時間：2023-06-30 09:23:31
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發(fā)表網(wǎng)為您精選了8篇業(yè)務(wù)流程風(fēng)險點，愿這些內(nèi)容能夠啟迪您的思維，激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
國際金融危機后，世界經(jīng)濟進入調(diào)整期，增長速度明顯放緩。我國市場下滑的同時使得各類企業(yè)的發(fā)展步履維艱，而企業(yè)也面臨著錯綜復(fù)雜的風(fēng)險與難以應(yīng)對的挑戰(zhàn)。在這樣的環(huán)境與背景下，企業(yè)必須將經(jīng)營重點置于風(fēng)險管理工作上，在關(guān)注外部風(fēng)險的同時，更需要對內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程管理進行嚴格而科學(xué)的管控，如此才能在激烈的市場競爭中獲取一席之地，并實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。基于企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理對于抵抗風(fēng)險的重要性，以流程管理為視角，對企業(yè)風(fēng)險管理模式的構(gòu)建進行分析與討論，在當(dāng)前的經(jīng)濟形勢下，對于企業(yè)的生存與發(fā)展具有較強的現(xiàn)實意義。
關(guān)鍵詞：
流程管理；企業(yè)；風(fēng)險管理模式；構(gòu)建
企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理是以吸納業(yè)務(wù)流程重組、流程再造思想與工具為支撐要素，采用綜合性的方法強化組織戰(zhàn)略，旨在強化業(yè)務(wù)操作的精細性與規(guī)范化的一種管理方式。對其進行合理運用可以降低企業(yè)運營成本，提高企業(yè)內(nèi)外部響應(yīng)速度，最終鞏固企業(yè)抵抗風(fēng)險的能力。以業(yè)務(wù)流程為入手點，將風(fēng)險管理有效融入流程環(huán)節(jié)中，實現(xiàn)與企業(yè)現(xiàn)有管理框架的耦合，是構(gòu)建基于流程管理方式下企業(yè)風(fēng)險管理模式的主要途徑，同時也是充分發(fā)揮風(fēng)險管理工作有效性的必要手段。
一、流程管理概念綜述
流程管理是一種綜合性與系統(tǒng)性較強的管理方法。流程可以看作是一種路線圖，主要涵蓋以完成某項工作為目標，相關(guān)數(shù)據(jù)、信息、資料在不同單位、部門、人員之間傳遞的網(wǎng)絡(luò)。流程管理的中心是規(guī)范化的流程構(gòu)造，以該流程構(gòu)造為核心，將各項工作任務(wù)分配到各部門或各崗位，以績效體系為載體，對考核工作實施與落實，將目標與激勵成功傳導(dǎo)至企業(yè)各層次，使每位員工均明確自身崗位職責(zé)，從而推動流程的良性運轉(zhuǎn)。與此同時，將系統(tǒng)性的工作進行流程化處理，可以清楚而詳細地將若干作業(yè)項目和它們的關(guān)聯(lián)人員及其相互工作關(guān)系進行描述，進而實現(xiàn)目標的精細化管控。流程管理包括流程梳理、流程優(yōu)化、流程固化三個階段。流程梳理是對企業(yè)現(xiàn)行完整業(yè)務(wù)內(nèi)容與活動過程的摸底展現(xiàn)，在對企業(yè)流程體系進行規(guī)劃與調(diào)整的同時，可以為企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)全面流程管理思想普及和手段落實提供不竭動力；流程優(yōu)化是在流程梳理的基礎(chǔ)之上，具有選擇性地運用流程管理理念及信息技術(shù)工具對重點業(yè)務(wù)領(lǐng)域及關(guān)鍵流程進行深層次的分析與優(yōu)化；流程固化則聚焦于將經(jīng)過分析優(yōu)化的新業(yè)務(wù)流程，借助制度、標準、信息系統(tǒng)等多種形式提高管理工作的規(guī)范性與顯性化。
二、構(gòu)建基于流程管理的企業(yè)風(fēng)險管理模式的可行性與現(xiàn)實意義
企業(yè)內(nèi)部的一系列業(yè)務(wù)流程集成了企業(yè)的運營與發(fā)展，而所有單體業(yè)務(wù)流程中的活動或“子流程”是這些業(yè)務(wù)的支撐要素。基于此，要想推動企業(yè)穩(wěn)定而高效的運營，需要以流程為著手點，提高其運作效率。現(xiàn)階段，市場競爭愈發(fā)激烈，經(jīng)過不斷地迭代演變，風(fēng)險管理已經(jīng)成為大型企業(yè)內(nèi)部管理不可或缺的組成部分，特別是在實際業(yè)務(wù)流程中融入風(fēng)險管理思想與手段之后，業(yè)務(wù)流程經(jīng)歷了綜合性與系統(tǒng)性的設(shè)計與改造，突破了以往各種“信息孤島”的狀態(tài)，從而初步構(gòu)建了以流程管理為基礎(chǔ)的企業(yè)風(fēng)險管理模式。
1.企業(yè)風(fēng)險管理與流程管理的目標一致企業(yè)要想充分發(fā)揮風(fēng)險管理的功能作用，使之成為企業(yè)經(jīng)濟效益提升的支撐，首要任務(wù)是強化企業(yè)風(fēng)險點的控制與管理，并提高其有效性。而流程管理在關(guān)注業(yè)務(wù)流程風(fēng)險點的同時，還需要對流程成本、效益、質(zhì)量等因素進行綜合性考慮。以此看來，企業(yè)風(fēng)險管理與流程管理在管理方法與關(guān)注點方面存在一定程度的差異，然而兩者具有高度的目標一致性，且均統(tǒng)一于企業(yè)的戰(zhàn)略目標，服務(wù)于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
2.流程管理是企業(yè)風(fēng)險管理實現(xiàn)顯性化的導(dǎo)向企業(yè)要想提高風(fēng)險管理工作的可操作性與科學(xué)性，就必須將風(fēng)險管理與流程有效地融合起來，構(gòu)建以業(yè)務(wù)流程管理為基礎(chǔ)支撐的風(fēng)險管理模式，將錯綜復(fù)雜的風(fēng)險管理活動進行轉(zhuǎn)變，使其以流程輸入、輸出為導(dǎo)向，提高其動態(tài)化與層次性，同時以業(yè)務(wù)流程中無數(shù)個“工作流”為支撐要素，將關(guān)鍵控制點推送到業(yè)務(wù)流程中，將風(fēng)險管理與業(yè)務(wù)流程有效融合，進而提高風(fēng)險管理的顯性化。
3.業(yè)務(wù)流程是企業(yè)開展風(fēng)險管理的基礎(chǔ)支撐作為一種循環(huán)流程，企業(yè)風(fēng)險管理主要包括業(yè)務(wù)分析、業(yè)務(wù)流程梳理、風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、提出風(fēng)險控制策略、實施風(fēng)險管控、管控效果反饋與改進等環(huán)節(jié)，因此其屬于一種業(yè)務(wù)流程為支撐要素，以信息系統(tǒng)為平臺，切實實施風(fēng)險預(yù)警、監(jiān)控與管理改進的閉環(huán)管理模式。其工作的開展與進行主要以企業(yè)各業(yè)務(wù)流程為依托，通過對風(fēng)險點進行辨識，構(gòu)建風(fēng)險識別、分析、管控、改進等多環(huán)節(jié)為一體的風(fēng)險管理框架，進而以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)的風(fēng)險管控機制，實現(xiàn)企業(yè)各業(yè)務(wù)重要運營活動與運營單元的安全管控。由此可見，企業(yè)風(fēng)險管理與業(yè)務(wù)流程管理具有極為緊密的聯(lián)系，企業(yè)開展風(fēng)險管理需要以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)支撐。
三、流程管理視角下企業(yè)風(fēng)險管理模式構(gòu)建的相關(guān)措施
要想構(gòu)建并實施以流程管理為基礎(chǔ)要素的企業(yè)風(fēng)險管理模式，并提高其科學(xué)性與顯性化，就必須將企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理框架設(shè)計作為風(fēng)險管理的頭緒，采取由上而下或自下而上的互動方式梳理企業(yè)目標領(lǐng)域的業(yè)務(wù)流程，推動并實現(xiàn)每一層業(yè)務(wù)流程的目標，進而促進企業(yè)總戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。最終將風(fēng)險管理流程框架與具體業(yè)務(wù)風(fēng)險管理流程有機結(jié)合起來，并在該體系中對風(fēng)險點與關(guān)鍵流程管理環(huán)節(jié)進行詳細描述，如此可以將流程管理有效的融入到企業(yè)風(fēng)險管理工作中，提高風(fēng)險管理工作的可行性與顯性化。
1.確立基于流程管理的企業(yè)風(fēng)險管理的“三道防線”為了構(gòu)建基于流程管理的企業(yè)風(fēng)險管理模式框架，首要任務(wù)是確立企業(yè)風(fēng)險管理的“三道防線”，為實現(xiàn)基于流程管理的企業(yè)風(fēng)險管理顯性化創(chuàng)造有效的基礎(chǔ)條件。以大型施工企業(yè)為例，第一道防線是經(jīng)營部與采購部，主要涉及工作包括招投標、預(yù)決算、材料采購、設(shè)備采購等，施工企業(yè)需要注意招投標工程項目的前期評估和預(yù)測，并強化對招投標報價風(fēng)險的控制，對合同進行科學(xué)化管理，同時需要構(gòu)建有效的成本管理與分析系統(tǒng)；而關(guān)于預(yù)決算過程，施工企業(yè)需要對工程施工的所有影響因素進行充分的考慮，對其中的風(fēng)險因素進行分析，提前做好應(yīng)對措施；在材料與設(shè)備采購方面，施工企業(yè)需要通過證件檢查與取樣試驗的方式，保證其使用性能與質(zhì)量，避免材料與設(shè)備質(zhì)量問題造成工程施工出現(xiàn)安全與質(zhì)量問題。第二道防線是工程部與安監(jiān)部。主要包括分包管理、質(zhì)量控制、施工協(xié)控、設(shè)備安監(jiān)、安全文明等工作，施工企業(yè)需要認清合法分包的界限，及時、規(guī)范、嚴謹?shù)睾炗喓贤Ω鳝h(huán)節(jié)委托授權(quán)進行嚴格審查；在質(zhì)量控制過程中，施工企業(yè)需要針對風(fēng)險源與事故多發(fā)工序進行嚴格控制，規(guī)范施工工藝與操作行為，及時處理質(zhì)量問題與安全隱患；而對施工中的機械設(shè)備進行定期的安全監(jiān)督與檢查極為必要，可以有效防止機械設(shè)備故障造成的工程安全與質(zhì)量問題；與此同時，強化企業(yè)全體員工的安全意識，可以從根本上降低施工風(fēng)險出現(xiàn)的概率。第三道防線是財務(wù)部與辦公室。針對施工準備、施工過程、竣工結(jié)算等階段，對施工直接成本與間接成本進行嚴格的決算與把控，并竭力在合同審查中為施工企業(yè)爭取更多的經(jīng)濟利益；辦公室需要加強行政、人事、信息等方面的管理，規(guī)范行政制度，強化企業(yè)員工的崗位責(zé)任心，防止信息泄露，充分發(fā)揮企業(yè)風(fēng)險控制的輔助作用。
2.流程管理視角下企業(yè)風(fēng)險管理體系設(shè)計企業(yè)需要以全部業(yè)務(wù)流程的構(gòu)成情況為邏輯架構(gòu)，并將其視為風(fēng)險管理工作的骨架與脈絡(luò)，在基于流程管理的企業(yè)風(fēng)險管理體系設(shè)計過程中，首要任務(wù)是打破傳統(tǒng)職能部門與組織機構(gòu)的流程組織方式，對企業(yè)業(yè)務(wù)流程的頂層結(jié)構(gòu)明確定義，并以分層方式對指導(dǎo)框架進行細化，對一層進行完善以后，才允許進行下一層指導(dǎo)框架的處理與構(gòu)建。在基于流程管理的風(fēng)險管理體系中，各單位的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)流程與職責(zé)、業(yè)務(wù)流程圖及目錄梳理成果等是構(gòu)成體系的基本要素與支撐，對企業(yè)各部門的主要業(yè)務(wù)職責(zé)和業(yè)務(wù)特點進行了集中反映；在該體系中，企業(yè)需要以企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與規(guī)章制度作為牽引動力，為該體系的高效運轉(zhuǎn)注入源源不竭的推動力量；與此同時，企業(yè)要想構(gòu)建基于流程管理的風(fēng)險管理模式，還需要對國際上流程框架的案例進行充分參考與借鑒，例如ERP模型、APQC模型等，借助這些案例，企業(yè)可以對價值鏈為線索的流程組織方式理解得更充分。
3.基于流程管理的企業(yè)風(fēng)險管理模式的精細化分析以體系設(shè)計的角度來看，業(yè)務(wù)流程梳理是構(gòu)建基于流程管理企業(yè)風(fēng)險管理模式的必要條件。如圖1所示，首先對企業(yè)各個業(yè)務(wù)流程的性質(zhì)與涉及的領(lǐng)域進行分析與參考，從流程的始端對風(fēng)險進行辨識評估和內(nèi)控診斷，對業(yè)務(wù)流程框架進行確定。然后需要對該框架實施風(fēng)險分析與缺陷認定，建立起風(fēng)險管理與業(yè)務(wù)流程的接口，并在這個過程中對重點業(yè)務(wù)流程進行確定和明確，而后需要對風(fēng)險信息與業(yè)務(wù)流程一一對應(yīng)的關(guān)系進行繪制，最終編制出“風(fēng)險—流程控制矩陣”。企業(yè)的部門管理者、業(yè)務(wù)復(fù)雜人或業(yè)務(wù)骨干均需要參與到業(yè)務(wù)梳理中來，形成一個負責(zé)流程梳理工作的團隊，該團隊需要任用不同的人才負責(zé)相應(yīng)層次的業(yè)務(wù)梳理與描述，并擴展業(yè)務(wù)梳理的覆蓋面與范圍，保證覆蓋到所有業(yè)務(wù)活動。提高該模式的精細化需要構(gòu)建詳細的流程細化模型，主要包括：規(guī)范合理的主流程模型、子流程模型、具體操作流程模型、各項模板及相關(guān)指導(dǎo)文件、其中各流程模型包含的責(zé)任主體及參與單位。提高基于流程管理的企業(yè)風(fēng)險管理工作的精細化，有助于企業(yè)提高風(fēng)險管理工作的規(guī)范性與科學(xué)化。
四、A企業(yè)構(gòu)建基于業(yè)務(wù)流程的風(fēng)險管理思路及措施
我國大型施工企業(yè)A企業(yè)開展了全企業(yè)范圍內(nèi)的風(fēng)險管理流程，在確定了業(yè)務(wù)流程框架以后，按照重點風(fēng)險排序，企業(yè)將物資采購選定為重大風(fēng)險進行管理控制。企業(yè)將“基于業(yè)務(wù)流程”作為控制采購風(fēng)險的入手點，圍繞業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵控制點，對制度設(shè)計、職權(quán)行使與監(jiān)管等方面的風(fēng)險進行了排查與控制。第一步，該企業(yè)工作組針對物資流程，對其現(xiàn)狀與環(huán)節(jié)進行了摸底，明確了流程設(shè)計中的不足與缺陷，與物資采購負責(zé)與監(jiān)管部門協(xié)同合作，依照《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范》與企業(yè)運營實際情況，對物資采購制度與流程規(guī)范進行了完善與優(yōu)化，提高物資采購的可行性、合理性與科學(xué)性；第二步，依照流程節(jié)點對物資采購的風(fēng)險點進行明確，例如：采購方案的制訂與選擇、與供應(yīng)商的合作、招投標或比價采購、合同的簽訂、貨物的檢查與試驗、貨款的支付等；第三步，對業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵控制點依據(jù)所涉及的崗位進行風(fēng)險辨識分析，對其中可能存在的物資采購風(fēng)險進行排查，例如：招投標或比價采購過程中暗箱操作、審批流程存在缺陷、材料取樣試驗不嚴格等；第四步，充分結(jié)合定性與定量分析的方法，對物資采購風(fēng)險發(fā)生的可能性進行分析，依據(jù)崗位工作重要性和控制金額兩個因素對物資采購風(fēng)險的影響程度進行描述與確定；第五步，制訂物資采購風(fēng)險評價標準，依據(jù)物資采購風(fēng)險發(fā)生的概率與影響程度，進行分值的劃分，依照從高到低的順序，將風(fēng)險發(fā)生概率與影響程度依照1、2、3、4、5五個等級進行歸類；第六步，鼓勵所有崗位人員評價物資采購風(fēng)險重要性，而后編制物資采購風(fēng)險排序表，進而繪制如圖2所示的風(fēng)險重要性水平圖譜。圖譜中，黑色區(qū)域（A）的風(fēng)險等級為高危風(fēng)險，A企業(yè)需要及時采取針對性措施予以防范、解決；灰色區(qū)域（B）為中等風(fēng)險，A企業(yè)需要對此提高重視程度，并掌握其實時動態(tài)；白色區(qū)域（C）為低等級風(fēng)險，通常情況下為企業(yè)可以接受的風(fēng)險。依據(jù)物資采購風(fēng)險重要性水平圖譜，A企業(yè)可以高效、高質(zhì)量地完成物資采購工作的風(fēng)險控制。
五、結(jié)論
構(gòu)建基于流程管理的企業(yè)風(fēng)險管理模式具有較強的綜合性與復(fù)雜性，該模式邏輯架構(gòu)層次分明，具有較強的精細化與規(guī)范化，對于細化分析業(yè)務(wù)流程，明確業(yè)務(wù)流程中的風(fēng)險環(huán)節(jié)與操作，凸顯關(guān)鍵風(fēng)險控制點具有較強的可操作意義。同時可以將具體的風(fēng)險因素的排查與風(fēng)險控制點的管控落實到相應(yīng)部門，明確崗位“權(quán)、責(zé)、利”的科學(xué)分配，最終使業(yè)務(wù)流程成為橋梁，提高風(fēng)險管理工作的固化與顯性化，推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻
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流程的概念很多,ISO/IEC9000將之定義為一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動。企業(yè)由流程構(gòu)成,Kaplan(2001)將企業(yè)定義為是一系列相互關(guān)聯(lián)的活動或流程的集合,或是一個價值鏈。在IT環(huán)境下,流程可理解為“角色加活動”,即將流程描述為一個為實現(xiàn)特殊目的而合作且互相影響的角色的集合。早期人們對企業(yè)流程的理解大多局限于傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域;當(dāng)IT逐漸與業(yè)務(wù)融合,并成為企業(yè)所有經(jīng)營活動的驅(qū)動引擎時,流程的范圍開始拓展,此時的IT流程與業(yè)務(wù)流程需要實現(xiàn)動態(tài)整合,即IT活動被看作是業(yè)務(wù),并執(zhí)行與業(yè)務(wù)相同的管理方式。因此,IT環(huán)境下的企業(yè)業(yè)務(wù)流程應(yīng)該是廣義的,同時包含IT流程和業(yè)務(wù)流程。美國公眾公司會計監(jiān)督委員會的第5號審計準則就指出,作為理解重大流程的一部份,審計師應(yīng)理解IT如何影響公司的交易流程。
有些大的會計公司為了強調(diào)經(jīng)營風(fēng)險的審計方法,修改它們的審計輔助軟件,以圍繞業(yè)務(wù)流程組織審計證據(jù),而不是按照傳統(tǒng)的交易循環(huán)組織證據(jù)。關(guān)注業(yè)務(wù)流程的審計軟件系統(tǒng)(Business-Process-Focused,BPF)通過價值鏈組織被審單位的信息;而傳統(tǒng)的關(guān)注交易循環(huán)的審計軟件系統(tǒng)(Transaction-Circle-Focused,TCF)是按照交易分類組織被審單位的信息。O''''DonnellE和JrJosephJSchultz(2003)的研究結(jié)果表明使用BPF軟件的審計人員能識別出更多的風(fēng)險情形,并將風(fēng)險估計在恰當(dāng)?shù)乃?而使用TCF軟件的審計人員對風(fēng)險的識別和估計都較差。因此他們認為不同的信息組織形式會影響審計人員的決策判斷。造成這種結(jié)果的原因在于業(yè)務(wù)流程關(guān)注事件之間的關(guān)聯(lián)性,它通過情景引導(dǎo)記憶;而傳統(tǒng)的交易循環(huán)關(guān)注的是交易分類,它通過語義引導(dǎo)記憶。因此,關(guān)注業(yè)務(wù)流程可降低任務(wù)的復(fù)雜性和認知難度。隨后其他的研究人員也發(fā)現(xiàn)圍繞業(yè)務(wù)流程開展內(nèi)部控制的評估任務(wù)更為有效。
二、IT環(huán)境下基于流程的審計風(fēng)險判斷方法
為了協(xié)助審計人員運用自上而下的風(fēng)險導(dǎo)向?qū)徲嫹椒?國際審計和鑒證準則委員會于2005年制定了“在整個審計
過程中運用職業(yè)判斷對重大錯報風(fēng)險進行更準確評估的框架和模型”。具體步驟如下:(1)了解企業(yè)及其環(huán)境(包括內(nèi)部控制),識別風(fēng)險,并在報表層次考慮交易性質(zhì)、賬戶余額、披露;(2)將發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險與認定層次可能發(fā)生的錯誤與舞弊相聯(lián)系;(3)考慮風(fēng)險的重要性;(4)考慮風(fēng)險的發(fā)生概率。這個風(fēng)險判斷思路也同樣適用于IT環(huán)境。因此借鑒自上而下的審計方法,將流程作為IT風(fēng)險判斷的中間環(huán)節(jié),改進了的IT環(huán)境下的審計風(fēng)險判斷方法具體實施步驟如下:
1.了解企業(yè)及其環(huán)境(包括內(nèi)部控制)。我國2006出臺的《中國注冊會計師審計準則第1211號——了解被審計單位及其環(huán)境并評估重大錯報風(fēng)險》列舉了影響重大錯報風(fēng)險的因素:行業(yè)狀況、監(jiān)管環(huán)境以及其他外部因素,企業(yè)性質(zhì),目標和性質(zhì)以及相關(guān)的經(jīng)營風(fēng)險,財務(wù)業(yè)績的衡量和評級,內(nèi)部控制。在IT環(huán)境下,識別和評價企業(yè)層面的風(fēng)險和風(fēng)險控制的有效性時,需特別考慮:(1)IT利益群體的風(fēng)險及對IT利益群體控制的有效性,如IT治理;(2)企業(yè)層面的IT控制,如與IT相關(guān)的控制環(huán)境、風(fēng)險評估、信息與溝通、監(jiān)控、教育和培訓(xùn)等方面。
2.確定財務(wù)報告流程的核心要素。根據(jù)企業(yè)層面的風(fēng)險評估結(jié)果識別重大賬戶、重要披露及與之相關(guān)聯(lián)的認定。
3.識別關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程。審計人員首先要識別與上述重大賬戶、重要披露、認定相關(guān)聯(lián)的關(guān)鍵流程及流程所包括的主要交易,同時識別流程中易發(fā)生錯誤和舞弊的關(guān)鍵點(控制點)。為了判斷業(yè)務(wù)流程能否實時預(yù)防或檢測錯誤和舞弊,審計人員要識別出需要被測試的控制點,由于業(yè)務(wù)流程大多基于IT,因此要確定這些控制點哪些是依賴IT的,然后識別并證實關(guān)鍵的IT功能。
4.確定與IT功能相對應(yīng)的應(yīng)用系統(tǒng)的范圍。詳細列出與這些IT功能相關(guān)的應(yīng)用系統(tǒng)和與之關(guān)聯(lián)的子系統(tǒng),包括交易應(yīng)用系統(tǒng)和支持性應(yīng)用系統(tǒng)。交易應(yīng)用系統(tǒng)在處理組織內(nèi)的數(shù)據(jù)時通常提供以下功能:(1)通過借貸關(guān)系記錄交易的價值數(shù)據(jù);(2)作為財務(wù)、經(jīng)營和法規(guī)數(shù)據(jù)存放的倉庫;(3)能夠生成各種財務(wù)和管理報告,包括銷售訂單、客戶發(fā)票、供應(yīng)商發(fā)票以及日記賬的處理。支持性應(yīng)用系統(tǒng)并不參與交易的處理,但方便了業(yè)務(wù)活動的進行,如Email程序、傳真軟件、設(shè)計軟件等。
然后IT審計人員與財務(wù)審計人員合作,從列示的子系統(tǒng)中識別出支持授權(quán)、復(fù)雜計算、維護重要賬戶(如存貨、固定資產(chǎn)、貸款等)的完整性的重要應(yīng)用系統(tǒng)。應(yīng)用系統(tǒng)是否重要,需要考慮:交易量(交易量越多,應(yīng)用系統(tǒng)越關(guān)鍵)、交易金額(金額越大,應(yīng)用系統(tǒng)越關(guān)鍵)、運算的復(fù)雜性(運算越復(fù)雜,應(yīng)用系統(tǒng)越關(guān)鍵)、數(shù)據(jù)和交易的敏感度(敏感度越大,應(yīng)用系統(tǒng)越關(guān)鍵)。為應(yīng)用系統(tǒng)提供IT服務(wù),或者支持應(yīng)用系統(tǒng)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的IT一般流程即為需要進行IT一般控制測試的范圍。
5.識別管理和驅(qū)動這些重大應(yīng)用系統(tǒng)的IT流程。識別所有支持這些應(yīng)用系統(tǒng)的基礎(chǔ)設(shè)施,包括數(shù)據(jù)庫、服務(wù)器、操作系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò),以及與之相關(guān)聯(lián)的IT流程。判斷這些IT流程的風(fēng)險和相關(guān)的控制目標。識別出需要被測試的IT一般控制,進而判斷其是否符合控制目標。控制測試結(jié)果將影響與之相關(guān)的IT應(yīng)用控制的評價、業(yè)務(wù)流程的風(fēng)險評價。對這些流程和系統(tǒng)進行風(fēng)險和控制評估后,就可以制定風(fēng)險控制矩陣。
6.評價IT控制、分析業(yè)務(wù)流程風(fēng)險。結(jié)合對IT一般控制的評估結(jié)果和對業(yè)務(wù)流程中IT應(yīng)用控制的評估結(jié)果,就可以分析關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的IT風(fēng)險控制情況。此時的IT控制測試和人工控制測試要結(jié)合起來予以考慮,即將二者作為一個整體的測試對象。業(yè)務(wù)流程的風(fēng)險是與業(yè)務(wù)流程所關(guān)聯(lián)的一系列交易活動、賬戶群的余額、列報(包括披露)認定層次重大錯報風(fēng)險相聯(lián)系的,因此,業(yè)務(wù)流程風(fēng)險的評價結(jié)果構(gòu)成了認定層次重大錯報風(fēng)險評估的直接基礎(chǔ)。
7.評估電子證據(jù)證明力、設(shè)計實質(zhì)性測試程序。審計人員可根據(jù)上述步驟的風(fēng)險評估結(jié)果判斷某一業(yè)務(wù)流程的電子審計證據(jù)的證明力并設(shè)計與業(yè)務(wù)流程有關(guān)的賬戶群的實質(zhì)性測試程序。
通過上述7個步驟,審計人員可以將IT環(huán)境下的企業(yè)風(fēng)險因素與報表層次和認定層次的重大錯報風(fēng)險相鏈接,同時也為電子審計證據(jù)證明力(即檢查風(fēng)險的判斷)提供了依據(jù)。
參考文獻:
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關(guān)鍵詞：業(yè)務(wù)流程 ERP應(yīng)用 風(fēng)險審計
一、基于業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)變實施ERP應(yīng)用風(fēng)險審計的必要性
(一)ERP系統(tǒng)上線后業(yè)務(wù)流程發(fā)生根本性變化
ERP系統(tǒng)實施以前，許多基于計算機的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，基本都是圍繞某一業(yè)務(wù)功能或者是職能部門運行的，比如遠光財務(wù)系統(tǒng)、遠方物流系統(tǒng)等。這些系統(tǒng)都不是基于跨部門的流程來設(shè)計的。ERP系統(tǒng)中單一的數(shù)據(jù)庫，使過去跨部門的審批流程得到簡化和壓縮。壓縮所造成的一個結(jié)果是，用于企業(yè)內(nèi)部控制的許多審計線索在ERP系統(tǒng)的引入后消失了。同時，企業(yè)過去基于文件審批的內(nèi)部控制機制，也無法適應(yīng)ERP基于流程的管理需要。
(二)ERP的系統(tǒng)特性對公司的風(fēng)險管理提出了新的要求
實施ERP系統(tǒng)后，公司所遇到的業(yè)務(wù)風(fēng)險一般來自四個方面：業(yè)務(wù)流程、應(yīng)用架構(gòu)、數(shù)據(jù)質(zhì)量和技術(shù)架構(gòu)。其中，業(yè)務(wù)流程的轉(zhuǎn)變對企業(yè)內(nèi)部控制的影響最大，對企業(yè)內(nèi)部管理和財務(wù)方面的監(jiān)控提出了新的要求，這方面的風(fēng)險特征相比過去發(fā)生了根本性的變化。
二、基于業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)變實施ERP應(yīng)用風(fēng)險審計的主要途徑
基于業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)變實施ERP應(yīng)用風(fēng)險審計是針對由ERP系統(tǒng)實施所帶來的新的業(yè)務(wù)控制風(fēng)險，對公司內(nèi)部控制體系做出重新評估和完善。通過充分評估ERP環(huán)境中的控制方式，一種是基于系統(tǒng)的控制，另一種是基于流程的控制。將由于“流程自動化”帶來的內(nèi)部控制可能的削弱作為風(fēng)險敞口進行重點審查。結(jié)合流程追溯法、循環(huán)測試法、實時審計法、系統(tǒng)輔助法和專家分析法五種ERP風(fēng)險審計方法，合理運用了風(fēng)險審計步驟，從風(fēng)險描述、風(fēng)險成因、風(fēng)險影響、風(fēng)險評價多個維度對ERP應(yīng)用風(fēng)險性質(zhì)、影響結(jié)果進行詳細的定性分析。
三、基于業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)變實施ERP應(yīng)用風(fēng)險審計的具體做法
(一)審前準備階段
1、制定審計目標
ERP系統(tǒng)是建立在對業(yè)務(wù)流程進行優(yōu)化重組的基礎(chǔ)之上的，針對由ERP系統(tǒng)實施所帶來的新的業(yè)務(wù)控制風(fēng)險，我們需要對公司內(nèi)部控制體系做重新評估和完善。在審計目標的確立上應(yīng)考慮：一是業(yè)務(wù)流程的轉(zhuǎn)變打破了原有的權(quán)力分配模式，觸動了一些部門或個人的利益，系統(tǒng)上線后能否按既定的模式運行以及運行效果如何？二是由于上線時間緊迫，實施時設(shè)定的業(yè)務(wù)流程是否是最佳流程？三是即使當(dāng)時是最佳的業(yè)務(wù)流程，也會因為上線后運行環(huán)境的變化而有進一步優(yōu)化的必要？
2、選擇審計范圍
ERP系統(tǒng)覆蓋生產(chǎn)、采購、設(shè)備、財務(wù)、人資等公司運營管理的各個層面。在審計范圍的選擇上如果對每個流程和控制點都進行風(fēng)險評估在資源的利用上是非常不經(jīng)濟的。因此，對ERP應(yīng)用風(fēng)險審計范圍的選擇應(yīng)采取逆向思維的方法，首先從公司整個業(yè)務(wù)風(fēng)險域中尋找具有最大風(fēng)險的業(yè)務(wù)流程，進而確定有哪些ERP模塊在支持這些業(yè)務(wù)流程。在實施過程中，通過對各模塊關(guān)鍵用戶的訪談，來確定評估范圍。
3、確立審計內(nèi)容
在ERP環(huán)境下，舞弊和錯誤均由原來的手工操作變成了由系統(tǒng)程序來完成，不留任何紙面痕跡，從而使風(fēng)險更加隱蔽、層次更高、內(nèi)涵更深，風(fēng)險識別、評估和應(yīng)對的難度更大。首先對ERP系統(tǒng)的薄弱環(huán)節(jié)進行風(fēng)險分析，進而確立基于業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)變可能引發(fā)的風(fēng)險類型，得出下列結(jié)論：一是偽造數(shù)據(jù)輸入的舞弊類風(fēng)險；二是錯誤數(shù)據(jù)輸入的數(shù)據(jù)質(zhì)量風(fēng)險；三是應(yīng)用操作控制變化的系統(tǒng)用戶授權(quán)風(fēng)險；四是應(yīng)用層面的操作風(fēng)險；五是脫離ERP業(yè)務(wù)流程的非集成風(fēng)險；六是運行過程中的流程風(fēng)險。
(二)審計現(xiàn)場實施階段
1、流程追溯法
審計時遵循溯本求源的思路，提高對風(fēng)險的識別和評價能力，根據(jù)追溯結(jié)果判斷審計事項的發(fā)展方向，明確相關(guān)審計事項，評價風(fēng)險應(yīng)對措施的適應(yīng)性及有效性，并提出進一步改進的意見。這種方法適用于偽造數(shù)據(jù)輸入的舞弊類風(fēng)險。
以項目模塊中ERP環(huán)境下的虛構(gòu)項目為例，在ERP項目模塊中，根據(jù)項目管理流程，設(shè)計了相應(yīng)的操作流程，這些ERP操作環(huán)節(jié)除了項建階段涉及上級公司權(quán)限外，均要涉及公司工程管理相關(guān)部門，包括項目管理部門、物資部門、財務(wù)部門，整個流程因牽涉多個部門，會形成一定的內(nèi)部牽制機制。但如果出現(xiàn)公司管理層主導(dǎo)的集體偽造ERP數(shù)據(jù)時，從項目WBS的創(chuàng)建、物資的采購、出入庫、項目的服務(wù)確認、項目的竣工財務(wù)轉(zhuǎn)資等流程一路綠燈，配套的物資采購合同、出入庫單據(jù)、服務(wù)合同、發(fā)票、開竣工資料、工程決算資料等紙質(zhì)資料和簽字手續(xù)一應(yīng)俱全。那么在ERP中運行的整個工程項目流程只能是一條經(jīng)人為虛構(gòu)的“完美”流程。
2、循環(huán)測試法
審計時通過查找各模塊中的非集成業(yè)務(wù)風(fēng)險，通過對比某一具體業(yè)務(wù)在單項功能中的運行結(jié)果和在系統(tǒng)集成功能下的運行結(jié)果，進而從ERP內(nèi)部控制環(huán)境中尋找流程控制的風(fēng)險點。這種方法適用于脫離ERP業(yè)務(wù)流程的非集成風(fēng)險和運行過程中的流程風(fēng)險。
以物資模塊中線外采購為例，在ERP物資模塊中，根據(jù)物資管理流程，從采購訂單-發(fā)票校驗-材料入庫-材料出庫有特定的業(yè)務(wù)流程，而往往對于成本中一次性消耗的大宗物料非集成風(fēng)險頻數(shù)較高，這類業(yè)務(wù)經(jīng)常是繞過“線上”的ERP業(yè)務(wù)集成而直接采用“線下”的總賬憑證在財務(wù)模塊實現(xiàn)。這類業(yè)務(wù)涉及物資金額大、數(shù)量多，存在很大的二級庫管理風(fēng)險，如ERP系統(tǒng)外物資管理流程缺失的話，很容易造成物資流失。
3、實時審計法
審計人員可以根據(jù)需要實時收集自已感興趣的資料，并通過系統(tǒng)將這些資料實現(xiàn)共享，從而進行實時審計，以彌補事后審計線索不充分的缺陷，為事前、事中審計創(chuàng)造條件。這種方法適用于錯誤數(shù)據(jù)輸入的數(shù)據(jù)質(zhì)量風(fēng)險和應(yīng)用層面的操作風(fēng)險。
參考文獻：
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在構(gòu)建內(nèi)部控制體系的實際工作中，最重要的環(huán)節(jié)是《關(guān)鍵控制管理文件》的建立，本文將重點對《關(guān)鍵控制管理文件》的編制做具體介紹。
一、《關(guān)鍵控制管理文件》的編制程序
按照一致性、先進和實用相結(jié)合、繼承與完善相結(jié)合、可操作性等原則，根據(jù)國家相關(guān)法律法規(guī)以及撫順石化相關(guān)管理制度和管理現(xiàn)狀的需要，依照以下程序編制《關(guān)鍵控制管理文件》：
（一）在撫順石化內(nèi)控項目組（以下稱項目組）擬定的《關(guān)鍵控制管理文件》的基礎(chǔ)上，由各專業(yè)管理流程編制人員（以下稱編制人員）制定《關(guān)鍵控制管理文件》初稿后，再經(jīng)復(fù)核人員審查。
（二）中國石油總部項目組和外部專業(yè)人士對審查后的《關(guān)鍵控制管理文件》初稿進行審閱，提出咨詢意見，再由編制人員修改后，報撫順石化領(lǐng)導(dǎo)和一級流程負責(zé)人審定。
（三）經(jīng)項目組負責(zé)人員審查后，形成報審稿，報中國石油內(nèi)部控制體系建設(shè)委員會最終審定后，執(zhí)行。
二、《關(guān)鍵控制管理文件》的主要內(nèi)容
（一）關(guān)鍵控制管理文件說明。該部分主要說明了《關(guān)鍵控制管理文件》的編制依據(jù)、主要內(nèi)容、實施要求，便于所屬單位貫徹實施。
（二）重要業(yè)務(wù)流程目錄。該部分反映了與中石油總部《關(guān)鍵控制管理文件》進行對應(yīng)后形成的撫順公司的13個一級流程、100個末級子流程的總體情況。
（三）業(yè)務(wù)流程圖。業(yè)務(wù)流程圖是在對控制現(xiàn)狀進行梳理的基礎(chǔ)上，對相關(guān)業(yè)務(wù)流程的主要控制環(huán)節(jié)、控制步驟和操作程序進行的規(guī)范性描述。在此次完善業(yè)務(wù)流程圖時，重點對關(guān)鍵控制點涉及的流程圖進行了修訂。
（四）關(guān)鍵控制文檔。以中石油總部關(guān)鍵控制文檔為藍本，描述公司涉及的全部關(guān)鍵控制、重要風(fēng)險、實施證據(jù)和制度索引。
（五）風(fēng)險控制文檔。涉及關(guān)鍵控制流程對應(yīng)的風(fēng)險控制文檔，重點對關(guān)鍵控制涉及的控制措施予以強化，確保關(guān)鍵控制涉及的各項風(fēng)險關(guān)鍵控制得到關(guān)注。
（六）程序控制文件。程序控制文件是對相關(guān)業(yè)務(wù)流程進行風(fēng)險控制分析后，對流程的適用范圍、風(fēng)險、部門職責(zé)、控制、控制證據(jù)及管理制度索引進行規(guī)范描述的制度文件。
（七）制度索引表。對關(guān)鍵控制涉及的相關(guān)內(nèi)控制度予以對應(yīng)索引，有利于各項的持續(xù)改進和不斷完善。
三、《關(guān)鍵控制管理文件》的編制步驟
（一）明確重要業(yè)務(wù)流程
1.項目組將中石油總部《關(guān)鍵控制管理文件》中確定的重要業(yè)務(wù)流程目錄，與撫順石化公司前階段確定的業(yè)務(wù)流程目錄進行對應(yīng)，結(jié)合撫順石化公司管理實際，確定撫順公司《重要業(yè)務(wù)流程目錄》初稿。撫順石化公司重要業(yè)務(wù)流程將13個一級流程、100個末級子流程納入《關(guān)鍵控制管理文件》的編制范圍。
根據(jù)重要業(yè)務(wù)流程目錄，對各主要業(yè)務(wù)流程及其風(fēng)險點進行描述，形成初步業(yè)務(wù)流程圖和風(fēng)險控制文檔。
2.與中石油總部重要業(yè)務(wù)流程的差異：一級流程與中石油總部確定的一級流程一致。但末級子流程方面，根據(jù)撫順石化的具體業(yè)務(wù)情況，減少了拆遷管理、地質(zhì)勘探支出、證實石油儲量、油氣成本核算、原油銷售、天然氣銷售、成品油零售、成品油批發(fā)、現(xiàn)收貨款、國債回購、資產(chǎn)委托管理、定期結(jié)算、債務(wù)管理（除或有負債外的6個子流程）、對外財務(wù)報告（總部）共計18個末級子流程；并對涉及存貨、賬戶管理、內(nèi)部資金劃撥、票據(jù)管理、對內(nèi)財務(wù)報告、會計業(yè)務(wù)處理、合同與糾紛等7個子流程進行了不同程度的細分。
（二）編制關(guān)鍵控制文檔
按照中石油總部《關(guān)鍵控制管理文件》已確認的關(guān)鍵控制文檔的描述，對應(yīng)撫順石化重要業(yè)務(wù)流程中相關(guān)的控制點，修訂出適合企業(yè)實際業(yè)務(wù)的關(guān)鍵控制文檔。對本企業(yè)從未發(fā)生的業(yè)務(wù)，涉及的關(guān)鍵控制不再列入關(guān)鍵控制文檔。
需要注意的是，在編制本企業(yè)關(guān)鍵控制文檔時要對控制措施進行準確的描述，不能隨意擴大其外延或壓縮其內(nèi)涵。比如，某關(guān)鍵控制描述為A崗位審核某數(shù)據(jù)。實際風(fēng)險控制中A崗位審核某數(shù)據(jù)之前的申請或提報以及之后的交接，如果無其他關(guān)鍵控制約束，則不應(yīng)列入關(guān)鍵控制。有關(guān)A崗位審核的事項，則需要完整清晰地描述。隨意擴大關(guān)鍵控制范圍則會引起測試樣本量的增加，有意縮小則易造成關(guān)鍵控制無效。
（三）持續(xù)改進業(yè)務(wù)流程圖
根據(jù)前期已確認的重要業(yè)務(wù)流程及描繪的業(yè)務(wù)流程圖,重新進行全面梳理和拆并，使描述的業(yè)務(wù)流程圖更加符合企業(yè)的業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀。
流程圖式樣的細節(jié)方面，在中石油總部流程圖式樣的基礎(chǔ)上，針對流程圖圖標、背景、流程編號、風(fēng)險與控制點位置、職能帶寬度、框架邊距、結(jié)束標記等進行了修訂。
（四）修改完善風(fēng)險控制文檔
1.風(fēng)險控制文檔修改的總體情況
撫順石化100項重要業(yè)務(wù)流程，全部編制了風(fēng)險控制文檔，并已進行了全面的修改和完善。設(shè)置風(fēng)險點409個，控制654 條；其中重要風(fēng)險258個，關(guān)鍵控制266個。
與中石油總部《關(guān)鍵控制管理文件》中相對應(yīng)的關(guān)鍵控制減少95條。其中：因沒有相關(guān)業(yè)務(wù)流程而減少重要風(fēng)險5個，減少關(guān)鍵控制5條；因?qū)儆诎鍓K和股份公司的業(yè)務(wù)而減少重要風(fēng)險90個，減少關(guān)鍵控制90條。
2.修改風(fēng)險控制文檔的過程
對于一級流程風(fēng)險控制文檔中關(guān)鍵控制描述的修改，應(yīng)將中石油總部《關(guān)鍵控制管理文件》中對關(guān)鍵控制的描述與本企業(yè)前期描述的風(fēng)險控制文檔中的相關(guān)控制進行一一對應(yīng)，區(qū)分情況，對差異分別進行處理：原風(fēng)險控制文檔描述不完善、表述不準確的風(fēng)險、控制、措施，按照中石油總部提供的示范予以修改；缺失的關(guān)鍵控制，分析原因，予以補充、完善。對于風(fēng)險控制文檔中一般控制也應(yīng)按照中石油總部項目組提出的相關(guān)要求和關(guān)鍵控制中的示范格式，予以完善。
對末級流程風(fēng)險控制文檔中，無關(guān)鍵控制的，則不再列入關(guān)鍵控制管理文件。涉及關(guān)鍵控制的，即使只有一個，也需將同一末級流程的其他非關(guān)鍵控制措施納入關(guān)鍵控制管理文件。
對于關(guān)鍵控制應(yīng)在風(fēng)險控制文檔上標注編號，與關(guān)鍵控制文檔進行對應(yīng)。規(guī)范風(fēng)險控制文檔格式，統(tǒng)一標準。對風(fēng)險控制文檔中風(fēng)險類別、控制目標、控制方法、控制頻率、制度文件索引等其他要素進行完善。
3.修改完善過程中應(yīng)注意的問題
（1）重點關(guān)注中石油總部《關(guān)鍵控制管理文件》中確認的關(guān)鍵控制在撫順石化原風(fēng)險控制文檔中的相關(guān)描述，做到關(guān)鍵控制無遺漏。
（2）以流程順序、控制步驟為主線，對風(fēng)險控制進行描述，做到控制描述前后連貫、系統(tǒng)，不重不漏。
（3）控制描述要做到要素齊全、層次清晰、表述準確。
（4）控制描述以撫順石化的管理現(xiàn)狀為基礎(chǔ)，結(jié)合總公司、煉油與化工專業(yè)分公司管理制度和要求，確定相關(guān)控制規(guī)范。
（5）對撫順石化重要業(yè)務(wù)流程，如長期投資管理、采購、銷售、存貨管理、資金管理、固定資產(chǎn)管理、會計核算、財務(wù)報告等，予以特別關(guān)注。
（五）收集、整理、規(guī)范關(guān)鍵控制證據(jù)
1.收集、整理規(guī)范關(guān)鍵控制證據(jù)的總體情況
撫順石化內(nèi)控項目組共收集了證據(jù)示樣221份，規(guī)范實施證據(jù)114份。項目組確認關(guān)鍵控制示范證據(jù)示樣114份，涵蓋了100項重要業(yè)務(wù)流程。這些控制證據(jù)的收集和規(guī)范，對于保障關(guān)鍵控制的實施，強化公司基礎(chǔ)管理水平將起到重要作用。
2.收集、整理規(guī)范關(guān)鍵控制證據(jù)的過程
（1）確定關(guān)鍵控制證據(jù)目錄。撫順石化針對關(guān)鍵控制，對于控制過程中控制力相對較強、具有示范意義的控制證據(jù)，確認為關(guān)鍵控制示范證據(jù)。如一些經(jīng)常性檢查工作無證據(jù)的，可采取工作日志作為證據(jù)。
（2）按照規(guī)范、統(tǒng)一、合理的原則，對關(guān)鍵控制證據(jù)的設(shè)計格式、控制要素、控制作用進行逐項審定。
（六）收集、整理、修改、補充管理制度
1.收集、整理、修改、補充管理制度的總體情況
撫順石化共收集《關(guān)鍵控制管理文件》涉及的管理制度132個，其中，撫順公司制定管理制度88個，股份公司管理制度32個，國家財政、稅務(wù)等部門管理制度12個。本次收集的289個撫順公司管理制度中，擬對110個管理制度進行修改完善，擬新制定《租賃管理辦法》、《或有負債管理辦法》，《無形資產(chǎn)管理辦法》等32個管理制度。這些管理原則，基本涵蓋了風(fēng)險控制管理文件中的各項控制措施。
2.制度修改、完善關(guān)注的主要問題
（1）全面收集控制相關(guān)的管理制度，確保相關(guān)控制都應(yīng)有相關(guān)制度作支撐。
（2）對于缺失的管理制度，進行補充。
（3）對于描述不準確、不完整、與控制有矛盾的制度條款進行修改。
（4）除收集本企業(yè)制定的管理制度外，還應(yīng)收集整理國家有關(guān)制度、總公司以及煉油與銷售專業(yè)分公司相關(guān)管理制度。
（七）編制程序控制文件
撫順石化在進行上述幾項工作后，將相關(guān)業(yè)務(wù)流程的適用范圍、風(fēng)險、部門職責(zé)、控制、管理制度索引、控制證據(jù)、控制證據(jù)示范等內(nèi)容進行全面歸集，從而形成業(yè)務(wù)流程規(guī)范性的程序文件。其中，關(guān)鍵流程風(fēng)險控制文檔中的非關(guān)鍵控制措施也要在控制文件中描述。撫順石化對全部100項重要業(yè)務(wù)流程編制了控制程序文件。
四、編制《關(guān)鍵控制管理文件》的經(jīng)驗
第一，集中辦公，提高工作效率。關(guān)鍵控制編制階段的專業(yè)性較強，煉化企業(yè)人員構(gòu)成中，專職負責(zé)內(nèi)控工作的財務(wù)、審計人員較少，因此要充分發(fā)揮各處室業(yè)務(wù)骨干作用，集中人員，集中辦公，提高溝通協(xié)調(diào)效率。
第二，統(tǒng)一關(guān)鍵控制文檔模板。一方面，模板不統(tǒng)一會造成要素不全；另一方面，模板不統(tǒng)一，不易進行匯編，會給其后印刷制冊工作帶來很多工作量。
第三，合理分配人員。受各部門業(yè)務(wù)分工的局限，有些業(yè)務(wù)流程涉及專業(yè)多，要注意協(xié)調(diào)流程間的接口；有些部門涉及流程較多，工作量大，特別是財務(wù)內(nèi)部流程，容易造成工作量不平衡。因此，要注意人員的合理分工，忙閑結(jié)合，按期完成各階段的控制目標。
第四，加強二次培訓(xùn)。因內(nèi)控工作專業(yè)性較強，一些語言晦澀難懂，在培訓(xùn)上要加大力度。對操作性的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，要明確目標，示范舉例；確保項目的實質(zhì)內(nèi)涵清晰，通過提供足夠的標準文本，避免發(fā)生猜測與臆想；采用選擇或填空的方法，解決表單填寫的技術(shù)難題。
[論文摘要]現(xiàn)代風(fēng)險導(dǎo)向?qū)徲嬍且员粚弳挝坏慕?jīng)營風(fēng)險為出發(fā)點，將“發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險因素同認定層次可能發(fā)生的錯誤相聯(lián)系”是審計風(fēng)險判斷的關(guān)鍵。但傳統(tǒng)的審計方法并未明確指明如何將兩者相聯(lián)系，也并未考慮IT帶來的影響。在IT環(huán)境下，審計風(fēng)險判斷應(yīng)以流程(包括業(yè)務(wù)流程和IT流程)為中間環(huán)節(jié)，建立基于流程的審計風(fēng)險判斷方法。
現(xiàn)代風(fēng)險導(dǎo)向?qū)徲嬕员粚弳挝坏慕?jīng)營風(fēng)險為出發(fā)點，相關(guān)的風(fēng)險評估結(jié)果是評估財務(wù)報表層次和認定層次重大錯報風(fēng)險的基礎(chǔ)。審計風(fēng)險雖源于重大錯報風(fēng)險，但審計人員最終都要通過對報表各項目的審計發(fā)表財務(wù)報表審計意見，因此風(fēng)險評估必須與各類交易、賬戶余額、列報的認定相聯(lián)系。將“發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險因素同認定層次可能發(fā)生的錯誤相聯(lián)系”是審計風(fēng)險判斷的關(guān)鍵。但傳統(tǒng)的審計方法并未明確指明如何將兩者相聯(lián)系，而且也未關(guān)注IT環(huán)境下如何將風(fēng)險因素與認定層次可能發(fā)生的錯誤相聯(lián)系。在IT環(huán)境下，業(yè)務(wù)流程及其支持流程——IT流程，都是鏈接風(fēng)險因素和認定層次可能發(fā)生錯報的中間環(huán)節(jié)。在高度自動化的企業(yè)環(huán)境下，審計證據(jù)的證明力依賴于IT相關(guān)風(fēng)險的控制情況。因此，有必要改進IT環(huán)境下的審計風(fēng)險判斷方法。在IT環(huán)境下，審計風(fēng)險判斷應(yīng)以流程(包括業(yè)務(wù)流程和IT流程)為中間環(huán)節(jié)，建立基于流程的審計風(fēng)險判斷方法。
一、流程對審計風(fēng)險判斷具有重要意義
流程的概念很多，ISO/IEC 9000將之定義為一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動。企業(yè)由流程構(gòu)成，Kaplan(2001)將企業(yè)定義為是一系列相互關(guān)聯(lián)的活動或流程的集合，或是一個價值鏈。在IT環(huán)境下，流程可理解為“角色加活動”，即將流程描述為一個為實現(xiàn)特殊目的而合作且互相影響的角色的集合。早期人們對企業(yè)流程的理解大多局限于傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域;當(dāng)IT逐漸與業(yè)務(wù)融合，并成為企業(yè)所有經(jīng)營活動的驅(qū)動引擎時，流程的范圍開始拓展，此時的IT流程與業(yè)務(wù)流程需要實現(xiàn)動態(tài)整合，即IT活動被看作是業(yè)務(wù)，并執(zhí)行與業(yè)務(wù)相同的管理方式。因此，IT環(huán)境下的企業(yè)業(yè)務(wù)流程應(yīng)該是廣義的，同時包含IT流程和業(yè)務(wù)流程。美國公眾公司會計監(jiān)督委員會的第5號審計準則就指出，作為理解重大流程的一部份，審計師應(yīng)理解IT如何影響公司的交易流程。
有些大的會計公司為了強調(diào)經(jīng)營風(fēng)險的審計方法，修改它們的審計輔助軟件，以圍繞業(yè)務(wù)流程組織審計證據(jù)，而不是按照傳統(tǒng)的交易循環(huán)組織證據(jù)。關(guān)注業(yè)務(wù)流程的審計軟件系統(tǒng)(Business-Process-Focused，BPF)通過價值鏈組織被審單位的信息;而傳統(tǒng)的關(guān)注交易循環(huán)的審計軟件系統(tǒng)(Transaction-Circle-Focused，TCF)是按照交易分類組織被審單位的信息。O’Donnell E和Jr Joseph J Schultz(2003)的研究結(jié)果表明使用BPF軟件的審計人員能識別出更多的風(fēng)險情形，并將風(fēng)險估計在恰當(dāng)?shù)乃?而使用TCF軟件的審計人員對風(fēng)險的識別和估計都較差。因此他們認為不同的信息組織形式會影響審計人員的決策判斷。造成這種結(jié)果的原因在于業(yè)務(wù)流程關(guān)注事件之間的關(guān)聯(lián)性，它通過情景引導(dǎo)記憶;而傳統(tǒng)的交易循環(huán)關(guān)注的是交易分類，它通過語義引導(dǎo)記憶。因此，關(guān)注業(yè)務(wù)流程可降低任務(wù)的復(fù)雜性和認知難度。隨后其他的研究人員也發(fā)現(xiàn)圍繞業(yè)務(wù)流程開展內(nèi)部控制的評估任務(wù)更為有效。
二、IT環(huán)境下基于流程的審計風(fēng)險判斷方法
為了協(xié)助審計人員運用自上而下的風(fēng)險導(dǎo)向?qū)徲嫹椒ǎ瑖H審計和鑒證準則委員會于2005年制定了“在整個審計
過程中運用職業(yè)判斷對重大錯報風(fēng)險進行更準確評估的框架和模型”。具體步驟如下:(1)了解企業(yè)及其環(huán)境(包括內(nèi)部控制)，識別風(fēng)險，并在報表層次考慮交易性質(zhì)、賬戶余額、披露;(2)將發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險與認定層次可能發(fā)生的錯誤與舞弊相聯(lián)系;(3)考慮風(fēng)險的重要性;(4)考慮風(fēng)險的發(fā)生概率。這個風(fēng)險判斷思路也同樣適用于IT環(huán)境。因此借鑒自上而下的審計方法，將流程作為IT風(fēng)險判斷的中間環(huán)節(jié)，改進了的IT環(huán)境下的審計風(fēng)險判斷方法具體實施步驟如下:
1.了解企業(yè)及其環(huán)境(包括內(nèi)部控制)。我國2006出臺的《中國注冊會計師審計準則第1211號——了解被審計單位及其環(huán)境并評估重大錯報風(fēng)險》列舉了影響重大錯報風(fēng)險的因素:行業(yè)狀況、監(jiān)管環(huán)境以及其他外部因素，企業(yè)性質(zhì)，目標和性質(zhì)以及相關(guān)的經(jīng)營風(fēng)險，財務(wù)業(yè)績的衡量和評級，內(nèi)部控制。在IT環(huán)境下，識別和評價企業(yè)層面的風(fēng)險和風(fēng)險控制的有效性時，需特別考慮:(1)IT利益群體的風(fēng)險及對IT利益群體控制的有效性，如IT治理;(2)企業(yè)層面的IT控制，如與IT相關(guān)的控制環(huán)境、風(fēng)險評估、信息與溝通、監(jiān)控、教育和培訓(xùn)等方面。
2.確定財務(wù)報告流程的核心要素。根據(jù)企業(yè)層面的風(fēng)險評估結(jié)果識別重大賬戶、重要披露及與之相關(guān)聯(lián)的認定。
3.識別關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程。審計人員首先要識別與上述重大賬戶、重要披露、認定相關(guān)聯(lián)的關(guān)鍵流程及流程所包括的主要交易，同時識別流程中易發(fā)生錯誤和舞弊的關(guān)鍵點(控制點)。為了判斷業(yè)務(wù)流程能否實時預(yù)防或檢測錯誤和舞弊，審計人員要識別出需要被測試的控制點，由于業(yè)務(wù)流程大多基于IT，因此要確定這些控制點哪些是依賴IT的，然后識別并證實關(guān)鍵的IT功能。
4.確定與IT功能相對應(yīng)的應(yīng)用系統(tǒng)的范圍。詳細列出與這些IT功能相關(guān)的應(yīng)用系統(tǒng)和與之關(guān)聯(lián)的子系統(tǒng)，包括交易應(yīng)用系統(tǒng)和支持性應(yīng)用系統(tǒng)。交易應(yīng)用系統(tǒng)在處理組織內(nèi)的數(shù)據(jù)時通常提供以下功能:(1)通過借貸關(guān)系記錄交易的價值數(shù)據(jù);(2)作為財務(wù)、經(jīng)營和法規(guī)數(shù)據(jù)存放的倉庫;(3)能夠生成各種財務(wù)和管理報告，包括銷售訂單、客戶發(fā)票、供應(yīng)商發(fā)票以及日記賬的處理。支持性應(yīng)用系統(tǒng)并不參與交易的處理，但方便了業(yè)務(wù)活動的進行，如Email程序、傳真軟件、設(shè)計軟件等。
然后IT審計人員與財務(wù)審計人員合作，從列示的子系統(tǒng)中識別出支持授權(quán)、復(fù)雜計算、維護重要賬戶(如存貨、固定資產(chǎn)、貸款等)的完整性的重要應(yīng)用系統(tǒng)。應(yīng)用系統(tǒng)是否重要，需要考慮:交易量(交易量越多，應(yīng)用系統(tǒng)越關(guān)鍵)、交易金額(金額越大，應(yīng)用系統(tǒng)越關(guān)鍵)、運算的復(fù)雜性(運算越復(fù)雜，應(yīng)用系統(tǒng)越關(guān)鍵)、數(shù)據(jù)和交易的敏感度(敏感度越大，應(yīng)用系統(tǒng)越關(guān)鍵)。為應(yīng)用系統(tǒng)提供IT服務(wù)，或者支持應(yīng)用系統(tǒng)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的IT一般流程即為需要進行IT一般控制測試的范圍。
5.識別管理和驅(qū)動這些重大應(yīng)用系統(tǒng)的IT流程。識別所有支持這些應(yīng)用系統(tǒng)的基礎(chǔ)設(shè)施，包括數(shù)據(jù)庫、服務(wù)器、操作系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)，以及與之相關(guān)聯(lián)的IT流程。判斷這些IT流程的風(fēng)險和相關(guān)的控制目標。識別出需要被測試的IT一般控制，進而判斷其是否符合控制目標。控制測試結(jié)果將影響與之相關(guān)的IT應(yīng)用控制的評價、業(yè)務(wù)流程的風(fēng)險評價。對這些流程和系統(tǒng)進行風(fēng)險和控制評估后，就可以制定風(fēng)險控制矩陣。
6.評價IT控制、分析業(yè)務(wù)流程風(fēng)險。結(jié)合對IT一般控制的評估結(jié)果和對業(yè)務(wù)流程中IT應(yīng)用控制的評估結(jié)果，就可以分析關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的IT風(fēng)險控制情況。此時的IT控制測試和人工控制測試要結(jié)合起來予以考慮，即將二者作為一個整體的測試對象。業(yè)務(wù)流程的風(fēng)險是與業(yè)務(wù)流程所關(guān)聯(lián)的一系列交易活動、賬戶群的余額、列報(包括披露)認定層次重大錯報風(fēng)險相聯(lián)系的，因此，業(yè)務(wù)流程風(fēng)險的評價結(jié)果構(gòu)成了認定層次重大錯報風(fēng)險評估的直接基礎(chǔ)。
7.評估電子證據(jù)證明力、設(shè)計實質(zhì)性測試程序。審計人員可根據(jù)上述步驟的風(fēng)險評估結(jié)果判斷某一業(yè)務(wù)流程的電子審計證據(jù)的證明力并設(shè)計與業(yè)務(wù)流程有關(guān)的賬戶群的實質(zhì)性測試程序。
通過上述7個步驟，審計人員可以將IT環(huán)境下的企業(yè)風(fēng)險因素與報表層次和認定層次的重大錯報風(fēng)險相鏈接，同時也為電子審計證據(jù)證明力(即檢查風(fēng)險的判斷)提供了依據(jù)。
參考文獻
一、合規(guī)風(fēng)險管理與流程銀行建設(shè)的關(guān)系
（一）流程銀行建設(shè)有助于健全合規(guī)風(fēng)險管理體系
流程銀行以客戶為中心，以市場為導(dǎo)向，強調(diào)內(nèi)部主要業(yè)務(wù)條線的系統(tǒng)管理和統(tǒng)一核算，其核心是根據(jù)客戶類別，將業(yè)務(wù)分設(shè)成一系列能快速反應(yīng)和滿足客戶需求的業(yè)務(wù)流程，并將經(jīng)營決策點直接定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方。流程銀行建設(shè)要求全面梳理商業(yè)銀行現(xiàn)有規(guī)章制度，對業(yè)務(wù)流程的劃分、邊界的界定、流程的協(xié)調(diào)等建立詳細的操作規(guī)程和要求，對員工的業(yè)務(wù)處理流程和行為規(guī)范進行嚴格監(jiān)控和約束。流程銀行的建設(shè)過程是嚴格審核商業(yè)銀行流程是否合規(guī)的過程，通過對每一流程的合規(guī)評估，讓隸屬不同部門的流程按照合規(guī)操作、規(guī)避風(fēng)險的目標重新組裝，建立覆蓋所有業(yè)務(wù)和涉及業(yè)務(wù)全過程的內(nèi)部管理體系，構(gòu)筑全方位、立體交叉的監(jiān)督管理網(wǎng)絡(luò)，這有助于發(fā)揮合規(guī)風(fēng)險預(yù)警作用，實現(xiàn)對風(fēng)險的識別、評估、量化及管理，最終形成職責(zé)明確、決策科學(xué)、執(zhí)行有效的合規(guī)風(fēng)險管理運行機制。
（二）有效合規(guī)風(fēng)險管理有助于保障流程銀行建設(shè)
合規(guī)風(fēng)險管理要求將適用的法律、法規(guī)和準則落實到業(yè)務(wù)運營、管理和風(fēng)險控制等環(huán)節(jié)或流程中去，識別、評估和管理相應(yīng)的風(fēng)險點，使各項經(jīng)營管理活動流程化并與外部法律、法規(guī)和準則相一致，從而在根源上控制合規(guī)風(fēng)險的發(fā)生。按照合規(guī)風(fēng)險管理的理念，流程銀行建設(shè)必須完善法人治理，以“一線為客戶服務(wù)，二線為一線服務(wù)”為經(jīng)營理念，以“組織為流程而定，提升決策和反應(yīng)效率，有效管理和風(fēng)險控制”為原則進行部門設(shè)置，靈活構(gòu)建前臺營銷服務(wù)職能完善、中臺風(fēng)險管理嚴密、后臺保障支持有力的組織架構(gòu)。合規(guī)風(fēng)險管理是流程銀行建設(shè)的微觀基礎(chǔ)，有效的合規(guī)風(fēng)險管理通過不斷整合銀行業(yè)務(wù)和優(yōu)化管理運行體系，梳理業(yè)務(wù)流程的風(fēng)險點，管控日常操作中的不合規(guī)行為，有助于建立健全完善的流程銀行制度。
二、郵儲銀行上海分行流程銀行建設(shè)的實踐
流程銀行是當(dāng)前國內(nèi)外商業(yè)銀行普遍采用的經(jīng)營管理模式，是郵儲銀行改革組織和經(jīng)營體制落后現(xiàn)狀，向現(xiàn)代商業(yè)銀行轉(zhuǎn)變的戰(zhàn)略選擇。
（一）再造經(jīng)營組織架構(gòu)
2013年，郵儲銀行上海分行在總行部署下啟動機構(gòu)改革，結(jié)合市場需求和自身實際對分支行內(nèi)設(shè)部門進行有效整合，建立起適應(yīng)流程銀行建設(shè)標準的組織架構(gòu)。組織架構(gòu)再造本著以流程決定崗位設(shè)置、以崗位設(shè)置決定部門設(shè)置的思路，將分行內(nèi)設(shè)部門劃分為營銷及產(chǎn)品部門、風(fēng)險管理部門、支持與服務(wù)部門三個版塊，強化一線營銷職能，強調(diào)部門間的制衡與協(xié)作。在對業(yè)務(wù)流程優(yōu)化基礎(chǔ)上，以“加強控制、規(guī)范流程、提高效率”為前提，兼顧內(nèi)部控制與運行效率、兼顧風(fēng)險管控與業(yè)務(wù)發(fā)展、兼顧風(fēng)險成本與提升盈利，對信貸、資金等業(yè)務(wù)條線按照前、中、后臺嚴格分離進行重新整合與定位，印發(fā)《分支行各委員會和各內(nèi)設(shè)部門主要職責(zé)》對部門職責(zé)及其在流程管控的位置進行明確，力爭做大前臺、做精中臺、做強后臺。
（二）規(guī)范規(guī)章制度管理
科學(xué)的內(nèi)部規(guī)章制度體系是確保業(yè)務(wù)流程能有效執(zhí)行的制度保證，是提高流程控制質(zhì)量的有力助手。郵儲銀行上海分行多管齊下，加強規(guī)章制度的管理：一是規(guī)范規(guī)章制度制定行為，出臺《規(guī)章制度管理辦法》對規(guī)章制度的起草、審查、審批與執(zhí)行、修訂與廢止等流程予以明確，保障了規(guī)章制度的質(zhì)量和效力。二是開展合規(guī)審查平臺建設(shè)，建立合規(guī)審查機制，對新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)、新制度進行合規(guī)審查，確保其出臺符合監(jiān)管規(guī)定。三是定期進行制度梳理，一方面對監(jiān)管新規(guī)，實時跟蹤，進行合規(guī)分析與提示，確保行內(nèi)規(guī)定符合監(jiān)管要求；另一方面在內(nèi)部風(fēng)險排查、業(yè)務(wù)流程改造等基礎(chǔ)上，對現(xiàn)有制度進行梳理與調(diào)整，對已經(jīng)失效的、與現(xiàn)行政策不符的、操作性不強的制度及時進行修改調(diào)整到位。四是扎實推進《業(yè)務(wù)行為規(guī)范手冊》的編制、實施與推廣工作，通過對信貸、對公結(jié)算、個金等業(yè)務(wù)流程和風(fēng)險點的梳理，提出控制措施，幫助員工實現(xiàn)業(yè)務(wù)行為的自我規(guī)范。
（三）強化業(yè)務(wù)流程管控
郵儲銀行上海分行以“事前防范、事中控制、事后評價”為原則，將全流程管理的理念引入業(yè)務(wù)管理，在加大對重點環(huán)節(jié)控制的基礎(chǔ)上，優(yōu)化流程，提高效率，防范風(fēng)險。以信貸業(yè)務(wù)為例，按照“營銷、審批、管控”三線分離的原則和信貸流程要求，構(gòu)建營銷、審查、放款、檢查、處置一體化的信貸管理體系。業(yè)務(wù)營銷由零售信貸部、小企業(yè)金融部、公司業(yè)務(wù)部、國際業(yè)務(wù)部等部門負責(zé)對不同客戶、產(chǎn)品和行業(yè)的市場營銷、拓展維護，提高專業(yè)化程度；組建審批中心，實現(xiàn)授信審查審批與授信后風(fēng)險管控的分離，并相互制約；成立放款中心，對審批通過的業(yè)務(wù)進行放款審核；由貸后管理團隊負責(zé)貸款發(fā)放后的日常檢查與風(fēng)險監(jiān)測；由資產(chǎn)保全部負責(zé)不良資產(chǎn)的專業(yè)化清收和管理。
（四）加強崗位管理
崗位管理是流程管理的基本單元，是保證業(yè)務(wù)流程高效運行的基礎(chǔ)。郵儲銀行上海分行高度重視人力資源管理工作，為業(yè)務(wù)的健康發(fā)展和銀行的改革轉(zhuǎn)型提供支撐和保障：一是建立崗位任職資格管理機制，持續(xù)強化對員工持證上崗的考核要求，促進全員業(yè)務(wù)素質(zhì)的全面提升。二是實施員工職業(yè)規(guī)劃管理，組織各類業(yè)務(wù)培訓(xùn)、支行行長領(lǐng)導(dǎo)力提升培訓(xùn)等，印發(fā)《員工職級晉升管理辦法》《員工在職學(xué)歷教育管理工作指導(dǎo)意見》，激發(fā)員工工作熱情。三是定崗定編，編制崗位說明書，明確崗位職責(zé)要求。
三、基于流程銀行建設(shè)的合規(guī)風(fēng)險管理成效
隨著郵儲銀行的體制機制改革不斷深化，全面風(fēng)險管理的重要性日益凸顯，合規(guī)風(fēng)險管理作為一項核心風(fēng)險管理活動，在實現(xiàn)流程銀行建設(shè)目標中發(fā)揮了重要作用，取得了初步成效。
（一）實現(xiàn)組織架構(gòu)與合規(guī)風(fēng)險管理架構(gòu)的有機結(jié)合
郵儲銀行上海分行的合規(guī)風(fēng)險管理架構(gòu)采取復(fù)合型的組織模式，縱向上，由風(fēng)險與內(nèi)控委員會負責(zé)合規(guī)管理的日常監(jiān)督，分行設(shè)獨立的法律與合規(guī)部，配備專職合規(guī)管理崗，支行設(shè)風(fēng)險合規(guī)部，配備風(fēng)險合規(guī)崗；橫向上，分、支行各部門均明確一名部門負責(zé)人分管合規(guī)，并確定一名合規(guī)工作聯(lián)系人。這種縱到底、橫到邊的合規(guī)風(fēng)險管理架構(gòu)有效地構(gòu)筑了防控合規(guī)風(fēng)險的“三道防線”：第一道防線――業(yè)務(wù)部門，對是否切實落實合規(guī)風(fēng)險的防控負有首要責(zé)任，是防控合規(guī)風(fēng)險的執(zhí)行部門。第二道防線――法律與合規(guī)部，牽頭組織建設(shè)全行合規(guī)風(fēng)險管理機制，對全行合規(guī)風(fēng)險進行識別、計量、監(jiān)測和評估。第三道防線――審計部，是合規(guī)監(jiān)督部門，對業(yè)務(wù)條線經(jīng)營的合規(guī)性進行事后審計，定期與不定期開展檢查稽核，并監(jiān)督法律與合規(guī)部是否履行了合規(guī)風(fēng)險管理職責(zé)。上述職責(zé)分工有效地保障了合規(guī)風(fēng)險管理、業(yè)務(wù)經(jīng)營與內(nèi)審之間的獨立性，與分行三大版塊，業(yè)務(wù)前中后臺嚴格分離、后臺業(yè)務(wù)集中處理的組織架構(gòu)有機結(jié)合，實現(xiàn)了效率與管控的兼顧和平衡。
（二）實現(xiàn)合規(guī)風(fēng)險管理與業(yè)務(wù)管理有效嵌合
以流程和崗位責(zé)任為基礎(chǔ)，在業(yè)務(wù)流程的相關(guān)環(huán)節(jié)落實法律法規(guī)及內(nèi)部規(guī)章制度的要求，隨流程落實內(nèi)控，提高過程控制能力和人員執(zhí)行力，提高合規(guī)風(fēng)險管理的及時性和有效性，是郵儲銀行上海分行實施合規(guī)風(fēng)險嵌入式管理的基本思路。為此，其制定了合規(guī)咨詢、合規(guī)審查、合規(guī)測試、合規(guī)舉報、合規(guī)信息報送等制度，開展網(wǎng)點合規(guī)檢查，進行新規(guī)速遞與宣貫，合規(guī)風(fēng)險提示，組織合規(guī)培訓(xùn)等，將一系列合規(guī)風(fēng)險管理的觸角延伸到業(yè)務(wù)流程的眾多環(huán)節(jié)，對合規(guī)風(fēng)險識別、評估、量化、監(jiān)控、檢查、報告的全過程進行標準化管理，實現(xiàn)合規(guī)對全行業(yè)務(wù)發(fā)展的有效支持。
（三）以合規(guī)考核促業(yè)務(wù)發(fā)展
銀行的發(fā)展離不開合規(guī)經(jīng)營，并與防范風(fēng)險相伴。郵儲銀行上海分行加大對機構(gòu)和員工合規(guī)績效的考核力度，有效地促進了員工規(guī)范操作、業(yè)務(wù)健康發(fā)展。一是對機構(gòu)進行合規(guī)績效考核，分為上級對下級合規(guī)部門的考核、本級考核兩種，上級對下級合規(guī)部門的考核主要以條線考核為主；本級考核屬于“360度考核”，由行長、分管行長、分行其他部門、下屬支行對合規(guī)部門工作業(yè)績、工作效率、協(xié)調(diào)配合等情況進行打分與評價。二是制定《違規(guī)行為積分管理辦法》《員工違規(guī)行為處理辦法》等，對機構(gòu)和從業(yè)人員違反規(guī)章制度的行為進行負向累計記分，對機構(gòu)和從業(yè)人員制止違規(guī)違紀、堵截案件等行為進行正向累計記分，據(jù)以進行考核管理。三是制定《關(guān)鍵崗位員工崗位輪換和強制休假辦法》，加強內(nèi)部控制，防范操作風(fēng)險和道德風(fēng)險。四是成立員工違規(guī)行為審理委員會，每半年度開展一次員工行為集中排查，及時發(fā)現(xiàn)員工違規(guī)行為。
四、加強合規(guī)風(fēng)險管理的構(gòu)想
在商業(yè)銀行各項改革持續(xù)推進的過程中，實現(xiàn)合規(guī)風(fēng)險管理與流程銀行建設(shè)相統(tǒng)一意義重大。積極轉(zhuǎn)變經(jīng)營管理理念，不斷完善治理結(jié)構(gòu)，深化組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程再造，有利于銀行合規(guī)風(fēng)險管理水平的根本提高。
（一）培育銀行良好合規(guī)文化，積極推廣流程銀行理念
良好的合規(guī)文化是銀行企業(yè)文化建設(shè)的重點，是商業(yè)銀行合規(guī)風(fēng)險管理體系的核心。要通過營造合規(guī)氛圍、培育合規(guī)文化，使銀行合規(guī)管理體制機制牢固地深植于合規(guī)理念與合規(guī)文化中，使每一位員工熟知并掌握本崗位業(yè)務(wù)操作中的主要風(fēng)險點和控制方法，在日常工作中自覺形成合規(guī)思維，主動預(yù)防各個流程的合規(guī)風(fēng)險，促進符合規(guī)范操作的流程銀行建設(shè)。
由于對原有手工業(yè)務(wù)流程的重新設(shè)計，ERP系統(tǒng)的實施在很大程度上改變了企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。在ERP系統(tǒng)實施以前，許多企業(yè)基于計算機的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，基本都是圍繞某一業(yè)務(wù)功能或者是職能部門運行的，比如銷售系統(tǒng)、采購系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)等。這些系統(tǒng)都不是基于跨部門的流程來設(shè)計的。ERP系統(tǒng)實現(xiàn)了從采購到付款、訂單的獲取到發(fā)票的開出等業(yè)務(wù)集成，實現(xiàn)了跨職能部門業(yè)務(wù)處理。
在這種情況下，ERP系統(tǒng)中單一的數(shù)據(jù)庫，使過去跨部門的審批流程得到簡化和壓縮。壓縮所造成的一個結(jié)果是，用于企業(yè)內(nèi)部控制的許多審計線索在ERP系統(tǒng)的引入后消失了。同時，企業(yè)過去基于文件審批的內(nèi)部控制機制，也無法適應(yīng)ERP基于流程的管理需要。更重要的是，由于企業(yè)的業(yè)務(wù)運作更加依賴于ERP系統(tǒng)，這種依賴和信息系統(tǒng)本身特點所導(dǎo)致的脆弱性，形成了企業(yè)新的業(yè)務(wù)風(fēng)險。
實施ERP系統(tǒng)后，企業(yè)所遇到的業(yè)務(wù)風(fēng)險一般來自四個方面：業(yè)務(wù)流程、應(yīng)用架構(gòu)、數(shù)據(jù)質(zhì)量和技術(shù)架構(gòu)。其中，業(yè)務(wù)流程的轉(zhuǎn)變對企業(yè)內(nèi)部控制的影響最大，對企業(yè)內(nèi)部管理和財務(wù)方面的監(jiān)控提出了新的要求，這方面的風(fēng)險特征相比過去發(fā)生了根本性的變化。例如，在ERP系統(tǒng)中，通過對手工流程的機器處理，比如審批處理自動化等，進一步增強了完成各種業(yè)務(wù)流程的效率。但是，在新的業(yè)務(wù)執(zhí)行環(huán)境中，這些審批處理自動化方法將改變企業(yè)內(nèi)部原有的一些風(fēng)險特征，這時相應(yīng)的內(nèi)部控制體系就需要重新評估和設(shè)計。
內(nèi)部控制蘊涵新的風(fēng)險
ERP實行的是流程化的管理，打破了原來職能部門的條塊分割，實現(xiàn)了企業(yè)資源的統(tǒng)一管理和共享。企業(yè)的運行和管理在一定程度上已經(jīng)交給了ERP系統(tǒng)來進行控制。
這樣一來，一方面導(dǎo)致企業(yè)所處的內(nèi)部風(fēng)險環(huán)境發(fā)生了變化，過去手工狀態(tài)下的控制風(fēng)險，由于ERP系統(tǒng)的引入而變得更加復(fù)雜；另一方面，ERP系統(tǒng)的實施需要對原有的業(yè)務(wù)流程進行優(yōu)化和設(shè)計，改變了企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。
流程優(yōu)化的目的就是減少或合并流程中重復(fù)的、不增值的環(huán)節(jié)，原有的基于手工作業(yè)流程中有利于控制的重復(fù)環(huán)節(jié)將消失，這樣一來內(nèi)部控制體系會發(fā)生變化。這些變化必然對企業(yè)內(nèi)部的整體控制體系的有效性產(chǎn)生負面影響。在這種情況下，就需要企業(yè)對基于ERP系統(tǒng)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的內(nèi)部控制進行定期的審核，確認是否存在足夠的有效控制以降低由于ERP系統(tǒng)的使用而帶來的業(yè)務(wù)風(fēng)險。
定內(nèi)部控制目標
針對由ERP系統(tǒng)實施所帶來的新的業(yè)務(wù)控制風(fēng)險，我們需要對企業(yè)內(nèi)部控制體系做重新評估和完善。ERP系統(tǒng)實施之后，內(nèi)部控制評估的目標通常包括下面這些內(nèi)容：
1.利用風(fēng)險評估手段重新確定企業(yè)中關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程；
2.對整個流程和控制的設(shè)計進行評估，確定這些控制是否很好地滿足和支持最終業(yè)務(wù)目標的實現(xiàn)；
3.對崗位職責(zé)分離的評估，確保在整個流程中存在正確的稽核點和平衡點，對敏感業(yè)務(wù)交易給出足夠的訪問限制；
4.評估控制方式是否合理，比如基于手工流程的控制和基于系統(tǒng)的自動控制是否搭配合理。
確定評估范圍
一般來說，ERP系統(tǒng)將覆蓋營銷、計劃、生產(chǎn)、采購、倉儲、財務(wù)、人力資源等企業(yè)運營管理的各個層面。根據(jù)經(jīng)驗，如果對每個流程和控制點都進行評估在資源的利用上是非常不經(jīng)濟的。
ERP系統(tǒng)的控制評估必須基于風(fēng)險管理的原則，通過風(fēng)險評估尋找對主要業(yè)務(wù)運作中影響最大的領(lǐng)域。換句話說，我們可以從企業(yè)整個業(yè)務(wù)風(fēng)險域中尋找對企業(yè)具有最大風(fēng)險的業(yè)務(wù)流程，從而進一步確定有哪些ERP模塊在支持這些業(yè)務(wù)流程。
一般來說，我們通過對業(yè)務(wù)流程所有者的訪談，來確定我們的評估范圍。
在對實施了ERP系統(tǒng)的企業(yè)的調(diào)研和風(fēng)險評估中，我們發(fā)現(xiàn)，ERP系統(tǒng)中涉及到企業(yè)收入業(yè)務(wù)、支出業(yè)務(wù)和庫存業(yè)務(wù)的系統(tǒng)控制流程對企業(yè)的業(yè)務(wù)能否順利運轉(zhuǎn)影響比較大。對于這種影響，是這樣定義的：由于業(yè)務(wù)控制的削弱，導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)濟問題和違規(guī)問題的可能性增加。
例如，企業(yè)管理層非常關(guān)注財務(wù)控制的內(nèi)部和外部流程，因為那些這些流程決定了財務(wù)數(shù)據(jù)的準確性，是反映企業(yè)運作是否健康的“脈搏”。因此，我們通常會更關(guān)注收入業(yè)務(wù)，它包括主數(shù)據(jù)維護、銷售訂單處理、發(fā)運、開票、退貨和收款等控制內(nèi)容。
在確定評估范圍之后，我們需要對這些流程進行描述和分析。對ERP流程中的每個動作，我們都需要追溯到它的結(jié)果，描述風(fēng)險特征并確認相應(yīng)的控制點。
在ERP環(huán)境中，通常有兩種控制方式我們需要考慮：一種是基于系統(tǒng)的控制，另一種是基于流程的控制。在ERP系統(tǒng)支撐的業(yè)務(wù)流程中，上述兩種方式通常需要結(jié)合使用。
手工控制主要依靠個人職責(zé)的履行來完成。比如，通常付款是需要通過填表、簽字確認才可支付的。基于ERP系統(tǒng)的控制，是由軟件來完成的，通過控制數(shù)據(jù)的有效性和合理性來限制和核查動作的合法性。ERP系統(tǒng)的參數(shù)設(shè)置將決定這個領(lǐng)域的控制級別。
這些控制包括用戶訪問、字段驗證、工作流和許多其他用于確保數(shù)據(jù)處理一致性的控制。例如，系統(tǒng)會自動拒絕生成一張與前一次序號相同的發(fā)票。這樣就自動降低了差錯發(fā)生的可能性和應(yīng)付帳款處理的混亂。
值得注意的是，在ERP系統(tǒng)實施過程中，某些二次開發(fā)工作會削弱在系統(tǒng)中已經(jīng)設(shè)置好的控制，從而產(chǎn)生新的風(fēng)險因子。這個時候，我們必須要用手工控制來彌補。
需要了解的是，即便根據(jù)ERP系統(tǒng)的要求，調(diào)整和優(yōu)化了內(nèi)部控制，減少了由于“流程自動化”帶來的內(nèi)部控制可能的削弱，仍然無法徹底消除系統(tǒng)本身的特點導(dǎo)致的控制盲區(qū)。這在復(fù)雜的系統(tǒng)接口和多用戶訪問情形下，問題是比較突出的。
很少有企業(yè)用一個系統(tǒng)將企業(yè)所有的數(shù)據(jù)和流程都管理起來。所以，ERP系統(tǒng)和其他系統(tǒng)之間的接口是實現(xiàn)不同系統(tǒng)間數(shù)據(jù)互聯(lián)互通的必需。這些位于不同系統(tǒng)之間的接口是一個重要的風(fēng)險區(qū)域。
[關(guān)鍵詞] 流程再造 業(yè)務(wù)流程 組織機制
中國銀監(jiān)會主席劉明康于2005年10月在上海銀行業(yè)首屆合規(guī)年會上提出了“流程銀行”的概念，認為我國商業(yè)銀行之所以落后，是因為采用“部門銀行”的業(yè)務(wù)流程；國際活躍銀行之所以先進，是因為采用“流程銀行”的業(yè)務(wù)流程。因此，根本出路在于對目前我國商業(yè)銀行“部門銀行”的業(yè)務(wù)流程進行再造，以便實現(xiàn)從“部門銀行”向“流程銀行”的轉(zhuǎn)變。由此確定了我國商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程再造的目標是實現(xiàn)從部門銀行向流程銀行的轉(zhuǎn)變。
本文將從流程再造的內(nèi)容、流程再造的步驟和流程再造的組織保障等三個方面對我國商業(yè)銀行的流程再造進行分析。
一、我國商業(yè)銀行流程再造的內(nèi)容
銀行的業(yè)務(wù)流程再造是個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，不僅涉及縱向與橫向的業(yè)務(wù)流程再造，還涉及縱向與橫向?qū)拥臉I(yè)務(wù)流程再造。由此決定銀行業(yè)務(wù)流程再造的內(nèi)容包括以下三個方面：
1.縱向業(yè)務(wù)流程再造
縱向業(yè)務(wù)流程（也稱為主流程）再造是指銀行總行與其分支機構(gòu)之間關(guān)系的業(yè)務(wù)流程再造，因此，主要觸及銀行的外部組織關(guān)系。根據(jù)銀行組織機制的不同，商業(yè)銀行外部組織關(guān)系可以分為總分行制、集團制、和單一銀行制等，其中最普遍的是設(shè)有多個分支機構(gòu)，由總行對分支機構(gòu)實施統(tǒng)一管理的總分行制。銀行的縱向業(yè)務(wù)流程再造主要體現(xiàn)為銀行外部組織關(guān)系的扁平化改革。通過縱向再造，加強總行對業(yè)務(wù)收益與風(fēng)險的直接控制，使總行決策更能反映市場需要、減少管理層次、提高工作效率。
2.橫向業(yè)務(wù)流程再造
橫向業(yè)務(wù)流程（也稱為子流程）再造是指銀行各級分支機構(gòu)在其內(nèi)部不同業(yè)務(wù)部門之間的業(yè)務(wù)流程再造。因此，橫向業(yè)務(wù)流程再造主要觸及銀行的內(nèi)部組織關(guān)系。不同銀行具有不同的內(nèi)部組織機制，設(shè)有不同的業(yè)務(wù)部門，從而會造成橫向流程再造的差異。但一般而言，在扁平化改革的大前提下，橫向業(yè)務(wù)流程再造的重點在總行。
根據(jù)與客戶關(guān)系的不同，總行內(nèi)部機構(gòu)的業(yè)務(wù)流程再造可以分為市場和服務(wù)兩大模塊。市場模塊是直接為銀行創(chuàng)造價值的模塊，根據(jù)銀行的主要利潤來源或未來發(fā)展目標，將主要業(yè)務(wù)部門分為幾大子模塊，每一子模塊內(nèi)部均實施統(tǒng)一的利潤核算和報告。銀行的橫向業(yè)務(wù)流程再造之重點在于市場模塊。總行各下屬分支機構(gòu)可以根據(jù)縱向業(yè)務(wù)流程所確定的業(yè)務(wù)范圍和權(quán)限，參照總行橫向業(yè)務(wù)流程再造的做法以及本行所處地域的市場需求，進行本級的橫向業(yè)務(wù)流程再造。
3.對接業(yè)務(wù)流程再造
對接的業(yè)務(wù)流程再造是指縱向業(yè)務(wù)流程與橫向業(yè)務(wù)流程對接關(guān)系的再造，也就是下級分支機構(gòu)與上級分支機構(gòu)業(yè)務(wù)流程對接關(guān)系的再造，主要體現(xiàn)為總行業(yè)務(wù)流程與分支機構(gòu)業(yè)務(wù)流程對接部分的流程再造。由于銀行的總流程是由多個主流程匯總而成的，而每一主流程可以包括多個子流程。銀行每一級機構(gòu)只能完成一個主流程，該主流程由該級機構(gòu)不同部門所完成的多個子流程組成。所以說，對接業(yè)務(wù)流程再造實際就是銀行各主流程之間以及主流程與相應(yīng)子流程之間對接關(guān)系的再造。因此，對接業(yè)務(wù)流程的再造不僅觸及銀行的外部組織關(guān)系，還觸及銀行的內(nèi)部組織關(guān)系。借助于業(yè)務(wù)流程再造，最終在銀行內(nèi)部必然形成矩陣式的業(yè)務(wù)關(guān)系結(jié)構(gòu)和網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)。
二、商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程再造的步驟
對于進行流程再造的銀行而言，其分支機構(gòu)、部門、人員以及業(yè)務(wù)流程已然存在。這時需要按照先定流程，再定機構(gòu)、部門和崗位的思路進行業(yè)務(wù)流程的再造。因此，在業(yè)務(wù)流程再造過程中，商業(yè)銀行應(yīng)根據(jù)市場和客戶的需求，首先前瞻性地設(shè)計業(yè)務(wù)流程。然后根據(jù)三個方面業(yè)務(wù)流程的實際需要，調(diào)整各種組織關(guān)系。一是根據(jù)縱向業(yè)務(wù)主流程的需要，整合其外部組織關(guān)系，撤并不必要的分支機構(gòu)，以適應(yīng)縱向業(yè)務(wù)流程的扁平化要求；二是根據(jù)橫向業(yè)務(wù)子流程的需要，由各分支機構(gòu)在總行指導(dǎo)下，整合或撤并職能重疊或有悖于流程銀行要求的內(nèi)設(shè)部門、崗位和人員；三是根據(jù)對接業(yè)務(wù)流程的需要，對部門職能、崗位設(shè)置和人員分工進行適當(dāng)調(diào)整，實現(xiàn)流程無縫對接，保證流程安全運行。有關(guān)研究表明，在業(yè)務(wù)流程再造中，業(yè)務(wù)流程決定銀行的組織機制。商業(yè)銀行因流程需要而確定職能，根據(jù)職能設(shè)定機構(gòu)、部門并配置人員。
因此，我國商業(yè)銀行在流程再造過程中應(yīng)包括以下三個步驟：
1.設(shè)計流程再造方案。按照既有業(yè)務(wù)開展的自然順序，繪制作業(yè)流程圖。然后根據(jù)客戶對產(chǎn)品和服務(wù)的需求，重新調(diào)整業(yè)務(wù)流程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)及排序，設(shè)計出可供選擇的新流程方案。從成本、效益、技術(shù)條件和風(fēng)險程度等方面對可供選擇的新流程方案進行評估和選擇，最終確定業(yè)務(wù)再造流程方案；
2.設(shè)計組織機制轉(zhuǎn)型方案。根據(jù)業(yè)務(wù)流程再造方案，制定與之相配套的組織機構(gòu)調(diào)整方案和運行機制；
3.制定流程再造實施方案。根據(jù)輕重緩急，找出業(yè)務(wù)流程再造的切入點，開始實施，并根據(jù)流程再造和相應(yīng)組織機制轉(zhuǎn)型的要求合理配置人力和其他資源。
三、商業(yè)銀行流程再造的組織保障
我國商業(yè)銀行的流程再造是組織機制轉(zhuǎn)型的根據(jù)，并為組織機制轉(zhuǎn)型指明方向。組織機制轉(zhuǎn)型必須以流程再造的要求為指導(dǎo)，既要在縱向?qū)嵤┩獠拷M織機制的扁平化，又要在橫向?qū)嵤﹥?nèi)部組織機制的制衡和高效化，最終實現(xiàn)我國商業(yè)銀行組織機制的矩陣式管理模式和與之相應(yīng)的業(yè)務(wù)分層管理的運行機制。
1.建立扁平化的組織結(jié)構(gòu)
長期以來，我國商業(yè)銀行在縱向?qū)嵤┑氖前吹赜蛟O(shè)置分支機構(gòu)的官本位組織體系，在內(nèi)部實行的是“部門銀行”的管理模式。這種內(nèi)外部的組織關(guān)系要求先進行機構(gòu)、部門和人事的設(shè)定，然后再據(jù)此建立工作流程，從而造成職能重疊、機構(gòu)臃腫、人浮于事、效率低下、競爭力薄弱等一系列問題。我國商業(yè)銀行應(yīng)該在借鑒國內(nèi)外經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，盡快進行扁平化的組織機制改革。
(1)要在“大總行、小分行”的原則指導(dǎo)下，在加強總行建設(shè)、增強其業(yè)務(wù)縱向控制力的前提下，按照扁平化的業(yè)務(wù)流程再造要求，減少不必要的管理層次。
(2)根據(jù)業(yè)務(wù)流程再造的要求，在橫向建立高效而相互制衡的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)。根據(jù)目前我國商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)范圍，可以將市場子模塊分成以貸款業(yè)務(wù)為主的公司業(yè)務(wù)，以金融同業(yè)、政府機構(gòu)、軍隊等為服務(wù)對象的機構(gòu)業(yè)務(wù)和以個人為服務(wù)對象的個人業(yè)務(wù)三條主要的業(yè)務(wù)線。總行在對每條業(yè)務(wù)線實行垂直的專業(yè)化管理的同時，要求每條業(yè)務(wù)線在每個層級的相關(guān)業(yè)務(wù)部門必須按照流程銀行前、中、后臺相分離的原則形成有效制衡，并能分工合作、各負其責(zé)、按要求完成好自己的業(yè)務(wù)子流程。在這個目標下，精簡不必要的部門、整合職能重復(fù)的崗位，剔除不必要的流程，在保證業(yè)務(wù)安全的同時提高工作效率，在各層級形成有效的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)。
(3)按照流程再造對接流程的要求，注意扁平化的縱向外部組織結(jié)構(gòu)和各層級的橫向內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)之間的職級和職能關(guān)系的無縫銜接，從而形成我國商業(yè)銀行“三縱四橫”的扁平化矩陣式組織結(jié)構(gòu)（見表）。
2.實施分層管理的運行機制
在上述扁平化矩陣式的組織結(jié)構(gòu)下，可以考慮將不同業(yè)務(wù)線的客戶按照一定的標準分為大、中、小三個類別，對客戶實施分層營銷和控制，將我國商業(yè)銀行扁平化改革后的四級機構(gòu)（總行、一級分行、二級分行、支行）劃分為三個層次，即以總行和一級分行為第一層次，一級分行與二級分行為第二層次，二級分行與支行為第三層次。三個層次的業(yè)務(wù)營銷和風(fēng)險控制責(zé)任如下：
（1）大型客戶的關(guān)系管理和服務(wù)由第一層次負責(zé)，其中一級分行的責(zé)任重點是營銷，總行的責(zé)任重點是決策和風(fēng)險控制；中型客戶的關(guān)系管理與服務(wù)由第二層次負責(zé)，二級分行的責(zé)任重點是營銷，一級分行的責(zé)任重點是決策和風(fēng)險控制；小客戶則由第三層次負責(zé)，基層行的責(zé)任重點是營銷，二級分行的責(zé)任重點是決策和風(fēng)險控制。
（2）根據(jù)我國商業(yè)銀行業(yè)務(wù)的實際狀況，公司業(yè)務(wù)的重心在第一層次。這一層次的客戶數(shù)量少，但單個客戶的業(yè)務(wù)量大、對銀行的綜合貢獻度也較大。后兩層次的客戶數(shù)量雖然依次增多，但單戶業(yè)務(wù)量依次變小，風(fēng)險相對分散；機構(gòu)金融業(yè)務(wù)的重心在第二層次，因為大量的機構(gòu)客戶都是中等級別的，并且機構(gòu)客戶的風(fēng)險也相對較小，營銷的重點主要在于機構(gòu)客戶的理財業(yè)務(wù)和為機構(gòu)提供一體化的金融服務(wù)上；個人金融業(yè)務(wù)的重心則在第三個層次，總行雖然負責(zé)戰(zhàn)略決策、產(chǎn)品設(shè)計、風(fēng)險控制標準的制定和監(jiān)督以及銀行品牌形象的維護等，但具體業(yè)務(wù)開展主要由第三個層次負責(zé)，由其充分地發(fā)揮社區(qū)小銀行的功能與優(yōu)勢，接近客戶、營銷客戶、服務(wù)客戶。由此，三個層次均有自己直接管理、營銷和服務(wù)的客戶群，以徹底改變目前對客戶的營銷和服務(wù)層層都管，又都不能落實的問題。
（3）財務(wù)、資金和風(fēng)險管理等部門，則按照業(yè)務(wù)流程再造的要求，重新調(diào)整職能定位，財務(wù)部門要對各業(yè)務(wù)線實行封閉考核、獨立核算，資金部門要對各業(yè)務(wù)線的資金占用實行有償配置，風(fēng)險管理部門要做好全面風(fēng)險的管理工作，督促各業(yè)務(wù)線防范和控制風(fēng)險。
參考文獻:
[1]巴曙松 楊新蘭:六希格瑪管理與銀行流程再造[J].中國金融，2008（16）：34～35
