時間：2023-07-07 09:20:01
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發(fā)表網(wǎng)為您精選了8篇風險處理流程，愿這些內容能夠啟迪您的思維，激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
0 引 言
2012年7月，全國稅務系統(tǒng)深化稅收征管改革工作會議提出要建立以風險管理為導向，以專業(yè)化管理為基礎，以重點稅源管理為著力點，以信息化為支撐的現(xiàn)代化稅收征管體系基本思路，目標在于提高稅法遵從度和納稅人滿意度，降低稅收流失率和征納成本。隨著“金稅三期”系統(tǒng)在全國上線，針對風險管理的地方特色以及稅務人員的實際工作需求，設計并開發(fā)了具有地方特色的稅收風險監(jiān)控系統(tǒng)。
1 稅收風險監(jiān)控系統(tǒng)流程控制的需求分析
稅收風險監(jiān)控系統(tǒng)的主要功能是識別出具有一定稅收風險特點的納稅人，對其進行納稅評估等，同時也會處理一些稅務機關內部事務。稅收風險監(jiān)控系統(tǒng)基于國家統(tǒng)一推廣運營的“金稅三期”稅收管理系統(tǒng)設計，用于處理稅收風險事務的配套系統(tǒng)。稅收風險監(jiān)控系統(tǒng)主要負責的業(yè)務如圖1所示。
稅收風險監(jiān)控系統(tǒng)包括處理納稅人風險事務的流程和處理稅務機關內部事務的稅務機關流程，通過風險識別識別出存在風險的納稅人并在系統(tǒng)中進行風險應對，包括任務統(tǒng)籌、納稅評估、稅務審計等業(yè)務流程。每個流程又可分為內容錄入，領導審批等環(huán)節(jié)，一部分業(yè)務流程為直線流程，還有一部分流程存在環(huán)狀子流程，如領導審批不同意時又會流轉到內容錄入環(huán)節(jié)。每一項事務都有省、市、縣、稅務分局四個區(qū)域的劃分，還要體現(xiàn)當前操作員和上一操作員，當前環(huán)節(jié)和上一環(huán)節(jié)及環(huán)節(jié)的辦理情況（處理中或已處理）。
此外，部分環(huán)節(jié)存在文書打印功能，因此在整個流程結束后仍然可以打印相應環(huán)節(jié)的文書（例如稅務事項通知書）。流程控制還需要實現(xiàn)對稅務人員的績效考核即考核工作的完成情況。
綜上所述，流程控制既要實現(xiàn)對風險管理事務的綜合管理和監(jiān)控，又要實現(xiàn)對稅務人員的績效考核。
2 稅收風險監(jiān)控系統(tǒng)流程控制的設計
2.1 整體框架的設計
將系統(tǒng)數(shù)據(jù)分為兩類，即流程控制數(shù)據(jù)和業(yè)務數(shù)據(jù)，兩類數(shù)據(jù)通過Oracle的sys_guid（）方法生成32位字符串進行關聯(lián)。
分別建立狀態(tài)（即環(huán)節(jié)，以下統(tǒng)稱狀態(tài)）代碼表，狀態(tài)流轉代碼表，文書代碼表，文書狀態(tài)關系代碼表，崗位狀態(tài)關系代碼表。控制流程的基礎數(shù)據(jù)從以上代碼表中提取。
將流程控制分為兩個部分，一個是納稅人流程，另一個是稅務機關內部流程，每一個流程分別由兩張表記錄，一張表記錄流程當前狀態(tài)數(shù)據(jù)，另一張表記錄整個流程所有狀態(tài)的歷史數(shù)據(jù)（即流程明細數(shù)據(jù)）
2.2 類的設計
稅收風險監(jiān)控系統(tǒng)流程控制的類圖設計如圖2所示。字段用途以及表間關系、設計邏輯如下：
（1）操作員通過系統(tǒng)首頁的當前流程數(shù)據(jù)，點擊“處理”跳轉至對應的業(yè)務模塊，各業(yè)務模塊的入口頁面均設計為查詢業(yè)務數(shù)據(jù)的頁面，然后操作員處理具體事務再由該入口頁面點擊“處理”跳轉至具體的業(yè)務操作頁面。部分業(yè)務存在環(huán)狀子流程的情況，即流程數(shù)據(jù)可能與業(yè)務數(shù)據(jù)表的主鍵是一對多的關系，而頁面跳轉需要的參數(shù)一般都是業(yè)務數(shù)據(jù)表的主鍵。
（2）用模塊大類、模塊子類、狀態(tài)三張表對業(yè)務域進行劃分，一個模塊大類可能存在多個模塊子類，一個模塊子類又可能有多種狀態(tài)，每種狀態(tài)對應唯一的操作?面。由于這種三層的劃分方式中存在納稅評估模塊，因此需要劃分四層，故增加了流程所屬大類代碼表來應對存在子流程的情況。
（3）狀態(tài)流轉表記錄當前狀態(tài)和上一狀態(tài)的關系，即從此表抽取流轉的數(shù)據(jù)，決定當前狀態(tài)該向哪個狀態(tài)流轉，且記錄了當前狀態(tài)對應的頁面URL。
通過納稅人信息表去納稅人省、市、縣、稅務所的存儲過程如下：
CREATE OR REPLACE PROCEDURE PROC_GET_NSRSWJG（V_DJXH VARCHAR2，
V_JGJCDM VARCHAR2，
V_SWJGDM OUT VARCHAR2，
V_SWJGMC OUT VARCHAR2） IS
--通過登記序號獲取納稅人所屬省市縣代碼及名稱
V_NSRSWJGDM CHAR（11）；
V_ERROR VARCHAR2（512）；
CURSOR CUR_ZGSWSKFJ IS SELECT ZGSWSKFJ_DM FROM DJ_NSRXX WHERE DJXH = V_DJXH；
BEGIN
OPEN CUR_ZGSWSKFJ；
LOOP
FETCH CUR_ZGSWSKFJ INTO V_NSRSWJGDM；
EXIT WHEN CUR_ZGSWSKFJ%NOTFOUND；
END LOOP；
CLOSE CUR_ZGSWSKFJ；
SELECT ZGSWSKFJ_DM INTO V_NSRSWJGDM FROM DJ_NSRXX WHERE DJXH = V_DJXH；
SELECT A.SWJG_DM， A.SWJGMC
INTO V_SWJGDM， V_SWJGMC
FROM DM_GY_SWJG A
WHERE A.SWJG_DM ‘00000000000’
AND A.JGJC_DM = V_JGJCDM
START WITH A.SWJG_DM = V_NSRSWJGDM
CONNECT BY A.SWJG_DM = PRIOR A.SJSWJG_DM；
EXCEPTION
WHEN OTHERS THEN
V_ERROR ：= SUBSTR（SQLERRM， 1， 512）；
END；
定義游標取狀態(tài)流轉的信息：
CURSOR C_ZTLZXX IS
SELECT A.MKDLDM，
A.MKDLMC，
B.MKZLMC，
C.DQZT，
C.DQZTMC，
D.SXYM，
C.SYZT，
C.SYZTMC
FROM DM_MKDL A， DM_MKZL B， DM_ZTLZB C， DM_ZT D
WHERE C.XH = V_LZXH
AND A.MKDLDM = C.SSMKDLDM
AND B.MKZLDM = C.SSMKZLDM
AND D.ZTDM = C.DQZT；
（4）??流程需要流轉到下一個狀態(tài)時，首先更新當前流程的數(shù)據(jù)，將游標取出的狀態(tài)流轉信息更新為當前數(shù)據(jù)，然后將流程明細表中屬于同一個ID的當前狀態(tài)發(fā)生時間最大數(shù)據(jù)的當前狀態(tài)標記更新為1（已處理），然后將當前流程的數(shù)據(jù)插入到流程明細表中。每次流程更新時執(zhí)行一遍上述動作即可實現(xiàn)流程的流轉。
（5）在DM_ZT表中定義了完成時限字段，確定每個狀態(tài)由多少個工作日完成，此處的重點是需要考慮法定假日以及各市可能存在的特殊假日。由如下存儲過程實現(xiàn)（此段存儲過程實現(xiàn)了完成時限加上假日得到實際的完成時）：
CREATE OR REPLACE PROCEDURE PRO_GET_WCSX_GXR（V_DQZTDM CHAR，
V_SWJGDM CHAR，
V_DQZTYYSX OUT VARCHAR2） IS
V_WCSX VARCHAR2（3）；
V_DQZTYJSSJ_1 DATE；
V_CNT VARCHAR2（3） ：= 0；
V_GZR DATE；
CURSOR C_GZR IS
SELECT RQ
FROM TA_GY_GXR_BAK
WHERE SFGZR = 1
AND RQ > SYSDATE
AND SHIJUID = SUBSTR（V_SWJGDM， 1， 5） || ‘000000’
ORDER BY RQ；
BEGIN
SELECT WCSX INTO V_WCSX FROM DM_ZT WHERE ZTDM = V_DQZTDM；
IF V_WCSX=’0’ THEN --當前狀態(tài)為結束時，完成時限為0
V_DQZTYYSX ：=’0’；
ELSE
OPEN C_GZR；
LOOP
V_CNT ：= V_CNT + 1；
FETCH C_GZR
INTO V_GZR；
IF V_CNT = V_WCSX THEN
V_DQZTYJSSJ_1 ：= V_GZR；
EXIT WHEN C_GZR%NOTFOUND；
EXIT GZR_LOOP；
END IF；
END LOOP GZR_LOOP；
CLOSE C_GZR；
V_DQZTYYSX ：= TRIM（TRUNC（V_DQZTYJSSJ_1） - TRUNC（SYSDATE））；
END IF；
END PRO_GET_WCSX_GXR；
（6）在流程表中定義了三個字段，通過當前狀態(tài)發(fā)生時間、當前狀態(tài)應結束時間、當前狀態(tài)實際結束時間，當前狀態(tài)發(fā)生時間與包含假日的完成時限可得到當前狀態(tài)應結束的時間。通過應結束時間和實際結束時間的比較，可實現(xiàn)考核稅務工作人員事務的完成情況。
2.3 流程控制的Web頁面處理流程設計
由系統(tǒng)后臺風險識別篩選出存在風險的納稅人并推送至前臺進行風險應對，通過讀取流程控制數(shù)據(jù)，操作員進行風險應對業(yè)務的處理，其界面展示如圖3和圖4所示。
3 稅收風險監(jiān)控系統(tǒng)流程控制的實現(xiàn)
稅收風險監(jiān)控系統(tǒng)采用.Net+Oracle數(shù)據(jù)庫架構與IIS網(wǎng)站，其開發(fā)和運行環(huán)境設計見表1所列。
目前，中國銀行、國家開發(fā)銀行、上海銀行等眾多商業(yè)銀行都在進行基于數(shù)據(jù)大集中下的業(yè)務流程再造項目，以此實現(xiàn)由傳統(tǒng)“部門銀行”向“流程銀行”的轉變。筆者有幸參與了銀行業(yè)務流程再造變革管理工作，對流程變革管理所產生的巨大變化深有感觸。下面從會計專業(yè)管理角度來闡述業(yè)務流程再造所帶來的深遠影響，希冀能對擬進行或正進行業(yè)務流程變革項目的同行有所參考。
一、會計風險有效控制
銀行合規(guī)風險管理人員要及時參與到銀行組織架構和業(yè)務流程的再造過程中，要使依法合規(guī)經(jīng)營原則真正落實到業(yè)務流程的每一個環(huán)節(jié)乃至每一位員工。那么業(yè)務流程再造是通過怎樣的變革來有效控制會計風險呢歸納起來，主要有以下兩點：
（一）業(yè)務流程再造實現(xiàn)了會計專業(yè)管理從分散方式向集中方式轉變
國內商業(yè)銀行案件頻發(fā)的一個重要原因是總行對分行的風險管理控制權限過于分散，從而導致分支行有章不循、各自為政。通過上收分支行管理權限，對會計科目、會計報表管理流程和部分高風險業(yè)務集中作業(yè)等再造后，成功實現(xiàn)了從過去分散管理向現(xiàn)在集中管理方式的轉變，有效地防范了會計風險。
一是會計科目管理集中化。會計科目的增設、修改、廢止等管理全部上收總行，由總行相關部門進行統(tǒng)一管理，杜絕了作案人員通過會計科目管理漏洞作案的可能。通過分析以前發(fā)生的銀行案件，我們發(fā)現(xiàn)很多是銀行內部人員利用科目管理漏洞來達到作案目的。
二是會計報表管理集中化。在會計數(shù)據(jù)大集中的前提下，通過流程變革將會計報表出表路徑由以前“自下而上”方式變?yōu)椤白陨隙隆狈绞健Ｗ兏锖蟪霰淼木唧w路徑是：由總行會計部集中提交產生全行及各分行的會計報表，各分行只能通過總行分配的權限查詢本行及下級支行的會計報表。而變革前出表具體路徑是：分行日結后將報表數(shù)據(jù)上傳總行，總行收到所有分行的數(shù)據(jù)，通過一定的合并抵消處理來生成全行的會計報表，顯然，變革前對分行的會計風險控制是被動的，所有的報表數(shù)據(jù)要先經(jīng)過分行加工這個程序，結果是總行對分行進入數(shù)據(jù)庫修改本地利潤、隱藏風險等無法做到事前控制；由總行集中管理會計報表，分行人員不可能登陸到總行數(shù)據(jù)庫來修改其會計報表數(shù)據(jù)。我們在項目實施過程中通過核對報表數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)很多分行的報表折算匯率維護出現(xiàn)各種錯誤，但由于沒有相應的風險控制措施而暴露不了。這是因為在分散管理模式下，匯率的維護都放在當?shù)馗鱾€分行，這樣風險發(fā)生的概率自然就增加了。
三是將一些高風險的會計操作業(yè)務集中處理。在傳統(tǒng)的運營模式下，業(yè)務的受理和完成都是在網(wǎng)點完成。盡管銀行制定了各種業(yè)務處理規(guī)范，但在分支機構仍有自由操作的空間。分行的風險管理部門通過事后監(jiān)督、檢查輔導的方式對分行的風險進行控制，時效性和全面性都比較差。在業(yè)務集中模式下，分支機構只是業(yè)務受理機構，業(yè)務實際處理統(tǒng)一由作業(yè)中心按照標準的統(tǒng)一業(yè)務流程進行集中處理。通過在作業(yè)中心建立完善的風險預警、授權和監(jiān)控機制，可有效地控制銀行業(yè)務的操作風險，實現(xiàn)了風險控制集中化。通過建立作業(yè)中心實現(xiàn)業(yè)務集中處理從而達到以下效果：銀行的風險點控制由分散到集中；減低部分操作風險（如違規(guī)辦理業(yè)務，柜員勾結作案，錄入錯誤）；運營風險得以有效控制。
（二）業(yè)務流程再造實現(xiàn)了會計風險由人工控制向流程控制的轉變
即使在大多數(shù)商業(yè)銀行都完成數(shù)據(jù)大集中的今天，中國銀行業(yè)還是發(fā)生了一系列的金融案件，細查這些案件，不難發(fā)現(xiàn)有一個共同點，就是涉案人員都包括會計人員，可以說沒有會計人員的參與配合這些作案不可能成功；作案的手法上反映了我國銀行業(yè)會計內部管理混亂的現(xiàn)狀，很多案件都是在因為流程控制出現(xiàn)漏洞的情形下發(fā)生的。業(yè)務流程再造的重點就是對現(xiàn)有業(yè)務處理流程進行梳理、理順，通過流程控制來杜絕以信任取代制度，用道德軟約束替代流程硬約束的混亂現(xiàn)象，以此達到會計風險控制的目標。主要體現(xiàn)在：
一是理順優(yōu)化流程。我們知道，銀行基層會計管理主要包括授權管理、印押證管理、印鑒管理、對賬管理、賬戶管理、檔案管理、財務處理、會計檢查與監(jiān)督、現(xiàn)金管理、業(yè)務系統(tǒng)管理等十大方面，而這恰恰是會計內控管理的主要風險點。在絕大多數(shù)銀行案件中，犯罪分子都是利用以上一個或多個會計管理薄弱環(huán)節(jié)而得逞的。通過流程再造對上述會計管理環(huán)節(jié)進行梳理、簡化，重新組合，從而達到控制會計風險的目的。比如我們將對賬管理、科目管理等內容都上收到分行管理部門，從而杜絕會計人員通過假造客戶對賬單或更改與人行存款調節(jié)表作案的可能。另一方面通過集中管理，為基層會計人員節(jié)省了大量的時間和精力，從而使他們更專注于服務客戶。
二是嚴格流程控制。流程變革后對業(yè)務處理采用前中后臺流水處理的管理模式，這也是目前國際上絕大多數(shù)先進銀行采用的模式。前臺處理業(yè)務，比如進行存貸款交易、債券買賣交易的處理；管理風險，比如對交易進行授權、對止損金額進行控制等；當該筆業(yè)務符合風險控制后，后臺會計人員就可以看到該筆交易，并根據(jù)前臺人員的交易單據(jù)進行復核，通過事前在系統(tǒng)中已經(jīng)維護好的會計分錄參數(shù)，該筆交易的賬務處理自動完成。而變革前交易處理過程里的職能基本上由前臺交易部門行使，交易授權、風險止損等控制也是由交易部門自己決定。后臺會計人員只能根據(jù)前臺交易單據(jù)的復印件進行手工復核和賬務處理。從中可以看出，對于前臺的交易沒有一個獨立部門進行風險控制和約束，后臺會計人員無法判斷業(yè)務的真實合法性，前臺業(yè)務人員也無法確保后臺會計人員是否進行了準確全面的會計處理，在整個業(yè)務流程處理過程中產生了嚴重的脫節(jié)，為風險管理埋下了隱患。
通過集中化管理和嚴格流程控制，改變了以前分行職能重合率高的“塊塊管理”的業(yè)務運行模式，集中了全行有限的專業(yè)力量，降低了會計操作風險概率和全行的成本支出。由總行各個部門來進行集中“條條式管理”，可以節(jié)省資源成本，有效防范風險。目前，國際上先進銀行在會計管理上具有集權化程度高，機構布局側重于總行的特點。以美國歷史最悠久的紐約銀行為例，其各個領域的業(yè)務主要集中于總行及總行直屬機構，從而實現(xiàn)“管理和數(shù)據(jù)向上集中，服務和營銷向下延伸”的管理模式。
二、會計管理效率有力提升
業(yè)務流程變革在有效降低會計風險的同時，也大大提高了會計操作和管理效率，為銀行節(jié)省了大量的人力和時間資源。
一是賬務處理參數(shù)化。業(yè)務流程再造改變了傳統(tǒng)手工記賬繁瑣、量大的落后局面，通過分析不同業(yè)務特點，事先在系統(tǒng)中進行會計分錄相應的參數(shù)化維護。業(yè)務人員只需要在系統(tǒng)中錄入詳細要素，無需人工干預，系統(tǒng)就可以自動進行會計賬務處理，包括自動完成后續(xù)的貸款利息計算、債券攤銷等處理；每日末時能夠批量打印記賬憑證。這點對廣大基層會計記賬人員來說意義特別重大。因為流程變革前他們的工作時間絕大部分花在記賬和憑證處理上，變革后他們再也不需要考慮如何選擇科目準確的記賬，也不需要手工一張張的打印記賬憑證。這樣一方面可以使他們從技術含量低、簡單重復的日常工作中脫離出來，從而更加專注為客戶提供優(yōu)質服務；另一方面，也堵住了會計人員利用手工記賬進行作案的漏洞。2006年10月發(fā)生的葫蘆島商行3.7億元詐騙案中，就是會計人員利用科目管理的漏洞，將“委托理財”科目非法放在“同業(yè)存款”科目從而逃避監(jiān)管數(shù)年之久。
二是會計報表編制參數(shù)化。長期以來，我國商業(yè)銀行會計管理上形成了重核算、輕分析的思想，除了一些基本會計報表和監(jiān)管統(tǒng)計類報表之外，涉及到分析的內容都是手工臨時加工整理，這與國際銀行先進做法是背道而馳的。國際上先進銀行（包括企業(yè)）一般通過電子化會計核算進行自動處理，而投入大量的資源到會計報表數(shù)據(jù)分析上。流程再造加大了對這部分內容的變革，變革后各種分析報表都不需要通過專門開發(fā)程序來實現(xiàn)，會計人員可以隨時通過參數(shù)來定義編制需要分析的報表，提交會計報表后可以直接輸出分析結果。業(yè)務流程變革可以對數(shù)據(jù)進行深度挖掘，為銀行的風險管理和決策服務，使銀行的服務管理、營銷管理、風險管理等達到國際化水平。
三是作業(yè)集中處理。在傳統(tǒng)的業(yè)務處理模式下，由分支機構從頭至尾處理完成客戶提交的業(yè)務申請。但由于業(yè)務難易程度、流程、處理環(huán)節(jié)的不同導致分支機構營業(yè)網(wǎng)點的業(yè)務處理流程較為繁瑣。業(yè)務憑證從前臺到后臺各個工作崗位的傳遞等也一般是采用傳統(tǒng)的周轉方式。在集中處理模式下，分支網(wǎng)點的前臺柜員主要負責業(yè)務受理工作，然后將業(yè)務通過影響平臺發(fā)送到作業(yè)中心進行集中處理。由于操作過程的簡化、標準化、統(tǒng)一化，使得業(yè)務處理更規(guī)范化、程式化，效率更高。業(yè)務憑證的傳遞也實現(xiàn)了電子化的高效、準確傳輸。通過對業(yè)務處理流程進行梳理，集中部分作業(yè)，可以實現(xiàn)以下目標：通過簡化、標準化，實現(xiàn)工業(yè)化銀行操作；促進分支機構業(yè)務處理向“小前臺，大后臺”模式的轉變。
流程再造的變革折射出國內銀行的理念正從傳統(tǒng)的“以賬戶為中心”向“以客戶為中心”的轉變。當然，光有理念的轉變是遠遠不夠的，在外資銀行全面開放的今天，我們必須積極借鑒西方銀行再造的經(jīng)驗，實施從組織結構、業(yè)務流程、信息技術、銀行文化到員工行為的全方面再造，以不斷提高國內商業(yè)銀行的綜合競爭力。
【參考文獻】
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3.周彬，“工商銀行二級分行組織扁平化及其實施策略[J]”，《金融論壇》，2003，8（9）：37—42。
4.王瑞華，“商業(yè)銀行業(yè)務經(jīng)營中的數(shù)據(jù)大集中”，《現(xiàn)代商業(yè)銀行》[J]，2005年第9期，P41～42。
目前，中國銀行、國家開發(fā)銀行、上海銀行等眾多商業(yè)銀行都在進行基于數(shù)據(jù)大集中下的業(yè)務流程再造項目，以此實現(xiàn)由傳統(tǒng)“部門銀行”向“流程銀行”的轉變。筆者有幸參與了銀行業(yè)務流程再造變革管理工作，對流程變革管理所產生的巨大變化深有感觸。下面從會計專業(yè)管理角度來闡述業(yè)務流程再造所帶來的深遠影響，希冀能對擬進行或正進行業(yè)務流程變革項目的同行有所參考。
一、會計風險有效控制
銀行合規(guī)風險管理人員要及時參與到銀行組織架構和業(yè)務流程的再造過程中，要使依法合規(guī)經(jīng)營原則真正落實到業(yè)務流程的每一個環(huán)節(jié)乃至每一位員工。那么業(yè)務流程再造是通過怎樣的變革來有效控制會計風險呢歸納起來，主要有以下兩點：
（一）業(yè)務流程再造實現(xiàn)了會計專業(yè)管理從分散方式向集中方式轉變
國內商業(yè)銀行案件頻發(fā)的一個重要原因是總行對分行的風險管理控制權限過于分散，從而導致分支行有章不循、各自為政。通過上收分支行管理權限，對會計科目、會計報表管理流程和部分高風險業(yè)務集中作業(yè)等再造后，成功實現(xiàn)了從過去分散管理向現(xiàn)在集中管理方式的轉變，有效地防范了會計風險。
一是會計科目管理集中化。會計科目的增設、修改、廢止等管理全部上收總行，由總行相關部門進行統(tǒng)一管理，杜絕了作案人員通過會計科目管理漏洞作案的可能。通過分析以前發(fā)生的銀行案件，我們發(fā)現(xiàn)很多是銀行內部人員利用科目管理漏洞來達到作案目的。
二是會計報表管理集中化。在會計數(shù)據(jù)大集中的前提下，通過流程變革將會計報表出表路徑由以前“自下而上”方式變?yōu)椤白陨隙隆狈绞健Ｗ兏锖蟪霰淼木唧w路徑是：由總行會計部集中提交產生全行及各分行的會計報表，各分行只能通過總行分配的權限查詢本行及下級支行的會計報表。而變革前出表具體路徑是：分行日結后將報表數(shù)據(jù)上傳總行，總行收到所有分行的數(shù)據(jù)，通過一定的合并抵消處理來生成全行的會計報表，顯然，變革前對分行的會計風險控制是被動的，所有的報表數(shù)據(jù)要先經(jīng)過分行加工這個程序，結果是總行對分行進入數(shù)據(jù)庫修改本地利潤、隱藏風險等無法做到事前控制；由總行集中管理會計報表，分行人員不可能登陸到總行數(shù)據(jù)庫來修改其會計報表數(shù)據(jù)。我們在項目實施過程中通過核對報表數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)很多分行的報表折算匯率維護出現(xiàn)各種錯誤，但由于沒有相應的風險控制措施而暴露不了。這是因為在分散管理模式下，匯率的維護都放在當?shù)馗鱾€分行，這樣風險發(fā)生的概率自然就增加了。
三是將一些高風險的會計操作業(yè)務集中處理。在傳統(tǒng)的運營模式下，業(yè)務的受理和完成都是在網(wǎng)點完成。盡管銀行制定了各種業(yè)務處理規(guī)范，但在分支機構仍有自由操作的空間。分行的風險管理部門通過事后監(jiān)督、檢查輔導的方式對分行的風險進行控制，時效性和全面性都比較差。在業(yè)務集中模式下，分支機構只是業(yè)務受理機構，業(yè)務實際處理統(tǒng)一由作業(yè)中心按照標準的統(tǒng)一業(yè)務流程進行集中處理。通過在作業(yè)中心建立完善的風險預警、授權和監(jiān)控機制，可有效地控制銀行業(yè)務的操作風險，實現(xiàn)了風險控制集中化。通過建立作業(yè)中心實現(xiàn)業(yè)務集中處理從而達到以下效果：銀行的風險點控制由分散到集中；減低部分操作風險（如違規(guī)辦理業(yè)務，柜員勾結作案，錄入錯誤）；運營風險得以有效控制。
（二）業(yè)務流程再造實現(xiàn)了會計風險由人工控制向流程控制的轉變
即使在大多數(shù)商業(yè)銀行都完成數(shù)據(jù)大集中的今天，中國銀行業(yè)還是發(fā)生了一系列的金融案件，細查這些案件，不難發(fā)現(xiàn)有一個共同點，就是涉案人員都包括會計人員，可以說沒有會計人員的參與配合這些作案不可能成功；作案的手法上反映了我國銀行業(yè)會計內部管理混亂的現(xiàn)狀，很多案件都是在因為流程控制出現(xiàn)漏洞的情形下發(fā)生的。業(yè)務流程再造的重點就是對現(xiàn)有業(yè)務處理流程進行梳理、理順，通過流程控制來杜絕以信任取代制度，用道德軟約束替代流程硬約束的混亂現(xiàn)象，以此達到會計風險控制的目標。主要體現(xiàn)在：
一是理順優(yōu)化流程。我們知道，銀行基層會計管理主要包括授權管理、印押證管理、印鑒管理、對賬管理、賬戶管理、檔案管理、財務處理、會計檢查與監(jiān)督、現(xiàn)金管理、業(yè)務系統(tǒng)管理等十大方面，而這恰恰是會計內控管理的主要風險點。在絕大多數(shù)銀行案件中，犯罪分子都是利用以上一個或多個會計管理薄弱環(huán)節(jié)而得逞的。通過流程再造對上述會計管理環(huán)節(jié)進行梳理、簡化，重新組合，從而達到控制會計風險的目的。比如我們將對賬管理、科目管理等內容都上收到分行管理部門，從而杜絕會計人員通過假造客戶對賬單或更改與人行存款調節(jié)表作案的可能。另一方面通過集中管理，為基層會計人員節(jié)省了大量的時間和精力，從而使他們更專注于服務客戶。
二是嚴格流程控制。流程變革后對業(yè)務處理采用前中后臺流水處理的管理模式，這也是目前國際上絕大多數(shù)先進銀行采用的模式。前臺處理業(yè)務，比如進行存貸款交易、債券買賣交易的處理；管理風險，比如對交易進行授權、對止損金額進行控制等；當該筆業(yè)務符合風險控制后，后臺會計人員就可以看到該筆交易，并根據(jù)前臺人員的交易單據(jù)進行復核，通過事前在系統(tǒng)中已經(jīng)維護好的會計分錄參數(shù)，該筆交易的賬務處理自動完成。而變革前交易處理過程里的職能基本上由前臺交易部門行使，交易授權、風險止損等控制也是由交易部門自己決定。后臺會計人員只能根據(jù)前臺交易單據(jù)的復印件進行手工復核和賬務處理。從中可以看出，對于前臺的交易沒有一個獨立部門進行風險控制和約束，后臺會計人員無法判斷業(yè)務的真實合法性，前臺業(yè)務人員也無法確保后臺會計人員是否進行了準確全面的會計處理，在整個業(yè)務流程處理過程中產生了嚴重的脫節(jié)，為風險管理埋下了隱患。
通過集中化管理和嚴格流程控制，改變了以前分行職能重合率高的“塊塊管理”的業(yè)務運行模式，集中了全行有限的專業(yè)力量，降低了會計操作風險概率和全行的成本支出。由總行各個部門來進行集中“條條式管理”，可以節(jié)省資源成本，有效防范風險。目前，國際上先進銀行在會計管理上具有集權化程度高，機構布局側重于總行的特點。以美國歷史最悠久的紐約銀行為例，其各個領域的業(yè)務主要集中于總行及總行直屬機構，從而實現(xiàn)“管理和數(shù)據(jù)向上集中，服務和營銷向下延伸”的管理模式。
二、會計管理效率有力提升
業(yè)務流程變革在有效降低會計風險的同時，也大大提高了會計操作和管理效率，為銀行節(jié)省了大量的人力和時間資源。
一是賬務處理參數(shù)化。業(yè)務流程再造改變了傳統(tǒng)手工記賬繁瑣、量大的落后局面，通過分析不同業(yè)務特點，事先在系統(tǒng)中進行會計分錄相應的參數(shù)化維護。業(yè)務人員只需要在系統(tǒng)中錄入詳細要素，無需人工干預，系統(tǒng)就可以自動進行會計賬務處理，包括自動完成后續(xù)的貸款利息計算、債券攤銷等處理；每日末時能夠批量打印記賬憑證。這點對廣大基層會計記賬人員來說意義特別重大。因為流程變革前他們的工作時間絕大部分花在記賬和憑證處理上，變革后他們再也不需要考慮如何選擇科目準確的記賬，也不需要手工一張張的打印記賬憑證。這樣一方面可以使他們從技術含量低、簡單重復的日常工作中脫離出來，從而更加專注為客戶提供優(yōu)質服務；另一方面，也堵住了會計人員利用手工記賬進行作案的漏洞。2006年10月發(fā)生的葫蘆島商行3.7億元詐騙案中，就是會計人員利用科目管理的漏洞，將“委托理財”科目非法放在“同業(yè)存款”科目從而逃避監(jiān)管數(shù)年之久。
二是會計報表編制參數(shù)化。長期以來，我國商業(yè)銀行會計管理上形成了重核算、輕分析的思想，除了一些基本會計報表和監(jiān)管統(tǒng)計類報表之外，涉及到分析的內容都是手工臨時加工整理，這與國際銀行先進做法是背道而馳的。國際上先進銀行（包括企業(yè)）一般通過電子化會計核算進行自動處理，而投入大量的資源到會計報表數(shù)據(jù)分析上。流程再造加大了對這部分內容的變革，變革后各種分析報表都不需要通過專門開發(fā)程序來實現(xiàn)，會計人員可以隨時通過參數(shù)來定義編制需要分析的報表，提交會計報表后可以直接輸出分析結果。業(yè)務流程變革可以對數(shù)據(jù)進行深度挖掘，為銀行的風險管理和決策服務，使銀行的服務管理、營銷管理、風險管理等達到國際化水平。
三是作業(yè)集中處理。在傳統(tǒng)的業(yè)務處理模式下，由分支機構從頭至尾處理完成客戶提交的業(yè)務申請。但由于業(yè)務難易程度、流程、處理環(huán)節(jié)的不同導致分支機構營業(yè)網(wǎng)點的業(yè)務處理流程較為繁瑣。業(yè)務憑證從前臺到后臺各個工作崗位的傳遞等也一般是采用傳統(tǒng)的周轉方式。在集中處理模式下，分支網(wǎng)點的前臺柜員主要負責業(yè)務受理工作，然后將業(yè)務通過影響平臺發(fā)送到作業(yè)中心進行集中處理。由于操作過程的簡化、標準化、統(tǒng)一化，使得業(yè)務處理更規(guī)范化、程式化，效率更高。業(yè)務憑證的傳遞也實現(xiàn)了電子化的高效、準確傳輸。通過對業(yè)務處理流程進行梳理，集中部分作業(yè)，可以實現(xiàn)以下目標：通過簡化、標準化，實現(xiàn)工業(yè)化銀行操作；促進分支機構業(yè)務處理向“小前臺，大后臺”模式的轉變。
流程再造的變革折射出國內銀行的理念正從傳統(tǒng)的“以賬戶為中心”向“以客戶為中心”的轉變。當然，光有理念的轉變是遠遠不夠的，在外資銀行全面開放的今天，我們必須積極借鑒西方銀行再造的經(jīng)驗，實施從組織結構、業(yè)務流程、信息技術、銀行文化到員工行為的全方面再造，以不斷提高國內商業(yè)銀行的綜合競爭力。
【參考文獻】
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2.曹文誠，“數(shù)據(jù)大集中：中國銀行業(yè)的信息革命”，《金融理論與實踐》[J]，2004年第6期，P31～33。
3.周彬，“工商銀行二級分行組織扁平化及其實施策略[J]”，《金融論壇》，2003，8（9）：37—42。
4.王瑞華，“商業(yè)銀行業(yè)務經(jīng)營中的數(shù)據(jù)大集中”，《現(xiàn)代商業(yè)銀行》[J]，2005年第9期，P41～42。
關鍵詞：審計；風險；識別；控制
中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）06-00-01
一、銀行柜面業(yè)務集中處理系統(tǒng)簡介
柜面業(yè)務集中處理系統(tǒng)（簡稱COS_T系統(tǒng)）是運用影像和網(wǎng)絡等技術，實現(xiàn)銀行柜面業(yè)務前臺簡便受理、后臺標準化和集約化處理的生產系統(tǒng)。前臺柜面受理、審核客戶提交的實物憑證，通過COS_T系統(tǒng)傳送憑證影像，系統(tǒng)自動進行影像拆分，后臺根據(jù)影像信息對要素錄入、印鑒核驗、業(yè)務授權等進行流水線作業(yè)、集約化處理，COS_T系統(tǒng)自動完成交易信息的檢核組裝、提交相關系統(tǒng)進行賬務處理，并將交易結果信息反饋前臺。
二、“蝴蝶風險分析工具”簡介
“蝴蝶風險工具”（butterflyrisktool），對以往風險分析中的影響風險識別的內外部因素、風險事項分類、過去事項的考慮以及風險之間的相互依存關系等概念進行了分類、補充和整合，有效實現(xiàn)風險管理的流程化。“蝴蝶風險分析工具”，強調風險管理是一個“過程”，風險的識別、評估、應對、控制等風險管理各環(huán)節(jié)均可應用。風險識別的左翼是“風險來源”，右翼是“風險結果”；風險評估的左翼是“風險發(fā)生的可能性”，右翼是“風險的影響”；風險應對的左翼是“降低可能性”、“規(guī)避風險”，而右翼則是“削弱其影響”、“轉移或分散其風險”；控制活動的左翼是“預防性及監(jiān)督性的控制活動”，右翼則是“修正性的控制活動”。
蝴蝶風險分析工具，一是要求深入了解內外部環(huán)境觀察視角延伸到組織之外；二是要求識別傳統(tǒng)的固有風險，重視歷史上已出現(xiàn)的事故；三是要求挖掘出新的風險隱患、考慮潛在影響。
三、“蝴蝶左翼”――COS-T系統(tǒng)的風險識別
COS-T系統(tǒng)是銀行柜面業(yè)務全新生產組織模式的嘗試，在系統(tǒng)建設、數(shù)據(jù)吞吐、營運生產組織管理等方面都有巨大改變，必然蘊涵了大量未知風險，需要從全局上關注這一生產組織模式、生產系統(tǒng)中各種風險的內在依存關系，挖掘未知領域的新“風險隱患”。運用“蝴蝶風險分析工具”可以識別的風險主要有：
（一）未能有效減輕前臺工作壓力的風險。主要表現(xiàn)為：一是各地個性化業(yè)務產品導致目前上線業(yè)務不全面；二是憑證的使用與填寫直接影響COS-T系統(tǒng)的使用效率；三是前臺業(yè)務授權壓力有所增加。
（二）系統(tǒng)運維風險。COS_T系統(tǒng)多系統(tǒng)、跨地域、流程化的生產組織模式具有效率優(yōu)勢，但其系統(tǒng)運維復雜程度大大增加。該類風險已有顯現(xiàn)：流程不暢導致的業(yè)務積壓，在臨近下班時常出現(xiàn)數(shù)據(jù)擁堵。若該類風險不能被有效排除，預計在對公業(yè)務量暴漲的旺季有可能被進一步放大，甚至引發(fā)系統(tǒng)癱瘓造成前臺機構運營受阻。
（三）系統(tǒng)體系暫時無法獲知的風險隱患。COS-T系統(tǒng)上線涉及銀行前臺營業(yè)機構、后臺處理部門、外包錄入團隊，管理組織架構的復雜化產生了新的風險隱患：一是前后臺信息交互功能缺陷，可能導致柜員無法查詢并回復信息，影響前后臺溝通的及時性；二是外包錄入團隊成為業(yè)務流程上的重要環(huán)節(jié)之一，外包承接人的管理成功與否直接影響整體運營。
（四）流程變化導致原有風險控制措施不足之風險。系統(tǒng)上線后，部分柜面業(yè)務的風險控制措施，未隨著前后臺分工及職責變化做相應調整，將導致其風險控制作用弱化。如：偽造變造憑證入賬、不通過印鑒審核辦理入賬、前臺業(yè)務授權弱化、后臺審核人員工作失誤等。
（五）客戶滿意度下降之風險。COS-T系統(tǒng)最終目的是為客戶帶來更好的服務體驗，關注客戶體驗，并上溯引發(fā)客戶滿意度下降各項因素并尋求解決方案也是“蝴蝶風險工具”的核心內涵之一。應從內部生產組織與管理、員工對COS-T系統(tǒng)認知、同業(yè)服務質量等方面關注其對客戶滿意度的影響。
四、“蝴蝶右翼”――COS-T系統(tǒng)運營風險的應對策略
（一）設立COS-T系統(tǒng)運營風險指示器體系，持續(xù)監(jiān)控COS-T系統(tǒng)運營風險。風險指示器體系應包括：客戶體驗指標、員工體驗指標、系統(tǒng)運維指標、傳統(tǒng)內控風險指標，以及外包因素引發(fā)的業(yè)務中斷、外包商的信用記錄等尚不能有效識別的風險指標。
（二）優(yōu)化系統(tǒng)架構設計，有效提高業(yè)務覆蓋。一方面選擇業(yè)務品種時不要限定于會計還是儲蓄業(yè)務，而是由前臺機構推薦，將一些處理復雜、錄入量大的業(yè)務品種轉移至后臺處理，迅速提升前臺員工體驗；另一方面增加二級分行后臺集中層級，由二級分行后臺根據(jù)自身的個性化要求完成個性化業(yè)務處理，增強COS-T系統(tǒng)應對個性化業(yè)務的適應性。
（三）實施全系統(tǒng)峰值壓力測試。目前的網(wǎng)絡承載測試都是根據(jù)歷史數(shù)據(jù)推算或在測試網(wǎng)絡中進行局部單點測試。應組織全國范圍的COS-T系統(tǒng)網(wǎng)絡峰值壓力測試，保證旺季業(yè)務量高峰時萬無一失。
（四）完善系統(tǒng)的信息交互功能。尤其是針對已上線分行反饋的功能缺陷與使用感受，同時吸取各類及時通訊工具軟件的優(yōu)點，如：提供方便的憑證影像局部放大、截圖、加注解等功能，方便就影像截圖進溝通等。保證系統(tǒng)的信息交互順暢、便捷、準確。
由于對原有手工業(yè)務流程的重新設計，ERP系統(tǒng)的實施在很大程度上改變了企業(yè)的業(yè)務流程。在ERP系統(tǒng)實施以前，許多企業(yè)基于計算機的業(yè)務系統(tǒng)，基本都是圍繞某一業(yè)務功能或者是職能部門運行的，比如銷售系統(tǒng)、采購系統(tǒng)和財務系統(tǒng)等。這些系統(tǒng)都不是基于跨部門的流程來設計的。ERP系統(tǒng)實現(xiàn)了從采購到付款、訂單的獲取到發(fā)票的開出等業(yè)務集成，實現(xiàn)了跨職能部門業(yè)務處理。
在這種情況下，ERP系統(tǒng)中單一的數(shù)據(jù)庫，使過去跨部門的審批流程得到簡化和壓縮。壓縮所造成的一個結果是，用于企業(yè)內部控制的許多審計線索在ERP系統(tǒng)的引入后消失了。同時，企業(yè)過去基于文件審批的內部控制機制，也無法適應ERP基于流程的管理需要。更重要的是，由于企業(yè)的業(yè)務運作更加依賴于ERP系統(tǒng)，這種依賴和信息系統(tǒng)本身特點所導致的脆弱性，形成了企業(yè)新的業(yè)務風險。
實施ERP系統(tǒng)后，企業(yè)所遇到的業(yè)務風險一般來自四個方面：業(yè)務流程、應用架構、數(shù)據(jù)質量和技術架構。其中，業(yè)務流程的轉變對企業(yè)內部控制的影響最大，對企業(yè)內部管理和財務方面的監(jiān)控提出了新的要求，這方面的風險特征相比過去發(fā)生了根本性的變化。例如，在ERP系統(tǒng)中，通過對手工流程的機器處理，比如審批處理自動化等，進一步增強了完成各種業(yè)務流程的效率。但是，在新的業(yè)務執(zhí)行環(huán)境中，這些審批處理自動化方法將改變企業(yè)內部原有的一些風險特征，這時相應的內部控制體系就需要重新評估和設計。
內部控制蘊涵新的風險
ERP實行的是流程化的管理，打破了原來職能部門的條塊分割，實現(xiàn)了企業(yè)資源的統(tǒng)一管理和共享。企業(yè)的運行和管理在一定程度上已經(jīng)交給了ERP系統(tǒng)來進行控制。
這樣一來，一方面導致企業(yè)所處的內部風險環(huán)境發(fā)生了變化，過去手工狀態(tài)下的控制風險，由于ERP系統(tǒng)的引入而變得更加復雜；另一方面，ERP系統(tǒng)的實施需要對原有的業(yè)務流程進行優(yōu)化和設計，改變了企業(yè)的組織結構。
流程優(yōu)化的目的就是減少或合并流程中重復的、不增值的環(huán)節(jié)，原有的基于手工作業(yè)流程中有利于控制的重復環(huán)節(jié)將消失，這樣一來內部控制體系會發(fā)生變化。這些變化必然對企業(yè)內部的整體控制體系的有效性產生負面影響。在這種情況下，就需要企業(yè)對基于ERP系統(tǒng)的關鍵業(yè)務流程的內部控制進行定期的審核，確認是否存在足夠的有效控制以降低由于ERP系統(tǒng)的使用而帶來的業(yè)務風險。
定內部控制目標
針對由ERP系統(tǒng)實施所帶來的新的業(yè)務控制風險，我們需要對企業(yè)內部控制體系做重新評估和完善。ERP系統(tǒng)實施之后，內部控制評估的目標通常包括下面這些內容：
1.利用風險評估手段重新確定企業(yè)中關鍵的業(yè)務流程；
2.對整個流程和控制的設計進行評估，確定這些控制是否很好地滿足和支持最終業(yè)務目標的實現(xiàn)；
3.對崗位職責分離的評估，確保在整個流程中存在正確的稽核點和平衡點，對敏感業(yè)務交易給出足夠的訪問限制；
4.評估控制方式是否合理，比如基于手工流程的控制和基于系統(tǒng)的自動控制是否搭配合理。
確定評估范圍
一般來說，ERP系統(tǒng)將覆蓋營銷、計劃、生產、采購、倉儲、財務、人力資源等企業(yè)運營管理的各個層面。根據(jù)經(jīng)驗，如果對每個流程和控制點都進行評估在資源的利用上是非常不經(jīng)濟的。
ERP系統(tǒng)的控制評估必須基于風險管理的原則，通過風險評估尋找對主要業(yè)務運作中影響最大的領域。換句話說，我們可以從企業(yè)整個業(yè)務風險域中尋找對企業(yè)具有最大風險的業(yè)務流程，從而進一步確定有哪些ERP模塊在支持這些業(yè)務流程。
一般來說，我們通過對業(yè)務流程所有者的訪談，來確定我們的評估范圍。
在對實施了ERP系統(tǒng)的企業(yè)的調研和風險評估中，我們發(fā)現(xiàn)，ERP系統(tǒng)中涉及到企業(yè)收入業(yè)務、支出業(yè)務和庫存業(yè)務的系統(tǒng)控制流程對企業(yè)的業(yè)務能否順利運轉影響比較大。對于這種影響，是這樣定義的：由于業(yè)務控制的削弱，導致企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)濟問題和違規(guī)問題的可能性增加。
例如，企業(yè)管理層非常關注財務控制的內部和外部流程，因為那些這些流程決定了財務數(shù)據(jù)的準確性，是反映企業(yè)運作是否健康的“脈搏”。因此，我們通常會更關注收入業(yè)務，它包括主數(shù)據(jù)維護、銷售訂單處理、發(fā)運、開票、退貨和收款等控制內容。
在確定評估范圍之后，我們需要對這些流程進行描述和分析。對ERP流程中的每個動作，我們都需要追溯到它的結果，描述風險特征并確認相應的控制點。
在ERP環(huán)境中，通常有兩種控制方式我們需要考慮：一種是基于系統(tǒng)的控制，另一種是基于流程的控制。在ERP系統(tǒng)支撐的業(yè)務流程中，上述兩種方式通常需要結合使用。
手工控制主要依靠個人職責的履行來完成。比如，通常付款是需要通過填表、簽字確認才可支付的。基于ERP系統(tǒng)的控制，是由軟件來完成的，通過控制數(shù)據(jù)的有效性和合理性來限制和核查動作的合法性。ERP系統(tǒng)的參數(shù)設置將決定這個領域的控制級別。
這些控制包括用戶訪問、字段驗證、工作流和許多其他用于確保數(shù)據(jù)處理一致性的控制。例如，系統(tǒng)會自動拒絕生成一張與前一次序號相同的發(fā)票。這樣就自動降低了差錯發(fā)生的可能性和應付帳款處理的混亂。
值得注意的是，在ERP系統(tǒng)實施過程中，某些二次開發(fā)工作會削弱在系統(tǒng)中已經(jīng)設置好的控制，從而產生新的風險因子。這個時候，我們必須要用手工控制來彌補。
需要了解的是，即便根據(jù)ERP系統(tǒng)的要求，調整和優(yōu)化了內部控制，減少了由于“流程自動化”帶來的內部控制可能的削弱，仍然無法徹底消除系統(tǒng)本身的特點導致的控制盲區(qū)。這在復雜的系統(tǒng)接口和多用戶訪問情形下，問題是比較突出的。
很少有企業(yè)用一個系統(tǒng)將企業(yè)所有的數(shù)據(jù)和流程都管理起來。所以，ERP系統(tǒng)和其他系統(tǒng)之間的接口是實現(xiàn)不同系統(tǒng)間數(shù)據(jù)互聯(lián)互通的必需。這些位于不同系統(tǒng)之間的接口是一個重要的風險區(qū)域。
由于對原有手工業(yè)務流程的重新設計，ERP系統(tǒng)的實施在很大程度上改變了企業(yè)的業(yè)務流程。在ERP系統(tǒng)實施以前，許多企業(yè)基于計算機的業(yè)務系統(tǒng)，基本都是圍繞某一業(yè)務功能或者是職能部門運行的，比如銷售系統(tǒng)、采購系統(tǒng)和財務系統(tǒng)等。這些系統(tǒng)都不是基于跨部門的流程來設計的。ERP系統(tǒng)實現(xiàn)了從采購到付款、訂單的獲取到發(fā)票的開出等業(yè)務集成，實現(xiàn)了跨職能部門業(yè)務處理。
在這種情況下，ERP系統(tǒng)中單一的數(shù)據(jù)庫，使過去跨部門的審批流程得到簡化和壓縮。壓縮所造成的一個結果是，用于企業(yè)內部控制的許多審計線索在ERP系統(tǒng)的引入后消失了。同時，企業(yè)過去基于文件審批的內部控制機制，也無法適應ERP基于流程的管理需要。更重要的是，由于企業(yè)的業(yè)務運作更加依賴于ERP系統(tǒng)，這種依賴和信息系統(tǒng)本身特點所導致的脆弱性，形成了企業(yè)新的業(yè)務風險。
實施ERP系統(tǒng)后，企業(yè)所遇到的業(yè)務風險一般來自四個方面：業(yè)務流程、應用架構、數(shù)據(jù)質量和技術架構。其中，業(yè)務流程的轉變對企業(yè)內部控制的影響最大，對企業(yè)內部管理和財務方面的監(jiān)控提出了新的要求，這方面的風險特征相比過去發(fā)生了根本性的變化。例如，在ERP系統(tǒng)中，通過對手工流程的機器處理，比如審批處理自動化等，進一步增強了完成各種業(yè)務流程的效率。但是，在新的業(yè)務執(zhí)行環(huán)境中，這些審批處理自動化方法將改變企業(yè)內部原有的一些風險特征，這時相應的內部控制體系就需要重新評估和設計。
內部控制蘊涵新的風險
ERP實行的是流程化的管理，打破了原來職能部門的條塊分割，實現(xiàn)了企業(yè)資源的統(tǒng)一管理和共享。企業(yè)的運行和管理在一定程度上已經(jīng)交給了ERP系統(tǒng)來進行控制。
這樣一來，一方面導致企業(yè)所處的內部風險環(huán)境發(fā)生了變化，過去手工狀態(tài)下的控制風險，由于ERP系統(tǒng)的引入而變得更加復雜；另一方面，ERP系統(tǒng)的實施需要對原有的業(yè)務流程進行優(yōu)化和設計，改變了企業(yè)的組織結構。
流程優(yōu)化的目的就是減少或合并流程中重復的、不增值的環(huán)節(jié)，原有的基于手工作業(yè)流程中有利于控制的重復環(huán)節(jié)將消失，這樣一來內部控制體系會發(fā)生變化。這些變化必然對企業(yè)內部的整體控制體系的有效性產生負面影響。在這種情況下，就需要企業(yè)對基于ERP系統(tǒng)的關鍵業(yè)務流程的內部控制進行定期的審核，確認是否存在足夠的有效控制以降低由于ERP系統(tǒng)的使用而帶來的業(yè)務風險。
定內部控制目標
針對由ERP系統(tǒng)實施所帶來的新的業(yè)務控制風險，我們需要對企業(yè)內部控制體系做重新評估和完善。ERP系統(tǒng)實施之后，內部控制評估的目標通常包括下面這些內容：
1.利用風險評估手段重新確定企業(yè)中關鍵的業(yè)務流程；
2.對整個流程和控制的設計進行評估，確定這些控制是否很好地滿足和支持最終業(yè)務目標的實現(xiàn)；
3.對崗位職責分離的評估，確保在整個流程中存在正確的稽核點和平衡點，對敏感業(yè)務交易給出足夠的訪問限制；
4.評估控制方式是否合理，比如基于手工流程的控制和基于系統(tǒng)的自動控制是否搭配合理。
確定評估范圍
一般來說，ERP系統(tǒng)將覆蓋營銷、計劃、生產、采購、倉儲、財務、人力資源等企業(yè)運營管理的各個層面。根據(jù)經(jīng)驗，如果對每個流程和控制點都進行評估在資源的利用上是非常不經(jīng)濟的。
ERP系統(tǒng)的控制評估必須基于風險管理的原則，通過風險評估尋找對主要業(yè)務運作中影響最大的領域。換句話說，我們可以從企業(yè)整個業(yè)務風險域中尋找對企業(yè)具有最大風險的業(yè)務流程，從而進一步確定有哪些ERP模塊在支持這些業(yè)務流程一般來說，我們通過對業(yè)務流程所有者的訪談，來確定我們的評估范圍。
在對實施了ERP系統(tǒng)的企業(yè)的調研和風險評估中，我們發(fā)現(xiàn)，ERP系統(tǒng)中涉及到企業(yè)收入業(yè)務、支出業(yè)務和庫存業(yè)務的系統(tǒng)控制流程對企業(yè)的業(yè)務能否順利運轉影響比較大。對于這種影響，是這樣定義的：由于業(yè)務控制的削弱，導致企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)濟問題和違規(guī)問題的可能性增加。
例如，企業(yè)管理層非常關注財務控制的內部和外部流程，因為那些這些流程決定了財務數(shù)據(jù)的準確性，是反映企業(yè)運作是否健康的“脈搏”。因此，我們通常會更關注收入業(yè)務，它包括主數(shù)據(jù)維護、銷售訂單處理、發(fā)運、開票、退貨和收款等控制內容。
評估控制方案
在確定評估范圍之后，我們需要對這些流程進行描述和分析。對ERP流程中的每個動作，我們都需要追溯到它的結果，描述風險特征并確認相應的控制點。
在ERP環(huán)境中，通常有兩種控制方式我們需要考慮：一種是基于系統(tǒng)的控制，另一種是基于流程的控制。在ERP系統(tǒng)支撐的業(yè)務流程中，上述兩種方式通常需要結合使用。
手工控制主要依靠個人職責的履行來完成。比如，通常付款是需要通過填表、簽字確認才可支付的。基于ERP系統(tǒng)的控制，是由軟件來完成的，通過控制數(shù)據(jù)的有效性和合理性來限制和核查動作的合法性。ERP系統(tǒng)的參數(shù)設置將決定這個領域的控制級別。
這些控制包括用戶訪問、字段驗證、工作流和許多其他用于確保數(shù)據(jù)處理一致性的控制。例如，系統(tǒng)會自動拒絕生成一張與前一次序號相同的發(fā)票。這樣就自動降低了差錯發(fā)生的可能性和應付帳款處理的混亂。
值得注意的是，在ERP系統(tǒng)實施過程中，某些二次開發(fā)工作會削弱在系統(tǒng)中已經(jīng)設置好的控制，從而產生新的風險因子。這個時候，我們必須要用手工控制來彌補。
完善控制，杜絕盲區(qū)
需要了解的是，即便根據(jù)ERP系統(tǒng)的要求，調整和優(yōu)化了內部控制，減少了由于“流程自動化”帶來的內部控制可能的削弱，仍然無法徹底消除系統(tǒng)本身的特點導致的控制盲區(qū)。這在復雜的系統(tǒng)接口和多用戶訪問情形下，問題是比較突出的。
很少有企業(yè)用一個系統(tǒng)將企業(yè)所有的數(shù)據(jù)和流程都管理起來。所以，ERP系統(tǒng)和其他系統(tǒng)之間的接口是實現(xiàn)不同系統(tǒng)間數(shù)據(jù)互聯(lián)互通的必需。這些位于不同系統(tǒng)之間的接口是一個重要的風險區(qū)域。
流程的概念很多,ISO/IEC9000將之定義為一組將輸入轉化為輸出的相互關聯(lián)或相互作用的活動。企業(yè)由流程構成,Kaplan(2001)將企業(yè)定義為是一系列相互關聯(lián)的活動或流程的集合,或是一個價值鏈。在IT環(huán)境下,流程可理解為“角色加活動”,即將流程描述為一個為實現(xiàn)特殊目的而合作且互相影響的角色的集合。早期人們對企業(yè)流程的理解大多局限于傳統(tǒng)的業(yè)務領域;當IT逐漸與業(yè)務融合,并成為企業(yè)所有經(jīng)營活動的驅動引擎時,流程的范圍開始拓展,此時的IT流程與業(yè)務流程需要實現(xiàn)動態(tài)整合,即IT活動被看作是業(yè)務,并執(zhí)行與業(yè)務相同的管理方式。因此,IT環(huán)境下的企業(yè)業(yè)務流程應該是廣義的,同時包含IT流程和業(yè)務流程。美國公眾公司會計監(jiān)督委員會的第5號審計準則就指出,作為理解重大流程的一部份,審計師應理解IT如何影響公司的交易流程。
有些大的會計公司為了強調經(jīng)營風險的審計方法,修改它們的審計輔助軟件,以圍繞業(yè)務流程組織審計證據(jù),而不是按照傳統(tǒng)的交易循環(huán)組織證據(jù)。關注業(yè)務流程的審計軟件系統(tǒng)(Business-Process-Focused,BPF)通過價值鏈組織被審單位的信息;而傳統(tǒng)的關注交易循環(huán)的審計軟件系統(tǒng)(Transaction-Circle-Focused,TCF)是按照交易分類組織被審單位的信息。O''''DonnellE和JrJosephJSchultz(2003)的研究結果表明使用BPF軟件的審計人員能識別出更多的風險情形,并將風險估計在恰當?shù)乃?而使用TCF軟件的審計人員對風險的識別和估計都較差。因此他們認為不同的信息組織形式會影響審計人員的決策判斷。造成這種結果的原因在于業(yè)務流程關注事件之間的關聯(lián)性,它通過情景引導記憶;而傳統(tǒng)的交易循環(huán)關注的是交易分類,它通過語義引導記憶。因此,關注業(yè)務流程可降低任務的復雜性和認知難度。隨后其他的研究人員也發(fā)現(xiàn)圍繞業(yè)務流程開展內部控制的評估任務更為有效。
二、IT環(huán)境下基于流程的審計風險判斷方法
為了協(xié)助審計人員運用自上而下的風險導向審計方法,國際審計和鑒證準則委員會于2005年制定了“在整個審計
過程中運用職業(yè)判斷對重大錯報風險進行更準確評估的框架和模型”。具體步驟如下:(1)了解企業(yè)及其環(huán)境(包括內部控制),識別風險,并在報表層次考慮交易性質、賬戶余額、披露;(2)將發(fā)現(xiàn)的風險與認定層次可能發(fā)生的錯誤與舞弊相聯(lián)系;(3)考慮風險的重要性;(4)考慮風險的發(fā)生概率。這個風險判斷思路也同樣適用于IT環(huán)境。因此借鑒自上而下的審計方法,將流程作為IT風險判斷的中間環(huán)節(jié),改進了的IT環(huán)境下的審計風險判斷方法具體實施步驟如下:
1.了解企業(yè)及其環(huán)境(包括內部控制)。我國2006出臺的《中國注冊會計師審計準則第1211號——了解被審計單位及其環(huán)境并評估重大錯報風險》列舉了影響重大錯報風險的因素:行業(yè)狀況、監(jiān)管環(huán)境以及其他外部因素,企業(yè)性質,目標和性質以及相關的經(jīng)營風險,財務業(yè)績的衡量和評級,內部控制。在IT環(huán)境下,識別和評價企業(yè)層面的風險和風險控制的有效性時,需特別考慮:(1)IT利益群體的風險及對IT利益群體控制的有效性,如IT治理;(2)企業(yè)層面的IT控制,如與IT相關的控制環(huán)境、風險評估、信息與溝通、監(jiān)控、教育和培訓等方面。
2.確定財務報告流程的核心要素。根據(jù)企業(yè)層面的風險評估結果識別重大賬戶、重要披露及與之相關聯(lián)的認定。
3.識別關鍵業(yè)務流程。審計人員首先要識別與上述重大賬戶、重要披露、認定相關聯(lián)的關鍵流程及流程所包括的主要交易,同時識別流程中易發(fā)生錯誤和舞弊的關鍵點(控制點)。為了判斷業(yè)務流程能否實時預防或檢測錯誤和舞弊,審計人員要識別出需要被測試的控制點,由于業(yè)務流程大多基于IT,因此要確定這些控制點哪些是依賴IT的,然后識別并證實關鍵的IT功能。
4.確定與IT功能相對應的應用系統(tǒng)的范圍。詳細列出與這些IT功能相關的應用系統(tǒng)和與之關聯(lián)的子系統(tǒng),包括交易應用系統(tǒng)和支持性應用系統(tǒng)。交易應用系統(tǒng)在處理組織內的數(shù)據(jù)時通常提供以下功能:(1)通過借貸關系記錄交易的價值數(shù)據(jù);(2)作為財務、經(jīng)營和法規(guī)數(shù)據(jù)存放的倉庫;(3)能夠生成各種財務和管理報告,包括銷售訂單、客戶發(fā)票、供應商發(fā)票以及日記賬的處理。支持性應用系統(tǒng)并不參與交易的處理,但方便了業(yè)務活動的進行,如Email程序、傳真軟件、設計軟件等。
然后IT審計人員與財務審計人員合作,從列示的子系統(tǒng)中識別出支持授權、復雜計算、維護重要賬戶(如存貨、固定資產、貸款等)的完整性的重要應用系統(tǒng)。應用系統(tǒng)是否重要,需要考慮:交易量(交易量越多,應用系統(tǒng)越關鍵)、交易金額(金額越大,應用系統(tǒng)越關鍵)、運算的復雜性(運算越復雜,應用系統(tǒng)越關鍵)、數(shù)據(jù)和交易的敏感度(敏感度越大,應用系統(tǒng)越關鍵)。為應用系統(tǒng)提供IT服務,或者支持應用系統(tǒng)關鍵環(huán)節(jié)的IT一般流程即為需要進行IT一般控制測試的范圍。
5.識別管理和驅動這些重大應用系統(tǒng)的IT流程。識別所有支持這些應用系統(tǒng)的基礎設施,包括數(shù)據(jù)庫、服務器、操作系統(tǒng)、網(wǎng)絡,以及與之相關聯(lián)的IT流程。判斷這些IT流程的風險和相關的控制目標。識別出需要被測試的IT一般控制,進而判斷其是否符合控制目標。控制測試結果將影響與之相關的IT應用控制的評價、業(yè)務流程的風險評價。對這些流程和系統(tǒng)進行風險和控制評估后,就可以制定風險控制矩陣。
6.評價IT控制、分析業(yè)務流程風險。結合對IT一般控制的評估結果和對業(yè)務流程中IT應用控制的評估結果,就可以分析關鍵業(yè)務流程的IT風險控制情況。此時的IT控制測試和人工控制測試要結合起來予以考慮,即將二者作為一個整體的測試對象。業(yè)務流程的風險是與業(yè)務流程所關聯(lián)的一系列交易活動、賬戶群的余額、列報(包括披露)認定層次重大錯報風險相聯(lián)系的,因此,業(yè)務流程風險的評價結果構成了認定層次重大錯報風險評估的直接基礎。
7.評估電子證據(jù)證明力、設計實質性測試程序。審計人員可根據(jù)上述步驟的風險評估結果判斷某一業(yè)務流程的電子審計證據(jù)的證明力并設計與業(yè)務流程有關的賬戶群的實質性測試程序。
通過上述7個步驟,審計人員可以將IT環(huán)境下的企業(yè)風險因素與報表層次和認定層次的重大錯報風險相鏈接,同時也為電子審計證據(jù)證明力(即檢查風險的判斷)提供了依據(jù)。
參考文獻:
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[關鍵詞] 失效模式和效果分析;新生兒沐浴;流程管理
[中圖分類號]R473.71 [文獻標識碼] B[文章編號] 1673-7210(2009)07(c)-152-03
失效模式和效果分析(failure mode and effect analysis,FMEA)在美國醫(yī)療風險管理中的應用研究已經(jīng)廣泛開展,并取得了一定成效。目前,很多國家和地區(qū)正在推行醫(yī)療風險管理,這種新型的管理模式能使醫(yī)療事故的發(fā)生得到控制,醫(yī)療糾紛明顯減少[1]。我院自2008年9月開始應用FMEA在新生兒沐浴操作流程中進行風險防范研究,并取得初步效果,現(xiàn)報道如下:
1 FMEA方法
FMEA的實施方法是在流程管理基礎上對一個系統(tǒng)流程進行反復評估、改進和更新的過程,隸屬于六西格瑪管理。具體方法是:
1.1 確定主題
選擇一個主流程下面沒有太多子流程的流程來進行分析。
1.2 組成團隊
由流程中參與的人員組成一個團隊。
1.3 畫出流程
團隊的人聚在一起,將流程的所有步驟列出來,將每個步驟編號,而且盡可能地有其特殊性,流程圖可以幫助將所有的步驟描繪出來,團隊對所有列出的步驟達成共識,確認這些步驟可以正確地描述流程。
1.4 執(zhí)行分析
對流程中的每一個步驟列出所有可能的失效模式,找出所有可能的原因。
1.5 計算RPN值
針對每個失效模式讓團隊成員共同訂出RPN值。利用一定的統(tǒng)計方法,估算失效模式發(fā)生的可能性(O)、偵測的可能性(D)、嚴重度(S)等因素,計算風險優(yōu)先指數(shù)RPN值(risk priority number,RPN),RPN=S×O×D[2]。對于每個被找出的失效模式,團隊一致性判斷:①發(fā)生的可能性。這個失效模式發(fā)生的可能性有多高。1～10分之間選擇一個分數(shù),1分表示非常不可能發(fā)生,10分表示非常可能發(fā)生。②偵測的可能性。假如這個失效發(fā)生,被偵測的可能性有多高。1～10分之間選擇一個分數(shù),1分表示非常可能被偵測到,而10分表示非常不可能被偵測到。③嚴重度。假如這個失效模式發(fā)生,傷害發(fā)生的可能性有多高。1分表示傷害非常不可能發(fā)生,而10分表示傷害非常可能發(fā)生。
1.6 評估結果
根據(jù)RPN值的大小判斷是否有必要進行改進,確定改進的輕、重、緩、急程度,失效模式有高的RPN值,可能是此過程中最需要改善的部分。失效模式有很低的RPN值,即使完全去除,也可能不會過多地影響整個流程,應該把它們列在最后考慮。
1.7 計劃改善
應用RPN值來制訂失效模式的糾正和預防措施,跟蹤控制措施的實施情況,從而以較低的資源付出實現(xiàn)對重點護理質量的改進,提高整體護理的安全性,以降低失效模式所產生的傷害。以上方法可簡化為3個步驟:風險排列(包括方法①②③)、風險評定(包括方法④⑤⑥,歸納為一份完整失效模式分析評定表格)、采取措施(包括方法⑦可歸入失效模式分析評定表格內)[2-3]。
2 FMEA的應用
2.1 風險排列
2.1.1 確定主題降低新生兒沐浴流程中風險的RPN值。
2.1.2 組成團隊對FMEA進行編號,確定應用時間為2008年9月～2009年2月,FMEA小組由產房助產、病房護理、護理質控等6人組成,小組領導由護士長擔任,從中選1名主管護師負責和保存記錄。
2.1.3 畫出流程新生兒沐浴流程:調節(jié)室溫調節(jié)水溫(水溫控制在39～41℃,或用前臂掌側下段試溫合適為宜)脫衣沐浴臺上鋪無菌巾,將新生兒置于沐浴臺無菌巾上洗澡(先頭、面、頸前胸上肢后背下肢臀部)擦干全身稱重臍部處理墊尿布穿衣核對辨識手圈放回床位按需要包裹小棉被。
2.2 風險評定和采取措施
新生兒沐浴流程中失效模式分析評定表格和改善行動見表1。
3 FMEA應用效果對比
3.1 護理安全質量指標對比(表2)
表2實施FMEA管理前后護理安全質量(RPN值)對比
表2顯示,實施FMEA管理后,整個沐浴過程的RPN值明顯降低。
3.2 護理安全質量改善創(chuàng)新舉措
新生兒沐浴流程中手保護設施見圖1、2。
4 FMEA應用效果分析
護理風險是護理實踐中客觀存在的一種具有不確定性、損害性事件,它不僅給患者帶來危險,而且也影響醫(yī)院的正常醫(yī)療秩序。現(xiàn)代醫(yī)療及護理技術的不斷創(chuàng)新,加之患者維權意識的增強和新《醫(yī)療事故處理條例》的實施,護理活動中許多新的風險因素日益彰顯[4]。產科是醫(yī)療及護理糾紛的高發(fā)科室,護理中存在著許多風險因素與缺陷。如何對這些風險和缺陷在未發(fā)生前就能采取措施加以防范,是當前產科護理管理的一項重要課題。國內很多醫(yī)院管理仍一味地在醫(yī)療及護理差錯發(fā)生后追究差錯者的責任,把重心放在如何對差錯者進行懲罰上,而忽略了自身機制設計的安全性預防的問題。因此,除了加強醫(yī)務人員及患者的安全意識外,轉變醫(yī)院管理者傳統(tǒng)的管理理念勢在必行。FMEA是一種在行動之前就認清問題并預防問題發(fā)生的風險管理的手段,它系統(tǒng)性、前瞻性地分析評估流程中哪一環(huán)節(jié)會發(fā)生失效和如何發(fā)生,并且能評估各種不同的失效模式所造成的影響結果,以找出此過程中最需要改變的部分。FMEA能很好地暴露項目管理和流程控制中的弱點,得到相關的風險優(yōu)先值(RPN值),應用RPN來計劃改善行動,以降低失效模式所產生的傷害,實現(xiàn)對關鍵項目的標準化管理和改進,這樣能使所有潛在隱性風險通過它得到量化,使風險的分級和處理簡便易行。團隊制訂應對措施,加以實施并不斷改進,從而有效降低流程中風險事件的發(fā)生[5]。我院應用FMEA在新生兒沐浴操作流程中進行風險防范管理,首先確定了目標,即將新生兒沐浴操作流程中的失效模式的RPN值降低,然后將參與流程的所有相關人員組成一個FMEA團隊,對流程中的每一個步驟都進行細致分析,尋找可能的失效模式,并一一列出失效模式的原因和可能造成的結果,逐一進行分析、評估,并計算出失效模式的RPN值,選出最先需要改善的失效模式,制訂有效、可行的改善措施,付諸實施落實并跟蹤控制措施的實施情況,進行下一步改善。通過半年的應用,我們對在新生兒沐浴操作流程中找出的失效模式加以改善,使新生兒沐浴整個操作過程的RPN值由644降至140,取得初步效果。
[參考文獻]
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