在著不同于通常企業的特點。例如，研發工作仍然在經營中占有不可忽視的比例；對于技術成果及工藝等的保密要求相對更高；企業化經營時間較短，業務流程未得到充分的改造等。因此，科研轉制企業在采購付款業務內部控制中尚有不足需要改進：
（一）采購權相對分散
由于科研采購、小批量試制采購的大量存在，科研轉制企業的原輔材料采購并不能如通常企業那樣確定相對準確的采購批量和頻率。同時由于長達數十年的科研事業單位分散采購的管理傳統，科研轉制企業在研發過程、小批量試制過程，甚至中試過程中采購權往往比較分散。物資需求部門往往根據生產和實驗進度不定期進行采購業務。
（二）崗位職責設置不盡合理
科研轉制企業的采購付款業務中一人多崗、缺少牽制的現象還時有發生。科研轉制企業往往是行業內高端產品的孵化器，其試制和生產的產品品種繁雜，規模卻相對較小。因此其在崗位設置上也相對簡化，有時難免出現一人多崗的現象。
（三）信息溝通不暢，缺少先進管理工具的引入
按照崗位制衡的原則，合同審批、執行、庫存管理、付款審核等各個環節應該由不相容的崗位或部門負責。但是科研轉制企業往往缺少先進管理工具的引入，如ERP等。往往合同進度信息全部掌握在一兩個采購人員手中，而缺少監督和檢查，這種信息溝通的不及時和不準確現象容易帶來貨款支付和貨物管理上的風險。
（四）保密要求增加采購付款業務的工作難度
對于需要進行商業或技術保密的工藝和產品，其在采購
業務中尤其存在采購權分散、崗位制衡缺失等現象。有些的項目需要從采購的種類、規格、數量、價格等多方面進行信息保密，這極大地制約了采購業務內部控制的實現。
二、采購付款業務的內部控制風險分析及應對措施
根據COSO內部控制理論，內部控制可以分為控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監控五個要素。利用這五要素對采購付款流程進行逐步梳理，可以幫助我們全面識別和有效控制相應的風險。2008年財政部等五部委也以COSO五要素為基礎制定并頒布了《企業內部控制管理規范》和《企業內部控制配套指引》，成為我國企業內部控制工作普遍適用的管理規定。
為了詳細識別和有效控制采購付款循環的風險，按照《企業內部控制管理規范》和《企業內部控制配套指引》的要求，下表首先對科研轉制企業采購付款流程的風險進行了詳細分析，并在此基礎上制定出相應的控制措施（見表1）。
三、加強科研轉制企業采購付款業務內部控制的建議
經過上述分析，可以發現科研轉制企業采購付款循環的內部控制從申購環節開始就需要進行有效地控制。控制的措施必須包括不相容職務的分離、信息的及時有效溝通、預算管理的應用、權限控制等基本內容。同時，針對科研轉制企業業務發展比較迅速但總體規模較小、內部控制基礎相對薄弱的現實情況，建議重點從以下幾個方面逐步改善科研轉制企業采購付款業務的內部控制工作，降低采購風險。
（一）充分利用先進的信息化管理工具
全面開發和使用適用于本企業的的信息化管理工具，例如用友、金蝶等財務軟件開發的存貨管理模塊。由于科研轉制企業目前總體規模較小可以暫時應用各財務軟件公司開發的相應模塊，這樣不僅可以節省開發成本同時可以簡便的實現與財務軟件的對接。在利用信息化工具時應注意對信息進行處理，避免出現泄密事故。
（二）定期梳理并嚴格執行崗位職責
內部控制必須輔以完善的崗位體系建設，才能實現對風險的有效控制。因此建議科研轉制企業完善并定期梳理崗位職責體系，確保崗位體系的有效執行。再先進完善的管理工具都不能替代完善的管理，例如，一份游離在信息化工具之外的采購合同給企業帶來的風險可想而知。因此，必須通過對崗位職責的執行進行監督管理，以達到加強對業務的控制的目的。
（三）建立起有效的內部控制監督檢查體系
與企業大量全面的規章制度相比，對制度的有效執行更加至關重要。為了達到對企業風險的有效控制，必須建立起全面的內部控制體系。相對而言科研轉制企業大多有著數十年的歷史，甚至有相當部分的院所建立于建國之初，因此其在制度建設方面有比較好的基礎。內部控制的重點應該放在制度的更新和系統化工作上，并重點加強對內部控制活動的監督與檢查。
注釋:
①引自(2010年12月22日第2 版)文章:
參考文獻：
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