時間：2023-07-21 09:15:01
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發表網為您精選了8篇新產品開發戰略，愿這些內容能夠啟迪您的思維，激發您的創作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
新產品的決策是總體經營戰略和市場營銷決策的重要組成部分。新產品開發是企業生存和發展的重要支柱，它對企業將來的經營狀況和前景有重大的影響。開發新產品最根本的意義在于能夠有效地促進企業的成長，經營得好的企業大多數都有能向市場推出更多新產品的能力。新產品開發是對競爭環境變化的反應，可以維護企業的競爭地位，促進其它產品的銷售。同時開發新產品能夠激發企業管理人員和技術人員的革新精神和創造力，為新技術、新材料和新工藝的應用提供了途徑，充分利用企業現有產能。
新產品開發對企業來說有重要的意義，但企業在新產品開發中卻面臨著諸多問題。為提升企業新產品開發能力，企業需要建立單個產品開發和企業級產品開發兩層系統，并為新產品開發設立具體的績效體系來驅動新產品的全面管理，建立全企業的新產品開發能力。
一、 新產品管理的面臨困境
新產品開發是一個系統工程，涉及的部門多，工作難度大。企業在進行新產品管理中，遇到了各種困境，這主要體現在以下幾個方面：
1. 新產品開發缺乏正確的指導思想和決策
? 缺乏正確的新產品開發的指導思想，新產品開發是企業的大事，但企業沒有一個新產品管理的思路，想到什么、看到什么就去開發，沒有開發的指導方針；
? 新產品開發的決策缺少規范的程序，所有的新產品無論是開發前，還是在開發過程中，沒有一個符合要求的書面程序，決策缺少相應的信息，更多是經驗出發；
2. 組織機構和體制不能滿足新產品開發的需要
? 企業內部職能劃分不清，新產品開發的年度計劃經常是研發部門制定，而生產部門同時也會制定新產品開發的生產技術準備計劃，市場部門則自己制定新產品上市計劃，缺少統一的協調組織；
? 新產品開發的責任人不明確，很多企業雖然指定了新產品開發的責任人，但不明確什么責任人的應該具備什么任職能力，其工作職責是什么，缺乏明確的權力等等；
? 新產品開發無法進行考核，未明確出階段目標及實施的責任部門，同時缺少合理的、能調動積極性的激勵政策，事前未制定相應的獎罰方法，即使事后的獎勵，也起不到相應的作用。
3. 新產品開發缺少穩定的可持續改進的流程體系
? 新產品開發的術語沒有統一，各個部門有不同的講法，但都以為別人和他的理解是一樣的，這種混亂導致了大量沒有附加價值的溝通活動；
? 缺少一種可重復利用的流程，每次新產品開發都重新運用新的方法，所遵循的步驟都不一樣，沒有人利用己經開發出來的好方法；
? 沒有一種可指導開發過程的一體化的準確計劃，一個職能部門作的計劃并不一定和其它部門的工作銜接在一起，進度表經常是相當不準確。
4. 新產品開發沒有可量化的指標來衡量
大部分企業在分析新產品開發面臨的各種問題后，或進行新研發部門改革、或進行新產品上市階段的培訓，但都沒有把新產品開發提升到企業戰略管理層面上來，沒有進行全面的梳理，無法真正達到新產品開發對企業的要求。
企業的新產品開發只有從跨越單個新產品開發管理和企業級新產品管理這兩個階段，才能夠真正成為企業發展的利器。
二、 基于新產品流程體系的單個新產品開發管理階段
產品優勢的唯一可持續源泉是優越的產品開發過程。面對新產品開發的三個方面的主要問題：開發中沒有決策、組織體系不健全和缺少穩定可改進的流程，一個優越新產品開發過程管理，可采用四個關鍵要素來支撐，這包括兩個負責開發的組織和兩個工作方式的標準化。
? 產品審批委員會：負責新產品開發中的發起新產品開發、監控新產品開發過程等相關決策，以健全新產品開發中的決策管理組織；
? 核心小組：負責新產品開發中的項目管理，解決新產品開發過程多個部門間的溝通、協調和決策問題，以健全新產品開發過程中的協調溝通組織；
? 階段評審：把新產品開發劃分成幾個階段，通過在開發過程中各個階段進行評審，保證新產品開發方向性正確，以便分配合理的資源，形成新產品開發過程中的決策管理；
? 結構化活動：開發活動是新產品開發的實質性工作，結構化的開發過程明確了應做什么開發工作，相應的先后次序，其間的關聯性，以及開發項目的標準術語，以建立可持續穩定的新產品開發流程體系。
AMT曾為某保健品公司建立新產品上市的端到端流程，使產品按計劃上市，減少因上市延期所造成的損失。在改進方案實施前，該產品2005-2006年在印度地區的銷售為：每月銷售量為3000臺，每臺售價為700美元，如果上市延期一個月，則將給該公司帶來直接損失：3000臺X700美元＝2，100，000美元。咨詢項目組通過新產品上市全過程的評審控制機制，令該公司一年可避免因產品滯銷造成的收入損失約：3000臺X700美元X12月=25200000美元＝1.6億人民幣。當然，這同時也保障了未來市場和客戶信任度。因此，評審控制機制保證新產品上市的成功率，是減少由于上市失敗或提前退市所造成損失的有效武器。
單個新產品開發的成功有力地支撐了企業短期的產品戰略，是公司業務增長的保證。當公司建立了單產品級的新產品開發能力時，下一步工作是完善公司級的新產品開發管理。
三、 基于需求管理和市場管理的公司級新產品開發管理階段
當企業建立起新產品開發的四個主要要素后，已經為新產品開發打下良好基礎了，可以掌控單個新產品開發。但是一個企業如何滿足每年或每個季度多個新產品的需求呢？多個新產品的需求如何貼近企業的產品戰略呢？
新產品管理中比較成熟的方法是采用IPD（Integrated Product Development：集成產品開發），其核心是在基于單個新產品開發的四個要素基礎上，提出如何來管理整個公司的新產品需求管理和滿足公司的產品管理。這幾個要素組合在一起，完成公司級新產品開發管理：
需求管理通過收集、分析、分發、實現和驗證五個子流程管理需求，保證開發滿足客戶需要的產品。
需求管理包括了一系列方法和需求管理的具體流程，需求管理的運用依賴于IT工具和管理體系，一共分為五個階段。首先是需求的收集。其次是分析子流程，包括需求分析的要素和分析管理，然后是需求的分發，包括三種：針對現有單產品需求、長期需求和跨產品線需求。然后是產品開發過程中的需求驗證和確認。
市場管理流程的主要目的是輸出業務單元內3-5年的市場策略和業務計劃。它是一種系統化的方法，將廣闊的機會轉換為一系列以市場為重點的策略和計劃，這些策略和計劃將產生最佳的業務結果?；玖鞒贪私馐袌龊瓦M行市場細分、組合分析、制定業務策略和計劃、跨業務單位調整并優化業務計劃、管理業務計劃并評估執行情況。
市場管理流程是一個重要的業務核心流程。它運用嚴格、規范的方法對市場走勢及業務要求及需求進行分析，創建合理的市場細分規則，對要投資和取得領先地位的細分市場進行選擇和優先級排序，從而制定可執行的業務計劃。
四、 以有效的績效驅動公司級產品管理與單產品管理
新產品開發指標以產品最終的市場表現衡量，新產品富有成效的表現，就是達成和超越該產品原有的市場期望。成功，是以最終的市場表現衡量，公司級指標衡量所有新產品的成功，產品級指標衡量單個新產品的成功。
公司級產品指標綜合考慮新產品銷售貢獻率、上市數量、新產品利潤貢獻率等公司整體指標，而對于產品級的指標則具體考慮銷售額、開發周期、開發成本及質量等與本產品緊密相關的指標：
公司級指標通常由公司決策級對所有產品開發負責承擔，對所有新產品的最終的市場表現負責，而產品級指標則由具體的產品開發團隊這個執行級對單個產品開發負責承擔，對單個的新產品的市場表現負責，同時還負責開發進度、開發成本和產品的質量。
【關鍵詞】 新產品開發； 整合； VE； QFD； 成本企劃； ABC
經過許多學者和企業經營實務者的不斷探索，新產品開發中出現了許多不同的成本管理方法。比如，在中長期經營計劃中，設定新產品的目標利潤、價值工程（Value Engineering，VE）的活用、產品企劃階段開始的并行工程等等。近來，為了某個經營目的而將這些方法整合起來綜合運用顯得越發重要和普及了。但是，對于這種整合還有幾個需要探討的課題。
第一，到目前為止，新產品開發基本指的是更新樣式而已，那么以此為對象的片面的成本企劃能有效地得到實施嗎？第二，以VE為中心的成本降低活動在企業得到了有效運用，今后新產品開發中的成本管理方法仍然將是以VE為中心，并持續發展下去嗎？第三，成本企劃是以直接費用為對象的成本管理方法，那么，是否有必要把間接成本也列為其管理對象呢？
本文就以新產品開發中的成本管理方法的整合為中心展開討論，首先論述整合的必要性，而后對作為成本管理方法對象的新產品種類加以整理，最后討論新產品開發中成本管理方法的整合。本文討論的整合問題有4個：新產品開發的戰略環境與新產品開發的整合；有助于新產品開發的各種管理工程（Management Engineering）方法的整合；與新產品開發的成本相關聯的成本管理方法的整合，即成本企劃與ABC的整合；新產品開發相關組織間的整合，即企業內技術的整合及與外部供應商的整合。
一、新產品開發的種類和成本管理方法的整合
（一）整合的必要性
什么是整合？整合就是將不特定多數的東西綜合在一起。本文的整合并不包含這個綜合的意思，也并不是將幾個東西結合在一起，形成一個新的東西，它是指如果將它們匯集在一起共同實施，那么就會比單獨實施能獲得更多的功效。當然，這也是整合的目的。
根據這一定義，本文所研究的新產品開發中的整合就是將新產品開發與經營目的進行整合的同時，將新產品開發與戰略環境、管理工程方法、成本、關聯組織進行整合，以圖能更有效地發揮作用，從而最終達到經營目的。正如櫻井通晴（1995）所指出的那樣，為了達到經營目的，成本管理方法的整合就必須在考慮整合有效性的基礎上，將成本管理方法與經營目的進行整合。這里的有效性不僅考慮了效率，而且還考慮在可以改善效率或擴大規模的經濟環境下，尋求通過規模經濟的效果提高效率，通過多品種化來擴大利益范圍。如今，企業的經營環境競爭激烈，已經很難尋求新的發展空間。所以不僅需要尋求效率，還有必要尋求量的提高。而這個量包含有員工生活品質的提高、社會責任的履行和顧客價值的實現等要素。
如果將有效性經營視為經營目的的話，企業就應該致力于提高企業經營的有效性。因此，新產品開發也應該重視企業經營有效性的經營目的。即，新產品的開發，不僅要追求盈利的提高，還要追求企業經營有效性的改善。根據這一觀點，本文探尋以新產品開發為焦點的成本管理方法的整合。
（二）新產品的種類和成本管理方法
什么樣的成本管理方法適用于新產品開發呢？本文按照Freeman（1994）的觀點，將新產品分為創意型產品、改良型產品、革新型產品。
1.創意型產品
所謂創意型產品就是指如同索尼開發的隨身聽那樣，世上從沒有過的、創新性的獨創產品。它是由技術人員的創新性所開發的產品，而不是根據顧客的需求所開發的產品。對于這種類型產品的開發，并不一定需要開發新的技術，它只使用現有技術就足夠了?；蛘呤钦f，與其降低制造成本，還不如創造出創意型新產品會更好些。所以，如果一味地追求成本的降低，有可能會抑制技術人員主觀創造性的發揮。但它也并不是不對創意型產品進行管理，而只是說，目前為止實施的成本企劃已不適用于創意型產品；反而對于創意型產品的開發來說，提供資金、設置開發機構、創造開發新產品的氛圍顯得更為重要。
2.改良型產品
改良型產品就是改善產品的原有樣式。目前新產品的開發實質上很多只是對產品的改良而已，應該是屬于改良型產品，也就是說他們僅僅只是在原有產品的基礎上追加某個機能或改善某個性能而已。正如應該追加某個機能或改善某個性能那樣，對于現存產品或競爭產品都應該有必須努力改善的明確目標。當努力想實現目標的時候，在考慮性能的前提下盡力降低成本是很有效的成本管理方法。此時，就必須設定綜合考慮了目標利益和技術可行性的目標成本，就有必要實施為了達成這一目標成本所必需的成本降低活動。因此，改良型產品是利潤的創造活動和成本降低活動的有效整合。但是，正如日本學者加登（1993）所指出的那樣，如果過分地追求成本降低的活動，有可能會導致技術和供應商等方面出現問題。
3.革新型產品
革新型產品就是像我國的比亞迪汽車公司開發出的新能源電池汽車那樣的革新型的產品。很明顯，它能夠適應和滿足高油價的現實消費環境下顧客的需求?，F代企業所追求的新產品必須是技術人員設計和企劃的理想化的、在滿足顧客需求的基礎上還具有高附加價值的特征，同時也可以給供應商帶來更多盈利的新產品。這種產品才可以稱為革新型產品。所以，對于革新型產品的開發，必須了解目前為止預想不到的潛在的顧客需求和掌握新技術。為此，必須重視對顧客潛在需求的把握，而且為了滿足這一需求，重視在中長期經營計劃中對基礎技術研究開發的投資。同時，要將追求質量和盈利的同時降低成本的目的和與其對應的成本管理方法進行整合，尋求成本和品質的整合。
二、新產品開發中成本管理方法的整合
一般企業雖然對新產品開發立項時進行必要的技術分析和經濟分析，但沒有對產品全生命周期進行動態價值評估。就產品的生命過程而言，要經歷一個開發、引進、成長、成熟、衰退等階段。在產品生命周期的不同階段進行動態分析，可以相應采取適當的技術、銷售、制造等策略，實現產品價值最大化。一些企業雖然項目管理本身比較完善，但由于外部不確定因素不斷變化，常常出現項目成本控制不住、周期拖長、項目范圍隨意變更等問題，導致項目最終結果與預設目標嚴重脫節等問題。對新產品開發項目進行動態的投資收益分析，可以揭示在產品生命周期的不同階段的核心價值，考量企業本身的資源和新產品開發風險之間的關系。同時，把投資評價結果關聯到對高層決策管理人員考核上，從新產品立項一直到產品退出市場進行客觀連續的經濟性評價，建立從頭至尾的新產品開發激勵約束機制，嚴控方向性風險。筆者所在企業在新產品開發考核上采用“442”模式，即按照新品開發的難易程度，確定不同產品的考核時間(從立項起3年)，以及不同的獎勵比例(新產品超額利潤的30%～50%)，按照“442”的比例，即上述獎勵額度中，設計及工藝技術人員占40%；市場人員占40%；其他相關人員占20%。該考核方法覆蓋新產品整個生命周期，實行新產品開發項目終身負責制。
2建立高效的新產品開發組織機制
新產品開發戰略從屬于公司發展戰略。企業領導層應首先明確企業的重點經營方針、經營領域和發展方向等公司戰略。在此基礎上，制定與總體戰略相符合的新產品開發戰略，明確新產品開發方向、范圍和目標，通過組織機制為紐帶將新產品開發人員組成責權利統一的項目管理團隊，根據需要設立靈活的新產品開發組織——項目管理委員會和新產品開發項目組兩級組織。項目管理委員會作為公司項目管理的最高領導和管理機構，主要職責是公司重大項目建議和立項評審；確定重大項目負責人；監督項目進展情況；審批項目實施中超出計劃的各種資源需求；審批重大項目計劃調整及其關閉申請；確定項目獎懲意見；負責協調研發、工藝、生產、供應、市場、財務以及人力資源等職能部門的合作與配合，明確各環節風險責任。新產品開發項目組的主要職責是編寫項目策劃書；提出并確定項目組成員；組織項目實施，按要求上報項目進展情況；審批項目計劃內費用支出；提出項目變更申請或超出項目計劃的資源需求；項目小組成員的績效考核；提出項目驗收申請；項目應用情況的跟蹤和應用總結的編寫；項目關閉申請的提出等。項目負責人在項目實施過程中具有項目運營的管理權。這種兩級新產品開發組織機制，突破了從以往新產品開發項目交給項目負責人或由職能部門承擔的局限性，避免了項目組由于忙于管理其本職工作，對客戶需求、技術工藝與其他資源配置部門的協調難以勝任，需要配置的人財物資源得不到落實等導致新產品開發失敗的因素。
3建立新產品開發流程機制，系統化管理新產品開發活動全過程
合理地運用項目PROJECT管理工具和全生命周期管理方法，從新產品項目立項、開發、工藝試驗、研究性試驗、性能測試、型式試驗、批量生產到銷售，建立一套嚴格的新產品流程決策程序、系統科學的評價標準和周詳的項目計劃。項目實施過程中產生的研發費用由項目負責人審核后由財務部門進行專戶記賬列支匯總，原則上不得突破預算；項目負責人定期提交階段成果報告，項目管理委員會按季度評估，并對項目實施中的有關請求進行審議評價。這種全方位的細致的分析與評價，在新產品開發過程的不同階段多次反復進行，由傳統一次性決策轉變為多階段追蹤決策，最大限度地降低新產品開發風險。
4建立技術與市場雙向適應的市場開發機制，化解市場風險
新產品開發最大的風險在于營銷組織和規劃的不力，導致技術與市場脫節。用戶的潛在需求創造產品技術開發機會，產品技術的發展也會主動引導消費者需求，市場和技術的雙向適應性是保證新產品開發成功的關鍵因素，新產品研發周期與客戶需求開發周期的結合點必須重合。否則新產品開發出來對接不了市場需求，或競爭對手通過仿制快速與市場接軌而給對手“做菜”。市場前期策劃與市場推廣應超前于新產品實體開發，并且應與品牌定位相結合；市場定位后對潛在客戶推廣工作應與新產品實體研發進度同步實施；在新產品開發項目的投資估算中必須有市場開發費用預算，市場開發人員必須是新產品開發項目組成員。
5建立聯合研發與知識產權保護機制
由于缺乏相應的投資收益體制支持，企業新產品開發體制主要是各自為戰。實踐證明，企業內部采用并行工程并和外部合作研發，可以極大加快新產品項目開發進度和快速進入市場。建立聯合研發與知識產權保護機制，以法律形式規范合作各方的權利義務。在聯合研發協議中，明確原有相關知識產權歸屬，明確研發本身產生知識產權歸屬、許可權限；同時在新產品開發過程中，要及時收集整理各種原始資料(包括各種經濟成本數據、制度資料、流程規范、技術參數、試驗數據、技術方案、工藝要求、圖表、音像制品等)，資料內容必須真實可靠，保存完整；新產品研發人員與本企業簽訂保密協議，防范技術成果流失。
6利用信息技術建立研發項目與標準化制造結合機制，拓展產品服務價值
借用CAD、CAPP、ERP和CAE等信息化技術手段，在研發階段，從物料選擇到零件選用盡可能借用現有標準物料零件清單，采用通用加工工藝，提高產品標準化率，減少在制品種占用和提高規?；圃焖?；產品設計采用模塊化設計思路，盡可能借用已有標準設計模塊功能，在電腦上實現產品模擬裝配、機械及電氣特性動態分析，快速完成設計優化。利用智能單元、在線檢測、物聯網等信息技術拓展產品價值實現方式，從客戶角度出發，在傳統產品上加入服務要素，建立服務性制造創新機制，為市場提供客戶需求的整體解決方案，包括實物產品和以實物產品為載體而搭載的各種技術和資源、服務等為客戶需求創新推出的整體解決方案，滿足客戶經營全過程及產品全生命周期的需求，企業也從單一產品制造轉變為向客戶提品全生命周期服務和關注客戶經營全過程，創新開發服務產品，創造新的服務價值。
7結語
當然，我們不能把新產品的失敗統統歸咎為“小企業病”。但是由于中小企業普遍存在的隨意決策、缺少科學論證盲目上馬等典型的“小企業病”病癥，而導致的新產品的上市失敗的案例，大量地存在著。
2003年，一家以生產低值醫用耗材為主的老板J偶然結識了某省級醫療研究所工作人員Z，兩人在交談中Z向J推薦一種新產品項目—醫用傷口粘合劑。當時醫用傷口粘合劑還屬于新產品，科技含量較高，于是J在Z的鼓吹和慫恿下，一拍腦袋產品匆匆上馬，最后落了個一支成品也沒有銷售出去的結果。這個項目的失敗，公司內部最后總結，是因為J忽視公司的技術力量、生產經驗、銷售渠道等資源情況的實際，一味聽信他人鼓動，沒有調查市場，隨意決策所造成的。這個教訓無疑是非常慘痛的。
中小企業的新產品失敗主要存在以下幾方面的問題：
1.過于迷信高科技或外部機構。有些文化層次不高，現有產品又屬勞動密集型的中小企業老板，都非?？释嵘a品的科技含量。但因為自身的文化水平和判斷能力有限，往往過于迷信高科技，聽別人說起“高科技”字眼就沖動。這也就很容易被所謂的高科技機構“忽悠”。
2.忽略自身資源條件。有些企業上新產品，只看到了產品的市場前景，只看到了產品的“好”。而忽略自身的技術力量情況、資金實力、現有銷售人員結構、銷售渠道的可利用情況等關乎新產品上市成敗的關鍵問題。結果造成新產品開發的失敗。
3.新產品上市沒有系統的戰略規劃。有些企業雖然有新產品開發的技術能力，但新產品生產出來之后，市場定位模糊，渠道策略選擇錯誤，定價不準確，產品品牌傳播不利，忽略包裝水平。造成產品生產出來而不能走進市場，最后只得轉讓或放棄。
那么作為中小企業，怎么樣保證新產品上市的成功呢？筆者認為，中小企業上新產品必須比大企業更謹慎，充分論證，科學規劃。以下幾點建議給大家：
1.遵循新產品開發的科學流程。從產品原始概念的提出，到市場機會和可行性的調查與分析，到目標市場的選擇以及產品的市場定位戰略選擇，到實體產品的開發，到企業內部以及用戶的產品測試和驗收，到最后的營銷啟動計劃的制定，企業必須做到科學嚴謹，充分計劃，有力執行。
2.建立合理有效的開發組織。任何新產品的開發都離不開產銷研三方的配合。所以新產品開發組織的建立必須考慮各個部門人員的充分參與，組成的人員必須能做到知識和經驗的互補，各個參與人員有較強的責任心和組織協調能力，能各司其職勝任新產品開發階段格子的本職工作。而且組織內部必須做到有嚴格的考核和激勵機制。
關鍵詞：設計；設計管理；新產品開發流程；關口
隨著全球化發展、消費者多元化的需求，企業要不斷研發新產品才可以應對激烈的市場競爭，因此產品生命周期在逐年縮短。客戶對產品的要求越來越苛刻，對新產品渴望度越來越高，企業必須要有一種能持續研發根據市場需求的產品機制，產品開發流程是研發管理最不可忽視的。系統的產品開發流程必然是跨職能部門的，優秀的產品不會在企業中自然產生，它需要通過一系列有效的管理才可以完成。設計已經成為創造產品提升附加值的關鍵，加強設計與管理的結合是進一步提升新產品開發流程的有效途徑。
一、設計管理的含義及必要性
至今設計管理都未有統一的定義，原因是從設計和管理兩個不同背景學科考慮會有不同的涵義。目前被大多數學者認可的設計管理定義是指：“界定設計問題和目標，尋找合適的設計師，整合、協調或者溝通設計所需的資源，運用計劃、組織、監督及控制等管理手段，尋求最合適的解決方法，并通過對設計戰略、策略與設計活動的管理，在既定預算內及時有效的解決問題，實現預定目的”。在歐美和日本等發達國家，企業都有一套系統的方法管理設計，保證整個產品研發過程順利進行。設計管理對企業發展有以下必要性：（1）設計是否成功受多方因素影響，不僅是依靠設計師的個人能力，更需要科學的管理設計；（2）社會分工越來越精細，個人或獨立的部門根本無法承擔整個產品研發，需要相關技術和管理人員協調、溝通；（3）設計在企業中的地位有越來越重要，設計的過程和對象也越來越復雜，設計本身不僅需要被管理，而且其本身也是一種管理手段。
二、新產品開發流程分析
索馬斯•H•佩里認為：“流程是一種用來取代舊模式，指引公司保持恒久供貨的方法。他不是孤立的，也不是暫時的，更不是用來應付一陣子然后就拋棄的東西。2”新產品開發是企業繁榮昌盛的關鍵，產品創新之戰將是全球公司前所未有的，很多公司因為未能創新沒有使產品順應時代潮流而失去競爭力，甚至被競爭對手淘汰，一個成功的產品創新流程是新產品開發活動的一個重要的解決辦法。研發新產品開發流程重點在于加速產品創新速度。
（一）新產品開發是企業提高競爭力的關鍵
新產品開發雖然最具風險，但是也是企業最重要的戰略要求。開發新產品需要耗盡大量人力物力財力，可它的收益是巨大的。據統計，新產品收入平均超過公司總收入的1/3，這個數據還在逐漸遞升。甚至在一些富有活力的行業里新產品收入是企業的百分之百。這個數字表明不創新就可能面臨淘汰。另一方面，新產品投資回報客觀，成功的新產品投資回報率平均高達96.9%，平均投資回收期為2.49年。產品生命周期時間在縮短，因為成功的新產品不僅能保持并提高市場競爭力，更重要的是企業的創新能力可預測長期投資價值。新產品是企業發展的關鍵，它的背后有著必然的創新驅動因素。第一，成幾何數發展的科學技術為產品創新創造了客觀環境，很多幻想出來的概念如今都變成現實；第二，客戶的需求，由于消費者的需求不斷變化，企業必須快速做出應對來迎合他們；第三，產品生命周期（PLM）的縮短，PLM的時間已經縮短到原來的四分之一，如果不及時研發出新產品，將被競爭對手超越；第四，全球化的趨勢，全球化為企業創造更多的機會，因此加速新產品開發是企業戰略的核心內容。
（二）系統的新產品開發流程
很多企業的管理人員明顯感覺到，新產品推出的速度沒有原來快了，競爭對手比自己快了；客戶投訴多了，新產品的質量沒有原來穩定了；企業內部溝通越來越不順暢，如市場部抱怨研發部門并未完善產品的功能、質量等，研發部門抱怨市場部門提供的客戶需求不完整、不及時；產品開發還處于串行工程階段。解決以上問題最重要的需要有一套系統的產品開發流程。首先，要明確新產品開發流程的目標：（1）重視質量管理；（2）加快并行工程以此提高產品研發效率；（3）實施跨職能部門的方法。新產品開發流程本質上是一個監管并保證質量的流程，包括從概念到產品整個過程。與此同時，需要把可能遇到的風險考慮進去。實施并行工程平衡產品開發流程中質量和速度這個矛盾目標，各個階段和各部門同時工作，有問題及時溝通調整，即保證產品的質量又提高的研發速度，避免按先后順序來實施。傳統的串行流程如某一階段出現問題就必須重頭返工。并行工程要求產品開發流程必須是一個跨職能部門的。各職能部門不但有獨立的研發權利，更加有與其他部門溝通的義務。流程要以消費者為中心、以市場為導向。
三、新產品開發流程中的設計管理
（一）產品開發流程需要設計管理者
設計管理者按照管理者的作用可以分為市場管理者、財務管理者、設計項目管理者、人事管理者。市場管理者與設計市場有關，做出前期調研、分析消費者心理需求等，前期調研的重要性決定了市場管理者的重要作用。管理者對市場的正確調研評估避免了產品開發的重復性工作和減少返工的數量，從新產品中取得利潤自然更大。財務管理者負責設計項目資金的籌集、預算、成本核算、財務監控等環節。這部分管理人員保證了企業更加高效的實施設計項目，對團隊合作有很大的促進作用。設計項目管理者負責制定和控制設計活動、設計規劃、設計質量監控、設計施工及其他相關布局。由于消費者的需求越來越多元化，設計項目管理者在企業的地位越來越重要。管理者的決策能力和溝通能力可以及早發現失敗的項目，潛在的可能失敗的項目如果及早發現將為企業節約成本，縮短產品開發時間，提高企業競爭力。人事管理者負責對設計人力資源的管理，企業之間的競爭本質是人才競爭。產品開發流程中的每個關口都采用了跨職能部門的準則，優質的設計人才需具備跨職能部門團隊合作的能力，雖然不同的設計管理人員在產品開發中擔任不同的角色，但他們在新產品開發流程中存在共同的作用，改善團隊合作、減少返工和重復性工作、提高成功率、及早發現失敗的項目、保證新產品順利、縮短產品時間。
（二）設計管理在新產品開發流程中的職能管理
職能管理是指職責和效能管理，起到發現問題并解決問題的作用。職能管理的目的是為了保證企業持續、有效、健康的發展，為目標提供有力的保證，用科學的方法監管自身和企業行為。以市場需求為導向的流程管理將代替傳統的以供給導向的職能管理，且成為企業管理的核心。設計管理的基本職能包括計劃、組織、領導、控制。產品開發流程中各階段由一組預先計劃的、跨職能的、同時進行的活動所組成。新產品開發流程包括發現階段、確定范圍、確立并產生項目、開發、測試、等階段。發現構思階段需要管理者具有較強的戰略意識，計劃符合市場需求且具有技術可行性的方案。如果方案被采用將進入確定范圍階段，組織各部門進行調查和分析。下階段確立商業項目并定義成功的新產品。產品開發階段需要管理人員組織并領導各部門進行并行工程，控制產品質量且縮短研發時間。最后一個階段的產品，需要實施市場營銷部門的計劃和生產部門的計劃，控制一個完整的計劃順利進行。設計管理的職能管理不僅體現在新產品開發流程中的各階段，更重要的體現在每個階段前的一個關口，關口決定開發活動能否向流程的下一個階段推進，它具備重要的質量控制作用。關口既有管理人員的參與，又有相關技術支持和市場因素。
四、結語
新產品的成功是提高企業競爭力的前提，優化新產品開發流程和對每個階段關口的決策是提高成功率的保證。新產品開發流程是一個復雜、跨職能部門的過程，需要不同的人才對其重要環節作出指導。產品設計研發部門不僅貫穿整個產品開發流程，重要的是產品的創新能力是企業壯大的動力。設計管理的目的是確保組織機構有效支配設計資源，因此設計管理在新產品開發流程中起到了決定性的作用。
參考文獻：
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關鍵詞：新產品上市時間；市場份額；影響因素
新產品開發是企業應對市場變化、技術翻新、市場競爭所必需進行的企業活動，新產品的成敗關系著企業近期和長遠的績效和發展。企業根據自身、競爭對手以及產業的狀況，安排新產品研發計劃，實施新產品研發；新產品研發成功后，要對新產品上市的時機和時間進行選擇，并非新產品上市越早越好，更要全面考慮現有產品的存量，以及在市場上的銷售情況，還要考慮競爭對手的情況等等。
一、 新產品研發與上市時間
隨著產品生命周期的縮短，消費者個性化消費的凸顯，市場競爭的不斷加劇，企業應對市場的有效措施之一就是引入新產品。企業的新產品開發是需要時間和投入的，較多的時間、資金和人力的投入，可以獲得較高的產品質量以及較早的研發成功和促銷上市，但是，成本必然就會增加，對企業來說就會出現投入與產出的權衡問題，因此，企業面臨著最優上市時間的決策問題。要解決這個問題必須認識到產品質量、開發成本和開發時間是相互關聯的，企業的目標是以最小的成本，較高的產品質量，按計劃進入商品市場，從而給企業帶來最大的利潤。
1．追求先動優勢的企業會盡早上市新產品及先動的風險。競爭的加劇，新技術、新產品的不斷涌現，使企業當前的產品迅速過時，這就要求企業在保證產品質量的同時能夠加快開發速度，當一個企業越快的完成新產品的開發，就越有可能給他帶來先動優勢，也就越有可能在市場上超越競爭對手；較晚進入市場的企業不僅會失去一段時期的收入，還會因上市較晚獲得較少的市場份額，并給競爭對手留下機會。
成功快速的新產品開發可以使企業在市場上保持領先地位；快速的新產品開發可以使企業早期進入市場，帶來的優勢有兩個層面：戰略上的優勢和運作上的優勢。
從戰略上來說，早期的進入可以阻止競爭對手進入這個細分市場，給自己一個創造產業標準的機會，尤其是對于具有根本創新性的產品來說更加重要；早期的進入給企業一個初始壟斷的機會，可使企業起初就獲得更多的市場認可，建立企業的品牌，提高品牌忠誠度；早期的進入可以使企業能夠選擇最優的產品定位，獲得領先用戶的支持，選擇最有效的銷售渠道，這些優勢可以用來阻礙競爭者進入，保護企業的競爭地位，使企業獲得相應的超額利潤。
在企業運作方面，早期市場進入可使企業盡早地獲得規模經濟，獲得更多的累積經驗，獲得更多的技術和開發能力，盡早獲得較低的成本，優先于后進入的企業更多地吸引顧客和保持顧客。
2．長期新產品戰略要求企業持續地進行新產品研發和上市。對于企業的新產品開發戰略來說，只關注單期及單個項目已表現出越來越多的局限性，對于一些產品如商用飛機和石油冶煉產品等，都有較長的生命周期，盡管它們建立在現有的技術水平上，每一代可以相對孤立地進行計劃。還有一些食品如可樂、奶酪在開發時并沒有清晰地考慮序列產品，沒有考慮新產品和改進的產品，這時只考慮單期的產品計劃比較適合?？墒?，當基于一種根本性技術的產品通過產品技術的改進、加工技術的進步、更好的顧客理解而不斷更新換代時，進行多代產品計劃對企業更加適合。在很多產業中，開發多代產品是主導的模式，產品的核心技術是不斷進步的，如計算機、軟件打印機等產業，特別是Intel公司的CPU芯片，認真地實行多代產品計劃。
二、 影響新產品開發與上市時間的重要因素
1． 產品復雜性和創新性。新產品復雜性和創新性的不同對開發能力的要求也不同，創新產品的開發比變形產品的開發更加復雜。不同類型的產品有不同的產品特性，在開發和上市各階段應不同對待；對現有產品的變形是一種對現有市場和新市場進行滲透，可以保持顧客忠誠，獲得新的顧客，產品線的延伸成本和風險是很少的；創新產品比較有風險，而且，在開發過程中，經常需要企業不具有的技術和資源，迫使企業尋求外援，這種多方的協作就存在不確定性，對按時完成開發計劃是一種挑戰。
2． 跨職能的團隊。跨職能團隊可以把企業的研發、生產、銷售和其他職能中具有的技術結合在一起，通過團隊人員相互之間的交流合作，共同進行新產品開發。有很多研究，如文獻“1”、文獻“2”認為跨職能團隊讓營銷部門和生產部門很大程度上參與新產品的開發工作與決策制定，把新產品開發過程變得更加有機化；傳統上，一個部門完成新產品決策的一部分后，直接傳給下個部門，而利用跨職能團隊可以并行實行許多新產品開發活動。
跨職能團隊是新產品成功中最重要的因素之一，跨職能團隊可提高新產品開發的效率，最有效的減少新產品開發的時間。新產品的創新性越強，讓跨職能團隊參與對縮短開發周期起的作用就越大。跨職能團隊擔負著把顧客需求轉換成可制造的產品，可減少開發過程中的重復設計，減少開發時間，降低開發成本，提高新產品的成功率?？缏毮軋F隊克服了組織中官僚結構的弱點，打破了傳統的垂直授權、集中決策，很大程度上緩解了層級間的信息負載，使管理者有精力更好的做出高質量的決策。除組織內部的協調外，跨職能團隊也負責協調供應商在產品開發階段的參與活動，幫助雙方建立信任，使雙方有機會共同實施有利的戰略計劃。
3． 報酬機制。直接參與新產品開發的人員對新產品開發的成功起著關鍵的作用，企業必須制定合理的獎勵策略，使參與研發的每個人員都很清楚，對開發過程和結果有共同的預期；行業的差異使企業對報酬策略的選擇會有不同，對于技術快速發展和產品生命周期短的產業，報酬會相對高些；對產品開發人員的不同報酬制度，會對研發周期長短有不同影響，如果開發人員預期報酬是基于產品成功的基礎上，他們會花更多的時間謹慎的研究新產品；如果開發人員完成項目就會得到獎勵，他們就會加快研發速度，盡快地使產品沖進市場，而對產品的成功率關注的相對少一些。企業應該在開發速度、風險和回報之間進行權衡，制定符合自身的報酬機制。
4． 研發強度。研發強度常用研發費用占企業總銷售額的比例來度量，反映了企業投資新產品開發的相對趨勢，也反映了企業對研發的相對依賴；較高的研發強度可以使企業擁有較高的研發技術和能力，可加快研發的速度，減短研發周期。
5． 供應鏈管理。供應鏈管理可集成組織的各種目標，增加整個供應鏈的效率，供應鏈成員之間協調水平越高，顧客會更便宜、更迅速地獲得質量更好的產品，獲得理想的財務績效。當多個部門進行相互合作時，企業能夠更好地進行成本控制，企業資源可更加充分地利用，獲得更高的顧客滿意，增加顧客的忠誠度，提高企業收益。
6． 顧客參與。產品開發階段顧客較早地參與被認為是常見的成功因素之一，企業強烈的市場導向意識是顧客參與的原因，使新產品在開發時傾聽了顧客需求的聲音，減少重復設計和失敗的可能性。
7． 供應商參與。在全世界的制造商中，采購的成本占所有出售商品成本的50%。供應商可以幫助企業降低成本，縮短產品開發時間，提供可選擇的解決方案；供應商參與可保證更好的產品質量、及時的供貨、更低的成本，可更早地獲得產品原型，提高配件的標準化程度，保證產品設計和供應商加工質量的一致性。
8． 技術或配件外包。技術或配件外包是企業對外部資源的尋求與利用，可解決企業財政預算的不足和研發人員配備不全等問題?？赏獍邪l項目的一部分，也可外包整個項目；什么時候外包，把什么外包，企業需要進行收益成本的權衡；外包一些對企業來說不是專業的項目可提高企業的開發效率，降低成本；外包可能把新產品概念透漏給外人，如果外包管理得不好，缺乏交流和溝通，會產生不必要的矛盾和時間消耗，可能導致新產品上市比計劃晚，影響整個企業戰略。
9． 企業規模。規模較大的企業有更多的資源、更大的市場份額，是市場領導者，會更快地開發新產品，爭取首先上市，獲取更大的市場份額；規模大的企業有較大的產量，大范圍分布的銷售渠道，復雜的組織結構，因此，新產品研發的調查、分析與評估需要更長的時間，會導致新產品開發上市時間的延長。
10．企業經驗。經驗豐富的制造商會花更多的時間開發新產品，防止魯莽行事，確?？煽砍晒Γ３衷谏虉錾系钠放坪吐曌u；經驗少的企業會為了獲得市場份額和市場的認可，爭取較快地開發速度，就會存在潛在的風險；組織中較少的官僚體制是較快開發成功的重要原因。
三、 結束語
以上探討了企業進行新產品上市時間選擇時各種戰略上的原因和實際的影響因素。企業在追求先動優勢的同時應均衡考慮其它風險；企業在考慮長期持續開發計劃的同時，應對單個研發計劃的開發時間和上市機會給予足夠的重視；企業在制定合理研發時間的同時，應嚴格控制開發過程中的風險，保證新產品按時上市，為企業獲得最大的利潤；在新產品開發過程中，要盡量減少開發成本，提高團隊合作精神，使企業的新產品開發能力與時俱進地適應市場的變化。今后可將新產品上市時間與動態市場聯系起來，運用博弈論的理論進行深入地分析探討。
參考文獻：
1．Handfield，Robert B．，Gary L．Ragatz，Kenneth J．Petersen．Involving Suppliers in New Product Development．California Management Review，2004，46（2）：59-82．
新產品的概念與分類
新產品的概念
新產品有廣義和狹義之分。狹義的新產品指在世界范圍內向市場首次推出的，能以全新的技術和方式滿足人們的需要和欲望的產品。對于絕大部分營銷企業來說，創造這種意義的新產品是比較少見的。
廣義的新產品，往往是與老產品相對而言的。在不同的國家或不同地區，對新產品的定義，有不同描述。一般地說，凡是相對于老產品或原有產品而言，在結構、功能、性能、材質、技術基礎或原理、生產制造工藝方面等方面有顯著的或重大改進，并由某個或某群營銷者初次在市場上進行營銷的產品，都可稱為新產品。
新產品的分類
由于新產品的定義存在差異，因此新產品的分類也有不同，一般可將新產品分成以下幾類：
1.全新產品（世界新產品），這是指在世界范圍內首創的產品。
2.市場新產品，指在特定的市場范圍內，由企業首先推到一個特定市場上的新產品。
3.填補性新產品，指企業在原有的產品線中推出的新的品種或規格的產品。
4.改進性新產品，指企業在市場上首次推出，在性能、功能方面有重大或顯著改進的產品。
5.新市場產品，指進入新的細分市場營銷的產品。
6.仿制新產品，指在特定的市場范圍內，本企業首次生產和營銷的新產品。
7.低成本新產品，指采用了新的工藝、制造技術等，使產品的生產成本大幅度降低。
開發新產品的意義
對企業來說，開發新產品具有重要的意：首先，是企業獲得持續競爭力的源泉。由于產品與市場都具有生命周期，任何企業要想靠一成不變老產品在市場中生存和發展下去是不可能的。企業要適應市場環境變化的基本含義就是能夠不斷提供市場需要的新產品。
其次，開發新產品也是避免營銷風險的重要手段。新產品開發是具有高風險的事，但國外企業界卻具有這樣的認識，開發新產品失敗那怕是99次，只要成功一次就是百分之百的成功。企業既然不可能銷售一成不變的產品，那么回避新產品開發的風險和艱辛的企業就是在一點一點的將自己從市場消滅。相反，能不斷開發出新產品的企業，才是真正找到了被市場淘汰的方法。中國企業現在在世界全球化的競爭中，新產品開發是一個“軟肋”。
新產品開發的程序
新產品開發，需要經過8個步驟（程序），這8個步驟反應了新產品開發的規律，也是將這項風險較大的工作可能造成的損失減少到最低限度應予遵循的。
1.產生創意。新產品的開發的第一個步驟是創意，企業需要要通過多種來源或渠道對創意進行收集。主要的創意來源：①顧客。按照營銷觀念，顧客的需求和欲望是尋找新產品創意的邏輯起點，也是企業開發新產品最可靠的基礎。②科學家、工程師、設計人員和科研機構與大專院校。這些人員和機構長期進行科學技術研究工作，對于技術發展方向，產品的發展前景有極為豐富的專業知識與判斷能力。③營銷渠道成員。零售商、批發商、市場調查機構、咨詢機構這些營銷渠道成員，對市場熟悉，具備一定的專業知識和信息收集整理能力，是企業開發新產品創意又一重要來源。特別是他們對于顧客要求的了解，有時甚至比顧客自己還透徹。④競爭對手。競爭對手在技術上的突破，在新產品開發上已取得的成果，都可為本企業借鑒或對本企業的新產品開發有重要啟發。⑤企業職工。普通職工或高層管理人員在長期的營銷實踐中，會不斷產生出許多新產品開發設想和創意。⑥其它。如新聞機構和新聞材料、情報資料、社會性重大事件、甚至藝術作品中的虛構與想象（如某些科幻作品，曾啟迪了不少企業家的開發靈感）等。
2.創意篩選。因為在創意階段會收集到或產生大量創意，企業的資源有限并不是每種創意都可以進行開發的。因此需要對創意進行篩選。篩選的主要依據是：潛在市場規模；投資數量；開發新產品的原材料能否有效地解決；技術是否可行；經濟上是否具有合理；需要的時間。對以上評定篩選創意的條件，可以采用相應的定量化的評定技術，逐個對有開發價值的創意方案進行評價，從中篩選出可繼續進行可行性分析的創意。
3.概念發展與測試。通常創意經過了篩選后，需要將其發展成產品概念，因為產品創意僅僅是一種可能的產品設想，而產品概念是用有意義的消費者術語表達產品的創意，最后發展成產品印象，即消費者能得到的實際產品或潛在產品的特定形象。
4.營銷戰略發展。現在產品經理或者主持新產品開發的營銷負責人需要提出一個將這個產品引入市場的初步營銷戰略計劃。開始時，這個戰略計劃并不要求十分完善，它是在以后階段不斷加以完善的。但是制定這樣一個營銷戰略計劃，將成為以后開發和營銷這個產品的一個戰略綱要。營銷戰略計劃包括3個組成部分：一、描述目標市場的規模、結構和行為，此產品的市場定位和計劃的銷售量，預期的市場份額或占有率，開頭幾年的銷售量要求和預期的目標利潤。二、描述產品的計劃價格、分銷策略和第一年的營銷預算。三、描述預期的長期銷售量和利潤目標，以及不同生命周期的營銷組合戰略。
5.技術與商業分析。創意篩選與營銷戰略計劃擬定后，企業的最高決策者應該對一個新產品的銷售量、預期利潤和成本進行復核，以決定開發這個新產品是否能滿足企業的戰略目標和市場目標。如果是肯定的答案，產品概念才能進入到開發階段。在投入開發以前，需要對技術的可行性與經濟可行性進行分析（商業分析）。
所謂“技術可行性分析”，是指新產品的開發是很復雜并帶有極大風險的工作。其風險首先表現在技術難度上，只有技術上是可行的，或能夠利用已知的技術，才可能進行較為順利開發。技術可行性分析的主要方面有：a）技術先進程度分析。b）性能的分析。c）產品安全性分析。d）相關產品的情況。
所謂“商業分析”，對于產品管理負責人來說是更為主要的分析，因為技術分析一般是由企業研究或技術部門主持的。產品管理負責人是進行商業分析的主持人。開發設想或創意形成的產品概念，在技術上再先進，如果商業前途不佳，也是不能進行開發的。
商業分析的主要內容有：a）估計總銷售量。b）測算成本和利潤。c）開發的投資量。
6.產品開發。產品概念通過了可行性分析，將其移交給研究開發部門發展成實體產品。實體產品沒有出來之前，這個新產品還是一段文字描述一個圖樣或原始模型。產品開發是新產品開發投資的第一個高峰。這一步驟主要是將這些產品概念與創意轉化成技術上可行和商業上可行的一個實體產品（產品原型）。如果失敗，對于企業來講，將在這里損失一筆投資。但是，這步不成功，以后可能發生的更大的投資錯誤會得到避免。
關鍵詞：金融新產品：開發：營銷
隨著世界經濟一體化和全球化發展的明顯加快，尤其是金融市場的自由化和國際化程度的提高，國內以及國際金融領域的競爭越發激烈。在國際貨幣基金組織的倡導下，各國的金融開放和金融自由化進展迅速，比例已達到76％。目前所有工業化國家都實現資本項目下的貨幣自由兌換。2006年12月11日，我國按照WTO的要求對外開放自己的金融市場，中外金融機構將在同一起跑線上展開競爭，這對于我國來說是經濟開放的一個新起點，對于全世界來說更表明了建立在知識和信息基礎上的金融全球化的新經濟時代的到來。在這個大趨勢下開發金融新產品并進行有效的營銷成為了我國金融企業取得競爭優勢的必要因素。
一、我國金融新產品開發及存在的問題
(一)我國金融新產品開發現狀
1、銀行類新產品開發現狀。銀行類新產品以中間業務類新產品為主(見圖1)，其中資產負債類新產品僅占新產品開發總量的11％，而中間業務類新產品則占了89％。隨著新產品的大量開發，中間業務已從貨幣、信貸市場延伸到資本、外匯、黃金等新興市場，從商品流動服務延伸到資金流動服務和資本流動服務領域，產品種類的增加、市場的擴大以及電子化的發展使我國銀行類中間業務類產品初步形成了勞動密集、技術密集和知識密集型相結合的品種體系。與此同時，中間業務類新產品也給各大銀行帶來了巨大的收入，以工商銀行為例，2005年，該行境內機構實現中間業務收入138億元，比上年增長20％。
2、保險類金融新產品開發現狀。我國保險類新產品的開發數量一直呈上升趨勢，僅壽險行業在2004年以來新險種開發就達800多個。在新產品增多的基礎上我國保險類新產品的開發和營銷呈現出5大優勢，即由“市場同構”向“市場細分”轉變；由傳統渠道向新渠道拓展；由“列明風險責任”向“一切險”轉變；由單一險種保障向組合一攬子保險保障轉變；由統一型保單向個性化保單轉變。隨著我國保險市場主體組織調整與組織創新的深入推進，綜合性經營與專業化運營雙向發展戰略將為新產品的創新注入新的驅動力。而且，責任險、養老險、商業健康險和農業保險具有較大的開發潛力。
3、證券類新產品開發現狀。當前我國證券市場新產品開發的市場環境存在產品結構不完整、主要品種結構失衡、基礎產品不夠壯大、交易平臺不完善等問題，也面臨著法律地位不明確、配套相關制度缺乏等難點，但是，股改的成功、行業的繁榮和監管當局的推動都為產品開發創新創造了良好的外部環境。我國證券類信產品開發主要有：一是債券類產品：公司債券、可分離交易債券、可交換債券、新型可轉化債券與REITS；二是備兌權證：指數備兌權證、ETF備兌權證和個股備兌權證；三是金額型產品。另外還有利率期貨期權、信用衍生產品、匯率期貨期權等金融衍生產品。
我國證券市場產品開發主要幾種在股票(包括A股和B股)、債券、權證和證券投資基金，缺乏股票指數期貨、股票期貨、股票期權等海外成熟市場的主流產品，而且金融市場開放性的增強也使這些金融衍生新產品的開發變成金融市場的一大焦點。
(二)我國金融新產品開發中存在的問題
當前我國金融新產品開發除了新產品種類有待增加外，主要體現在開發過程中的營銷部分，具體包括：
1、營銷機制不健全，缺乏規范的組織和系統的規劃，企業整體營銷意識不強。根據2006年金融創新報告，金融監管機構認為我國金融產品銷售和市場推廣仍然是一個弱項，但是金融產品營銷的重要性在弱勢市場中顯得日益重要，各個金融機構的營銷環節無一例外地被內嵌在產品開發和主體業務部門內部，難以適應金融市場變化的需要。以保險類新產品為例，整個保險行業每年開發大量的新險種，大多是根據市場的需求，能夠滿足某個群體、某個領域、某個空白的新產品。但是在新產品的業務拓展中，多數產品營銷并不成功，賣不出去，產生了“滯銷”。新險種業務面臨的主要問題在于“產品庫存”轉移不成“產品消費”，在社會需求和對應的產品中間，出現了一個斷層，這與保險公司內部沒有有效地與新產品相對應的營銷組織機構不無關系。
2、營銷策略的制定不夠規范，營銷力度不夠。一個完整的營銷戰略包括：戰略目標、資源配置、營銷計劃、戰略執行進度計劃、費用預算和控制方法等。而我國目前很多金融企業在制定市場營銷策略時往往考慮也不夠全面，或者戰略目標的不明確、或是缺乏進度安排，要不然就是在開發完新產品后才發現其費用成本遠遠超出了預算。
營銷力度不夠主要體現在當前很多銀行內部。雖然每個支行均配有專職客戶經理和營銷部門，但是有的客戶經理甚至成了網點替班人員，營銷部門也只是作為新業務分任務下指標的代言人，而前臺人員由于未經過專門的營銷知識培訓，往往營銷不得法，起不到很好的營銷效果；同時，各部門在業務營銷中，各自為戰，沒有形成合力，未能發揮整體優勢；此外，幾乎每一項新業務的推出都是與組織員工培訓同步進行?；蚴切聵I務宣傳已經展開，培訓才剛剛開始，這就勢必會使大部分員工對新業務了解不夠、掌握不扎實，有效營銷也就無從談起。
二、對我國金融新產品開發和營銷的建議
(一)以市場為導向，大力推廣金融衍生新產品
金融行業作為服務行業，市場的需要是企業生存發展的基礎，金融企業必須樹立以市場為導向，靈活多樣、隨機應變得發展理念。把客戶不斷變化的需求以及市場的變化情況作為調整產品開發戰略的依據和方向，并且根據需求的內在規律性創造需求、引導需求。只有這樣開發的新產品才能得到社會的認可和接受，才能贏得市場。
金融市場的開放以及人們投資意識的增強使國內外資本和貨物市場的流動大大增加，也使金融衍生品的需求大大增加，金融衍生品市場也成為了國內外金融企業競爭的一大焦點。開發和推廣各種適合國內市場的金融衍生新產品也成為我國金融企業尤其是商業銀行取得競爭優勢的關鍵因素。另外，開發金融衍生新產品在有助于我國金融業尤其是銀行實現持續發展。同時也具有很大的經濟與現實意義。首先，金融衍生產品可以把企業在各個市場的各種有利因素有機地聯系起來，形成最佳的融資條件，不僅可以降低融資成本，而且可以轉移風險；其次，由于金融衍生產品規避風險的作用，因此可以提高資本運用速度和效率，增強資本的流動性；再次，發展金融衍生品還可以滿足投機套利需要，提高企業價值；最后，外匯金融衍生業務是提升我國外匯業務產品競爭力的有利手段，開
發金融衍生新產品在滿足客戶使用外匯資金避險增值需求的同時也幫助企業有效地規避匯率、利率風險，合理提高外匯資金收益。
(二)增強營銷意識，實現客戶需求和自身利益的雙贏
對于當前競爭激烈的金融市場來說，其營銷策略發生了很大的變化，從營銷理論的發展中，我們可以看到金融市場對于營銷觀念的轉變，以及在滿足客戶需求和實現自身利益方面的突破。20世紀50年代最早提出的4P(Product、Price、Place、Promotion)理論被奉為營銷理論中的經典。產品、價格、渠道和促銷，其4個要素構建了營銷理論的基本框架。4P理論主張以市場為導向，在市場競爭剛剛開始的時代，市場由賣方市場向買方市場轉變，以適當的價格、渠道和促銷手段，把適當的產品投放給到市場即可完成一次成功的營銷活動。4P理論與當時的市場可謂是相輔相成。在金融市場壟斷的時代，國有銀行高高在上，無論是產品還是服務都具有濃厚的“自我”色彩，很少考慮客戶的要求和想法。但是隨著金融市場自由化的發展，這套從商家自身出發，重視產品導向而較少考慮消費者的要求與利益的4P理論的指導作用就逐漸弱化。
20世紀80年代，美國營銷學家勞特朋進一步提出了4C(consumer、Cost、Convenience、Communication)理論。4C理論開始以消費者需求為導向，注重消費者需求、消費者愿意支付的成本、消費者的便利性以及消費者的溝通。它適應了消費者在營銷中越來越居主動地位的市場需求。在4C理論的指導下，20世紀80、90年代各金融企業開始實施“以客戶為中心”的經營意識，極大地提高了金融業的服務水平和綜合競爭力，適應了銀行市場從賣方市場向買方市場轉變的市場環境。但很多金融企業尤其是銀行不惜成本和不計投入的滿足顧客的各種需求，一味迎合客戶需求的同時喪失了企業尋求自身利益的主動權，不利于金融業的健康發展甚至有引發惡性競爭的可能性。在這種背景下，美國學者Don.E.Schultz提出了4r(Reaction，Relation，Kelativity，Retri-bution)營銷及組合理論。4R理論所倡導的與客戶建立關聯、提高市場反應速度、關系營銷和重視回報4大要素更強調與客戶的互動與雙贏，企業不僅要積極適應顧客需求，而且要主動創造需求，與客戶聯系在一起。創造競爭優勢，一切營銷活動必須以顧客及股東創造價值為目的。
由4P到4K，各金融企業營銷戰略從“把客戶視為上帝”逐步轉變為“把客戶當作資產”，與客戶建立起一種在平等基礎上的長期互動關系，由滿足客戶需求過渡到為客戶創造需求，以追求回報為最終目的來經營客戶。首先，把客戶當作資產看待，贏得更多利潤創造的主動權，在根據客戶創造利潤能力的高低對市場進行細分的基礎上，采取不同措施，創造最大利潤；其次，要用心經營和管理企業的客戶資源以爭奪客戶的營銷成本換取更大的收益，實現銀行利益的最大化。最后，強調客戶與企業二者的互動和關聯。企業對客戶不僅要負責。還要時刻維系與客戶的關系，在互動中更深刻地了解客戶需求，并取得客戶的認同。
(三)實施金融企業營銷戰略
