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關鍵詞:連鎖酒店，南苑e家，發展狀況
一、引言
經濟型連鎖酒店以優惠房價和優質服務為賣點。除此之外，連鎖酒店還具有以下幾個特點。
(一)服務特征
連鎖酒店在其經濟的基礎上，實現小而專。把其重點放在客房的經營上。著重實現客房的舒適化和服務的標準化。這一點就是經濟型連鎖酒店與其他類型的酒店的區別。
(二)市場特征
消費群體大，以國內旅游為消費主體。市場規模大。需求穩定。
(三)組織特征
連鎖酒店實行以人為本的管理理念。高效的機構人員配置服務。在連鎖酒店里，一人都應該具備多種的服務能力、管理能力。
(四)成本維護設施維護等
在實行經濟實惠的連鎖經濟酒店中，重視少投入，簡單實際。并且要求盡可能的實現低成本。
二、連鎖酒店的發展現狀
酒店經營屬于旅游業的重要組成部分。在過去，旅游業的酒店服務接待業主要面向的是入境旅游的對象。主要的服務接待單位是星級酒店。所以在滿足國內旅游的需求的市場上存在著缺口。市場上需要干凈、安全、舒適、價格適合的酒店服務。而市場上卻極度缺乏。所以在經濟型酒店方面存在著巨大的商機。自從1996年起，上海錦江集團開始醞釀經濟型酒店的發展。經濟型連鎖酒店就開始迅速發展。截止到2009年一月。中國經濟型連鎖酒店排名前十的是：如家、錦江之星、莫泰連鎖、7天連鎖、漢庭酒店、格林豪泰、速8酒店、宜必思、維也納、中州快捷。
三、南苑e家為例分析
(一)南苑e家的發展歷程
南苑e家是寧波南苑集團旗下的，以經營商務連鎖酒店業的酒店品牌。其在成立以來以寧波長三角為主要發展地點，最后逐步向全國擴散。現在已經進軍全國主要城市。酒店的品牌在全國也在逐步擴大。在2008年，南苑e家還獲得了“中國酒店星光獎”。南苑e家作為浙江省首個商務型連鎖經濟型酒店品牌。南苑e家的酒店服務宗旨是為商務、休閑以及為自駕游賓客提供舒適、溫馨的酒店服務。其特點總結如下。
1、高品質：連鎖酒店的酒店設計都是由知名設計師專門設計。酒店布局大氣舒適。酒店設施人性化。服務溫馨舒適。其次還配備了自動售貨機。甚至還有商務中心，票務服務等等。
2、商務性：作為一個商務型經濟酒店。每一個連鎖酒店就有配備足夠數額的商務客房。每個客房配備有無線網絡以及會議室等等，以滿足各式各樣的商務辦公需求。
3、全國連鎖：南苑e家作為一個連鎖酒店品牌，具有統一的企業形象和品牌效應。在全國有統一的服務標準和經營模式，人力資源的配置也具有著相當統一的標準。這樣有利于酒店的擴散發展，可以將南苑e家從區域商業巨頭變成全國連鎖酒店品牌的巨頭。
(二)南苑e家的發展問題分析
1、服務管理水平不高。南苑e家處于初步發展的階段。由于南苑e家作為品牌連鎖酒店，與高端的星級酒店還是有差別的。所以在性質上和現代企業的經營模式還有有區別的。經濟型的連鎖酒店和服務管理規范比較不健全。固化型、適合型的連鎖酒店缺乏變化，難以與時俱進。其問題主要表現在操作流程的規范性不高。服務不夠規范、管理標準較難以統一。同時，連鎖酒店最強的競爭力就在于其的品牌效益。然而如果缺乏品牌知名度，就難以得到有效適當的發展。就會導致經營水平低、效益低。
2、市場定位與其他相同行業的定位相似。目前大多數的連鎖酒店沒有根據自身的具體情況來制定市場定位，而是一味跟隨市場，將其市場定位于中低端商務客人和旅游客人。這就容易導致其競爭力低下。市場上類似的競爭對手眾多，沒有特殊的競爭力就難以脫穎而出。其次，對于一些臟、亂、差的小酒店經營方也打著連鎖經營經濟酒店的名號。就容易給消費者造成對經濟連鎖酒店的誤解。
3、品牌形象建設不夠。南苑e家在發展前期，大部分是接待企業單位、事業單位等的商務酒店服務。還未面向市場，走上市場。連鎖酒店和星級高級有著很大的區別。因此如果直接套用已經很完善的星級酒店經營模式，就顯得尤為不合適。所以像南苑e家這樣類型的連鎖就必須要自己開始探索適合的經營模式。同時，市場信息落后、手法落后等等也會導致其競爭力不足。品牌建設落后也會導致其發展速度降低。當然，這個問題是這個行業中普遍存在的問題。例如，目前如家酒店、錦江之星等等，雖然作為行業的領頭企業，但是發展也只是存在于個別區域范圍內。知名度還是不能夠輻射到全國甚至全球。缺乏的就是品牌建設力量。
4、非理性的資本投入導致問題。南苑e家的低投資高回報率導致了大量的資本進入。但是某些非理性資本的根本目的在于地產而不是酒店的經營。一些原星級酒店被高價回收后冠以經濟酒店的名頭繼續經營，但是由于原本的經營模式不適合現如今的經濟酒店模式。所以這樣會導致經濟酒店的經營市場的混亂，破壞市場的秩序。其次這也會給消費者群眾造成理念上的混亂。這對于日后的一些商業行為留下隱患。例如價格的制定等等。
5、市場營銷手段缺乏。南苑e家作為國內的經濟型連鎖酒店，和國外的相同類型的酒店相比，缺乏市場營銷的意識和手段。我國的經濟型酒店大多是從區域發展起來的，這就會導致其知名度低，品牌形象構建的不夠等等問題的產生。目前社會是一個信息爆炸的社會，人們更加習慣并且樂意于利用網絡來進行酒店的預訂服務。目前國內的經濟型酒店只有少數的幾家，例如如家，速8等開通了獨立的酒店預約服務系統。其他的酒店則是依靠專業的銷售預定中心來實現酒店客房預訂服務。所以要想實現酒店的系統性的發展，就要擁有自己獨立的銷售預定網絡平臺。
(三)南苑e家未來發展的分析策略等
1、規范經營管理團隊，建立專業化團隊。南苑e家的服務對象要求要低價、衛生、舒適的客房酒店服務，所以南苑e家要提供給熱情的，衛生的、舒適健康的服務。只有形成專業化的管理服務團隊。進行規范化的管理操作服務平臺。這樣才能為客人提供更加優質的服務。首先要建立規范統一的服務標準和操作標準。整齊劃一的統一式服務才能夠帶給人嚴謹的服務氛圍。在保證酒店的經濟效益的同時，還要兼顧運作的順暢以及客人的滿意度。其次，學習國外其他相同行業酒店，實行科學的酒店專業夜審制度，保證在酒店經營制度出現問題之前能夠給予及時的矯正。每天對于酒店的制度、服務質量進行審查，在糾正酒店問題，扼殺酒店問題于溫床中，還能夠保證經營者每天及時了解到酒店的運行狀況，即使做出正確的金融對策與反應。
2、提高酒店服務人員專業素質。酒店服務人員作為一個酒店的基礎，作為酒店消費者最直接、最經常接觸到的服務群體。缺乏專業的知識和高素質，就會降低服務的質量。南苑e家酒店的服務人員素質低下，這一問題已經很嚴重了。對于酒店的發展來說是非常不利的。發展經濟連鎖酒店，應該要具備有良好高素質的服務人才，以及具備有專業素質的職業化的管理團隊。企業應該從戰略高度，開始著手任何事務，例如人員的招募，培養等等。保證酒店服務人員的專業性的穩定，還可以對服務人員進行定期的培訓或者考核。科學合適的評定制度可以提高員工們的工作活力。鼓舞員工積極為酒店的發展貢獻自己的力量。
3、根據酒店自身的優勢等情況制定市場戰略。南苑e家關注中低檔酒店客人，旅游團隊，學生等等。這一點對于其來說是其的特點，同時也是其競爭力所在之處。不妨可以從這個點著手，制定符合酒店自身發展的市場戰略。同時能夠極大的發揮其本身的優勢。形成按照優勢來進行戰略性發展的策略，從而實現品牌的建立，甚至打響品牌，提高品牌的知名度。選定一個發展優勢點之后，要從多元化、專業化的角度來定位市場。可以拓展不一樣的市場。例如可以形成一系列的酒店服務品牌連鎖，如汽車酒店，商務酒店，青年旅社，家庭酒店等等。以滿足不同類型人的不同的需求。做到對癥下藥。
4、提高品牌建設，打造屬于自己的品牌。連鎖經濟型酒店作為快速消費的其中之一的形式，其最大的可持續性發展之處在于其的品牌連鎖。只有做好品牌的建設。打造自己的酒店品牌，并且提高品牌的知名度。這樣作為一個快速消費的行業來說，才能夠持久地運行下去。所以要做好品牌，必須要腳踏實地。不能夠妄想通過幾次的策劃或者宣傳就能夠做出品牌利益出來。應該進行長期的投入和積累。這樣才能夠形成品牌。除了腳踏實地，還要從質量抓起，不斷地創新。形成特色的品牌。此外還要保證酒店具有特色。要有自己的獨特之處。可以是以優質貼心的服務為主，也可以是以特色的主體客房為吸引手段。最重要的在于創新。當然創新還是要在了解市場的情況下。明白本身行業的市場受眾是誰，其特點有哪些。該如何做才能夠吸引到客戶的駐足甚至是二次消費。
5、拓寬融資渠道。酒店經營管理，無論是以南苑e家為例的經濟連鎖酒店還是高端消費群體為主的星級酒店。都需要有融資渠道。南苑e家酒店是屬于資金密集型酒店。在國內，目前大多數酒店主要就是依靠強大雄厚的資金支撐進而快速發展起來。這就容易導致其融資渠道的單一性。如果單一的融資渠道撤資或者資金供應不足，就容易導致酒店的經營失敗。資金的周轉不靈就會導致入不敷出。其次在金融風險較大的現代社會。又有美國的次貸危機的影響下，就容易導致連鎖酒店的經營失敗。(四)結語綜上所述，根據前面做出的簡單分析。可以看出，在社會主義市場經濟的大環境下，要想在競爭中脫穎而出，就應該借鑒國外相類似的酒店管理的辦法，學習其經驗。但是又必須做到取其精華去其糟粕。要根據自身的情況進行改良，不斷的進行創新升華，能夠適應國內市場的發展。南苑e家作為寧波發展較為迅速的酒店之一，不光依靠其現有的迅速發展，還應該重視其創新和迎合市場發展的能力，努力打造屬于自身的強大競爭力，這樣才可以在市場競爭中處于不敗之地。
作者:梁麗麗 單位:寧波大紅鷹學院
參考文獻：
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一、企業基本情況、質量管理體系總體描述、及經營質量回顧、分析與展望
1、企業基本情況
潛江市福元堂醫藥連鎖有限公司成立于2020年1月，2021年8月15日通過省局驗收；2021年9月1日取得《藥品經營許可證》。經營方式為（零售）連鎖，公司現有零售門店62家，無委托配送、存儲；經營范圍為中藥飲片、中成藥、化學藥制劑、抗生素制劑、生化藥品、生物制品。（含冷藏冷凍藥品）。庫房設置了：常溫庫、陰涼庫、冷藏庫、能夠滿足藥品存儲條件；2021年9月4日通過省局藥品經營活動合規檢查。注冊地址：潛江市園林辦事處三江路33號：倉庫地址位于：潛江市園林辦事處三江路33號配送中心。
公司總部員工人數28人，其中：專業技術人員 8人：執業藥師4人、主管藥師2人、主管中藥師2人、占總人數的36%，從事質量管理、驗收、養護人員共7人；占總人數的31%。近一年，無崗位人員變更情況：公司下設7個部門：行政部、質管部、財務部、采購部、配送部、儲運部、營運部、信息管理部。公司下設零售終端62家門店，員工總數225人，其中執業藥師63人，從事質量管理、驗收、養護人員共124人占門店總人數55%。
公司負責人、質量管理負責人、質量管理部門負責人、質量管理員、驗收員、養護員、采購員、連鎖門店負責人、質量管理員、驗收員、養護員等均具備相關學歷或專業技術職稱，符合藥品經營質量管理規范的要求。
2、藥品經營質量管理體系總體描述
公司始終稟承“質量第一、規范經營、顧客滿意、持續改進”的質量方針，嚴格按照有關法律法規及GSP的要求建立了質量管理體系，制定了質量管理體系文件，開展質量策劃、質量控制、質量保證、質量改進和質量風險等活動。公司依照《藥品管理法》、《藥品經營質量管理規范》等法律法規，對藥品采購、儲存、銷售、運輸等各個環節采取有效的質量控制。將“質量第一，規范經營，顧客滿意，持續改進”的質量方針，貫徹到藥品經營活動的全過程。公司設置了與其經營范圍和規模相適應的組織機構，人員，質量體系文件、設施設備及計算機系統等。配備的“海典醫藥管理流通軟件”計算機系統，能夠實時控制并記錄藥品經營質量各環節和質量管理全過程。倉庫安裝了符合要求的空調、冷風機、冷凝器；配備了溫濕度監測系統，斷電應急的發電機組，并組織了對冷庫、冷藏車、保溫箱、溫濕度自動監測系統進行了驗證，確保藥品的存儲條件。加強全員培訓，全面提升了企業的管理水平和GSP管理的全員參與意識，成立質量內審小組，認真開展質量管理體系內部審核，對存在的問題及時整改并跟蹤落實。公司為實現全面質量管理的原則和基本要求，確保質量體系得到全面、充分、有效實施，要求各崗位必須充分履行崗位職責，承擔相應的責任，嚴格實施質量控制，確保藥品經營質量。始終堅持將GSP要求作為公司經營的行為準則，以“質量第一、規范經營、真誠為本、服務取信”為經營理念，以全面實施GSP管理，確保經營藥品質量為目標。認真學習《藥品管理法》、《藥品經營質量管理規范》等法律法規，制定并嚴格執行企業質量管理制度和操作規程。不斷提升企業人員質量意識、專業技能，堅持規范企業的經營行為，確保了公司質量管理體系的正常有效運行。從整體上提升藥品經營質量管理的水平，保證了本公司的藥品經營質量和人民群眾用藥安全、有效，取得了良好的社會效益和經濟效益。自公司成立以來未接到1例藥品質量投訴。
二、藥品采購、驗收、儲存、養護、配送、運輸管理
1、在整個藥品經營活動中，采購是保證藥品質量的首要環節。在進貨前嚴格審查供貨方的資格，經營范圍，包括企業資質，質量保證的能力，并建立企業質量檔案。截止到2021年11月底公司首營企業有300多家；首營品種達到4500余個。
2、驗收人員嚴格按照公司的驗收管理制度對購進、配送、退回的藥品質量進行逐批驗收，根據藥品的存儲條件，存儲在相應的庫區。養護員按照養護管理制度，根據“三三四”的原則對在庫藥品進行按季循環檢查，對冷藏藥品、含麻藥品、首營品種、近效期、效期短、質量不穩定的藥品進行重點養護。
3、藥品儲存嚴格按照三色五區、五距；常溫、陰涼、冷藏；專管藥品；內服外用藥品分開儲存要求，進行合理儲存。
4、藥品運輸；配送員嚴格按照藥品運輸管理制度及外包裝的標示要求搬運、裝卸藥品。冷藏藥品指定專人負責，對在途溫度實施全程監測，確保冷鏈藥品質量。
5、藥品配送按照公司規定統一配送，禁止門店外采。根據公司藥品追回管理制度、藥品召回管理制度，發現售出的藥品存在質量問題或安全隱患時，及時通知各連鎖門店停止銷售并在系統進行鎖定，退回公司總部。
6、2021年1月1日至2021年11月30日：進貨批次34203次，入庫驗收全部合格。公司成立以來，截止至今，在收貨或驗收中未發現不合格藥品和假劣藥品情況。在藥品存儲和養護過程中，未發現不合格藥品，公司使用的“海典醫藥管理流通軟件”計算機系統能夠對藥品的有效期進行自動跟蹤和鎖定，采取近效期預警，超過有限期自動鎖定等措施，防止過期藥品銷售。截止現在，公司暫未收到顧客產品投訴或產品缺陷情況。
三、倉庫和設施設備
1、倉庫
公司倉庫總面積1189.92M2,按照藥品的存儲條件設有常溫庫（703.87M2）、陰涼庫（391.68M2含三個藥品陰涼庫，一個中藥飲片庫）、冷庫（面積10.24M2,容積：27.65M3）。輔助用房面積，84.13M2；各庫區按照色標管理，分別設置了合格品區、待驗區、發貨區、退貨區、不合格區。經營場所面積504M2。另設非藥品庫1個365M2。
2、設施設備及驗證
倉庫設施設備：冷風冷凝機組8臺、天井式空調8臺、溫濕度自動監測系統1套、運輸用貨車2臺、冷藏車1輛、保溫箱1個；貨架、托盤、滅蚊燈、防鼠板等若干個；。
溫濕度自動監測系統驗證：溫濕度自動監測系統1套；溫濕度測試終端16個，由北京鵬易達科技有限公司安裝調試，于2020年6月進行了首次驗證。2021年6月在此進行了驗證。
四、計算機系統
公司使用的是“海典醫藥流通管理軟件”系統，質量管理部負責對整個系統基礎數據的建立，對藥品采購、收貨驗收、入庫、儲存養護、出庫復核、運輸配送、銷售等各經營環節跟蹤記錄，對各經營環節進行判斷、控制，確保各項質量控制功能實時、有效。公司現有參與經營與質量管理計算機26臺，門店終端62臺。
五、繼續教育及健康檢查
公司根據年初制定的員工繼續教育計劃和健康檢查計劃，對員工進行了繼續教育和崗前培訓。2021年6月對直接接觸藥品人員進行了健康體檢。
六、自查和外部審核
公司每年開展企業自查，重點對組織機構、質量管理職責、人員培訓、設施與設備驗證、采購、收貨、驗收、儲存與養護、銷售、出庫、運輸與配送、質量管理體系文件及計算機系統全過程進行了質量管理體系內部審核。對存在的問題，督促相關部門進行整改并跟蹤落實。對質量管理體系內部審核的缺陷項目，進行了質量風險管理評審。對存在的問題進行研究分析，制定糾正預防整改措施、限期改正、逐步完善。2020年12月公司按照計劃對2020年公司質量管理工作進行了單項和綜合內審。根據公司年度計劃，2021年自查和內外審核將在本月完成。
連鎖化經營是指企業集團在統一字號、統一形象、統一企業文化和經營理念指導下，從事統一業務模式的商業經營業態。目前，我國經濟型酒店由于規模小，財力有限，單體作戰，勢單力薄，沒有強大的預訂網絡，客源沒有保障，服務質量和管理水平也難以保證。單體酒店通過加盟，支付一定的費用后，就具有了品牌和客源優勢，就可以享受規模經濟和范圍經濟帶來的益處，事半功倍。因此，連鎖化經營是經濟型酒店的戰略選擇。
(一)連鎖化經營類型
直營連鎖:由連鎖集團全資投入或控股的連鎖機構，把人、財、物權都集中在總部的一種連鎖模式。加盟連鎖:由投資者按照連鎖集團的標準投資建造經營場所，利用連鎖集團的經營網絡，全權委托連鎖集團管理經營的一種經營模式。特許經營:由總部授權加盟店，使用總部的知識產權(商號、商標、專利、經營模式等)，在統一的業務模式下，各自獨立經營的合作體。其特點是由投資者經營，紐帶是總部特有的字號和業務模式。
(二)連鎖化經營優勢
1.可以降低成本，提高經營效率。通過連鎖化運作，以規模效益帶動企業整體資源配置水平的提高，并將各酒店間原先的交易費用內部化，有利于發揮集團優勢。
2.擴展經營空間，實現優勢互補。旅游消費的一個顯著特點就是異地性，通過經濟型酒店的連鎖化經營，形成地域分布的網絡化，在更廣的范圍內整合市場資源，提高市場占有率。
3.有利于提高管理水平。加入連鎖化經營后，原先的單體企業可以得到集團在管理上的技術支持，讓每一位顧客在連鎖集團下屬的任何一家經濟型酒店都能享受到統一的高水準的服務。
4.共享銷售網絡。通過連鎖化經營，各企業可以統一對外宣傳，統一促銷，實現資源與信息共享，充分利用品牌與客源網絡，使企業在集團內部達到”共贏”。
二、品牌經營戰略
品牌是指受消費者認可的一切無形資產的全息濃縮，泛指企業提供給某個或某個群消費者的產品或服務。近幾年，國內旅游對經濟型酒店的巨大需求吸引著國外眾多飯店集團的眼球，他們紛紛調整自己的戰略，憑借各自的品牌優勢，開始進軍我國飯店長期以來占據的中低端市場。因此，經濟型酒店的競爭態勢迫切需要我們產生自己的品牌，以應對國外知名品牌的挑戰。
(一)注重品牌質最關鍵
質量是品牌的根本，經濟型酒店品牌的成功并不是一時技巧的運用，而是依賴于持久的戰略和質量管理體系的實施。經濟型酒店除考慮顧客的需求外，還要強化“時尚、親和、實惠”的形象，及時掌握國內外行業發展動態和顧客的需求趨勢，開發設計出獨特的產品和服務。通過建立質量檢查和績效考核制度，有效監控服務與產品質量的標準化、規范化和專業化，要樹立長期經營觀念。品牌建設不是一朝一夕的事，它需要消費者長期的檢驗和認可。因此，應樹立長期經營和全局觀念，打破短期行為。
(二)把品牌經營作為主要手段
由于經濟型酒店絕大多數都是連鎖化經營，每一個單店就是它的一個代表，使得單店的分布變成了品牌的傳播。于是，品牌也就自然而然地成為經濟型酒店連鎖化經營的基礎。經濟型酒店必須建立起為客人所熟悉與信任的品牌優勢，讓客人保持對品牌的忠誠，以獲得更穩定的客源。品牌優勢在構成強大進入壁壘的同時，也有利于形成產品的差異化，滿足不同消費群體的需要。針對不同的消費市場，創立不同的品牌成為經濟型酒店團的一個主要競爭策略。
(三)注重品牌號召，樹立企業形象
品牌不斷推動著企業從簡單的價格競爭走向復雜的非價格競爭。市場接受程度高的品牌，不但能為企業帶來源源不斷的利潤，而且品牌本身就是一筆巨大的無形資產。品牌的知名度、美譽度和影響力、號召力決定了企業在市場中的競爭地位。因此，對于經濟型酒店來說，品牌是高于有形資產的。連鎖化的經營方式、規范化的服務標準、準確的市場定位和營銷推廣是提高品牌形象的重要方法。
三、成本率先戰略
(一)經濟型酒店成本領先戰略的意義表現在以下方面:
1.在與星級酒店的競爭中，經濟型酒店處于低成本地位上，具有進行價格戰的良好條件。低成本的經濟型酒店可用削減價格、打折、會員制的辦法穩定現有消費者的需求。同時，在同等的住宿價格上，經濟型酒店能夠獲得更高的利潤。
2.在酒店的一些供應商方面，如床上用品、易耗品等，通過規模化采購，能夠降低成本，同時由于所采用的物品側重于實用功能，其價格變動的幅度不大。同時，由于經濟型酒店對物品的需求量大，便于和供應商建立穩定的協作關系。
3.在與潛在進入者的競爭方面，集團化、規模化、標準化等使用低成本的優勢對潛在進入者形成進入障礙，削弱了新進入者低成本的進入威脅。
(二)成本領先戰略的實施
1.房產租賃經營，業務實行外包。經濟型酒店最吸引業主投資的原因之一就是初期投資成本較低。為了減少投資，縮短進入市場的周期，投資者大多選擇在城市中恰當的位置，采用物業租賃方式改造裝修酒店。同時，隨著經濟的發展，我國社會化分工越來越細，一些提供社會服務的專業化公司不斷涌現，服務日趨成熟、完善。目前，經濟型連鎖酒店工程設備維護、保養、安全保衛、洗衣服務等，一般都采用外包的形式。酒店不必承擔相關外包業務人員的工資、保險、福利(吃住)等，管理相對簡單，成本隨之降低。
2.根據酒店功能，裝修實用，客用品簡潔。在功能上，相對于豪華高星級酒店，經濟型酒店通常客房數量較少，大多在100一200間，而且對客房面積有一定限制，多為15一20平方米(含衛生間)，衛生間都采用淋浴設施而不安裝浴缸，客房內的衣柜都是敞開式的，并提供活動式的熨衣板和熨斗；電視機是小型的，就放在多功能的桌子上，而沒有專門的電視機柜，整體空間小，又能被有效地利用，本著”經濟實用、簡捷舒適，能夠滿足客人的基本需求”的原則來進行。這些都為經濟型酒店節約了成本，同時還有又利于環保。
3.降低人員成本，培訓標準統一。經濟型酒店也是“從管理中要效益”最有力的證明。因為經營方向專一、明確，其管理模式多為扁平式，店長或總經理直接領導各個部門，甚至直抵服務第一線，省略了中層管理環節。這樣，既提高了酒店經營管理上的靈活性，又提高了單位時間的辦事效率，便是直接減少了不必要的管理支出。
四、差異化戰略
國內經濟型酒店在達到一定數量以后，市場競爭必然會加劇，籠統的市場定位和無差異的產品已經不能有效的吸引顧客，尤其是產品的同質化將是經濟型酒店參與市場競爭的致命缺陷。市場細分和產品差異化是酒店經營者必須面對的問題，經濟型酒店須在未來幾年完成品牌形象的定位、目標市場的細分和顧客忠誠度的樹立以及產品設計的改進和服務的完善，只有這樣才能在市場競爭中獲得優勢。
(一)無形服務差異化
酒店業提倡標準化服務、規范化服務，是從客人的基本需求出發，使賓客得到可以期望的服務。但是，服務人員用規范化的語言和動作進行服務，很少能夠給客人留下深刻的印象，客人很難領略到人際交往中的親情。而差異化服務對賓客而言則意味著超值服務和深刻的印象。因此，越來越多的酒店更加注重對客服務的個性化、人性化和極致化。這就要求每一位對客服務人員要用心為客人服務，想客人之所想，及客人之所急，甚至做到想客人之未所想，預見客人的需求，服務于客人開口之前，只有這樣才能體現一家酒店與其它酒店服務的不同，才能使客人成為酒店忠誠的顧客。
一、發展音像制品連鎖經營，是深化音像流通體制改革，促進音像市場結構調整的重要措施。各地音像市場行政管理部門要對當地音像市場發展的總量、布局和結構進行總體規劃，特別要對大中城市音像制品連鎖經營的數量和布局進行合理規劃，既要防止獨家壟斷，又要避免惡性競爭，積極扶持信譽好、實力強、管理規范的單位開展音像制品連鎖經營業務。
二、本通知所稱的音像制品連鎖經營，是指10個以上使用統一商號的音像制品門店，在同一總部的管理下，統一經營管理規范，統一采購配送音像制品或授予特許權的經營組織形式，包括直營連鎖和特許（或稱加盟）連鎖。
直營連鎖，是指連鎖店的門店均由總部全資或控股開設，在總部的直接領導下統一經營；特許連鎖，是指連鎖店的門店同總部簽訂合同，取得使用總部商標、商號、經營模式及總部開發商品的特許權。不符合上述要求的，不得以“連鎖”字號注冊登記和從事連鎖經營活動。
三、鼓勵音像連鎖經營單位在商業自愿的原則下收購、兼并現有的音像零售、出租網點。音像市場行政管理部門在審批音像制品零售、出租網點時，應當優先考慮音像連鎖經營單位形成合理的連鎖網絡。
四、申請從事音像制品直營連鎖經營業務，應當具備下列條件：
（一）具有獨立法人資格的公司；
（二）具備向連鎖門店提供長期經營指導和配送音像制品的能力；
（三）有完善的連鎖經營管理規章；
（四）主要發起者應當具備兩年以上從事音像制品批發、零售或出租經營的經歷，并取得良好的經營業績。其中從事跨省（自治區、直轄市）連鎖經營的，應當具備在一個省（自治區、直轄市）從事音像制品連鎖經營一年以上的經歷，并取得良好的經營業績；
（五）注冊資本不得少于500萬元，其中從事跨省（自治區、直轄市）連鎖經營的，注冊資本不得少于3000萬元；
（六）總部和門店實行計算機聯網管理。
五、申請從事音像制品特許連鎖經營業務，還必須具備一年以上從事音像制品直營連鎖的經歷，并取得良好的經營業績，有成熟的可輸出的管理經驗和規章。
六、申請從事音像制品連鎖經營業務的，報所在地省、自治區、直轄市音像市場行政管理部門審批；申請從事跨省區連鎖經營業務的，由總部所在地省、自治區、直轄市音像市場行政管理部門審核后，報文化部審批。
七、經批準的音像制品連鎖店總部在許可地域內建立連鎖門店，應當先向當地音像市場行政管理部門報送開店計劃。
連鎖店總部開辦直營連鎖門店，連鎖門店不再單獨辦理音像制品經營許可證。連鎖門店符合所在地音像制品零售、出租店的開辦條件，經所在地音像市場行政管理部門核準后，憑連鎖店總部的音像制品經營許可證復印件，到工商行政管理部門辦理有關登記手續。
連鎖店總部開辦特許連鎖門店，應按有關規定辦理審批或變更手續，并報審批部門備案。
八、直營連鎖門店必須由總部統一進貨，統一配送，統一管理，不得自行從其他渠道進貨。從事特許經營活動的，必須簽訂特許經營合同并按照合同進行經營。
九、經國家批準成立的音像制品出版、批發單位以品牌授權方式參與音像制品經營活動，應當報文化部和所在地音像市場行政管理部門備案。非經國家批準設立的音像制品出版、批發單位，不得以品牌授權方式參與音像制品經營活動。
【關鍵詞】連鎖經營連鎖店統一
連鎖經營指從消費者立場出發,以提高民眾日常生活質量為目標,通過標準化技術,使用統一商號的若干門店在同一總部的管理下,采取統一采購或授予特許經營權等方式,實現規模效應的一種多店鋪擴張經營方式。目前,我國正處于向市場經濟體制過渡的發育期,在發育期內,我國零售商業連鎖經營的特點有:一是連鎖店在零售市場中的份額增加;二是多業態發展、規模擴張速度加快;三是地區集中化趨勢明顯;四是內資企業占有較大優勢;五是港澳臺商和外商投資企業占有率增加;六是加盟店的擴張速度加快,但總體效益低于直營店;七是超大型企業的支撐和主導作用顯著。
一、我國連鎖店在經營過程中存在的問題
1、連鎖經營規模太小,效益不佳
連鎖商業的一個顯著特征就是實現規模經營,連鎖經營是規模優勢的具體體現,它能夠在更大的范圍內實現資源的更合理配置,從而使企業有更廣闊的發展空間。其根本性優勢是規模大、費用低、成本少、價格廉,這是連鎖能夠長期存在和發展的基礎。而連鎖經營規模太小、網點布局不合理、市場定位趨同化、效益不佳是當前連鎖商業主要問題之所在。現在多數連鎖企業只有幾家分店,形成了“家家都有連鎖店,個個都不大”的畸形現象。規模過小,致使統一進貨帶來的價格折扣和成本降低有限,無法產生明顯的規模優勢。
2、連鎖店配送渠道選擇不當,致使統一采購、配送率不高
目前,連鎖零售企業物流配送渠道主要有四種:供應商直接配送、連鎖零售企業自建配送中心、共同配送、第三方物流配送。從國外配送發展看,發達國家連鎖零售企業主要采用共同配送、第三方物流配送模式。我國主要的大型連鎖零售企業大都建有自己的物流配送中心,連鎖零售業建立配送中心如果僅僅是為了自己內部的配送需要,除非有強大的規模效應,否則巨大的投資必定要承擔巨大的風險。華聯、聯華、華潤萬家等中國連鎖零售企業巨人的成功范例使得其他企業前赴后繼不斷投巨資建立自己的配送中心。但是對于大量的中小型連鎖零售企業而言,花巨資建立自己的配送中心,其投入產出比是一個值得深思的問題。由于配送渠道選擇的不當會影響到采購和配送效率。而連鎖零售業最本質的特征是五個統一,即統一采購、統一配送、統一核算、統一標識、統一管理。目前,我國連鎖企業配送規模均較小,尚未形成規模優勢,統一配送率偏低,絕大多數配送中心沒有達到經濟配送的規模,造成整車裝載率低且返程車輛空駛率高,配送成本偏高。
3、連鎖經營規范化程度不高,管理水平滯后
目前,除部分中外合資的連鎖店和少數幾個國內連鎖公司比較規范外,絕大部分連鎖店仍未實現標準化經營,未能達到管理上的集中化和一致化。有些連鎖店只停留在形式上,甚至沒有統一的配送中心。在管理方面,未能遵循同類連鎖店在進貨、廣告、物流、形象設計等方面的獨特要求和內在規律的統一,而是照搬單體店管理的辦法。內部經營管理科學化程度較低,管理職能的分工與協調缺乏科學性,以致連鎖經營規模優勢、價格優勢得不到充分發揮。
4、連鎖經營理念落后,人才缺乏
目前,不少連鎖零售企業經營管理手段和經營理念還停留在原有經驗的基礎上,依靠個人才學和經驗進行決策,憑借員工的工作熱情和個人的服務技巧銷售商品。而在市場分析、商品陳列、經營品種組合、服務水準、低成本運營以及店址選擇、投資目標等方面做得還很不夠。一些大型連鎖商場專門開辟有超市樓層,但僅僅是模仿了超市開架售貨顧客自選的形式及皮毛,其他各方面與原來的商場經營模式并無大的不同。結果生意依舊清淡。大量的獨立經營的跟風模仿型超市營業面積小、商品品種單一、混亂,沒有正規的進貨源道及購銷秩序,成本高、售價高,千店一面,沒有經營特色,服務質量不高。經營管理水平及經營理念總體上落后。經營管理水平上不去的關鍵在于人才缺乏,加上個體戶、中小民營企業家創建的連鎖零售企業由于受投資者個人才學、知識層次、思想觀念的制約,在經營管理方面還存在許多誤區,在用人方面任人唯親,致使連鎖零售方面的專業人才相對缺乏,對人才的培養和引進也有一定的局限性。這種不合理的人力資源配置造成企業觀念陳舊、人心渙散,競爭力不高。
二、連鎖店經營過程中存在的問題及對策
1、采取多種形式,實現企業規模擴張,提高規模經營水平
世界各國的連鎖店無論是哪種形式的連鎖,普遍具有相當規模,大部分是集生產、加工、采購、倉儲、零售于一身。因此,發展連鎖經營,必須拓寬發展思路,打破行業、部門、地區界限,在對現有連鎖企業進行調整、兼并、重組的基礎上,進一步增加連鎖企業中店鋪的數量,擴大經營規模;通過政策引導,把眾多的中小型商業企業聯合起來,發揮規模優勢,實現規模效益。同時,還必須解決連鎖企業擴大規模的動力問題。要有積累、擴大和發展的源泉,這就需要將連鎖經營同建立現代企業制度結合起來,努力實現集團化,以增強企業實力,實現規模經濟,迅速提高市場占有率。
2、促進規范化發展,提高經營管理水平
(1)針對目前連鎖商業規范化程度較低的狀況,結合我國實際并注意向國際標準靠攏,力爭做到:設立連鎖總部,實行統一管理、統一進貨、統一價格、統一核算、統一店名標識、統一裝修裝飾、統一廣告宣傳、統一服務規范。通過上述“統一”實行標準化經營。同時要完善總部功能,重點是發展總部在采購配送、經營指導、市場開發、促銷策劃、教育培訓等方面的職能。完善連鎖企業內部各個環節的管理,建立健全各個崗位、各道工序、各項作業的規章制度,并形成文字規范,實現作業系統化、管理手冊化。此外,在建立高效率、強有力的總部機構的同時,處理好各分店及分店與總部的關系,使整個企業成為協調的有機整體,以保證連鎖經營的正常運行。
(2)針對管理水平滯后的狀況。因為連鎖商業管理是利用現代科學與人工操作相結合的管理,是與現代科學技術發展緊密相連的。要求廣泛應用計算機信息技術,進一步提高連鎖企業財務管理、物資管理和信息管理的技術含量,以此促進連鎖商業現代化,提高流通效益。這就對從業人員的素質提出了更高要求。要使連鎖企業的管理目標和各項具體操作規范得以實現,必須開展多層次的人才培訓和員工培訓。企業要把財務管理、物流管理、整個流通業的技術開展應用連同分層次人才培訓列入發展計劃。還要制定自己的管理規范,培訓自己的管理人才。同時要舉辦各種形式的培訓班,學習掌握基本知識和操作技巧,將總店的經營思想、經營觀念、經營作風、服務標準牢牢植根于各分店員工心中,使顧客在各個連鎖店都能得到同一服務,這樣有利于樹立企業整體形象,提高經營效率,以保證連鎖企業的規范管理能步入良性循環。
3、建立有效的總店與分店的溝通機制
許多大型的連鎖店管理層次過多,機構冗余。比如消費者在某店鋪購物后如果對商品不滿意想退貨或者換貨就一時找不到負責的人員,有時即使找到了負責人也會遇到讓消費者跑到這個部門蓋章,那個部門簽字的情況,大大增加了溝通的難度,也會影響消費者的購物情緒。這時扁平化的組織是最有效的,組織結構扁平化即簡化管理層次,增加管理幅度,由集中控制型向分權管理型轉變,破除組織自上而下的金字塔型的垂直結構,盡可能以工作小組的形式來執行工作流程,實行小組的自我管理。扁平化意味著溝通環節的減少,信息可以以最快的速度在員工間傳遞,同時反饋也變得更加容易。不僅從連鎖總部到各分店需要精簡管理層次,每個店鋪內部也要如此,盡量減少不必要的職位,使老板、員工都能與消費者進行面對面的溝通,了解消費者的心理,滿足各方面的需要,只有這樣才能夠保持住消費者的忠誠度,留住他們成為店鋪的穩定消費者。
同時,也要重視非正式溝通與反饋正式溝通。正式溝通是指通過垂直的指揮鏈所進行的溝通,如店長向店員下達命令,總部向各個分店傳遞指示等。非正式溝通的主要形式是小道消息。小道消息存在難以控制、容易將負面消息擴大化等的缺點。但只要善加利用,管理層能夠將小道消息的范圍和影響限定在一定的區域內,并使其消極結果降低到最低限度。比如公布進行重大決策的時間安排;公開解釋那些看起來不一致或隱秘的決策和行為;公開討論事情可能出現的最壞結局等。有效溝通應該既有信息發送者發出的信息流,又有信息接受者的反饋信息流的雙向交互式溝通。在連鎖零售企業中,由于各個門店分布區域較廣,所以大多數有規模的零售企業都在企業內部建立起一套網絡平臺,以便于總公司和各門店間的業務傳遞信息。
4、轉變理念,積極引進和培養人才
國際外來零售企業投巨資來我國發展,主要的優勢不在于資金、技術、市場,而在于其先進的經營理念和高素質的經營人才。我國連鎖零售企業與外來企業的差距也就是理念和人才上的差距。本土企業應在經營理念上一改過去粗放式的經營管理和短期行為以及不重視消費者的現象,轉變經營理念。建立規范的業務運行制度,組織制度、職工培訓制度,采用先進的技術設備和計算機系統提高客戶管理、財務管理、價格管理、庫存管理、商品管理和員工管理的水平。同時,應制定人才選拔的客觀評價標準和激勵機制,通過走出去、引進來的辦法培養人才,吸引人才,留住人才,企業成敗的關鍵在于人。零售企業必須樹立以人為本的理念,對外以消費者需要為本,力求消費者滿意,做到企業利潤,消費者利益、社會效益的三統一;對內以職工為本,以人才為本,充分挖掘內部職工的潛能,樹立敬業精神,增強凝聚力,用一流的員工建一流的企業。只有這樣才能經受住嚴酷的市場競爭洗禮,抓住機遇,發展壯大自己。
三、結束語
在未來的經濟發展中,連鎖經營必將成為我國最具潛力的商品和服務銷售方式。值得注意的是,我國連鎖經營業的發展既有優勢又有劣勢,既有機遇也面臨挑戰,其發展將任重道遠,并不會一帆風順。面對連鎖經營業的重新洗牌格局,各類企業只有發揮優勢,消除劣勢,抓住機遇,迎接挑戰,才能變得更加強大,促進本行業的健康成長。
【參考文獻】
[1]白玉:對我國零售商業企業發展連鎖經營的思考[J].企業家,2001(8).
[2]蕭肅、苗鐘穎:連鎖經營管理[M].哈爾濱工業大學出版社,2004.
【關鍵詞】連鎖經營 連鎖店 統一
連鎖經營指從消費者立場出發,以提高民眾日常生活質量為目標,通過標準化技術,使用統一商號的若干門店在同一總部的管理下,采取統一采購或授予特許經營權等方式,實現規模效應的一種多店鋪擴張經營方式。目前,我國正處于向市場經濟體制過渡的發育期,在發育期內,我國零售商業連鎖經營的特點有:一是連鎖店在零售市場中的份額增加;二是多業態發展、規模擴張速度加快;三是地區集中化趨勢明顯;四是內資企業占有較大優勢;五是港澳臺商和外商投資企業占有率增加;六是加盟店的擴張速度加快,但總體效益低于直營店;七是超大型企業的支撐和主導作用顯著。
一、我國連鎖店在經營過程中存在的問題
1、連鎖經營規模太小,效益不佳
連鎖商業的一個顯著特征就是實現規模經營,連鎖經營是規模優勢的具體體現,它能夠在更大的范圍內實現資源的更合理配置,從而使企業有更廣闊的發展空間。其根本性優勢是規模大、費用低、成本少、價格廉,這是連鎖能夠長期存在和發展的基礎。而連鎖經營規模太小、網點布局不合理、市場定位趨同化、效益不佳是當前連鎖商業主要問題之所在。現在多數連鎖企業只有幾家分店,形成了“家家都有連鎖店,個個都不大”的畸形現象。規模過小,致使統一進貨帶來的價格折扣和成本降低有限,無法產生明顯的規模優勢。
2、連鎖店配送渠道選擇不當,致使統一采購、配送率不高
目前,連鎖零售企業物流配送渠道主要有四種:供應商直接配送、連鎖零售企業自建配送中心、共同配送、第三方物流配送。從國外配送發展看,發達國家連鎖零售企業主要采用共同配送、第三方物流配送模式。我國主要的大型連鎖零售企業大都建有自己的物流配送中心,連鎖零售業建立配送中心如果僅僅是為了自己內部的配送需要,除非有強大的規模效應,否則巨大的投資必定要承擔巨大的風險。華聯、聯華、華潤萬家等中國連鎖零售企業巨人的成功范例使得其他企業前赴后繼不斷投巨資建立自己的配送中心。但是對于大量的中小型連鎖零售企業而言,花巨資建立自己的配送中心,其投入產出比是一個值得深思的問題。由于配送渠道選擇的不當會影響到采購和配送效率。而連鎖零售業最本質的特征是五個統一,即統一采購、統一配送、統一核算、統一標識、統一管理。目前,我國連鎖企業配送規模均較小,尚未形成規模優勢,統一配送率偏低,絕大多數配送中心沒有達到經濟配送的規模,造成整車裝載率低且返程車輛空駛率高,配送成本偏高。
3、連鎖經營規范化程度不高,管理水平滯后
目前,除部分中外合資的連鎖店和少數幾個國內連鎖公司比較規范外,絕大部分連鎖店仍未實現標準化經營,未能達到管理上的集中化和一致化。有些連鎖店只停留在形式上,甚至沒有統一的配送中心。在管理方面,未能遵循同類連鎖店在進貨、廣告、物流、形象設計等方面的獨特要求和內在規律的統一,而是照搬單體店管理的辦法。內部經營管理科學化程度較低,管理職能的分工與協調缺乏科學性,以致連鎖經營規模優勢、價格優勢得不到充分發揮。
4、連鎖經營理念落后,人才缺乏
目前,不少連鎖零售企業經營管理手段和經營理念還停留在原有經驗的基礎上,依靠個人才學和經驗進行決策,憑借員工的工作熱情和個人的服務技巧銷售商品。而在市場分析、商品陳列、經營品種組合、服務水準、低成本運營以及店址選擇、投資目標等方面做得還很不夠。一些大型連鎖商場專門開辟有超市樓層,但僅僅是模仿了超市開架售貨顧客自選的形式及皮毛,其他各方面與原來的商場經營模式并無大的不同。結果生意依舊清淡。大量的獨立經營的跟風模仿型超市營業面積小、商品品種單一、混亂,沒有正規的進貨源道及購銷秩序,成本高、售價高,千店一面,沒有經營特色,服務質量不高。經營管理水平及經營理念總體上落后。經營管理水平上不去的關鍵在于人才缺乏,加上個體戶、中小民營企業家創建的連鎖零售企業由于受投資者個人才學、知識層次、思想觀念的制約,在經營管理方面還存在許多誤區,在用人方面任人唯親,致使連鎖零售方面的專業人才相對缺乏,對人才的培養和引進也有一定的局限性。這種不合理的人力資源配置造成企業觀念陳舊、人心渙散,競爭力不高。
二、連鎖店經營過程中存在的問題及對策
1、采取多種形式,實現企業規模擴張,提高規模經營水平
世界各國的連鎖店無論是哪種形式的連鎖,普遍具有相當規模,大部分是集生產、加工、采購、倉儲、零售于一身。因此,發展連鎖經營,必須拓寬發展思路,打破行業、部門、地區界限,在對現有連鎖企業進行調整、兼并、重組的基礎上,進一步增加連鎖企業中店鋪的數量,擴大經營規模;通過政策引導,把眾多的中小型商業企業聯合起來,發揮規模優勢,實現規模效益。同時,還必須解決連鎖企業擴大規模的動力問題。要有積累、擴大和發展的源泉,這就需要將連鎖經營同建立現代企業制度結合起來,努力實現集團化,以增強企業實力,實現規模經濟,迅速提高市場占有率。
2、促進規范化發展,提高經營管理水平
(1)針對目前連鎖商業規范化程度較低的狀況,結合我國實際并注意向國際標準靠攏,力爭做到:設立連鎖總部,實行統一管理、統一進貨、統一價格、統一核算、統一店名標識、統一裝修裝飾、統一廣告宣傳、統一服務規范。通過上述“統一”實行標準化經營。同時要完善總部功能,重點是發展總部在采購配送、經營指導、市場開發、促銷策劃、教育培訓等方面的職能。完善連鎖企業內部各個環節的管理,建立健全各個崗位、各道工序、各項作業的規章制度,并形成文字規范,實現作業系統化、管理手冊化。此外,在建立高效率、強有力的總部機構的同時,處理好各分店及分店與總部的關系,使整個企業成為協調的有機整體,以保證連鎖經營的正常運行。
(2)針對管理水平滯后的狀況。因為連鎖商業管理是利用現代科學與人工操作相結合的管理,是與現代科學技術發展緊密相連的。要求廣泛應用計算機信息技術,進一步提高連鎖企業財務管理、物資管理和信息管理的技術含量,以此促進連鎖商業現代化,提高流通效益。這就對從業人員的素質提出了更高要求。要使連鎖企業的管理目標和各項具體操作規范得以實現,必須開展多層次的人才培訓和員工培訓。企業要把財務管理、物流管理、整個流通業的技術開展應用連同分層次人才培訓列入發展計劃。還要制定自己的管理規范,培訓自己的管理人才。同時要舉辦各種形式的培訓班,學習掌握基本知識和操作技巧,將總店的經營思想、經營觀念、經營作風、服務標準牢牢植根于各分店員工心中,使顧客在各個連鎖店都能得到同一服務,這樣有利于樹立企業整體形象,提高經營效率,以保證連鎖企業的規范管理能步入良性循環。
3、建立有效的總店與分店的溝通機制
許多大型的連鎖店管理層次過多,機構冗余。比如消費者在某店鋪購物后如果對商品不滿意想退貨或者換貨就一時找不到負責的人員,有時即使找到了負責人也會遇到讓消費者跑到這個部門蓋章,那個部門簽字的情況,大大增加了溝通的難度,也會影響消費者的購物情緒。這時扁平化的組織是最有效的,組織結構扁平化即簡化管理層次,增加管理幅度,由集中控制型向分權管理型轉變,破除組織自上而下的金字塔型的垂直結構,盡可能以工作小組的形式來執行工作流程,實行小組的自我管理。扁平化意味著溝通環節的減少,信息可以以最快的速度在員工間傳遞,同時反饋也變得更加容易。不僅從連鎖總部到各分店需要精簡管理層次,每個店鋪內部也要如此,盡量減少不必要的職位,使老板、員工都能與消費者進行面對面的溝通,了解消費者的心理,滿足各方面的需要,只有這樣才能夠保持住消費者的忠誠度,留住他們成為店鋪的穩定消費者。
同時,也要重視非正式溝通與反饋正式溝通。正式溝通是指通過垂直的指揮鏈所進行的溝通,如店長向店員下達命令,總部向各個分店傳遞指示等。非正式溝通的主要形式是小道消息。小道消息存在難以控制、容易將負面消息擴大化等的缺點。但只要善加利用,管理層能夠將小道消息的范圍和影響限定在一定的區域內,并使其消極結果降低到最低限度。比如公布進行重大決策的時間安排;公開解釋那些看起來不一致或隱秘的決策和行為;公開討論事情可能出現的最壞結局等。有效溝通應該既有信息發送者發出的信息流,又有信息接受者的反饋信息流的雙向交互式溝通。在連鎖零售企業中,由于各個門店分布區域較廣,所以大多數有規模的零售企業都在企業內部建立起一套網絡平臺,以便于總公司和各門店間的業務傳遞信息。
4、轉變理念,積極引進和培養人才
國際外來零售企業投巨資來我國發展,主要的優勢不在于資金、技術、市場,而在于其先進的經營理念和高素質的經營人才。我國連鎖零售企業與外來企業的差距也就是理念和人才上的差距。本土企業應在經營理念上一改過去粗放式的經營管理和短期行為以及不重視消費者的現象,轉變經營理念。建立規范的業務運行制度,組織制度、職工培訓制度,采用先進的技術設備和計算機系統提高客戶管理、財務管理、價格管理、庫存管理、商品管理和員工管理的水平。同時,應制定人才選拔的客觀評價標準和激勵機制,通過走出去、引進來的辦法培養人才,吸引人才,留住人才,企業成敗的關鍵在于人。零售企業必須樹立以人為本的理念,對外以消費者需要為本,力求消費者滿意,做到企業利潤,消費者利益、社會效益的三統一;對內以職工為本,以人才為本,充分挖掘內部職工的潛能,樹立敬業精神,增強凝聚力,用一流的員工建一流的企業。只有這樣才能經受住嚴酷的市場競爭洗禮,抓住機遇,發展壯大自己。
三、結束語
在未來的經濟發展中,連鎖經營必將成為我國最具潛力的商品和服務銷售方式。值得注意的是,我國連鎖經營業的發展既有優勢又有劣勢,既有機遇也面臨挑戰,其發展將任重道遠,并不會一帆風順。面對連鎖經營業的重新洗牌格局,各類企業只有發揮優勢,消除劣勢,抓住機遇,迎接挑戰,才能變得更加強大,促進本行業的健康成長。
【參考文獻】
[1] 白玉:對我國零售商業企業發展連鎖經營的思考[J].企業家,2001(8).
[2] 蕭肅、苗鐘穎:連鎖經營管理[M].哈爾濱工業大學出版社,2004.
企業實施連鎖經營的可行性分析
連鎖經營作為新型商業模式，其應用非常廣泛，但也存在著一定的局限性，如果企業在實施連鎖經營前不考慮這種局限性而盲目上馬，將大大增加經營風險。通過對實施連鎖企業失敗與成功案例的研究，筆者認為這種局限性源于企業自身，當企業具備某些條件后，這種風險將會減小。筆者建議企業在實施連鎖經營前對企業進行如下四個方面的分析，確認企業是否具備了實施連鎖經營的條件。
1.企業的成功經驗分析
首先，企業的所有者必須成功地經營一家樣板店，且必須確信這些成功的關鍵因素是可復制、可再現的，而不是歸結為某特殊個體的貢獻或良好的外部環境等不可復制、不可再現因素。
最后，企業必須確信企業的運作流程及取得成功的關鍵因素可以文本化，并能夠有效地指導未來連鎖店經營者及員工為顧客提供同樣品質的產品及服務。
2.產品及服務競爭力分析
每個連鎖店所處的商圈存在著差異性，企業實施連鎖經營必須從空間和時間兩個維度分析企業產品及服務的競爭力。產品及服務的區域限制性是必然存在的，當這種限制足以影響企業發展時，企業應對產品及服務通過改進和優化突破這種區域限制的可能性加以分析。同時，由于競爭對手的模仿等因素，企業產品及服務可能隨時間的推移而失去其競爭優勢，如果企業產品及服務易于模仿且改進的潛力較小，連鎖經營將很難取得成功。“掉渣兒燒餅” 產品結構單一， 制作工藝簡單，產品競爭優勢不易保持，是其失敗的重要因素之一。
3.總部相對優勢分析
連鎖店運作一段時間后，其經營者已基本掌握連鎖店經營管理的技巧，對連鎖總部的依賴程度下降，進而質疑連鎖總部的價值。此時，連鎖總部相對優勢逐步喪失，導致連鎖總部和連鎖店的關系走低，當連鎖店為加盟店時， 可能導致合作關系的破裂， 最終導致連鎖體系的失敗。因此，企業在實施連鎖經營前，必須認真分析，確保企業有保持相對優勢的資源，使連鎖店對連鎖總部保持持續依賴。當然，這種資源可以是產品及服務的專利使用權、供應商資源，也可以是諸如人才培訓體系等軟資源。
4.企業財務狀況分析
企業連鎖經營的實施過程依據其特點可以分為孕育期、雛形期和成長期（ 擴張期） 三個階段， 其中孕育期、雛形期及成長期的前期都是企業投入期，這對中小企業來說，無論是在企業財務還是在企業高管心理方面，都是一種考驗。湖北某汽車維修連鎖企業曾嘗試壓縮雛形期的方式來緩解資金壓力，事實證明這種嘗試使其在成長期付出了很大的代價。因此企業在實施連鎖經營前必須對企業未來資金流量及未來的資本投入進行評估，從而制定出合理的融資計劃來滿足營運資金和資本支出的需要。
企業連鎖經營“實施三步曲”
在確定企業實施連鎖經營的可行性之后，本文結合連鎖經營實施過程中三個階段的特點，提出連鎖經營“實施三步曲”，明確企業在各個階段的主要任務，確保連鎖經營的成功實施。
1.孕育期――規范內部管理，奠定連鎖基礎
本階段的核心任務是規范并優化樣板店經營管理，并將樣板店的運作流程及成功經驗文本化，為連鎖經營的成功實施奠定基礎，目標任務包含以下兩個方面：
( 1 ) 規范樣板店的管理， 將作業流程化，技術標準化，管理制度化，并形成相應的連鎖店手冊。這些手冊一般包含《連鎖店組織與崗位說明手冊》、《連鎖店績效與薪酬管理手冊》、《連鎖店運營手冊》、《連鎖店店長手冊》、《連鎖店員工手冊》、《連鎖店技術手冊》及《連鎖店制度匯編》等。
(2)重新進行樣板店形象設計，進行內外部裝修，創造良好的服務環境，并在此基礎上編制《連鎖店VI手冊》。
2．雛形期――建立連鎖框架、形成管理體系
本階段的核心任務是成立連鎖總部，初步建立連鎖體系的大致框架，在連鎖體系運作的實踐中總結連鎖管理經驗，形成連鎖管理體系，目標任務包含以下三個方面：
(1)開設新店，成立連鎖總部，開展多店經營（一般要求有三家以上連鎖店），積累連鎖管理經驗。該目標實現是以連鎖體系擁有三家以上連鎖店為基礎的，企業可以采取開設直營店、優惠加盟和自由聯合三種方式增加連鎖店，這三種方式的連鎖經營發起企業對連鎖體系的控制力依次減弱，所承擔的風險也依次減小，企業可以結合自身經濟實力及市場環境選擇相應的策略。一般建議企業采取第三種模式，該模式雖然以損失連鎖經營發起企業對連鎖體系的控制力及部分未來收益為代價，但它不僅減輕了企業的資金壓力，降低了財務風險，同時減小了企業人才培養的壓力，在有效規避風險的同時縮短了雛形期的時間跨度。
(2)總結連鎖管理的經驗，并依此編制總部相關手冊，一般含《連鎖總部組織與崗位說明手冊》、《連鎖總部績效與薪酬手冊》、《新連鎖店開店手冊》、《財務管理手冊》、《物流管理手冊》及《員工培訓手冊》等。
(3)編制加盟相關手冊，此類手冊用于潛在加盟商加盟指導，一般含《連鎖經營手冊》、《加盟指南》、《加盟常見問題與解答》、《加盟協議》等。同時在連鎖體系的運營實踐中，完善在孕育期制定的連鎖店手冊并定稿，用于指導未來連鎖店經營。
3.成長期――樹立企業品牌，拓展連鎖體系
經歷雛形期后，連鎖體系框架已形成，同時連鎖總部也已具備較為成熟的連鎖管理經驗。本階段的核心任務是通過各種途徑，樹立企業品牌，吸引潛在加盟商加盟，實現連鎖體系的迅速擴張，目標任務包含以下三個方面：
(1)采用各種方式對企業進行宣傳，提升企業品牌形象，吸引潛在加盟商。在這里將潛在加盟商分為新進入投資者和謀求進一步發展的同行企業。對于前者，通過各類媒體的創業欄目進行宣傳是最為有效的方式；對于后者，通常采取直接發放宣傳冊及邀請其參加加盟營銷會議的方式。值得注意的是兩類潛在加盟商關注的內容是有區別的：前者關注連鎖體系的成功經驗，后者則更加關注連鎖體系的品牌效應及協同效應，宣傳方案應結合對象特點進行設計。
(2)以利于連鎖體系長遠發展為原則，選擇優秀的加盟商。協同效應是連
鎖經營的優勢之一，但也是連鎖體系的薄弱環節之一：連鎖店擁有同樣的形象設計，為客戶提供同樣的產品及服務，每家連鎖店在一定程度上都代表著連鎖體系。因此，連鎖企業應嚴格審核加盟商資格，確保連鎖體系的長遠發展。但本階段的迅速擴張策略會使企業倚重發展速度，從而導致企業的短期行為，因此，建立并嚴格執行加盟商評價體系是必要的。
(3)開設或改造新連鎖店，拓展連鎖體系。選址及員工培訓是開設新連鎖店的兩個核心問題，限于篇幅本文不對其展開討論。對于新連鎖店的開設或改造，本文提出了“分裂繁殖法”：連鎖總部可對連鎖店的崗位進行相關性分析，將其崗位分成相關度最高的兩個小組，并將其中一組安排到新店工作，“分裂繁殖”新的連鎖店。“分裂繁殖法”是使新店迅速進入正常運營的有效方法，同時也是將連鎖店運營經驗及企業文化移植到新店最為有效的方法之一。當然在進行分裂繁殖的過程中，連鎖總部應考慮員工工作便利性等問題，在成功“繁殖”后，總部可考慮將員工調回原連鎖店工作。
連鎖總部與加盟連鎖店關系及連鎖企業的可持續發展
一般地，加盟連鎖店（與之相對應的是直營連鎖店）是連鎖體系的重要組成部分，連鎖體系的競爭優勢源于連鎖總部及加盟連鎖店的合作與共生，因此，兩者的關系是連鎖企業穩定發展的基礎。研究表明，連鎖總部與加盟連鎖店的關系隨連鎖企業的發展呈現一定的發展趨勢，依次經歷新生期、成長期、成熟期及衰退期（或再生期）。
在新生期，從相互了解進而簽定加盟協議，雙方對未來都充滿信心，雙方關系也逐步升溫；加盟連鎖店順利開業后，其對總部的依賴增強，雙方關系進入加速升溫的成長期；在加盟連鎖店能夠獨立運作后，雙方關系進入成熟期，此時加盟連鎖店對總部依賴減弱，同時由于雙方分析問題角度的差異容易導致加盟連鎖店對總部的制度及做法產生異議，進而對連鎖總部的價值也提出質疑；在衰退期，這種質疑不斷加重，加盟連鎖店對連鎖總部的服從度下降，造成雙方關系緊張，引發信任危機，最終導致合作關系破裂。
對此，連鎖總部應采取措施，加強與加盟連鎖店的溝通，消除質疑，使關系曲線在成熟期末進入新的周期，保證連鎖企業的可持續發展。雙方關系的維護可以采取以下措施：
(1)進一步完善總部培訓機制，幫助加盟連鎖店提高管理能力及業務能力；
(2)召開各級連鎖店會議，編制備忘錄，出版內部刊物，或采用其它信息交換方法，增進連鎖體系內部溝通；
(3)成立連鎖管理委員會，讓加盟連鎖店參與連鎖體系建設的討論；
(4)建立連鎖店獎懲制度，對業績突出的加盟連鎖店進行激勵；
關鍵詞：內置式;校企合作;協同創新;人才培養模式
中圖分類號：G710文獻標識碼：A文章編號：1005-1422（2015）10-0061-02
一、實施背景
廣東職業技術學院經濟管理系連鎖經營管理專業開設于2004年，該專業從開設至今，一直致力探索校企合作。2005年11月，國務院《關于大力發展職業教育的決定》第十條要求：“大力推行工學結合、校企合作的培養模式，與企業緊密聯系，加強學生的生產實習和社會實踐。改革以學校和課堂為中心的傳統人才培養模式。”充分表明了國家大力發展職業教育，走校企聯辦培養專業技能人才的堅強決心。在此文件的指導下，連鎖經營管理專業校企合作的最初模式是尋找超市企業進行校企合作，將2周的專業實訓交由新一佳、家樂福等超市進行。由于多方面的原因，與超市企業合作的效果并不理想，幾乎沒有學生愿意進超市企業就業，超市企業的積極性也大受打擊。
經過一系列調查，結合當時家電連鎖發展勢頭，我校連鎖經營管理專業將校企合作企業由超市企業轉向家電連鎖企業。2007年，經濟管理系與佛山蘇寧電器公司開始了校企合作關系，2008年5月正式簽署校企合作協議。當時的合作模式將2周專業實訓由以前在超市企業完成轉由在佛山蘇寧完成。同時，佛山蘇寧人力資源部經理多次來我院舉辦講座、授課并參與經管系的專業建設和課程建設。由于佛山蘇寧銷售的是耐用消費品，學生在專業實訓中能夠掌握一定的銷售專業技能，在后期的頂崗實習和就業比較多學生選擇了在佛山蘇寧就業。
經過幾年的合作，連鎖經營管理專業為佛山蘇寧輸送大批應屆畢業生，佛山蘇寧各連鎖門店也成為了經濟管理系連鎖經營管理、市場營銷等專業主要的參觀、專業實訓的場所。但是在合作過程中發現存在一些問題：近年來進入佛山蘇寧的員工流失現象較為突出，企業的實際管理和培訓介入到學校課程教學及學生對企業實際運作管理的認知了解深度和廣度不夠、合作的層面較為傳統、粗淺等。
根據粵教高[2007]102號《關于進一步提高廣東省高等職業教育教學質量的意見》里面第三條“深化高職高專院校教育教學改革，創新人才培養模式，提高人才培養質量”，為將佛山蘇寧校企合作深化，創新人才培養模式，結合與佛山蘇寧校企合作的現狀，連鎖經營管理教學團隊申報了我校重點教改課題《經管系與佛山蘇寧電器“內置式”校企合作人才培養模式的構建》，對佛山蘇寧校企合作進行了較為深入的改革。
2012年，根據教高〔2012〕4號《教育部關于全面提高高等教育質量的若干意見》第十二條“推進協同創新”，連鎖經營管理教學團隊又申報了我校協同創新項目《基于蘇寧云商的經管專業群升級協同創新研究》。
2014年，關于職業教育工作的重要指示里面關于職業教育發展方向繼續談到校企合作。經過多年與佛山蘇寧的校企合作，“內置式”人才培養模式逐步成熟，連鎖經營管理教學團隊根據前期與佛山蘇寧一系列的合作成果，申報了廣東省2014年教學成果培育項目校級立項《“內置式”校企協同創新人才培養模式的探索與實踐》。
二、實施內容
1.“內置式”校企協同創新人才培養模式的運作
所謂“內置式”校企協同創新人才培養模式是指學校將企業資源直接引入校內，通過將企業的崗前培訓直接植入學校專業教學計劃的授課課程、在校內引入企業，模式成熟后與企業合作開設冠名班等。“內置式”校企協同創新人才培養模式運作的基礎是基于利益的三方即學校、企業、學生的合作基礎。主要實行以下方式：
（1）基礎建設
學校提供場所建設連鎖模擬經營門店，佛山蘇寧捐贈部分門店陳列道具進入連鎖模擬經營門店。同時，學校建設了商務談判室，為連鎖經營管理專業校內模擬實訓進行基礎建設。
（2）技術支撐
佛山蘇寧參與連鎖經營管理專業人才培養方案的制定，并成為經濟管理系專業指導委員會委員，在連鎖經營管理專業人才培養方案里第5學期設置課程《蘇寧連鎖店經營管理實務》，課程內容由企業制定。
佛山蘇寧提供兼職教師隊伍，兼職教師隊伍分2個梯隊。第1梯隊由總監級企業領導組成，主要授課《蘇寧連鎖店經營管理實務》理論部分。第2梯隊主要由部門經理級別組成，主要用于授課《蘇寧連鎖店經營管理實務》實操部分和頂崗實習中在佛山蘇寧各真實門店經營環境里類似學徒性質的指導學生工作。
授課完畢后，企業人力資源部介入進行對授課學生進行面試，錄用后進入頂崗實習階段。在頂崗實習階段由兼職教師團隊的兼職老師在真實門店經營環境里類似學徒性質的指導學生工作。
截止目前，2011級連鎖經營管理專業人才培養方案設置了課程《蘇寧連鎖店經營管理實務》課程，通過在人才培養方案里面設置相應的課程來實現將蘇寧模擬店、“兼職講師團”、“崗前培訓”內置進學校，并且課程主要由蘇寧的兼職講師團授課，而模擬店則成為學生校內實訓的場所，學校則將專業實習、頂崗實習等課程內置進蘇寧，通過在學校內置的崗前培訓，讓學生對蘇寧有更好的了解，并能快速適應其工作崗位，提升學生的工作技能。
圖1“內置式” 校企協同創新人才培養模式
“內置式”校企協同創新人才培養模式的探索與實踐
2.課程體系和兼職教師團隊是關鍵
連鎖經營管理專業的學生主要工作單位為服務行業，服務行業對員工的要求首先是職業素質的要求，其次才是對專業技能的需求。為此，蘇寧內置進學校的內容，首先應該體現職業素質，其次就是專業技能。因此，構建“內置式”校企協同創新人才培養課程體系由兩大部分組成，分別為職業素質和專業技能，縮短學生成為職業人的時間。課程體系的內容主要如下：
圖2職業素質和專業技能的內置
構建“內置式”人才培養課程體系后，建立由佛山蘇寧組建的兼職教師擔任課程的授課老師，兼職教師分兩個梯隊，第一梯隊由總監級企業領導組成，主要授課《蘇寧連鎖店經營管理實務》理論部分。第二梯隊主要由部門經理級別組成，主要用于授課《蘇寧連鎖店經營管理實務》實操部分和頂崗實習中在佛山蘇寧各真實門店經營環境里類似學徒性質的指導學生工作，形成經管類專業的“現代學徒制”。
三、創新點
1.按崗位需求將學生綜合素質前置
連鎖經營管理專業的就業崗位大部分屬于銷售崗位，是直接與顧客接觸的崗位。顧客的滿意度與顧客對員工第一印象非常重要，而企業擔心由于員工職業素質不夠而引起顧客的不滿意。根據此特點，將職業素質課程前置在第五學期，讓學生掌握職業素質后，進入由兼職老師指導的專業技能學習，減少在指導過程中與顧客的糾紛。
2.經管類專業的“現代學徒制”
現代學徒制一般都是在企業進行，而本專業則把這些環節“內置“在學校和企業，并建立由企業部門總監和經理級別為主的兼職教師團隊，在學生走向職場的前期，為學生的職業素質和專業技能提供鋪墊，然后在頂崗實習環節可讓學生快速轉變角色，快速適應工作崗位。
四、合作成效
自與佛山蘇寧合作以來，連鎖經營管理專業為蘇寧輸送大量的人才，在蘇寧成長的典型如：譚春花，連鎖05，歷任佛山蘇寧順德龍江店店長、佛山蘇寧祖廟旗艦店副店長，現任佛山蘇寧總部籌建部經理。連鎖12的蔡雅嫦，頂崗實習期間被破格推薦到蘇寧南京總部培訓，培訓完畢在高明滄江路店從事冰洗代督導。（其他具體成才典型詳見附件資料）。從學生在蘇寧所從事的崗位和職位看，基本在佛山蘇寧各部門崗位都有，而且都是主管級別以上的職位，尤其是連鎖12班的學生，2015年6月剛畢業離校，通過“內置式”的課程體系，在剛畢業就走上了代督導和經理等主管職位。
圖3學生對本課程的評價
