時(shí)間：2023-07-06 09:28:07
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【關(guān)鍵詞】 企業(yè)管理 資金管理 經(jīng)濟(jì)效益
隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，我國市場的小環(huán)境正在不斷地融入世界市場的大環(huán)境之中，企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)增長方式也產(chǎn)生了巨大的變化。已經(jīng)由過去簡單粗放的經(jīng)濟(jì)增長方式逐步向集約和復(fù)雜化方向發(fā)展。因此過去提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的方式已經(jīng)不能夠適應(yīng)新形勢下企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益增長的需要，怎樣提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，使企業(yè)能夠快速平穩(wěn)向前發(fā)展，成了我國大多數(shù)企業(yè)所面臨的嚴(yán)峻課題。
要想提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，就要從兩個(gè)主要方面入手：一是注重科技，以科技為發(fā)展的動力；二是積極改革創(chuàng)新管理手段，要從平日經(jīng)營管理的各個(gè)方面著手不斷提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。這兩方面，前者需要投入大量資金需要長期的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，在一些小企業(yè)中有一定的局限性，而改革創(chuàng)新管理工作，就理所當(dāng)然成為了解決企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益問題的最有效的途徑，由于它投入少產(chǎn)出大的優(yōu)點(diǎn)，受到了我國許多蓬勃發(fā)展的中小企業(yè)的青睞。
在眾多的日常經(jīng)營管理工作中，最能表現(xiàn)與反映企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的標(biāo)桿就是財(cái)務(wù)管理，它的業(yè)績的優(yōu)劣也最能從一個(gè)綜合側(cè)面體現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)的各方各面，衡量企業(yè)的管理水平，以及企業(yè)未來經(jīng)濟(jì)效益增長的發(fā)展趨勢。從這一角度來講，在進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營管理時(shí)，企業(yè)需要把決策的重心放在企業(yè)資金管理的天平上衡量，以資金管理運(yùn)作的實(shí)際狀況作為企業(yè)經(jīng)營管理的主要依據(jù)，而在企業(yè)的所有財(cái)務(wù)活動中，資金以具有高流動性、高重視性、高價(jià)值性的特征的資產(chǎn)，是企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理的核心。簡單地說，要想提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，最有效的途徑就在于著重抓管理；而企業(yè)進(jìn)行的管理改革創(chuàng)新要以財(cái)務(wù)管理的實(shí)際產(chǎn)生的效果為核心進(jìn)行衡量，如果抓住了資金管理這個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，疏通了資金流動的多個(gè)環(huán)節(jié)，深入研究資金的用途與流向，則是企業(yè)在今天這個(gè)瞬息萬變的市場中謀取高速平穩(wěn)發(fā)展進(jìn)而提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益的最有效方法。
一、資金管理的定義
企業(yè)資金管理說的是對企業(yè)的資金來源以及資金的使用情況進(jìn)行計(jì)劃和控制監(jiān)督考核等各項(xiàng)工作的總稱，它除了作為財(cái)務(wù)管理的重要組成部分，還是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的核心所在。企業(yè)資金管理主要包括三部分，即固定資金管理和流動資金管理以及專項(xiàng)資金管理。企業(yè)資金管理的主要工作內(nèi)容有：決策與投資計(jì)劃，建立使用資金與分開管理的責(zé)任制，檢查、監(jiān)督資金的使用，考查評估資金利用效果。
在企業(yè)中實(shí)行資金管理工作的主要成果包括：組織企業(yè)資金供應(yīng)工作，為企業(yè)各項(xiàng)日常生產(chǎn)經(jīng)營活動提供及時(shí)的資金支持；保障企業(yè)的生產(chǎn)與經(jīng)營活動高效、穩(wěn)定、快速運(yùn)行，有效提升企業(yè)資金利用率；對企業(yè)日常資金開支提出合理化建議，從源頭上降低資金的開支，實(shí)施企業(yè)的資金規(guī)劃措施，以資金為核心促進(jìn)企業(yè)高效穩(wěn)步快速發(fā)展，并支持了企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)水平與經(jīng)營管理方式的不斷進(jìn)步。
二、對資金管理和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)系的簡要分析
資金管理是企業(yè)經(jīng)營管理的重要組成部分，目前市場經(jīng)濟(jì)客觀要求注重經(jīng)濟(jì)效益，這就要求企業(yè)要以資金管理作為中心。經(jīng)濟(jì)效益指的是在經(jīng)濟(jì)活動過程中投入量和產(chǎn)出量之間的大小關(guān)系，也就是生產(chǎn)過程中勞動占用量同勞動消耗量與勞動成果之間的大小關(guān)系。經(jīng)濟(jì)效益主要是靠資金、成本、收入等資金指標(biāo)所表現(xiàn)出來的。比較分析完資金管理目標(biāo)之后，企業(yè)應(yīng)該就其資金管理所處的環(huán)境進(jìn)行分析。
1、企業(yè)總目標(biāo)。企業(yè)的資金管理安排一定要服從企業(yè)的總目標(biāo)，大方向，因?yàn)橘Y金管理是企業(yè)總體管理的一部分。規(guī)模不同的企業(yè)所制定的企業(yè)目標(biāo)也會不同，例如，有些企業(yè)相對重視企業(yè)的長期發(fā)展和戰(zhàn)略規(guī)劃；有些企業(yè)則會更加重視眼前的利益。不管著重點(diǎn)在哪里，企業(yè)資金管理最終都要服從于企業(yè)的總目標(biāo)，要充分考慮資金的管理及組織的施行。
2、與企業(yè)相關(guān)聯(lián)的企業(yè)。企業(yè)的資金管理主要是看資金的直接關(guān)系人與企業(yè)的關(guān)系疏密，正確處理這對關(guān)系對于設(shè)定并實(shí)現(xiàn)企業(yè)資金管理目標(biāo)有致關(guān)重要的作用。
3、企業(yè)成長的環(huán)境。企業(yè)的成長環(huán)境對企業(yè)資金管理的目標(biāo)的制定有很大的影響。例如，企業(yè)處于不同的發(fā)展周期，企業(yè)具有不同的性質(zhì)，企業(yè)處于不同的區(qū)域等，企業(yè)會依據(jù)自身經(jīng)營與發(fā)展的需求制定適合自己的具體的管理目標(biāo)。因此對于一個(gè)企業(yè)，選擇一個(gè)科學(xué)合理的資金管理目標(biāo)是具有十分重大的意義的。
作為企業(yè)管理的一部分，企業(yè)資金管理在企業(yè)發(fā)展中所起到的作用也不能被過分夸大，這就要求在制定目標(biāo)時(shí)企業(yè)要充分考慮企業(yè)的總體管理水準(zhǔn)，既要發(fā)揮企業(yè)所擁有的生產(chǎn)經(jīng)營優(yōu)勢，也要采用先進(jìn)合理的生產(chǎn)技術(shù)與方法，這樣就會使企業(yè)較快地提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。如果可以降低成本，合理投放資金，增加其利潤等，在一般特定條件下，是可以推動各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)一步提高的，不斷改進(jìn)生產(chǎn)的技術(shù)及經(jīng)營工作，進(jìn)而使得企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的每個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)角落都能夠向企業(yè)資金管理蔓延。
三、企業(yè)資金管理的重點(diǎn)
企業(yè)的資金管理作為一種管理工作，在當(dāng)前新形勢下，有了更高的要求，就是需要提高資金使用效益和變現(xiàn)能力，努力促使資金加速周轉(zhuǎn)。為適應(yīng)這個(gè)新趨勢，資金管理可主要從以下四個(gè)方面人手：第一，核定資金系統(tǒng)的管理。企業(yè)應(yīng)以需要與節(jié)約兼顧為核資的基本原則，采用先進(jìn)合理的計(jì)算方法，確定資金的合理需要量，這是進(jìn)行資金管理的基礎(chǔ)。第二，籌集資金系統(tǒng)的管理。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧，自然會出現(xiàn)自有資金不足的情況。第三，運(yùn)用資金系統(tǒng)的管理。這是資金管理中最具實(shí)質(zhì)性和最富創(chuàng)造性的內(nèi)容。合理運(yùn)用資金的目的，就是以最低成本創(chuàng)造最大利潤。第四，分配資金系統(tǒng)的管理。分配資金系統(tǒng)直接關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展。以往，企業(yè)與國家之間的分配關(guān)系一直是我們所關(guān)注的重點(diǎn)，現(xiàn)在隨著企業(yè)經(jīng)營機(jī)制的轉(zhuǎn)變，企業(yè)內(nèi)部資金收益如何進(jìn)行合理分配的問題日益突出。
四、企業(yè)資金管理中出現(xiàn)的問題
1、資金混亂制約著資金管理的效果。由于建立節(jié)約型社會是現(xiàn)在全社會共同倡導(dǎo)和響應(yīng)的，如果企業(yè)能夠加強(qiáng)對資金管理的重視程度，也一定會思考怎樣才能節(jié)約企業(yè)的資金，使數(shù)量有限的資金發(fā)揮它最大的作用。所以，多數(shù)企業(yè)制定了一套使用資金的計(jì)劃和相匹配的各項(xiàng)目資金的分配方案，這樣做對企業(yè)是非常有好處的。在受到了企業(yè)管理水平和落實(shí)渠道的限制后，有一些計(jì)劃不符合這個(gè)企業(yè)的實(shí)際運(yùn)作狀況，也有一些計(jì)劃不具備較強(qiáng)的可操作性，這樣企業(yè)的資金管理就陷入了混亂局面。企業(yè)不僅要應(yīng)付生產(chǎn)過程中遇到的各種實(shí)際問題，還要盡可能根據(jù)被架空的不合理的計(jì)劃進(jìn)行企業(yè)資金管理，這樣就必然引起資金沉淀與投資失控，這就脫離了企業(yè)資金管理的實(shí)質(zhì)。
2、制度不健全制約了資金管理效果。在企業(yè)中，需要從管理者角度出發(fā)，實(shí)行自上而下的簡便的資金管理制度，并建成比較完備的資金監(jiān)督與調(diào)控考查制，同時(shí)要對資金管理全程嚴(yán)格監(jiān)督與管控。但現(xiàn)在絕大多數(shù)企業(yè)沒有做到這點(diǎn)，少數(shù)人控制了企業(yè)的資金使得企業(yè)管理階層對于資金運(yùn)動無法進(jìn)行自由調(diào)控。另一方面，就算企業(yè)有監(jiān)督職能與監(jiān)督制度，由于企業(yè)的資金流向不能得到及時(shí)的上報(bào)，因此監(jiān)督者也不能夠?qū)ζ髽I(yè)的資金做到及時(shí)的監(jiān)控，這就必然造成資金管理工作的名不副實(shí)。
3、企業(yè)資金比較分散制約了資金管理效率。現(xiàn)在不論國有企業(yè)、民營企業(yè)都存在一個(gè)同樣的問題：企業(yè)的資金過于分散，部門或二級單位比較繁雜，各有各的資金運(yùn)作模式，賬戶太多以致很難對其集中管理，這就使一部分企業(yè)資金處在停滯狀態(tài)而不能進(jìn)入流通渠道，時(shí)間久了就變成了沉淀資金，這就導(dǎo)致資金在運(yùn)作過程中，隨意性比較大，因此不能有效規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，最終使得企業(yè)周轉(zhuǎn)速度越來越慢，甚至造成企業(yè)被逐出市場。
五、加強(qiáng)企業(yè)的資金管理提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的有效對策
1、增強(qiáng)成員的資金管理意識，健全資金管理機(jī)制。要加強(qiáng)企業(yè)的資金管理力度，根本途徑就是要使企業(yè)內(nèi)部的所有成員能夠正確認(rèn)識資金和資金管理，把企業(yè)的資金效益和個(gè)人利益密切掛鉤，這一方面有利于企業(yè)的管理層及一線職工推動企業(yè)合理認(rèn)識資金效益與企業(yè)產(chǎn)值的關(guān)系，另一方面也有利于建立自上而下的以企業(yè)資金管理推動企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益的良性資金循環(huán)系統(tǒng)。
2、完善資金管理制度，規(guī)范企業(yè)的資金運(yùn)動。要想使資金管理真正成為推動企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的有效動力，就必須改善當(dāng)代企業(yè)資金管理制度不健全，企業(yè)資金流動較盲目的現(xiàn)狀。所以，企業(yè)的資金有必要經(jīng)過層層監(jiān)控，并進(jìn)行嚴(yán)格審批：任何資金的調(diào)動都必須由專門項(xiàng)目主管或者是企業(yè)管理者的親自審查批準(zhǔn)，把好支出關(guān)；要用現(xiàn)代化手段全程監(jiān)控資金的流向，并及時(shí)糾正失控和浪費(fèi)現(xiàn)象；定期、不定期地進(jìn)行資金管理大會，商討當(dāng)前階段資金投向與分布的情況；依照各個(gè)部門申報(bào)的實(shí)際用款情況合理地制定下一個(gè)階段資金收支預(yù)算工作；切實(shí)評價(jià)企業(yè)資金管理的落實(shí)情況及其對企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益所做出的貢獻(xiàn)，再根據(jù)這些情況再對改善金管理工作方法等。
3、激活積壓資金。企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中，經(jīng)常會有意外的困難，造成大量的資金變成積壓物資或處于拖欠態(tài)，這就大大降低了企業(yè)流動資金所占的比例，使資金周轉(zhuǎn)周期延長，所以，企業(yè)就必須從困境中尋找到利于自己發(fā)展的最有效途徑，激活積壓的資金或者變現(xiàn)以提高資金的使用效率，降低企業(yè)資金沉淀風(fēng)險(xiǎn)。
隨著我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)的不斷向前發(fā)展，社會主義法制法律的日益健全及全體人民生活水平的逐步提高，市場競爭將越來越激烈，同時(shí)這些企業(yè)也面臨著巨大的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，因此，只有不斷發(fā)現(xiàn)并能深刻認(rèn)識資金管理過程中存在的問題，領(lǐng)會企業(yè)資金管理對于企業(yè)發(fā)展的重大意義，加強(qiáng)資企業(yè)資金管理，才能提升企業(yè)的競爭力，企業(yè)只有不斷改革與發(fā)展，才能不斷提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，獲得更大的社會資金與財(cái)富。
【參考文獻(xiàn)】
[1] 肖曉云：強(qiáng)化企業(yè)資金管理提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益[J].企業(yè)研究，2012（16）.
我認(rèn)為,企業(yè)實(shí)施精細(xì)化管理,沒有現(xiàn)成的模式可以直接借鑒,而必須與企業(yè)的現(xiàn)狀相結(jié)合,必須遵循自身的經(jīng)營宗旨和發(fā)展規(guī)律,必須制定一個(gè)系統(tǒng)的規(guī)劃,從大局到部分,從上層到基層,從淺顯到深入,從基礎(chǔ)到精專,按部就班、循序漸進(jìn),才能真正取得精細(xì)化管理的成效,從而給企業(yè)帶來更多的效益和競爭力。因此,中油農(nóng)墾的精細(xì)化管理應(yīng)結(jié)合自身實(shí)際,從以下幾方面穩(wěn)步推進(jìn):
一、完善制度,規(guī)范流程,構(gòu)建精細(xì)化管理的格局
精細(xì)化首先體現(xiàn)在制度上,而確保制度執(zhí)行的關(guān)鍵是建立起規(guī)范的管理流程。完善制度、規(guī)范流程要重點(diǎn)針對企業(yè)關(guān)鍵問題的解決。企業(yè)在不同的發(fā)展時(shí)期側(cè)重點(diǎn)也有所不同,為在現(xiàn)有基礎(chǔ)上快速提高管理水平和效率,必須找出什么是側(cè)重點(diǎn),哪些是關(guān)鍵問題。目前,公司管理的側(cè)重點(diǎn)在基層庫站,關(guān)鍵問題就是庫站的精細(xì)化管理。基層庫站是企業(yè)效益的來源,也是出現(xiàn)問題較多的地方。近幾年查處的違規(guī)違紀(jì)甚至違法案件充分說明了基層庫站管理還很薄弱,存在很多漏洞。因此,我們要把強(qiáng)化庫站精細(xì)化管理作為“管理年”工作的重中之重,加大庫站員工隊(duì)伍尤其是庫站經(jīng)理隊(duì)伍的建設(shè)力度,建立起“縱向到底、橫向到邊,事事有人管,人人有專責(zé)”的崗位標(biāo)準(zhǔn)、操作標(biāo)準(zhǔn)和管理流程,建立健全各管理環(huán)節(jié)及各崗位之間的制約機(jī)制,靠“制度制約”和“人的制約”兩方面來強(qiáng)化庫站管理,讓管理滲透到每個(gè)經(jīng)營環(huán)節(jié)的“縫隙”,全面堵塞漏洞。各部門、各基層單位應(yīng)結(jié)合自身職責(zé),研究制定一套切實(shí)可行的精細(xì)化管理方案,將方案中的每項(xiàng)工作列入工作推進(jìn)表,并按照推進(jìn)時(shí)間建立起相應(yīng)的考核機(jī)制,獎勤罰懶,調(diào)動員工的積極性,增強(qiáng)緊迫感。通過精細(xì)化的操作,一個(gè)步驟一個(gè)步驟地完成,一個(gè)目標(biāo)一個(gè)目標(biāo)地實(shí)現(xiàn),做到由點(diǎn)到面、以點(diǎn)帶面,循序漸進(jìn)、穩(wěn)扎穩(wěn)打、步步為營,從而構(gòu)建起精細(xì)化管理的新格局。
二、抓好落實(shí),注重執(zhí)行,把握精細(xì)化管理的關(guān)鍵
精細(xì)化管理是一項(xiàng)長期而艱巨的任務(wù),完善制度、規(guī)范流程是基礎(chǔ),執(zhí)行落實(shí)到位才是關(guān)鍵。很多企業(yè)都有這樣的體會:規(guī)章制度制定不少,但執(zhí)行不到位,收效甚微,甚至變成一紙空文。出現(xiàn)這種現(xiàn)象其主要責(zé)任不在員工,而在上級管理者。只有管理者將自己的管理工作精細(xì)化,并堅(jiān)持不懈,才能達(dá)到上下同治的目的。這就要求我們各級管理人員要以身作則,正確認(rèn)識、全面了解、主動把握和積極參與精細(xì)化管理,并采取宣傳、培訓(xùn)等措施讓全體員工真正形成共識,做到全員參與,使精細(xì)化管理由少數(shù)人實(shí)施變?yōu)槎鄶?shù)人的自覺行動,這樣才能保證管理制度和流程在實(shí)際工作中得到不折不扣的執(zhí)行,才能從根本上取得管理成效。
三、強(qiáng)化監(jiān)督,嚴(yán)格考核,保障精細(xì)化管理的實(shí)現(xiàn)
沒有監(jiān)督的管理是危險(xiǎn)的管理。有了制度,有了執(zhí)行,實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理的最后一道關(guān)口就是監(jiān)督作保障。因此,我們要把監(jiān)督和考核工作的重要性提升到前所未有的高度。
在監(jiān)管上,各區(qū)域?qū)煺靖黜?xiàng)工作的考核是第一道關(guān)口;內(nèi)控部對違規(guī)違紀(jì)的查處是最后一道關(guān)口。在這兩道關(guān)口之間,運(yùn)作部、供應(yīng)配送部、QHSE、財(cái)務(wù)部及人力資源等部門要通過一系列舉措來監(jiān)督各項(xiàng)規(guī)章制度的執(zhí)行情況、責(zé)任落實(shí)情況以及員工思想動態(tài)情況等,從而有效規(guī)避庫站經(jīng)營管理中的違規(guī)違紀(jì)、瀆職甚至違法犯罪行為等各種風(fēng)險(xiǎn)。作為今年企業(yè)管理重要舉措的財(cái)務(wù)體制整合工作,就是通過建立一支由總部直接管理的基層財(cái)務(wù)稽查隊(duì)伍,采取常態(tài)化的走動式監(jiān)管方式,嚴(yán)格執(zhí)行系統(tǒng)的監(jiān)管和考核制度,達(dá)到有效控制資金、庫存、費(fèi)用支出等庫站基礎(chǔ)層面的管理風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)體制整合的推行,一改以往的“重核算,輕監(jiān)管”的財(cái)務(wù)管理狀況,構(gòu)建起“核算與考核并重”的財(cái)務(wù)管理新格局。在此基礎(chǔ)上,我們還要不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn),逐步擴(kuò)大稽核范圍,將其滲透到資產(chǎn)管理、安全管理等企業(yè)經(jīng)營的各個(gè)環(huán)節(jié)。同時(shí),內(nèi)控與財(cái)務(wù)稽查人員要相互配合,形成有效的制約機(jī)制,進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)“關(guān)口前移,防查并舉”,把企業(yè)存在的問題和隱患消滅在萌芽狀態(tài),全面堵塞漏洞,杜絕違規(guī)違紀(jì)行為,最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營效率的提高和運(yùn)營成本的降低。實(shí)踐證明,有效實(shí)施監(jiān)督和考核機(jī)制,是推行精細(xì)化管理的重要保障。
四、樹立理念,培育文化,調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性
精細(xì)化管理是一種意識、一種理念,更是一種企業(yè)文化。精細(xì)化是相對的,精益求精更是永無止境。所以精細(xì)化管理的關(guān)鍵一環(huán)是向全體員工灌輸精細(xì)化管理的重要意義,利用各種形式讓員工了解其內(nèi)涵,從思想根源上培養(yǎng)員工追求精細(xì)化的思維方式,由知曉、明白、認(rèn)同、支持直到身體力行,最終將精細(xì)化的理念根植于員工心中,使其成為一種日常的思維和行為習(xí)慣,進(jìn)而營造出精細(xì)化管理的企業(yè)文化氛圍。
【關(guān)鍵詞】企業(yè)效益 資金管理 經(jīng)濟(jì)效益
一、資金管理和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益之間關(guān)系
市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展對企業(yè)資金管理有著更高的要求，資金管理作為企業(yè)經(jīng)營管理的重要組成部分對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益有著重要的影響。經(jīng)濟(jì)效益就是指經(jīng)濟(jì)活動過程中投入量、產(chǎn)出量之間的關(guān)系，即生產(chǎn)過程中勞動占用量同勞動消耗量、勞動成果之間的關(guān)系。經(jīng)濟(jì)效益主要是靠資金、成本、收入等資金指標(biāo)所表現(xiàn)出來的，
（1）企業(yè)總目標(biāo)。企業(yè)的資金管理目標(biāo)一定要與企業(yè)的發(fā)展方向一致，資金管理是企業(yè)總體管理的重要組成部分，因此企業(yè)資金目標(biāo)的執(zhí)行與管理一定服從于企業(yè)管理的總體目標(biāo)。
（2）企業(yè)成長的環(huán)境。因此對于一個(gè)企業(yè)，選擇一個(gè)科學(xué)合理的資金管理目標(biāo)是具有十分重大的意義的。作為企業(yè)管理的一部分，企業(yè)資金管理在企業(yè)發(fā)展中所起到的作用也不能被過分夸大，這就要求在制定目標(biāo)時(shí)企業(yè)要充分考慮企業(yè)的總體管理水準(zhǔn)，既要發(fā)揮企業(yè)所擁有的生產(chǎn)經(jīng)營優(yōu)勢，也要采用先進(jìn)合理的生產(chǎn)技術(shù)與方法，這樣就會使企業(yè)較快地提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。
二、企業(yè)資金管理的重點(diǎn)分析
在經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的形勢下對企業(yè)的資金管理作提出了更高的要求，如何加速企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)、資金的變現(xiàn)能力，企業(yè)可以根據(jù)自身的發(fā)展情況從以下幾個(gè)方面入手：
第一：資金系統(tǒng)的完善與管理。國家提倡節(jié)約型社會，企業(yè)從節(jié)約資金的角度來考慮資金的具體使用情況，堅(jiān)持“節(jié)約原則”通過對資金確定合理的需要量制定出資金管理計(jì)劃，對資金進(jìn)行盤點(diǎn)、盤活，提升資金的使用率。
第二，提高對資金系統(tǒng)的運(yùn)用。企業(yè)通過對資金進(jìn)行合理的使用，降低成本的同時(shí)提高企業(yè)的利潤，只有對資金系統(tǒng)進(jìn)行科學(xué)、合理的運(yùn)用才能為企業(yè)創(chuàng)造最為根本性的經(jīng)濟(jì)效益。第三，加強(qiáng)分配資金系統(tǒng)的管理。資金的如何合理的分配直接關(guān)系著企業(yè)的發(fā)展，隨著經(jīng)營機(jī)制的不斷轉(zhuǎn)變，企業(yè)內(nèi)部的資金收益如何科學(xué)的進(jìn)行分配顯得尤為重要。
三、企業(yè)資金管理中存在的問題
（1）資金混亂制約著資金管理的效果。大多數(shù)企業(yè)都制定了一套與資金計(jì)劃相匹配的資金使用分配方案，但是這種方案在具體的實(shí)施過程中受到諸多落實(shí)渠道、管理水平的限制，一些方法在具體的實(shí)施過程中不具備操作性，這就導(dǎo)致企業(yè)的資金管理出現(xiàn)雜亂無章的混亂局面。企業(yè)按照不符合實(shí)際情況的方案進(jìn)行資金管理還要解決企業(yè)在生產(chǎn)、銷售及其他管理方面的問題這就必然出現(xiàn)投資失控的情況，這種與資金管理不符的情況嚴(yán)重制約著企業(yè)資金管理的效果，同時(shí)也加大的企業(yè)管理的風(fēng)險(xiǎn)。
（2）制度不健全限制了企業(yè)資金管理。在企業(yè)中，需要從管理者角度出發(fā)，實(shí)行自上而下的簡便的資金管理制度，并建成比較完備的資金監(jiān)督與調(diào)控考查制，同時(shí)要對資金管理全程嚴(yán)格監(jiān)督與管控。但現(xiàn)在絕大多數(shù)企業(yè)沒有做到這點(diǎn)，少數(shù)人控制了企業(yè)的資金使得企業(yè)管理階層對于資金運(yùn)動無法進(jìn)行自由調(diào)控。另一方面，就算企業(yè)有監(jiān)督職能與監(jiān)督制度，由于企業(yè)的資金流向不能得到及時(shí)的上報(bào)，因此監(jiān)督者也不能夠?qū)ζ髽I(yè)的資金做到及時(shí)的監(jiān)控，這就必然造成資金管理工作的名不副實(shí)。
企業(yè)資金比較分散制約了資金管理效率。企業(yè)資金分散已經(jīng)阻礙了資金管理的發(fā)展，企業(yè)中二級單位繁雜、賬戶太多導(dǎo)致難以集中管理，資金分散帶來的最大的問題就是造成資金停滯從而不能進(jìn)入流通渠道，久而久之就變成了沉淀資金。企業(yè)在資金的運(yùn)作過程中隨意性太大這就導(dǎo)致企業(yè)在規(guī)避市場風(fēng)險(xiǎn)的能力減弱，資金周轉(zhuǎn)的速度不利于提高。資金管理存在的諸多問題最終導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益逐漸下降。
四、提高資金管理、經(jīng)濟(jì)效益的具體對策
（1）提升企業(yè)內(nèi)部員工的資金管理意識。如何才能提高企業(yè)的資金管理力度，首先需要企業(yè)將資金效益、企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、個(gè)人利益聯(lián)系在一起，通過引導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部的員工建立更加科學(xué)、規(guī)范的資金管理意識為企業(yè)資金管理提供保障。同時(shí)有利于企業(yè)管理層及一線職工更加清楚企業(yè)效益與資金效益之間的關(guān)系，通過建立自上而下的企業(yè)資金管理推動企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的良好循環(huán)。
（2）完善資金管理制度，加強(qiáng)資金管理。企業(yè)在管理資金制度的不健全勢必會阻礙企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提升。因此通過對企業(yè)資金進(jìn)行嚴(yán)格的審批、嚴(yán)格把控減少企業(yè)資金流動較為盲目的現(xiàn)狀。企業(yè)管理者或者主管必須對資金的調(diào)動做審查、親自把關(guān)。通過使用現(xiàn)代化方法監(jiān)控資金的具體流向，通^定期、不定期開展資金研討會議，通過對資金的具體使用情況做合理、科學(xué)分析。通過對各個(gè)部門的資金使用情況做好下一個(gè)階段的資金預(yù)算，通過對上一期的企業(yè)資金的具體的管理情況分析對企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)生的影響，通過對上一階段經(jīng)濟(jì)效益的對比情況對資金的管理提供更多的管理方法。
（3）盤活積壓的資金。企業(yè)在進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營的過程中會遇到諸多困難，企業(yè)在這種情況下通常會積壓很多物資，企業(yè)流程資金所占比率降低，企業(yè)資金周期延長。所以企業(yè)必須從困境中找到適合自己發(fā)展或者救活自己的發(fā)展方法或者途徑，通過激活積壓的資金或者通過對物資進(jìn)行變現(xiàn)提高資金的使用效率，從而降低企業(yè)資金的風(fēng)險(xiǎn)，減少企業(yè)的損失。
實(shí)行嚴(yán)格的成本控制是取得經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑，但具體如何才能使企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益達(dá)到預(yù)期滿意的水平或者在同行業(yè)中處于優(yōu)勢地位，這就需要每個(gè)企業(yè)結(jié)合其自身發(fā)展的實(shí)際，對癥下藥，這將是一項(xiàng)長期而艱巨的任務(wù)。
資金的管理控制與經(jīng)濟(jì)效益有著天然的血脈關(guān)系，通過加強(qiáng)對財(cái)務(wù)資金的管理提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。同時(shí)企業(yè)在抓好財(cái)務(wù)資金管理的同時(shí)還要堅(jiān)持可持續(xù)發(fā)展的理念，企業(yè)主動協(xié)調(diào)好社會效益與經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)系，促使企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益達(dá)到預(yù)期水平。
參考文獻(xiàn)：
在現(xiàn)代社會中，對事業(yè)單位的經(jīng)濟(jì)進(jìn)行有效的管理是非常有必要的，但是目前的狀況并不是很樂觀。本文主要是對事業(yè)單位的經(jīng)濟(jì)管理行為進(jìn)行簡要的分析，首先由事業(yè)單位經(jīng)濟(jì)管理的作用進(jìn)行切入，然后結(jié)合目前的狀況分析其所存在的一些問題，必有針對性的提出一些改進(jìn)建議。
關(guān)鍵詞：
事業(yè)單位；經(jīng)濟(jì)管理；分析；改進(jìn)建議
一、引言
事業(yè)單位是為社會提供各種服務(wù)的機(jī)構(gòu)，其包括教育、科技、文化以及衛(wèi)生，其作用非常重要，也是關(guān)系到每一個(gè)人的切身利益的機(jī)構(gòu)，所以其經(jīng)濟(jì)管理是非常重要的，但是目前有許多事業(yè)單位的領(lǐng)導(dǎo)并不注重這方面的建設(shè)，這要就造成事業(yè)單位的經(jīng)濟(jì)管理存在這許多問題，甚至滋生了一些腐敗現(xiàn)象，所以這是一個(gè)值得關(guān)注的問題，同時(shí)目前所存在的問題也應(yīng)該及時(shí)的得到解決，避免造成一些不必要的損失以及一些資源的浪費(fèi)，這樣才能真正的到達(dá)事業(yè)單位的目的。
二、事業(yè)單位經(jīng)濟(jì)管理的作用
事業(yè)單位是非盈利性單位，而是以提供各種社會福利為目的的國家單位，所以其資本也是有限的，很大程度上來源于國家財(cái)政。經(jīng)濟(jì)管理目的就是要將有限的資本整合起來，合理的分配利用，使這些資本發(fā)揮出其最大的價(jià)值，為人們提供更大的社會福利。同時(shí)其通過將資源整合利用，從而避免資本的浪費(fèi)，有效的節(jié)約了資本。此外，通過經(jīng)濟(jì)管理也會避免一些事業(yè)內(nèi)部進(jìn)行一些鋪張浪費(fèi)的活動或者出現(xiàn)一些資本管理混亂的現(xiàn)象。事業(yè)單位的經(jīng)濟(jì)來源主要是國家財(cái)政，所以如果這些資本不能得到很好的利用，就會增加國家財(cái)政的負(fù)擔(dān)，所以必須進(jìn)行經(jīng)濟(jì)管理，使這些資本進(jìn)行合理的管理，從而使其能夠發(fā)揮最大的價(jià)值。這樣不僅合理的利用了資源，同時(shí)也減輕了國家財(cái)政的負(fù)擔(dān)。
三、事業(yè)單位經(jīng)濟(jì)管理現(xiàn)存的問題
1.管理制度不健全
由于許多事業(yè)單位的管理人員不夠重視經(jīng)濟(jì)管理，所以目前的事業(yè)單位經(jīng)濟(jì)管理制度存在著很多問題，這樣就是的經(jīng)濟(jì)管理過程不夠規(guī)范，使得一些資本不能夠得到合理的利用，同時(shí)也是少數(shù)心術(shù)不正的人有空可鉆，造成部分資本流失，所以這樣就會給國家造成大量的損失，同時(shí)也不能將這些資本利益最大化，是更多的人們受益。制度的不健全，也會使得經(jīng)濟(jì)管理人員在日常工作中會遇到一些無法處理的問題，從而導(dǎo)致處理不得當(dāng)而造成損失。
2.管理人員不夠?qū)I(yè)
同樣是由于管理人員的不夠重視，導(dǎo)致在人員安排過程中，沒有重視經(jīng)濟(jì)管理崗位上的人員的專業(yè)素養(yǎng)，有很多人員并沒有相關(guān)的專業(yè)素養(yǎng)，卻被安排在經(jīng)濟(jì)管理相關(guān)崗位上了，這樣就很難避免在日常工作中出現(xiàn)一些失誤。此外，目前也比較缺乏這方面的人才，造成了很多事業(yè)單位只能安排其他專業(yè)的人員來從事這項(xiàng)工作。
3.資金運(yùn)用不科學(xué)
事業(yè)單位的資本是有限的，所以必須將資本整合起來，然后再按輕重緩急來進(jìn)行統(tǒng)一的分配，但是目前的情況并不是這樣，很多事業(yè)單位并沒有進(jìn)行資本的整合，資本都比較分散，有很多資本都不能得到很好的利用，從而出現(xiàn)部分資本閑置，但是又有很多需要資本的問題又沒能夠得到很好的解決，這樣不僅會延誤一些事情，資本的價(jià)值也大打折扣。因而資本的科學(xué)利用是實(shí)現(xiàn)資本價(jià)值最大化的前提。
4.缺乏財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)意識
傳統(tǒng)的思維方式都認(rèn)為事業(yè)單位的資本主要來源是國家財(cái)政，所以都不用擔(dān)心經(jīng)濟(jì)方面會出現(xiàn)問題，所以經(jīng)濟(jì)管理人員也就沒有財(cái)務(wù)危機(jī)意識，但是隨著社會的不斷發(fā)展，事業(yè)單位的經(jīng)濟(jì)來源也變得更多，其用途也越來越多，所以如果沒有財(cái)務(wù)危機(jī)意識，還是按照傳統(tǒng)的思維去經(jīng)營管理，就很容易出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)，導(dǎo)致很多工作都不能及時(shí)的進(jìn)行。所以提高財(cái)務(wù)管理人員的危機(jī)意識是非常有必要的，尤其是在這個(gè)快速發(fā)展的社會中，必須時(shí)刻保持危機(jī)意識。
四、對提高事業(yè)單位經(jīng)濟(jì)管理的幾項(xiàng)建議
1.加強(qiáng)制度建設(shè)
制度是日常工作的依據(jù)，所以制度建設(shè)是非常重要的。但是目前事業(yè)單位的經(jīng)濟(jì)管理制度仍存在這很多問題，所以這就需要管理人員重視這一問題，并及時(shí)的制定健全的管理制度，并對已有的一些制度進(jìn)行完善，避免存在一些漏洞。給一些心術(shù)不正的人有機(jī)可趁。在這個(gè)飛速發(fā)展的社會里，制定完善的制度僅僅是第一步，由于社會的發(fā)展過于迅速，所以有很多制度也就會不再適用，所以這就需要管理人員根據(jù)社會的不斷發(fā)展進(jìn)行不斷地更新制度。
2.提高管理人員的素質(zhì)
提高管理人員的素質(zhì)要從兩方面做起，一方面要加快人才的培養(yǎng)，另一方面是要提高現(xiàn)有人員的素質(zhì)。由于我國目前缺乏這方面的人才，所以必須加快這方面人才的培養(yǎng)，以滿足現(xiàn)在的需求。對于現(xiàn)有人員，有很多專業(yè)素質(zhì)也并不是特別高，所以就需要事業(yè)單位要定期進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)，并進(jìn)行定期考核，以督促這部分人員努力提高自己的專業(yè)素養(yǎng)。
3.合理分配資本
在現(xiàn)代社會中，事業(yè)單位的經(jīng)濟(jì)來源變得越來越廣泛，其用途也越來越多，所以這就增加了經(jīng)濟(jì)管理的難度。在事業(yè)單位的經(jīng)濟(jì)管理中，必須首先將所以的可利用資本都整合起來，然后再去進(jìn)行分配利用，從而使得資本利益最大化。在進(jìn)行資本的分配過程中，必須按照事情的輕重緩急來進(jìn)行分配，這樣才能使得所有的資本都得到利用，且是得到高效的利用，避免造成閑置和浪費(fèi)。
4.提高財(cái)務(wù)危機(jī)意識
現(xiàn)代社會的快速發(fā)展，使得事業(yè)單位的經(jīng)濟(jì)管理也變得更加的復(fù)雜，更有可能出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)，所以這就需要改變管理人員的傳統(tǒng)思維模式，提高他們的危機(jī)意識，是他們時(shí)刻保持警惕，這樣才能從容應(yīng)對各種狀況。并及時(shí)的處理這些問題，避免造成不必要的損失。五、結(jié)束語目前我國事業(yè)單位的經(jīng)濟(jì)管理存在著多問題，但是隨著社會的不斷發(fā)展，經(jīng)濟(jì)管理又變得越來越復(fù)雜，所以這就需要相關(guān)部門及時(shí)的重視這一問題，并及早的解決現(xiàn)存的問題，使事業(yè)單位能夠?yàn)槿嗣裉峁└嗟纳鐣＠?/p>
作者：包瑞峰 單位：黑龍江省軍隊(duì)離退休干部林甸溫泉療養(yǎng)院。
參考文獻(xiàn)：
[1]吳有倫,曹明華.實(shí)施績效管理中幾個(gè)基本問題的探討[J].山地農(nóng)業(yè)生物學(xué)報(bào),2005(4).
一、何謂資金管理
定義表明：資金管理是對企業(yè)資金來源和資金使用進(jìn)行計(jì)劃、控制、監(jiān)督、考核等工作的總稱，它不僅是財(cái)務(wù)管理的重要組成部分，也是企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益的核心關(guān)鍵點(diǎn)所在。資金管理的分類包括固定資金管理、流動資金管理和專項(xiàng)資金管理。資金管理的主要工作內(nèi)容包括：投資決策與計(jì)劃，建立資金使用和分管的責(zé)任制，檢查和監(jiān)督資金的使用情況，考核資金的利用效果。在企業(yè)中，實(shí)施資金管理工作，其主要效果如下：
1.組織企業(yè)的資金供應(yīng)工作，為企業(yè)的各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動提供資金方面的支持，保證企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動穩(wěn)定高效快速運(yùn)行。
2.提高企業(yè)的資金利用效率，對企業(yè)的日常資金開銷提出各種合理化整改建議，從根本上節(jié)省資金開支。
3.落實(shí)企業(yè)的資金規(guī)劃措施，以資金為核心驅(qū)使企業(yè)快速穩(wěn)步發(fā)展，并支持企業(yè)生產(chǎn)能力、技術(shù)水平和經(jīng)營管理方式的穩(wěn)步上升。
二、企業(yè)資金管理存在的問題
以上闡明了資金管理的定義及它的主要工作。但在實(shí)際操作的過程中，我國企業(yè)尤其是部分中小企業(yè)仍然出現(xiàn)了各種各樣的問題，資金管理工作不當(dāng)影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，進(jìn)而影響企業(yè)業(yè)績的問題所在，總結(jié)起來主要可以歸納為以下幾點(diǎn)：
1.資金混亂制約資金管理效率。如今，建立節(jié)約型社會是全社會共同提倡和響應(yīng)的，而企業(yè)加強(qiáng)資金重視程度后，也勢必會思索如何節(jié)約資金，使有限的資金發(fā)揮最大的能動效用。因此，幾乎所有企業(yè)都制定了一套資金使用計(jì)劃和與之匹配的各項(xiàng)目資金分配計(jì)劃，這一點(diǎn)是十分正確的。然而，受管理水準(zhǔn)與落實(shí)渠道等方面的限制，并不是所有的計(jì)劃都符合該企業(yè)運(yùn)作的狀況，也不是所有的計(jì)劃都具備高度的可操作性，這就使企業(yè)的資金管理陷入了混亂局面。一方面要應(yīng)付實(shí)際生產(chǎn)中遇到的各種問題，另一方面又要盡可能按照被架空的錯(cuò)誤計(jì)劃執(zhí)行資金管理任務(wù)，其結(jié)果勢必會導(dǎo)致資金的沉淀和投資的失控，最終脫離資金管理的本質(zhì)。
2.制度不力制約資金管理效果。在企業(yè)中，要自上而下落實(shí)簡便易行的資金管理制度，需要從管理者的高度出發(fā)，建立一套完備的資金監(jiān)督、調(diào)控、考核制度，并對資金管理的全程做嚴(yán)格的監(jiān)督和管控。這也是企業(yè)管理扁平化與企業(yè)制度落地化的要求。但目前大部分企業(yè)并未做到這一點(diǎn)，企業(yè)的管理層對資金運(yùn)動的環(huán)節(jié)不能做到自由調(diào)控，企業(yè)資金的控制權(quán)甚至掌握在少數(shù)人手里。另外，即使有監(jiān)督職能與監(jiān)督制度的存在，企業(yè)資金的動向也不能得到及時(shí)詳盡的上報(bào)，監(jiān)督者并不能對企業(yè)的資金做到即時(shí)監(jiān)控。這種監(jiān)督制度的粗糙與監(jiān)督力度的低下，使資金管理工作不能名副其實(shí)。
3.預(yù)算不準(zhǔn)制約資金管理精度。完善的資金管理工作應(yīng)當(dāng)是對企業(yè)資金流向的全程監(jiān)控，這種監(jiān)控自然也包括了一定的預(yù)見性。企業(yè)落實(shí)預(yù)算制度，不僅可以預(yù)先分析企業(yè)的支出、生產(chǎn)的成本和收益的大小及來源，也使得企業(yè)能夠在整個(gè)市場競爭中握有先機(jī)。然而，在目前的企業(yè)管理體系中，資金管理依然主要負(fù)責(zé)著資金的事后核算工作，也只能在一定程度上反映與監(jiān)督企業(yè)過去的生產(chǎn)活動中的資金流向。健全的預(yù)算制度受企業(yè)各項(xiàng)指標(biāo)制約的因素，一直不能及時(shí)的建立起來。從另一方面來看，企業(yè)資金管理權(quán)的托管不善，也造成項(xiàng)目預(yù)算缺乏規(guī)劃、隨意敲定、形同虛設(shè)。從而使企業(yè)的收支狀況處于盲目狀態(tài)。
4.其他制約因素。在企業(yè)中，制約資金管理制度實(shí)施的問題還有很多。例如：很多企業(yè)未能及時(shí)建立真實(shí)可靠的財(cái)務(wù)報(bào)表系統(tǒng)，造成實(shí)際的運(yùn)營狀況被扭曲，資金管理基于錯(cuò)誤的信息被架空；當(dāng)前企業(yè)的財(cái)務(wù)硬件過于落后，電算化系統(tǒng)不能普及，信息滯后嚴(yán)重拖緩資金管理工作的效率；企業(yè)對資金管理的全面認(rèn)識不足，重利潤輕管理，造成資源的浪費(fèi)與決策的盲目等。
三、對當(dāng)前企業(yè)資金管理問題的建議
基于以上問題，筆者從以下幾個(gè)角度歸納了以改變企業(yè)資金管理理念為出發(fā)點(diǎn)的解決辦法，歸納如下：
1.增強(qiáng)全員資金意識，健全資金管理機(jī)制。加強(qiáng)資金管理力度的根本，在于培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)每一個(gè)成員對于“資金”與“資金管理”的正確認(rèn)識，并將資金效益與自身利益密切掛鉤。此舉不僅有利于企業(yè)管理層及一線職工將企業(yè)從輕資金效益重企業(yè)產(chǎn)值的道路上解放出來，也有助于自上而下建立以企業(yè)管理推動企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的新資金循環(huán)系統(tǒng)。增強(qiáng)全員資金意識的必備手段，就是以企業(yè)管理層為核心建立起緊密連結(jié)的全員資金管理機(jī)制。企業(yè)的每一個(gè)成員在完成企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的過程中，都參與了企業(yè)物質(zhì)財(cái)富的創(chuàng)造與消耗，共同完成了企業(yè)的資金流轉(zhuǎn)過程。因此，管理資金就是管理人力，企業(yè)的管理者能通過企業(yè)的資金管理系統(tǒng)對整個(gè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)宏觀操控，企業(yè)的資金效益觀念必然會切實(shí)實(shí)現(xiàn)。
2.完善資金管理制度，規(guī)范企業(yè)資金運(yùn)動。要使“資金管理”從一句空談變成推動企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的動力，就必須完全如今資金管理制度不善，企業(yè)資金流動盲目的惡性狀況。因此，企業(yè)的資金需要經(jīng)過企業(yè)管理者的層層監(jiān)控，通過以下方式嚴(yán)格審批：一切資金調(diào)度都要經(jīng)過專門項(xiàng)目主管或企業(yè)管理者的親自審批，切實(shí)把好支出關(guān)；資金的流向需要應(yīng)用現(xiàn)代化手段進(jìn)行全程監(jiān)控，并對其中的失控和浪費(fèi)現(xiàn)象進(jìn)行及時(shí)糾正；定期不定期召開資金管理會議，商討本階段資金的投向和分布情況、根據(jù)各部門申報(bào)的用款情況制定下一階段資金收支預(yù)算工作、評價(jià)資金管理的落實(shí)情況及其為企業(yè)帶來的經(jīng)濟(jì)效益，并根據(jù)以上情況再對資金管理工作方法進(jìn)行微調(diào)等。此外，財(cái)務(wù)部門并非脫離企業(yè)經(jīng)營的獨(dú)立部門，應(yīng)當(dāng)以資金管理工作為核心，積極的參與到企業(yè)經(jīng)濟(jì)建設(shè)工作中來。財(cái)務(wù)部門作為管理企業(yè)資金的專職部門，應(yīng)當(dāng)對企業(yè)的資金進(jìn)行高度管控，按照“管用結(jié)合”的原則，分配各部門各項(xiàng)目使用資金的權(quán)責(zé)，并對資金周轉(zhuǎn)情況和企業(yè)盈利情況進(jìn)行全程監(jiān)控。
一、ERP中的資金管理
ERP中的資金管理分為三個(gè)層次：
1、現(xiàn)金管理。現(xiàn)金管理通過財(cái)務(wù)、物流等其他模塊信息的集成，以及通過和銀行數(shù)據(jù)的交換（電子銀行對賬單），動態(tài)監(jiān)測企業(yè)的資金動向、在途資金和流動資金預(yù)測，執(zhí)行資金集中管理和控制功能。
2、金融交易管理。交易管理包含金融工具管理和貸款管理。利用現(xiàn)金管理監(jiān)測到的流動性狀況，在金融市場上進(jìn)行長期或短期的投資和融資，包括貸款、有價(jià)證券、貨幣市場、外匯、衍生金融工具等。金融交易管理負(fù)責(zé)管理與金融合作伙伴之間進(jìn)行交易的全過程，它可以同時(shí)利用交易管理數(shù)據(jù)動態(tài)地更新現(xiàn)金管理和財(cái)務(wù)會計(jì)數(shù)據(jù)，如貸款的本金、利息、還款信息（包括計(jì)劃和實(shí)際的），而且還會更新流動性預(yù)測，并在財(cái)務(wù)會計(jì)中生成會計(jì)信息。
3、市場風(fēng)險(xiǎn)管理。金融工具的大量使用，必然會給企業(yè)帶來市場風(fēng)險(xiǎn)，如利率風(fēng)險(xiǎn)、匯率風(fēng)險(xiǎn)等。市場風(fēng)險(xiǎn)管理模塊通過相關(guān)的數(shù)據(jù)接口，動態(tài)地監(jiān)控交易過程，從交易管理中獲得企業(yè)動態(tài)的投融資狀態(tài)信息，實(shí)時(shí)地獲取金融市場的各種數(shù)據(jù)，從而實(shí)時(shí)地進(jìn)行敏感性分析、風(fēng)險(xiǎn)分析和模擬，從而幫助企業(yè)評估市場風(fēng)險(xiǎn)，及時(shí)調(diào)整金融交易，以達(dá)到最低限度地控制企業(yè)投資風(fēng)險(xiǎn)的目的。
二、ERP環(huán)境下資金管理的特點(diǎn)
ERP環(huán)境下集成化財(cái)務(wù)管理是指以ERP信息管理系統(tǒng)為平臺，利用現(xiàn)代信息集成技術(shù)和集成管理的理念，將財(cái)務(wù)、生產(chǎn)業(yè)務(wù)與供應(yīng)鏈集成起來，實(shí)現(xiàn)企業(yè)物流、資金流和信息流的高度統(tǒng)一，以及財(cái)務(wù)的實(shí)時(shí)動態(tài)管理，以適應(yīng)集團(tuán)全球發(fā)展戰(zhàn)略的需要，ERP環(huán)境下資金管理與傳統(tǒng)的資金管理相比，有以下三個(gè)主要特點(diǎn)：
1、ERP系統(tǒng)使業(yè)務(wù)流程與會計(jì)流程融為一體，為資金的實(shí)時(shí)控制提供了條件。傳統(tǒng)的會計(jì)流程與業(yè)務(wù)流程相互分離，會計(jì)只能對業(yè)務(wù)的發(fā)生進(jìn)行事后核算和反映，從而導(dǎo)致會計(jì)控制職能難以發(fā)揮作用。在ERP環(huán)境下，當(dāng)業(yè)務(wù)事件發(fā)生時(shí)，會計(jì)可以實(shí)時(shí)地采集詳細(xì)的業(yè)務(wù)信息，并能自動生成相關(guān)的財(cái)務(wù)信息。“集成”是ERP中財(cái)務(wù)管理理念的重大突破，通過“財(cái)務(wù)對業(yè)務(wù)的全程監(jiān)控”的應(yīng)用，用戶可以根據(jù)自己的需要設(shè)計(jì)控制點(diǎn)，從而完成實(shí)時(shí)、自動地執(zhí)行控制規(guī)則，使會計(jì)進(jìn)行貨幣資金的事中控制成為可能。
2、集成的網(wǎng)絡(luò)管理平臺為集團(tuán)企業(yè)的資金管理提供了支持。對于擁有多家合資公司、銷售網(wǎng)絡(luò)遍布的集團(tuán)企業(yè)，如何有效地監(jiān)控集團(tuán)內(nèi)各子公司的經(jīng)營運(yùn)作，尤其是資金運(yùn)作，確保其經(jīng)營行為規(guī)范、安全和高效，是眾多企業(yè)集團(tuán)力圖解決但又很難解決好的問題。ERP中集成化網(wǎng)絡(luò)管理平臺，強(qiáng)化了企業(yè)的財(cái)務(wù)監(jiān)督管理職能，使上級對下級指標(biāo)的考核、分析更加便捷，能在事前控制資金流向及成本費(fèi)用支出，堵塞漏洞，及時(shí)糾正下屬單位隨意開支和投資行為；能直接從總體上控制企業(yè)投資規(guī)模和負(fù)債規(guī)模，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；通過實(shí)時(shí)監(jiān)督資金支出，可以對每一筆收支的合法性和合理性直接做出判斷，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并制止非法的和不合理的行為，防止舞弊行為的發(fā)生。通過ERP共享平臺，集團(tuán)資金管理模塊可以以各下屬企業(yè)的資金數(shù)據(jù)為前提，通過集團(tuán)層面的現(xiàn)金管理、資金流動計(jì)劃和內(nèi)部銀行完成內(nèi)部的資金調(diào)配。它可以根據(jù)整個(gè)集團(tuán)層面的資金盈余或短缺情況，通過統(tǒng)一的交易管理平臺，在外部金融市場上進(jìn)行金融交易。最后利用信息分析器、市場風(fēng)險(xiǎn)分析器和資產(chǎn)組合分析器等工具，進(jìn)行綜合分析，以達(dá)到風(fēng)險(xiǎn)和效益的最優(yōu)。
3、ERP系統(tǒng)為資金預(yù)算控制提供了良好的實(shí)施基礎(chǔ)。預(yù)算控制是一種有效的貨幣資金控制方法。在傳統(tǒng)的手工管理方式下，企業(yè)資金預(yù)算編制時(shí)間長、控制難，預(yù)算管理往往是流于形式。在ERP系統(tǒng)中，一方面可以通過動態(tài)的預(yù)算執(zhí)行過程對下級單位付現(xiàn)成本支出實(shí)施間接控制；另一方面可以通過集中核算直接監(jiān)控企業(yè)的成本費(fèi)用，有效控制預(yù)算外成本費(fèi)用的發(fā)生，使企業(yè)的成本控制更加輕松，能夠避免大項(xiàng)目在集團(tuán)內(nèi)部立項(xiàng)多、核算不準(zhǔn)確、內(nèi)容不一致、成本分割無法控制、項(xiàng)目整體效益無法分析的局面。ERP中的資金預(yù)算數(shù)據(jù)集中存放在共享的數(shù)據(jù)庫中，各層管理人員可以共享數(shù)據(jù)，沒有時(shí)滯，為預(yù)算的編制、執(zhí)行、信息的反饋和控制提供了條件。企業(yè)可以運(yùn)用ERP系統(tǒng)將編制好的預(yù)算沿項(xiàng)目結(jié)構(gòu)自上而下分配下去，對于預(yù)算的控制，系統(tǒng)還提供了各種工具，如原始預(yù)算的編制、預(yù)算的更新、預(yù)算下達(dá)和預(yù)算結(jié)轉(zhuǎn)等，將制訂資金預(yù)算控制方案嵌入到ERP系統(tǒng)中由程序自動控制，可以使預(yù)算執(zhí)行具有剛性；利用系統(tǒng)生成的實(shí)時(shí)信息，及時(shí)分析預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果和偏差，找出原因，以便控制風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)又使資金預(yù)算具有一定的靈活性，發(fā)揮最大的貨幣資金使用效率。
三、ERP系統(tǒng)對企業(yè)資金控制的新挑戰(zhàn)
ERP環(huán)境下，財(cái)務(wù)部門的工作范圍從單純的會計(jì)核算業(yè)務(wù)，擴(kuò)展到相關(guān)的管理業(yè)務(wù)。財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)主要職能的轉(zhuǎn)變，減弱了核算和監(jiān)督工作在財(cái)務(wù)人員基本工作中所占的比重，而財(cái)務(wù)人員更多地參與企業(yè)管理，對匯集到財(cái)務(wù)中樞的信息進(jìn)行處理、分析和反饋，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供科學(xué)的依據(jù)。財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)職能的轉(zhuǎn)變，要求企業(yè)適時(shí)調(diào)整財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)內(nèi)部的設(shè)置，應(yīng)隨著業(yè)務(wù)重心的轉(zhuǎn)移，壓縮會計(jì)核算機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員，同時(shí)增加財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)中的預(yù)算、稽核、成本控制、內(nèi)審等財(cái)務(wù)管理分支機(jī)構(gòu)，充實(shí)大量專職高素質(zhì)的復(fù)合型管理人員，真正實(shí)現(xiàn)由會計(jì)核算型向經(jīng)營決策型的轉(zhuǎn)變。由于財(cái)務(wù)工作主要職能的轉(zhuǎn)變，財(cái)務(wù)人員也面臨著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，必須完成從賬房先生向財(cái)務(wù)分析師角色的轉(zhuǎn)換，只有這樣，才能實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值。這對財(cái)務(wù)人員綜合素質(zhì)提出了更高的要求，因?yàn)榉治鱿嚓P(guān)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、設(shè)置相關(guān)的控制措施，不僅需要深厚的專業(yè)功底，更需要對企業(yè)業(yè)務(wù)模式、盈利方式、業(yè)務(wù)流程、行業(yè)背景等相關(guān)知識的深刻理解。因此，財(cái)務(wù)人員必須盡快調(diào)整自己單一的知識結(jié)構(gòu)，提高預(yù)測、分析、控制、決策方面的能力，堅(jiān)持市場導(dǎo)向、服務(wù)導(dǎo)向，使財(cái)務(wù)工作成為決策層實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的有力工具。同時(shí)，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)下的ERP對財(cái)務(wù)人員的計(jì)算機(jī)應(yīng)用能力也提出了較高的要求。因此，要不斷地給財(cái)務(wù)人員提供學(xué)習(xí)、培訓(xùn)的機(jī)會，形成一支高素質(zhì)復(fù)合型的財(cái)務(wù)管理隊(duì)伍。
【關(guān)鍵詞】 速度經(jīng)濟(jì)； 敏捷型組織； 預(yù)算管理
中圖分類號：F275.1 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1004-5937（2014）31-0027-05
引 言
規(guī)模經(jīng)濟(jì)“不經(jīng)濟(jì)”逐步成為工業(yè)經(jīng)濟(jì)由一般階段向高級階段轉(zhuǎn)軌過程中一個(gè)不爭的事實(shí)，要素創(chuàng)新、制度創(chuàng)新進(jìn)而組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新敦促企業(yè)重新審視價(jià)值創(chuàng)造方式。預(yù)算管理作為企業(yè)資源配置與控制的一種手段，在新的價(jià)值創(chuàng)造環(huán)境下將面臨一系列的沖擊。面對新型的競爭環(huán)境，“預(yù)則立，不預(yù)則廢”思想的現(xiàn)實(shí)意義在現(xiàn)代管理領(lǐng)域尤為突出。從組織結(jié)構(gòu)變革的視角來看，敏捷型組織是巨型航母式企業(yè)在速度經(jīng)濟(jì)下的瀟灑亮相、是適應(yīng)市場需求而快速建立的虛擬作業(yè)單元。企業(yè)技術(shù)的創(chuàng)新能力則是敏捷型組織的支撐力量，市場里的關(guān)系資本蘊(yùn)含著實(shí)現(xiàn)敏捷型組織的平臺。基于動態(tài)的角度，即日新月異的競爭環(huán)境下，需要企業(yè)進(jìn)行相應(yīng)的預(yù)算調(diào)整、創(chuàng)新；基于相對靜止的角度，預(yù)算會給予企業(yè)一個(gè)行為方向與行為指南。如何實(shí)現(xiàn)預(yù)算的“靜態(tài)”功能與“動態(tài)”機(jī)制，則成為敏捷型組織面臨的一個(gè)現(xiàn)實(shí)問題。敏捷型組織預(yù)算的切入點(diǎn)是內(nèi)部研發(fā)與外部市場的有機(jī)整合，對現(xiàn)金預(yù)算、資本預(yù)算以及銷售預(yù)算需要進(jìn)行動態(tài)的管理。鑒于此，本文的研究以“速度經(jīng)濟(jì)”為背景，以“敏捷型組織”為研究對象，探析傳統(tǒng)預(yù)算管理模式的種種弊病，并以異質(zhì)性的作業(yè)項(xiàng)目為依托構(gòu)建面向產(chǎn)品創(chuàng)新的預(yù)算管理模式。
一、“速度經(jīng)濟(jì)”的理論內(nèi)涵及敏捷型組織的營運(yùn)特征
（一）“速度經(jīng)濟(jì)”的理論內(nèi)涵
在《看得見的手――美國企業(yè)的管理革命》一書中，“速度經(jīng)濟(jì)”概念被小艾爾弗雷德?錢德勒定義在一個(gè)微觀經(jīng)濟(jì)單元，他講到，在微觀經(jīng)濟(jì)單元里因其能夠快速滿足顧客的多樣化需求所帶來的超額利潤。速度經(jīng)濟(jì)時(shí)代下，客戶對于商品或服務(wù)的異質(zhì)性要求逐步增強(qiáng)，對于企業(yè)迅速提供商品或服務(wù)的期望值也逐步提高。企業(yè)的組織變革、技術(shù)創(chuàng)新以及產(chǎn)品研發(fā)的速度逐步加快，商品或服務(wù)的生命周期逐步縮短；此外，企業(yè)對市場機(jī)會的捕捉也變得愈來愈激烈。基于此，需要企業(yè)具有對外部環(huán)境變化的高度敏感性，建立快速反應(yīng)機(jī)制，構(gòu)建新型的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。否則，保守、行動遲緩的企業(yè)會被市場所淘汰。作為全球網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域領(lǐng)先企業(yè)的思科公司，其總裁錢伯斯曾講到，在新經(jīng)濟(jì)中，不是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚。所以對于那些組織層級過多、市場反應(yīng)遲緩、決策效率較低、效益亟待提高的中小企業(yè)而言，構(gòu)建敏捷型組織無疑是一個(gè)現(xiàn)實(shí)而明智的選擇。
（二）敏捷性組織的營運(yùn)特征
作為速度經(jīng)濟(jì)與知識經(jīng)濟(jì)碰撞出的特定產(chǎn)物，敏捷型組織本質(zhì)上是知識、智力及技能成為企業(yè)的核心資源，并且資源的配置效率發(fā)生著深刻變革，敏捷型組織的投入、產(chǎn)出過程，表現(xiàn)為知識的創(chuàng)新過程。敏捷型企業(yè)具有以下3個(gè)特征：（1）由于差異化的生產(chǎn)模式打破了傳統(tǒng)企業(yè)運(yùn)行中整齊劃一的作業(yè)流程，往往具有定制化的色彩，其產(chǎn)出面對的是顧客多樣化需求，所以敏捷型企業(yè)具有商品或服務(wù)柔性化與個(gè)性化的特征。所以以快速反應(yīng)機(jī)制、核心能力為依托的敏捷型企業(yè)，其根據(jù)特定的需求，組建靈活的“小型制造單元”（Small-Sized Unit）。其可以打破傳統(tǒng)的流水線式、程式化生產(chǎn)的模式，因?yàn)樵谛⌒椭圃靻卧锌梢酝瓿蓮难邪l(fā)設(shè)計(jì)――生產(chǎn)銷售――物流到售后一系列行為。（2）新古典主義經(jīng)濟(jì)理論在“速度經(jīng)濟(jì)”時(shí)代面臨新的挑戰(zhàn)。主流思想認(rèn)為，完全理性的經(jīng)濟(jì)人進(jìn)行資源配置的動因源于“量”的稀缺，但隨著要素創(chuàng)新及其成果在生產(chǎn)制造領(lǐng)域全面滲透，對高度異質(zhì)性市場需求的快速滿足能有效地規(guī)避工業(yè)經(jīng)濟(jì)低級發(fā)展階段物質(zhì)資本的相對稀缺所帶來負(fù)面效應(yīng)，促使時(shí)間的稀缺性成為敏捷型組織的價(jià)值源泉，因?yàn)槠淠軌蛉〈Y源的稀缺性。雖然實(shí)體性資源能夠共享和再造，但是我們卻不能復(fù)制時(shí)間。速度和價(jià)值的正相關(guān)性越來越突出。知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代下，企業(yè)核心競爭力重要元素的打造基于其面對多樣化、定制個(gè)性化的市場需求，能否作出及時(shí)的反應(yīng)。（3）從組織結(jié)構(gòu)而言，規(guī)模更小、更具戰(zhàn)略柔性。其運(yùn)作單元實(shí)質(zhì)就是自治型的團(tuán)隊(duì)，一般由十至二十人組成。每一個(gè)運(yùn)作單元，在經(jīng)營管理上對各自的目標(biāo)進(jìn)行控制，通過計(jì)算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)等相互交流，其中每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員擁有多種技能，并且能夠擔(dān)任生產(chǎn)活動的組織者。
二、“速度經(jīng)濟(jì)”對傳統(tǒng)預(yù)算管理的沖擊
企業(yè)面臨的市場環(huán)境，在“速度經(jīng)濟(jì)”下正在發(fā)生著深刻的變革，個(gè)性化與多元化的市場需求打破了傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)和社會分工，使得預(yù)算管理也失去了相對穩(wěn)定的預(yù)測支撐，甚至割裂了過去、現(xiàn)在以及將來時(shí)點(diǎn)上財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的內(nèi)在邏輯。
眾所周知，預(yù)測是傳統(tǒng)的預(yù)算管理編制的基礎(chǔ)，而在敏捷型組織中進(jìn)行預(yù)算編制時(shí)，由于其自身一些行為突破了可預(yù)測性。那么，該組織在執(zhí)行以及檢驗(yàn)預(yù)算結(jié)果等工作中必將缺失參考的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)，進(jìn)而給該組織增加了內(nèi)控、績效評價(jià)的難度。所以，敏捷型企業(yè)預(yù)算管理在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代下的內(nèi)在要求應(yīng)該是個(gè)性化、動態(tài)化、實(shí)時(shí)性以及經(jīng)濟(jì)性與工程性的彼此融合。
（一）傳統(tǒng)預(yù)算管理的理念與“速度經(jīng)濟(jì)”的內(nèi)在要求相去甚遠(yuǎn)
大多數(shù)企業(yè)制定了《全面預(yù)算管理規(guī)章制度實(shí)施細(xì)則》、《全面預(yù)算管理辦法》等預(yù)算規(guī)章制度，以此來“標(biāo)榜”本企業(yè)在全面預(yù)算管理的實(shí)施上已經(jīng)上升到了一個(gè)新的高度。然而，預(yù)算管理的關(guān)鍵不在于制度本身有多完美，而在于預(yù)算是否得到了實(shí)質(zhì)性的實(shí)施、控制與考評，即企業(yè)對于預(yù)算不能重編制、輕執(zhí)行，而應(yīng)該以全面預(yù)算管理為基礎(chǔ)來規(guī)劃未來的經(jīng)營活動，以優(yōu)化企業(yè)內(nèi)、外資源的配置效率，進(jìn)而提高企業(yè)管理水平并實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。預(yù)算的制定不能只是一個(gè)形式，它是敏捷型組織在速度經(jīng)濟(jì)下實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的一種制度保障，在以后預(yù)算的一系列過程中發(fā)揮著重要的制約作用，企業(yè)不能為了預(yù)算而預(yù)算，更不能盲目地推崇預(yù)算。
此外，目前諸多的知識密集型企業(yè)的全面預(yù)算管理還只是以傳統(tǒng)的管理手段為依托，在制定企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)時(shí)，沒有以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，缺乏對市場的充分調(diào)研與預(yù)測，忽視了市場大環(huán)境對企業(yè)生存與發(fā)展的影響，無法實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的有機(jī)結(jié)合，甚至出現(xiàn)了以部門預(yù)算目標(biāo)取代戰(zhàn)略總目標(biāo)的現(xiàn)象。然而，戰(zhàn)略目標(biāo)不僅是整個(gè)全面預(yù)算管理的起點(diǎn)，更是整個(gè)全面預(yù)算管理的最終歸宿，企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)只是為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而架起的橋梁，企業(yè)這種本末倒置的做法可能會造成過度重視短期經(jīng)營利潤的實(shí)現(xiàn)，而忽略了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，使企業(yè)的短期預(yù)算目標(biāo)難以適應(yīng)企業(yè)的長期發(fā)展規(guī)劃。
（二）高度異質(zhì)性的市場需求提高了銷售預(yù)算的不確定性
經(jīng)營預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算與資本預(yù)算構(gòu)成了現(xiàn)代企業(yè)全面預(yù)算的核心內(nèi)容，銷售預(yù)算通常作為起點(diǎn)，把預(yù)期產(chǎn)品的銷售結(jié)構(gòu)、規(guī)模、收入作為基礎(chǔ)，倒擠出若干子預(yù)算（涉及：現(xiàn)金、生產(chǎn)、成本、期間費(fèi)用等一系列預(yù)算）。銷售預(yù)算在工業(yè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，主要是建立在相對常規(guī)或者穩(wěn)定的銷售預(yù)測基礎(chǔ)上（除偶發(fā)因素外），與該種預(yù)測相適應(yīng)的市場環(huán)境通常為具有同質(zhì)性或者非個(gè)性化的市場需求、銷售渠道固定以及重復(fù)且大規(guī)模性生產(chǎn)模式。就深層次而言，在“速度經(jīng)濟(jì)”前提下，獲取資源渠道的變革以及極大的物質(zhì)資源豐富使得客戶消費(fèi)心理發(fā)生了前所未有的變化，即市場需求整齊劃一的大眾化被市場需求的個(gè)性化、多元化所取代。而在傳統(tǒng)的工業(yè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，此類要素是與相對有限的經(jīng)濟(jì)資源（物質(zhì)資源）以及由此而形成的顧客心智模式聯(lián)系在一起的。“速度經(jīng)濟(jì)”條件下，大幅度增加了銷售預(yù)算的不確定性，因?yàn)槠滗N售預(yù)測涵蓋高新技術(shù)、信息平臺、創(chuàng)新服務(wù)為支撐的快速反應(yīng)機(jī)制以及由此而形成的企業(yè)核心競爭力，銷售預(yù)測不再簡單地體現(xiàn)為銷售單價(jià)與銷售數(shù)量二者的乘積。首先，企業(yè)價(jià)值在“速度經(jīng)濟(jì)”前提下，對市場變化的敏捷捕捉以及快速的反應(yīng)能力的釋放，有很高的不確定性，進(jìn)而言之，銷售渠道、促銷手段、市場份額等傳統(tǒng)物質(zhì)層面制約銷售預(yù)算的因素，正在逐步轉(zhuǎn)向顧客的心智模式、企業(yè)的營銷理念等精神層面的因素，這些非貨幣度量的指標(biāo)將使得預(yù)算管理面臨新的挑戰(zhàn)，同時(shí)也突破了傳統(tǒng)預(yù)算信息的更新速度與信息容量；其次，隨著消費(fèi)者消費(fèi)心理與價(jià)值取向的多元變化，對這種需求的捕捉存在較大的不確定性，所以企業(yè)很難事先預(yù)測可能出現(xiàn)的銷量以及其概率。
（三）傳統(tǒng)的費(fèi)用分配模式導(dǎo)致成本費(fèi)用預(yù)算嚴(yán)重脫離實(shí)際
如前所述，在敏捷性組織內(nèi)部，突破了固定的空間界限（諸如企業(yè)、生產(chǎn)線、生產(chǎn)車間等），涵蓋價(jià)值鏈上一系列作業(yè)的合作（諸如需求信息采集與整理、研發(fā)與設(shè)計(jì)、采購與生產(chǎn)、物流與售后以及廢棄等）。柔性的“小型制造單元”取代了原有的生產(chǎn)車間。所以，生產(chǎn)預(yù)算不再局限在有形的空間（如生產(chǎn)車間等），而是反映為生命周期上產(chǎn)品作業(yè)量的預(yù)測。其蘊(yùn)含處于價(jià)值鏈上游與下游的各項(xiàng)支出（諸如研究開發(fā)、供應(yīng)與銷售、物流、廢棄等），對直接材料、人工與間接費(fèi)用（制造費(fèi)用）的預(yù)算不再局限在生產(chǎn)階段。此外，隨著生產(chǎn)成本比重的顯著下降，間接支出比重逐步增加，如此，支出結(jié)構(gòu)的變化反映出企業(yè)價(jià)值的源泉并非物質(zhì)資本，而是非實(shí)體性的智力資本，這是速度經(jīng)濟(jì)與規(guī)模經(jīng)濟(jì)本質(zhì)上的不同。而在傳統(tǒng)的預(yù)算管理模式下，企業(yè)把影響成本的唯一因素看作是業(yè)務(wù)量，在分配企業(yè)的間接費(fèi)用時(shí)，僅僅以人工小時(shí)數(shù)或者產(chǎn)量作為分配制造費(fèi)用的依據(jù)，這種單一化的分配方法僅僅把制造費(fèi)用與業(yè)務(wù)量結(jié)合在一起，然而面對企業(yè)中不同產(chǎn)品的生產(chǎn)工序不一、質(zhì)量檢驗(yàn)的次數(shù)不同、人工小時(shí)數(shù)不同、技術(shù)投入不同、安裝時(shí)的安全系數(shù)不同，設(shè)備維修程度和次數(shù)的不同等，這一系列的差別必將導(dǎo)致企業(yè)在分配制造費(fèi)用預(yù)算時(shí)不夠準(zhǔn)確，同時(shí)，企業(yè)現(xiàn)代化程度越來越高，產(chǎn)品成本的構(gòu)成中，料工費(fèi)所占比例越來越少，間接費(fèi)用占比越來越高。因此，隨著速度經(jīng)濟(jì)下企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造方式及生產(chǎn)組織形式的變革，成本費(fèi)用的外延進(jìn)一步得以拓展，成本信息采集的準(zhǔn)確性面臨著重大的挑戰(zhàn)，單一化費(fèi)用歸集的方式必然影響成本預(yù)算的準(zhǔn)確性。傳統(tǒng)的經(jīng)營預(yù)算多以規(guī)模生產(chǎn)模式下的“銷售預(yù)測”為起點(diǎn)，并按照“制造成本法”的思路來編制成本費(fèi)用的子預(yù)算，從而導(dǎo)致一個(gè)脫離現(xiàn)實(shí)狀況的悖論，即“直接材料”、“直接人工”的比重過高，而“制造費(fèi)用”的比例過低。由于成本費(fèi)用預(yù)算在整個(gè)經(jīng)營預(yù)算中占有基礎(chǔ)性作用，該項(xiàng)預(yù)算若存在嚴(yán)重的數(shù)據(jù)采集誤差，那么將直接影響預(yù)算與實(shí)際支出的信息對比，進(jìn)而影響到預(yù)算考評機(jī)制的公允性。
（四）預(yù)算的監(jiān)控缺乏現(xiàn)代信息技術(shù)的支撐
在“速度經(jīng)濟(jì)”時(shí)代，速度就是價(jià)值，時(shí)間就是金錢，時(shí)間的經(jīng)濟(jì)價(jià)值越來越凸顯，成為眾多敏捷型組織應(yīng)對市場競爭的有力工具。全面預(yù)算管理是一個(gè)動態(tài)的系統(tǒng)工程，貫穿于企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的全過程，包括采購、生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、銷售、物流、售后等一系列作業(yè)，只有高效利用信息技術(shù)、依賴網(wǎng)絡(luò)資源，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)全面預(yù)算的信息共享，即利用時(shí)間的稀缺性快速有效地進(jìn)行信息處理，這是敏捷型組織的必然選擇。
然而，目前諸多公司對全面預(yù)算管理仍然采用的是傳統(tǒng)的手工預(yù)算管理模式，單純依靠手工方式對預(yù)算進(jìn)行編制、執(zhí)行等工作。從現(xiàn)實(shí)而言，信息技術(shù)是企業(yè)快速反映一切市場變化的基礎(chǔ)，沒有信息化系統(tǒng)的支持，預(yù)算管理人員將大部分時(shí)間都浪費(fèi)在最基本的數(shù)據(jù)采集、處理和匯總等預(yù)算準(zhǔn)備工作上，不僅工作繁瑣復(fù)雜，工作量繁重，而且效率十分低下。在實(shí)際執(zhí)行預(yù)算管理的過程中，沒有信息化網(wǎng)絡(luò)的支撐，各個(gè)子系統(tǒng)無法及時(shí)實(shí)現(xiàn)信息共享、數(shù)據(jù)共有，預(yù)算管理所需要的各個(gè)子系統(tǒng)的信息完全是按最傳統(tǒng)的流程來傳遞，即部門基層人員部門經(jīng)理高管人員總經(jīng)理董事長，周期過長，難以適應(yīng)敏捷型組織對信息傳遞的快速化要求，而且信息在傳遞過程中時(shí)間過長，最終傳遞到?jīng)Q策者那里的數(shù)據(jù)容易失真，導(dǎo)致決策失誤。同時(shí)，缺乏信息化平臺，管理者難以及時(shí)對數(shù)據(jù)進(jìn)行實(shí)時(shí)對比、分析、調(diào)整；相反，僅僅依靠手工作業(yè)，無法滿足敏捷型組織對速度的要求，實(shí)時(shí)監(jiān)控難以保障，不利于對組織戰(zhàn)略的調(diào)整優(yōu)化，使全面預(yù)算管理成為空談，并嚴(yán)重影響了企業(yè)應(yīng)對市場變化的靈敏程度。
三、面向速度經(jīng)濟(jì)構(gòu)建“項(xiàng)目導(dǎo)向式”的預(yù)算管理模式
（一）引入“研發(fā)預(yù)算”以完善全面預(yù)算體系
在我國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型之前的計(jì)劃時(shí)代，銷售與生產(chǎn)的規(guī)模及結(jié)構(gòu)在政府指令下實(shí)現(xiàn)了高度的“契合”，市場需求的單一式、批量式生產(chǎn)的規(guī)模化，都給穩(wěn)定、便捷的銷售預(yù)測提供了可行性。眾所周知，全面預(yù)算的起點(diǎn)是銷售預(yù)算。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展初級階段，因?yàn)橐貏?chuàng)新的邊際貢獻(xiàn)相對較小，所以預(yù)算系統(tǒng)在很大程度上漠視研發(fā)因素。歸根結(jié)底是受一種經(jīng)營的理念驅(qū)動，即：超額報(bào)酬的唯一源泉――規(guī)模。
知識性企業(yè)在“速度經(jīng)濟(jì)”下，其生死存亡的關(guān)鍵要素是智力資本要素，而這種智力資本是涵蓋隱性資本的。研發(fā)能力及研發(fā)成果是智力資本增值的中間載體，所以知識型企業(yè)全面預(yù)算的不二選擇應(yīng)以研發(fā)作為其導(dǎo)向。例如，在空間上，界定為小型生產(chǎn)單元，其研發(fā)預(yù)算反映為：在特定時(shí)間上、空間上對特定市場需求的一種行為，從企業(yè)內(nèi)部管理的角度，敏捷型組織可以根據(jù)具體研發(fā)行為的特征差異性來處理費(fèi)用化與資本化的問題。對于與創(chuàng)新成果直接相關(guān)的一系列方案開發(fā)性的活動，諸如：設(shè)計(jì)論證檢驗(yàn)評估試制等，這類支出不可予以費(fèi)用化處理，應(yīng)該予以資本化處理，以此進(jìn)入資本預(yù)算的項(xiàng)目。而對于只是處于信息與概念的搜尋、整理、篩選階段的研究，諸如“技術(shù)發(fā)現(xiàn)”、“客戶調(diào)查”、“調(diào)研診斷”等，由于該類支出與新產(chǎn)品開發(fā)仍然存在一定的距離，所以，這類支出應(yīng)該予以費(fèi)用化，以此進(jìn)入經(jīng)營預(yù)算中一般的管理費(fèi)用項(xiàng)目。研發(fā)預(yù)算流程與會計(jì)處理見圖1。
從一個(gè)相對靜止的會計(jì)期間來看，不論是進(jìn)入“費(fèi)用化”的預(yù)算支出項(xiàng)目還是進(jìn)入“資本化”的項(xiàng)目，都將導(dǎo)致當(dāng)期現(xiàn)金流的減少，即都不會影響“NCF”（現(xiàn)金凈流量）的總規(guī)模。但是，若從一個(gè)相對較長的會計(jì)期間來看，企業(yè)當(dāng)前擁有行業(yè)尖端技術(shù)并擁有知識產(chǎn)權(quán)，從而有能力以一種更為迅速的機(jī)制去捕獲新的需求、新的創(chuàng)意和更為廣泛的參與創(chuàng)新的潛在客戶群，那么將大大縮短研究期而盡快進(jìn)入“開發(fā)”狀態(tài)，進(jìn)而降低“開發(fā)”作業(yè)鏈所占用的資金。那么，當(dāng)期處于研究階段的“費(fèi)用化”支出將降低，進(jìn)而能有效降低當(dāng)期所得稅支出（但研發(fā)與作業(yè)鏈相關(guān)的所得稅總規(guī)模不變）。因此，這種預(yù)算模式不僅有助于企業(yè)更為理性地判斷研發(fā)預(yù)算與實(shí)際作業(yè)之間的差異，同時(shí)還能通過對研發(fā)行為的規(guī)劃實(shí)現(xiàn)有效的稅收籌劃。
（二）倡導(dǎo)嵌入作業(yè)鏈分析的成本費(fèi)用預(yù)算模式
在成本核算方面，“速度經(jīng)濟(jì)”下的“敏捷型”產(chǎn)品呈現(xiàn)出多樣化特色，所以，要求企業(yè)以不完全符合財(cái)務(wù)會計(jì)核算周期的、短期的特定期間作為時(shí)間范圍，同時(shí)以各個(gè)小型生產(chǎn)單元作為空間范圍進(jìn)行成本的核算、各個(gè)小型生產(chǎn)單元應(yīng)特定的需求而快速建立，“材料”、“人工”及“制造費(fèi)用”的快速整合貫穿于整個(gè)作業(yè)鏈，即從（上游的）研發(fā)設(shè)計(jì)，到（中游的）制造營銷物流，直至（下游的）維持廢棄，每一項(xiàng)作業(yè)都包含著“材料”、“人工”及“制造費(fèi)用”在企業(yè)核心技術(shù)引導(dǎo)下以不同方式進(jìn)行的組合，這一系列的組合都必須以流程的創(chuàng)新進(jìn)而時(shí)間的節(jié)約為核心。具體而言，可根據(jù)作業(yè)鏈―價(jià)值鏈中每一環(huán)節(jié)的動態(tài)行為過程編制相應(yīng)的成本、費(fèi)用預(yù)算。
首先，傳統(tǒng)的“財(cái)務(wù)成本”預(yù)算必須將工程技術(shù)性中的“設(shè)計(jì)成本”并入其預(yù)算中，原因在于在相當(dāng)大的程度上，各種后續(xù)作業(yè)中發(fā)生的費(fèi)用支出是由處于上游的研發(fā)與設(shè)計(jì)動因所決定，這樣處理可以促使成本中的技術(shù)性、經(jīng)濟(jì)性的高度協(xié)調(diào)，同時(shí)須嚴(yán)格地杜絕在上游設(shè)計(jì)階段那些不能增加價(jià)值的作業(yè)；其次，在中游的生產(chǎn)作業(yè)里，為了擺脫生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化環(huán)境下預(yù)設(shè)的無差異性消耗的標(biāo)準(zhǔn)，可采用現(xiàn)行成本對“直接材料”的消耗予以計(jì)量，并編制預(yù)算；而對于下游的維持、使用、廢棄等成本預(yù)算，先通過客戶數(shù)據(jù)系統(tǒng)的建立，再利用網(wǎng)絡(luò)獲取成本信息相關(guān)資料，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)通過更新迅速地創(chuàng)新，需要將“更新成本”的概念帶入企業(yè)的全面預(yù)算全過程，所以可以根據(jù)客戶的需求，在實(shí)際成本發(fā)生前，迅速預(yù)測上游成本，在成本采集系統(tǒng)中記錄該預(yù)期值；同時(shí)將設(shè)計(jì)與制造的比例參數(shù)結(jié)合在一起，計(jì)算出全部成本粗略的預(yù)期值，并以該預(yù)期值作為參考基準(zhǔn)，使直接材料、直接人工以及間接費(fèi)用（制造費(fèi)用）之間的比例關(guān)系更趨于合理。需要實(shí)時(shí)地修正與控制實(shí)際作業(yè)中各項(xiàng)費(fèi)用支出，全面真實(shí)地反映上述三部分的支出。
具體流程如圖2所示。
（三）借鑒ERP原理以實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理信息化
傳統(tǒng)的預(yù)算管理單純地依靠手工方式進(jìn)行預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析和調(diào)整等工作，不僅費(fèi)時(shí)耗力且效率低下，各個(gè)子系統(tǒng)也無法及時(shí)實(shí)現(xiàn)信息共享、數(shù)據(jù)共有，而且信息在傳遞過程中還容易失真。這一系列不足嚴(yán)重制約了企業(yè)的敏捷性，通過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建信息化的預(yù)算管理系統(tǒng)成為企業(yè)應(yīng)對速度經(jīng)濟(jì)的必然選擇。
通過ERP系統(tǒng)，企業(yè)不僅能夠快速有效地處理各類繁瑣的數(shù)據(jù)，而且可以減少手工方式下計(jì)算出現(xiàn)的錯(cuò)誤率，大大縮短企業(yè)預(yù)算編制的周期，提高企業(yè)預(yù)算管理的質(zhì)量和效率。研究表明，與傳統(tǒng)企業(yè)相比，敏捷企業(yè)能最大程度地節(jié)約信息收集成本和信息傳遞成本。ERP系統(tǒng)是一種將財(cái)務(wù)資源管理、物質(zhì)資源管理、信息資源管理和人力資源管理融為一體的現(xiàn)代化企業(yè)管理模式，有效地實(shí)現(xiàn)了“業(yè)務(wù)流―資金流―信息流”的一體化管理，能夠最大限度地優(yōu)化企業(yè)的資源配置。
當(dāng)?shù)卿汦RP系統(tǒng)時(shí)，由于敏捷型組織內(nèi)部的各個(gè)子系統(tǒng)工作人員都享有自己的權(quán)限，所以就可以及時(shí)共享數(shù)據(jù)庫中預(yù)算所需的各類數(shù)據(jù)，企業(yè)的基層員工也能夠?qū)π畔⒆鞒鲎钪苯拥目焖儆行У奶幚恚瑹o需信息的層層傳遞。這一快速應(yīng)變系統(tǒng)，直接提高了敏捷型組織的市場反應(yīng)能力。因此，在市場競爭愈演愈烈的今天，ERP系統(tǒng)給企業(yè)帶來的競爭優(yōu)勢是顯而易見的。同時(shí)，預(yù)算管理信息化的實(shí)現(xiàn)使全員參與更可行，提高了員工參與預(yù)算的熱情。利用ERP系統(tǒng)對預(yù)算管理進(jìn)行動態(tài)的分析以實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的事中控制，預(yù)算末期及時(shí)比較分析差異調(diào)整預(yù)算以實(shí)現(xiàn)預(yù)算的事后分析，從而使全面預(yù)算管理得以進(jìn)一步完善。作為戰(zhàn)略管理工具之一，用友ERP預(yù)算管理系統(tǒng)在制定戰(zhàn)略目標(biāo)以后，便可在預(yù)算系統(tǒng)中直接下達(dá)目標(biāo)，對后續(xù)預(yù)算編制指導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)以戰(zhàn)略為核心的預(yù)算流程。
結(jié) 語
綜上所述，無論是現(xiàn)金預(yù)算、銷售預(yù)算、還是資本預(yù)算，敏捷型組織都應(yīng)該以開放式創(chuàng)新機(jī)制、特定的外部市場需求的有機(jī)整合作為其切入點(diǎn)，實(shí)行動態(tài)的預(yù)算管理模式；以柔性化的“小型作業(yè)單元”為預(yù)算的微觀平臺來采集成本費(fèi)用數(shù)據(jù)，并通過作業(yè)鏈―價(jià)值鏈分析來優(yōu)化成本費(fèi)用預(yù)算模式；在預(yù)算系統(tǒng)的運(yùn)行過程中，信息化手段的運(yùn)用無疑是提升預(yù)算水平的一個(gè)有效途徑，不僅有助于企業(yè)實(shí)時(shí)獲取資源配置過程與效率的信息，并實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)考評與糾錯(cuò)，同時(shí)還有助于激發(fā)價(jià)值鏈上全體參與者的“組織公民行為”，將預(yù)算內(nèi)化為一種“共同遠(yuǎn)景”，主動地采取有助于預(yù)算順利實(shí)施的行為，減少預(yù)算摩擦，進(jìn)而增進(jìn)預(yù)算效率。究其原因，在于預(yù)算管理是“反風(fēng)險(xiǎn)性”的，是被預(yù)算管理中的市場導(dǎo)向所印證的，同時(shí)，在面對市場競爭環(huán)境瞬息萬變時(shí)，敏捷型組織應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度是以預(yù)算管理來以變制變，絕不是被動地受制于風(fēng)險(xiǎn)，其完全印證了敏捷型組織具有“反風(fēng)險(xiǎn)性”，因?yàn)橐宰冎谱兪且环N策略、一種智慧。世間的萬事萬物都有各自特殊性，因此在尊重客觀規(guī)律的同時(shí)，要求企業(yè)善于以變制變，不斷提高其應(yīng)變能力，進(jìn)而贏得主動。
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關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán) 資金集中管理 資金管理模式
隨著資產(chǎn)重組、行業(yè)聯(lián)合、兼并收購等企業(yè)擴(kuò)張行為的實(shí)現(xiàn)，我國企業(yè)集團(tuán)迅速發(fā)展起來，“企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為中心，財(cái)務(wù)管理以資金管理為中心”的理念也被廣泛接受。資金集中管理因其降本增效的功能特性已成為目前國內(nèi)外企業(yè)集團(tuán)的共識，能夠在提高資金效率、節(jié)省財(cái)務(wù)費(fèi)用、防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等方面提升企業(yè)價(jià)值。
一、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的模式分析
我國企業(yè)集團(tuán)目前采用的資金集中管理模式主要有：統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金、結(jié)算中心、內(nèi)部銀行、財(cái)務(wù)公司五種模式。其中，統(tǒng)收統(tǒng)支模式體現(xiàn)高度集權(quán)制，撥付備用金模式在高度集權(quán)的基礎(chǔ)上體現(xiàn)一定的靈活性，結(jié)算中心模式和內(nèi)部銀行模式是集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合，而財(cái)務(wù)公司模式則傾向于分權(quán)制。
（一）統(tǒng)收統(tǒng)支模式。即由集團(tuán)公司統(tǒng)一管理各成員單位的資金收入與支出，各成員單位的一切現(xiàn)金收付活動都集中于集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)部門，各成員單位不再單獨(dú)設(shè)立賬號。在這種模式下，當(dāng)成員單位取得資金收入時(shí)，應(yīng)將其存入集團(tuán)公司的銀行賬戶；當(dāng)其發(fā)生資金支出時(shí)則需要通過集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部付出。統(tǒng)收統(tǒng)支管理模式下資金收支的批準(zhǔn)權(quán)高度集中于經(jīng)營者或其授權(quán)代表的手中，方便企業(yè)集團(tuán)從一個(gè)整體的角度去規(guī)劃資金的收支，也利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的集權(quán)管理和全面收支平衡，提高現(xiàn)金流轉(zhuǎn)效率。但是這種管理模式不利于調(diào)動各成員單位開源節(jié)流的積極性，影響了其經(jīng)營的靈活性，一般適用于高度緊密且地域集中的企業(yè)集團(tuán)。
（二）撥付備用金模式。即企業(yè)集團(tuán)在一定期限內(nèi)統(tǒng)一劃撥一定數(shù)額的資金供各成員單位使用，資金的撥付期限及數(shù)額根據(jù)各成員單位的實(shí)際情況而定。各成員單位仍不獨(dú)立設(shè)置財(cái)務(wù)部門，各成員單位支出現(xiàn)金后可憑有關(guān)支付憑證到集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門進(jìn)行報(bào)銷并補(bǔ)足備用金，各成員單位收到現(xiàn)金也集中到財(cái)務(wù)部。與統(tǒng)收統(tǒng)支模式相比，各成員單位的現(xiàn)金支出不再是由集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)部門進(jìn)行統(tǒng)一支付，而是在企業(yè)集團(tuán)規(guī)定的現(xiàn)金支出范圍及標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)有一定的現(xiàn)金經(jīng)營權(quán)，對集團(tuán)公司撥付的備用金可以行使決策權(quán)。但是此種模式下企業(yè)集團(tuán)各成員單位仍未能獨(dú)立地設(shè)置財(cái)務(wù)部門，現(xiàn)金收入還是集中在集團(tuán)公司的銀行賬戶，其現(xiàn)金支出的報(bào)銷審核權(quán)也集中在集團(tuán)的財(cái)務(wù)部門。
（三）結(jié)算中心模式。即在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立辦理成員單位現(xiàn)金收付和往來結(jié)算的專門機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)籌措、協(xié)調(diào)和監(jiān)控整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的資金流，并為成員單位提供日常結(jié)算和資金融通服務(wù)。成員單位擁有各自的財(cái)務(wù)部門，有合理的資金經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)，也有獨(dú)立的銀行賬號進(jìn)行獨(dú)立核算，各單位的銀行賬號納入結(jié)算中心統(tǒng)一管理，成員單位的內(nèi)部結(jié)算可以不用再通過外部銀行進(jìn)行。在此模式下，企業(yè)集團(tuán)按照“統(tǒng)一賬戶管理”和“收支兩條線”的原則對成員單位的資金流進(jìn)行管理，結(jié)算中心定期編制資金計(jì)劃和資金預(yù)算以保存成員單位的日常需要資金，并監(jiān)控各單位資金的使用及流向。各成員單位無權(quán)單獨(dú)對外籌資，由結(jié)算中心代表整個(gè)企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)貸統(tǒng)還。這種模式有利于資金的合理調(diào)解和統(tǒng)籌安排，有利于降低整個(gè)集團(tuán)的貸款成本，減少資金的體外循環(huán)。但在這種融資渠道相對固定的模式下，一旦結(jié)算中心不能滿足所有成員單位的資金需求，依靠交易取得但成本高的短期借款方式將影響資本結(jié)構(gòu)的合理性。
（四）內(nèi)部銀行模式。在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的資金管理過程中引入一種模擬的銀企關(guān)系，賦予內(nèi)部資金管理機(jī)制類似商業(yè)銀行的基本職能和管理方式，在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部統(tǒng)一辦理資金業(yè)務(wù)。內(nèi)部銀行經(jīng)營自負(fù)盈虧，財(cái)務(wù)獨(dú)立核算。內(nèi)部銀行主要負(fù)責(zé)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金的結(jié)算、調(diào)撥及運(yùn)轉(zhuǎn)。相比于結(jié)算中心模式，它不僅能夠?qū)⑵髽I(yè)集團(tuán)各成員單位的資金交易內(nèi)部化，通過內(nèi)部賬戶提高成員單位間資金流轉(zhuǎn)的效率，對外統(tǒng)一籌措資金并對內(nèi)發(fā)放定額貸款，而且能夠根據(jù)有關(guān)規(guī)定發(fā)行僅供成員單位流通使用的貨幣和票據(jù)，并建立收、支、存制度對成員單位的資金情況進(jìn)行監(jiān)控。在這種模式下，企業(yè)集團(tuán)的各成員單位也擁有獨(dú)立的財(cái)務(wù)核算體系，享有現(xiàn)金經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)，能夠根據(jù)實(shí)際需要自行安排資金使用。各成員單位按照收支兩條線的原則實(shí)行存款與貸款的分賬戶管理，與內(nèi)部銀行之間是有償存貸關(guān)系，有利于管理者提高對資金時(shí)間價(jià)值和資金成本的重視，加速資金運(yùn)動。
（五）財(cái)務(wù)公司模式。財(cái)務(wù)公司是一種由大型企業(yè)集團(tuán)投資成立的經(jīng)營部分銀行業(yè)務(wù)的非金融機(jī)構(gòu)，以加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理和提高資金使用效率為目的，為各成員單位提供財(cái)務(wù)管理服務(wù)。財(cái)務(wù)公司是獨(dú)立的法人企業(yè)，屬于集團(tuán)母公司的子公司，它將完全市場化的銀企關(guān)系引入企業(yè)集團(tuán)，與其他成員單位之間是一種等價(jià)交換的競爭關(guān)系。財(cái)務(wù)公司承接了原企業(yè)集團(tuán)與銀行之間的全部業(yè)務(wù)聯(lián)系，具有資金結(jié)算、調(diào)撥與調(diào)控、金融服務(wù)、資本控制及財(cái)務(wù)顧問等多元化職能。與結(jié)算中心、內(nèi)部銀行模式不同的是，財(cái)務(wù)公司能夠有效聚集集團(tuán)內(nèi)部的短期和長期資金來形成內(nèi)部資本市場，通過資金拆借、銀行借款、融資租賃及金融債券等服務(wù)擴(kuò)大企業(yè)集團(tuán)的融資外沿，還可將集團(tuán)的閑置資金集中投資于項(xiàng)目發(fā)展或金融產(chǎn)品。大型企業(yè)集團(tuán)組建財(cái)務(wù)公司，不僅能加強(qiáng)母公司對集團(tuán)成員的資金調(diào)控能力，而且能為各成員提供必要的金融服務(wù)與幫助，增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的整體實(shí)力。
二、當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)資金集中管理中存在的問題
我國企業(yè)集團(tuán)發(fā)展歷史不長，如何加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的資金管理能力尚處于起步階段。由于資金時(shí)間價(jià)值觀念淡薄，資金管理方式及手段落后，母公司對子公司的資金控制力仍有待提高，主要體現(xiàn)在以下四個(gè)方面。
（一）母公司的產(chǎn)權(quán)控制能力弱化。我國企業(yè)集團(tuán)多由國有企業(yè)改制而成，普遍采取的是子公司產(chǎn)權(quán)多元化下的多級法人治理結(jié)構(gòu)，在母公司層面或者缺少一級法人治理結(jié)構(gòu)，或者母公司的建立晚于子公司。在這種模式下，母公司與各成員單位多通過行政手段聯(lián)結(jié)在一起，而并非嚴(yán)密的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，母公司未能實(shí)現(xiàn)對所有成員單位的絕對控股。成員單位既控制資源又使用資源，也掌握著一定的財(cái)權(quán)、人權(quán)和物權(quán)，弱化了母公司在體系內(nèi)的資源配置地位和效率，集團(tuán)本部對于成員單位的監(jiān)督成本也由此而放大，控制權(quán)力并未得到完全體現(xiàn)，因此對資金的管控能力也受到諸多限制。
（二）局部利益與整體利益不協(xié)調(diào)。資金集中管理的其中一個(gè)重要環(huán)節(jié)是各成員單位的資金集中到母公司統(tǒng)一運(yùn)作、統(tǒng)一管理，這種做法必然會影響到部分成員單位的利益。由于我國的大部分企業(yè)集團(tuán)的行政色彩較為濃厚，母子公司之間很少形成資金紐帶關(guān)系。如果母公司對各成員單位缺乏必要的支持和引導(dǎo)，那么成員單位就會缺乏對上級的認(rèn)同感，母公司與成員單位間的資金使用利益便容易出現(xiàn)不協(xié)調(diào)與不匹配。因此，當(dāng)企業(yè)集團(tuán)以行政化的手段對各成員單位的資金進(jìn)行集中，并決定著成員單位的資金流向，那么各成員單位看起來很有可能是對自己利益的侵犯，成員單位就會出現(xiàn)不積極配合資金的集中調(diào)度與管理，容易造成資金的體外循環(huán)，最終影響資金集中管理水平。
（三）資金的集中程度不高。我國企業(yè)集團(tuán)通常下屬成員單位眾多，地域分布較為廣泛，由此帶來的資金分散、管理鏈條長、管理成本高的問題顯而易見。在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，由于成員單位各自為政，局部與整體利益并存，組織協(xié)調(diào)難度較大。母公司并不能完全掌握成員單位的資金狀況，也不能完全控制成員單位的資金運(yùn)作行為。目前，我國許多企業(yè)集團(tuán)對其成員單位的資金管理仍處于一種松散式的管理，并未真正實(shí)現(xiàn)有效的資金集中管理。企業(yè)集團(tuán)的成員單位可以不經(jīng)母公司確認(rèn)而隨意自由支配資金，母公司對成員單位的資金使用、投融資監(jiān)管較為松散，不能有效對企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的資金進(jìn)行余缺調(diào)劑，資金資源因此未能發(fā)揮集中優(yōu)勢。
（四）對資金的風(fēng)險(xiǎn)控制能力不強(qiáng)。企業(yè)集團(tuán)通過資金集中管理，在對成員單位進(jìn)行“統(tǒng)一開戶、統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一融資”的同時(shí)，也將成員單位的資金風(fēng)險(xiǎn)全部集中在了集團(tuán)總部，一旦某個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題，就會給企業(yè)集團(tuán)整體帶來一定的損失。企業(yè)集團(tuán)一般很少對成員單位的借款進(jìn)行限制，不對資金的內(nèi)部投放進(jìn)行嚴(yán)密論證，也不限定借款用途。當(dāng)母公司對成員單位的經(jīng)營狀況缺乏充分的了解分析、對內(nèi)部的融資業(yè)務(wù)缺乏配套的跟蹤管理時(shí)，母公司便無法衡量各成員單位的資金使用效益，也無法充分評估其還款能力。這種風(fēng)險(xiǎn)控制的松懈直接造成了成員單位的盲目投資及失誤投資，進(jìn)而造成借款本息的拖欠。一旦借款無法按時(shí)收回，集團(tuán)整體的資金安排將遭受不利影響，貸款的風(fēng)險(xiǎn)全部由母公司承擔(dān)。
（五）信息化管理手段落后。資金管理信息化與企業(yè)管理的信息化相輔相成，采用先進(jìn)的信息化管理系統(tǒng)與技術(shù)是提升資金管理水平、提高資金交易效率和管理精度的動力之源。由于我國企業(yè)集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展緩慢，難以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對成員單位資金賬戶和資金流動的全方位、多角度的實(shí)時(shí)管控，空間和時(shí)間的限制導(dǎo)致母公司與成員單位容易形成一個(gè)個(gè)信息“孤島”，相互之間信息的傳遞存在時(shí)滯和浪費(fèi)。母公司與成員單位之間一旦出現(xiàn)信息不對稱，那么集團(tuán)整體的資金協(xié)調(diào)與安排將付出額外的成本，成員單位之間也容易出現(xiàn)“存貸雙高”的現(xiàn)象，即在部分企業(yè)承擔(dān)貸款的同時(shí)而另一部分企業(yè)出現(xiàn)存款沉淀，從而加大了集團(tuán)整體財(cái)務(wù)費(fèi)用的支出。因此，只有運(yùn)用信息技術(shù)，實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程的集中式管理和在線動態(tài)管理才能將企業(yè)集團(tuán)中一個(gè)個(gè)“孤島”的資金真正“集中”起來。
三、企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)資金集中管理的路徑優(yōu)化
（一）強(qiáng)化母公司在企業(yè)集團(tuán)中的地位。西方國家的企業(yè)集團(tuán)一般在母公司層面都具有嚴(yán)格的法人治理結(jié)構(gòu)，集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)高度清晰，這就是西方國家大多數(shù)大型跨國公司得以在全球范圍內(nèi)統(tǒng)一資金調(diào)配的基礎(chǔ)。完善一級法人治理結(jié)構(gòu)模式也應(yīng)該成為我國企業(yè)集團(tuán)結(jié)構(gòu)改革與優(yōu)化的發(fā)展方向。我國企業(yè)集團(tuán)應(yīng)逐步向一級法人治理結(jié)構(gòu)靠攏，對子公司實(shí)施一元化的產(chǎn)權(quán)制度，保證大股東對各成員單位的絕對控制，強(qiáng)化母公司在企業(yè)集團(tuán)中的控制地位。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)不斷完善集團(tuán)股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營者、員工等利益相關(guān)者彼此之間關(guān)系的監(jiān)督與制衡機(jī)制，確保董事會制定的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略及財(cái)務(wù)戰(zhàn)略在集團(tuán)內(nèi)部的統(tǒng)一，明確母子公司經(jīng)營者的受托責(zé)任以及遵循的行為規(guī)范，以便為資金的集中管理奠定基礎(chǔ)。
（二）完善資金集中管理制度。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各項(xiàng)規(guī)章制度是企業(yè)開展各項(xiàng)活動的準(zhǔn)繩，企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理必須有相應(yīng)完善的資金管理制度予以保障。首先應(yīng)統(tǒng)一財(cái)務(wù)會計(jì)制度，規(guī)范各成員單位的重要財(cái)務(wù)決策的審批程序和財(cái)務(wù)處理辦法，提高成員單位財(cái)務(wù)報(bào)表等統(tǒng)計(jì)信息的可靠性和可比性，為資金流動的分析及預(yù)測奠定基礎(chǔ)。其次應(yīng)強(qiáng)化銀行賬戶管理、資金審批制度、現(xiàn)金及票據(jù)管理制度、投融資及擔(dān)保管理制度等在內(nèi)的一系列內(nèi)控制度，為企業(yè)集團(tuán)的資金集中提供制度上的保障，讓資金集中管理有據(jù)可循。最后還應(yīng)建立包括現(xiàn)金流在內(nèi)的全面預(yù)算管理制度，嚴(yán)格控制整個(gè)集團(tuán)的現(xiàn)金流入及流出，讓預(yù)算控制貫穿于整個(gè)財(cái)務(wù)收支過程，通過分級管理及過程控制發(fā)揮預(yù)算的剛性作用，實(shí)現(xiàn)資金集中的精細(xì)化管理。
（三）樹立風(fēng)險(xiǎn)意識，建立資金集中管理風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制。風(fēng)險(xiǎn)防范是一個(gè)企業(yè)正常運(yùn)行的有效保障，風(fēng)險(xiǎn)意識必須根植于企業(yè)文化之中，貫穿于企業(yè)的運(yùn)作模式及全面管理之中。企業(yè)集團(tuán)在資金集中管理的過程中可以引入銀行信貸管理機(jī)制，建立健全內(nèi)部信貸風(fēng)險(xiǎn)管理，確保資金安全。事前，應(yīng)對成員單位的信貸資金的用途、投放的風(fēng)險(xiǎn)、使用效率等因素進(jìn)行綜合分析與評估；事中，應(yīng)對成員單位資金的使用情況進(jìn)行了解及跟蹤，檢測其資金流，督促其改善經(jīng)營，加強(qiáng)資金管理；事后，應(yīng)對成員單位的資金的使用效率以及是否按期歸還等情況進(jìn)行評價(jià)，確定內(nèi)部貸款單位的風(fēng)險(xiǎn)、信譽(yù)等。對于投資項(xiàng)目符合戰(zhàn)略發(fā)展、或者能夠?qū)崿F(xiàn)提前還款的單位可以考慮給予貸款利率的優(yōu)惠；對于不能按時(shí)歸還貸款本息的應(yīng)加收利息，并追究放款人責(zé)任。此外，還可采用銀行“委托貸款”等業(yè)務(wù)模式，借助銀行系統(tǒng)監(jiān)督資金的使用并協(xié)助貸款的收回。
（四）增強(qiáng)信息技術(shù)在資金集中管理中的作用。當(dāng)今世界已經(jīng)步入高速信息化的時(shí)代，包括資金管理在內(nèi)的企業(yè)管理離不開高新技術(shù)的應(yīng)用。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)充分利用先進(jìn)的信息技術(shù)，在集團(tuán)內(nèi)部建立反應(yīng)迅速的信息網(wǎng)絡(luò)，提高信息溝通效率。目前，大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)全面會計(jì)電算化，運(yùn)用用友、金蝶等眾多財(cái)務(wù)軟件進(jìn)行會計(jì)基礎(chǔ)規(guī)范工作，但是，對企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)資金的信息化管理還是步伐緩慢。加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)在資金的信息化、自動化、網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)，首先應(yīng)進(jìn)行內(nèi)部財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)集成，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)處理的自動化；其次應(yīng)在母公司內(nèi)部以及母子公司之間，將資金流與業(yè)務(wù)流進(jìn)行匹配，推進(jìn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的一體化管理，建立集團(tuán)內(nèi)部的信息循環(huán)；最后可以考慮將集團(tuán)內(nèi)部的信息系統(tǒng)與外部銀行的信息系統(tǒng)進(jìn)行聯(lián)接，運(yùn)用“網(wǎng)上銀行”、“銀企直連”等方式強(qiáng)化資金查詢、劃轉(zhuǎn)與結(jié)算功能，加強(qiáng)母公司對成員單位的資金監(jiān)控。實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)資金信息化、自動化管理的過程，可以借助銀行及軟件公司的資金信息化管理軟件實(shí)現(xiàn)。
（五）加強(qiáng)與金融機(jī)構(gòu)合作，構(gòu)建信息共享平臺。企業(yè)集團(tuán)資金集中管理工作離不開與銀行等金融機(jī)構(gòu)的合作，“委托貸款”、“銀企直連”、“現(xiàn)金池模式”以及眾多的金融創(chuàng)新業(yè)務(wù)都離不開金融機(jī)構(gòu)的協(xié)調(diào)與配合。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)保持與銀行建立的穩(wěn)定合作關(guān)系，企業(yè)集團(tuán)可以從銀行獲得最直接、最有效、最全面的資金信息。將銀行引入企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理活動中，就使得母公司對成員單位的資金頭寸的實(shí)時(shí)掌握變成可能，也就使企業(yè)集團(tuán)的資金動態(tài)管理成為可能。銀行的信息處理效率以及網(wǎng)絡(luò)覆蓋面積，能夠滿足企業(yè)集團(tuán)異地乃至跨國結(jié)算的需求。建立銀企戰(zhàn)略聯(lián)盟（“現(xiàn)金池”模式），企業(yè)集團(tuán)可以通過銀行延伸自己的業(yè)務(wù)空間及網(wǎng)絡(luò)，也可通過銀行的金融創(chuàng)新提高企業(yè)的資金收益、降低財(cái)務(wù)費(fèi)用。企業(yè)集團(tuán)的權(quán)益性、負(fù)債性投融資業(yè)務(wù)也離不開與證券、基金、信托等金融機(jī)構(gòu)的合作。S
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