時間：2023-06-27 15:25:04
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發表網為您精選了8篇集團公司職能定位，愿這些內容能夠啟迪您的思維，激發您的創作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
完善管理體系，明確辦學定位
理順培訓管理職能。按照企業管控體系建設和培訓管理體系要求，集團公司成立由主要領導任主任、班子其他成員任副主任、職能部門負責人為成員的員工培訓管理工作委員會，負責集團公司員工培訓重大問題的研究、決策和協調。各專業公司（能化公司）、基層單位成立相應工作機構，組織、協調員工培訓管理。
完善分級管理體系。建立集團公司、專業公司（能化公司）、基層單位、區隊車間班組四級培訓組織，實施集團公司、專業公司（能化公司）、基層單位三級管理，形成集團公司組織協調、專業公司（能化公司）負責實施、基層單位具體落實的員工培訓管理體系。
理清培訓辦學思路。集團公司黨校以黨建、經營管理人才培養為重點，專業公司所屬安全技能培訓中心以專業技術人員繼續教育、技能人才崗前培養、崗位技能在崗培訓和安全技術培訓為重點，基層單位安全培訓機構和其他辦學單位以安全技術、崗位技能培訓為主，區隊車間班組以現場“手指口述”、必知必會、技術技能、現場操作和業余學習為主。
實現實訓資源共享。重點完善國家級、省級實訓基地培訓功能，充分發揮實訓基地作用；優化整合實訓資源，避免資源浪費，采取校企合作辦學、協議代培等方式，實現資源共享，優勢互補；加快建設新產業實訓基地建設，服務相關行業的員工培訓。
規范培訓流程，提高培訓質量
做好需求調查，規范培訓立項。做好培訓需求調查分析，是提高培訓質量的首要環節。一要做好企業培訓需求調查，二要做好員工培訓需求調查，三要做好培訓需求分析，四要做好培訓立項。
強化過程管理，規范培訓實施。培訓項目由立項部門牽頭組織，培訓主管部門予以協調、指導并進行考核監督，確保培訓規范實施。一要規范培訓計劃制訂，二要做好培訓前準備，三要加強學員管理。
健全考評體系，規范培訓評估。健全培訓考核制度，完善辦學機構、培訓項目、師資隊伍“三位一體”的綜合評價考核體系。一要規范辦學機構的考核，二要規范培訓項目的考核，三要規范師資隊伍的考核。
創新培訓手段，提升管理水平
開發應用信息化培訓資源。根據企業遠程教育網課件征集管理辦法，利用好集團公司錄編室，有計劃、有步驟、按產業組織制作遠程教育培訓課件。鼓勵廣大專兼職教師積極參與，利用企業遠程教育網絡平臺，為學員提供學習菜單，實現學員個體彈性學習、柔性學習、個性化學習，提高自主學習能力。
開展理論實踐相結合的教學活動。認真研究教學方法，探索教學規律，將理論教學和實踐教學有機結合，指導學員理論聯系實際，培養學員創新能力、實踐能力。
推進以團隊學習為特征的學習型組織建設。研究制定實施方案，以部門為單位，組織團隊學習。通過系統思考、知識共享、自學機制等，構建善于自我修正、自我超越的學習型組織。
強化基礎建設，增強培訓實效
強化師資隊伍建設。多渠道、多形式加強專兼職教師培訓，提高師資隊伍整體水平。堅持內部培養、外部選聘，多措并舉，建立并動態充實集團公司師資庫，實現優秀師資共享，充分發揮優秀教師的引領作用。
強化實訓基地建設。集團公司推廣多媒體、多功能、系統化、現代化煤礦實訓基地建設經驗，對照國家級、省級實訓基地申報驗收標準，加大新產業實訓基地建設。基層單位結合生產經營實際和現有辦學規模，分類、分步建立完善與企業發展相適應的培訓機構。
強化教學案例建設。教學案例可按類別分為道德文化教育、經營管理活動、技術創新實踐、技術攻關活動和安全事故等，也可按行業分為煤炭、化工、電鋁、機械制造、建筑安裝等。編選的案例要具備真實性、典型性、濃縮性、啟發性。以教學案例庫建設為依托，推行案例教學法，把各種現實的典型問題展現在課堂中，讓學員身臨其境，激發學習興趣，培養學員分析問題、解決問題的能力，初步建成具有集團公司特色的教學案例庫。
嚴格管理考核，建立激勵約束機制
嚴格職工教育經費管理。集團公司職工教育經費實行“分級切塊”管理，專款專用，按照規定的程序、范圍和預算額度開支，嚴禁挪用和超預算列支。各級人力資源部門、員工培訓管理部門、財務部門對職工教育經費承擔管理責任。
嚴格培訓工作考核兌現。按照培訓管理考核相關規定，嚴格培訓考核，認真運用培訓考核結果，促進培訓質量的提高。對辦學機構的考核結果，作為培訓經費結算、評選先進單位的直接依據；對培訓項目的考核結果，作為學員培訓費用報銷和下年度是否繼續立項的依據；對師資隊伍的考核結果，作為后續項目是否聘任的直接依據。
目前，中央企業在集團管控方面存在以下八個問題：
第一，集團戰略決策能力、專業認知水平的不足對管控功能的發揮形成制約。
在針對央企開展的管控問題調查中，28.85％的企業反映出集團所具備的戰略決策能力、專業認知水平與其在集團管控體系中應有的功能定位缺乏足夠匹配。
首先，集團作為戰略決策中心的功能定位還比較模糊；其次，部分央企集團戰略仍體現為成員企業戰略的加總；最后，集團層面的實際戰略管理能力還相對不足。盡管目前過半數(61家)央企建立起了董事會制度，公司治理體系在戰略決策上的作用日益加強，但調查反映的事實是，僅有10％左右的央企在發揮集團戰略管理中心的作用，整體而言，央企在制定發展戰略和實施戰略規劃、進行業務組合管理等方面的戰略管理能力還十分欠缺，尤其是協調各子公司的業務發展、促使協同效應發生的戰略統籌能力還亟待加強，集團層面戰略決策和管理人員的專業認知水平需要著力彌補。
第二，集團各層面管控理念、管控行動的協調一致與實際管控要求存在差距。
29.81％的央企在這方面存在明顯不足，未能實現“政令通暢，上行下效”，對集團管控目標的認知不明確、不清晰、不統一，對整個集團管控體系的建立及其運作缺乏足夠的理解。
第三，集團下屬企業的本位主義傾向與集團管控的整體價值最大化還有沖突。
下屬企業的本位主義傾向與集團管控的整體價值最大化還有沖突所帶來的現實問題是集團整體價值創造優勢的發揮受到限制；集團下屬企業的本位主義傾向過于突出；集團上下之間的戰略統籌未能充分得到切實執行。
第四，集團管控制度建設、流程優化對支撐集團管控體系高效運作缺乏力度。
制度流程設計不到位使得集團管控陷入“暗箱”操作。集團管控界面宏大、線條復雜、路徑模糊，導致實際管控執行力下降，從根本上凸顯了制度流程設計不到位乃至缺失的問題。
制度流程體系性不強使得集團管控實施出現混亂。不少央企管控模式尚未顯規則化，對于下屬成員企業的管控要求和權責界面散落在領導講話和制度條款當中，不成體系，缺乏系統書而的不同層級公司之間的管控界面劃分設定。
管控制度和流程執行不力的主要原因：制度流程運轉尚未機制化導致集團管控乏力。管控制度看似一應俱全，但流于原則性要求、空洞不實操和統一要求一刀切不適應兩個極端。制度是“死”的，只有把制度機制化，使之成為動態的“功能團”，才能為“死”的制度注入“活”的靈魂。因此，搭建系統的集團管控體系是央企夯實管控基礎，實現更快、更好發展的重要推動因素。
第五，集團績效管理與薪酬激勵機制的建設對集團管控體系的運行保障不足。
央企集團一體化經營帶來的資源共享和戰略協同使得成員企業績效邊界模糊化，央企集團對下屬企業的業績考核較為籠統，未能充分體現差異性，分別有55％和30％的央企存在下屬企業跨行業和跨地域較多，而很難依據行業和區域特性差異化設定考核指標；集團層面對下屬子公司的業績考核在分類、分層、分級上還未形成標準規范的制度機制。
第六，集團信息化水平與信息管理能力對集團管控決策的支撐作用有待挖潛。
央企信息化建設涉及的面廣但深度不夠，絕大部分央企的信息化建設主要集中在辦公、財務、人力資源等職能上，但對涉及企業生產經營的物流管理、采購招標、客戶關系管理、知識管理等職能的信息化系統存在明顯不足；央企信息化建設的理念、方法、工具、技能、能力建設等各方面還較為被動，缺乏創新性，使得信息化對集團管控的持續提升顯得乏力。
第七，集團復合型及專家型人才資源的缺乏成為集團管控實施的重要瓶頸。
央企面向集團戰略推進和管控實施的綜合型管理人才相當緊缺；上掛下派、多向流動的集團職業生涯體系有待打通，精英人才在集團內部有序流動尚在健全當中，“長、家、匠”等多職業通道設計在部分央企已先行一步，但也有不少企業存在單項流動現象。
第八，集團風控體系建設、風險管理能力尚未充分對接管控體系運作要求。
集團型企業內部有聯通性，風險有放大的危險，風控體系與集團原有管控體系之間存在一定程度上的不兼容性，如何平衡二者的目標導向是當前央企風控和管控建設方面需要前瞻性考慮的一個問題；部分央企全面風險管理體系有形無實，與企業經營管理活動存在“多張皮”現象。
那么，央企到底該選擇什么樣的管控模式呢?
第一，主要思路
央企的管控模式建設主要著眼于：前瞻性，市場性，突破性。在企業實踐過程中，集團管控體系設計具體目標有：協調統一，高效運作；定位清晰，各司其責；集約控制，價值紐帶；專業決策，高效執行；信息通暢，風險可控。
央企集團管控是本著“集團一盤棋”思維推動內部整合和管控深化，基于下屬公司對集團戰略貢獻的差異分層分類對待管控定位和管控運作，促使下屬公司由內部人控制的“野蠻生長”狀態轉變為盆景式剪裁發展，集團內部對生態鏈、產業鏈、價值鏈予以定向解構重組。
第二，“治理+控制+宏觀”——集團管控三維度，解決“怎么管”的問題
關鍵詞：集團會司；控股公司；經營；管理
中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A 文章編號：1678-3198(2009)10-0042-01
1 集團公司母公司的管理定位
世界各國控股公司的功能定位有三種選擇模式：
(1)金融型控股公司。以追求資本增值為唯一目標，無明確的產業選擇。投資對象多為上市公司，股權流動性高。將注意力放在財務指標數據的控制上，通過控制股權，支配被控股公司的重大決策，以達到資本控制的目的。金融型控股公司的總部人員精簡，主要是高級財務管理人才，通過資本營運手段對被控股子公司進行指導、監控，并且不斷捕捉資本市場的信息。進行符合投資回報目標的兼并、收購和出賣轉讓。因此金融型控股公司的母子公司關系不穩定。由于母公司不從事生產經營。金融型控股公司也沒有一個特定的核心企業，也不對子公司進行戰略方向上的規定，一般適用于沒有明顯主導產業的無關多元化企業。金融型控股公司的目標是不區分業務領域的企業收益最大化，資產管理是其核心功能。如日本的三菱、三井、住友和歐美國家的摩根、杜邦、洛克非勒等財團。
(2)戰略型控股公司。以追求資本增值與多元產業發展雙重目標，有明確的產業選擇，有核心企業，母子公司關系穩定，集團母公司通過控股方式形成戰略型企業集團。控股的母公司與戰略業務單位的關系是通過戰略協調、控制和服務建立起來的。母公司不從事具體日常經營，只是通過掌握子公司股份，利用控股權，影響股東大會和董事會，支配被控制公司的重大決策和經營活動。采用這種組織體制的優勢是決策和執行分開，產品經營和產權經營分開。戰略型控股公司是我國絕大多數企業集團的發展趨勢。如日本的日立、豐田、松下、東芝等。
(3)操作型控股公司。以追求主導產業市場占有率與資本增值雙重目標，有明確的主導產業。既從事股權控制又從事具體某個業務的實際經營的控股公司。由于母公司從事較多的具體業務的操作指導，母子公司關系密切，所以人員配備較多，管理費用較高。企業在多元化的初期通常采取這種組織體制，此時主業由母公司經營，多元化的業務由子公司經營。這種組織體制的優勢是主業發展會受到整個公司的充分重視，劣勢是母公司高層管理者有大量的時間要耗費在主業日常經營事務的處理上，沒有太多時間考慮母公司整體發展以及其他多元化業務發展。簡單說母公司高層管理者更多扮演一個業務負責人的角色，而不是一個多業務公司老總的角色。如IBM就屬這類。
2 控股子公司的管理定位
在企業集團理論中，控股子公司通常被分為核心層公司、緊密層公司、半緊密層公司、松散層公司。我們認為這種劃分不是很清晰，而且沒有什么管理意義。我們建議采取如下劃分方法：
(1)在母公司戰略中的位置。
每一個企業都有三個層面的業務企業，必須拓展并確保核心業務的運作，積極發展新的業務并隨時關注未來業務的機會。對于核心業務，業績評價標準主要是利潤與資本回報，關鍵成功因素是集中于業績，員工主要為業務維持者，激勵理念主要以財務方面為主。對于發展中的新業務，業績評價標準主要是銷售收入與凈現值，關鍵成功因素是營造創業環境。員工主要為建立業務者。主要通過購買或自己發展所需要的能力，激勵理念以里程碑為主。對于未來業務機會，評價標準是選擇方案的價值，關鍵成功因素是探索特許地位，員工主要為贏家和幻想家，激勵理念以具體工作為主。
(2)業務類型。
子公司分為業務公司、功能性公司、專業服務公司。業務公司從事一個具體業務，在母公司統一指揮下進行生產、開發、銷售等具體經營活動，是利潤中心或投資中心。不同業務公司之間可能是前向后向關系，也可能是有產品客戶市場戰略協同關系，還可能是完全無關。功能性公司如進出口公司、財務公司等。主要是集團為了統一使用某種資源而設立，通常為集團內部其他企業服務同時也對外進行服務。這類公司可以作為成本中心，也可以作為利潤中心，管理中一個比較棘手的問題是轉移價格問題。專業服務公司。如機械維修公司主要是集團各業務公司之間能共享的價值鏈整合在一起，充分利用固定資產和人員。通常來說設立這種專業服務公司的原因是這種服務對業務來說很重要，但是由于某種原因不適合外購，這類公司應作為成本中心進行管理。
3 集團公司對控股子公司的綜合治理
企業集團公司作為一種企業組織形態，是市場經濟發展的必然產物。其管理和運作具有相對宏觀性和科學性，如何針對企業特點進行統籌管理，如何按照“集權有道、分權有度”的管理目標進行規劃，如何加強財務監控管理，都是集團公司需要解決的問題。雖然我們從理論上可以定位集團公司和控股子公司職責，但到底采用什么方式才能保障解決集團公司對控股子公司的管理這一難題呢?答案恐怕還是采用“綜合治理”。綜合治理將從“考核、權限、人事、信息”四個方面人手操作，四管齊下，同時根據企業和業務的不同情況進行權變的設計。其中，考核的控制是通過業績控制來實現的，也是最重要的控制手段。權限控制是管理控制中必不可少的工具，它是一把雙刃劍，在對子公司可以做到嚴格控制的同時。又極易挫傷子公司的經營積極性。因而，權限控制的應用和松緊度設計必須審時度勢。人事控制，集團公司對控股子公司的人事控制更多地勢從激勵、考核、獎懲等現代人力資源管理的角度出發，去設計控制方式。信息控制的主要內容是要保證控股子公司的運營信息能夠及時準確地傳遞到集團公司。由此可以看出，通過這四個方面的控制，就使得管理控制比較全面、扎實，同時可以留有緩沖余地，達到松緊適中的管理目標。
一、基本概況
房集團是1年從原區房地局政企分開后組建成立的國有集團有限公司，集團下屬9家物業公司、2家專業公司和1家維急修中心，全部是從原有的房管所轉制成國有物業公司。其中有4家公司獲得二級企業資質，其余均為三級企業資質。今年3月通過資源整合優化，將9家物業公司合并成家。
集團現有在崗職工1280人，男性896人，女性384人；平均年齡47歲，大專以上學歷132人，占總數10%。改制以來，公司很少有新進人員招進。
集團實施物業管理面積807萬平方米，23個小區，分別占匯區住宅小區總數的40%和物業管理總量的2%。集團管理物業被評為市級文明小區49個；區級文明小區86個。集團0年上繳利潤6千萬元，前3年累計上繳利潤超億元；0年上繳稅收1.93億元。為區的經濟社會發展，營造安全、舒適、文明、和諧的居住小區作出了積極的貢獻。
二、轉制物業公司面臨的困境及問題：
物業管理是新興行業，從事物業管理服務公司其誕生于計劃經濟向市場經濟過渡時期。隨著房改及物業管理服務的深入，物業管理中的問題日益凸顯出來。
（一）體制機制轉軌不徹底經營管理水平難以提高。
當前轉制物業公司面臨的首要難題是：國有物業公司體制機制的束縛。集中表現在：
1兩重性的管理體制不利企業參與市場競爭。由于改制轉軌上的不徹底性及政企不分，公司既承擔著計劃經濟時期原政府房管所的行政事務職能，又作為國有物業公司受業主委托進行物業管理服務的自負盈虧企業。這種雙重的物業公司角色，使得絕大部分公司在管理體制上沒有根本性的突破，或者說，改制轉軌的不徹底性造成公司在市場經濟中缺乏競爭力。
2經營理念沒有根本轉變難以適應現代服務業的發展需要。由房管所改制的物業公司雖然經營體制有所改變。但是，服務、管理理念沒有根本性改變，開拓市場的意識不強，仍保留著過去行政管理的經營模式，停留在守住老攤子，維持在簡單的維修服務上，“等、靠、要”上面的優惠政策和政府部門的補貼。加上轉制物業公司物業收費標準低、經濟效益低、職工收入低和單位冗員多等，因此，極大多數物業公司步履艱難，職工工作積極性不高。
3政企難分帶來企業負擔沉重。居住區的物業管理涉及規劃、建設、管理和服務等許多政府職能部門。由于職能和職責重疊交叉，有的部門把行政管理職能轉嫁給了集團公司，造成集團公司承擔委托合同范圍之外的職責，承擔了不少本應政府承擔的社會公共責任。政府布置任務，集團出資，為配合創建文明小區和市容環境、綠化整治、“一體化”管理等，集團公司在年至0年中耗資7678萬元；0年用于房屋綜合整治耗資2600萬元，其中，集團貼進1391.1萬元，占4%。（見附件一）
4物業責任人為擴大物業公司代人受過。認為物業管理什么都要管，不切實際地擴大物業管理的責任。比如小區“居改非”、裝修破壞房屋結構、侵占公用部位、違章搭建等矛盾都推給物業公司去解決，甚至把物業公司作為被告加以。物業公司是進行物業管理服務、自負盈虧的企業，它與居民關系是受業主委托的平等的民事合同主體，不是以前的具備一定行政職能的房管局或房管所。物業公司對業主違規行為，有勸阻制止，并督促改正的告知義務，對拒不改正的，只能上報有關行政管理部門處理，而沒有行政執法權及強制力。
（二）歷史遺留問題較多，物業管理基礎較差
1物業管理的硬、軟件先天不足。硬件方面：房齡長、式樣老、設備舊、配套少、結構差、維修難。軟件方面：收費標準低、產權多元混合、觀念意識差、服務成本高。調研中反映出，由于人們對物業管理概念模糊，業主在認識上有誤差，存在著“自己花錢買來的房子，不必花錢給別人管理”的觀念，或“想接受最好的服務，又怕掏錢”的心態普遍存在，往往造成物業服務管理中收費難、糾紛多等現象。而且存在部分物業收費標準低與服務要求高的不對稱，員工收益水平與服務付出不相等的非市場化服務收費機制。
2新老小區、混合（商品房與售后房）小區管理機制難以接軌。目前新的商品房住宅小區已基本實行了物業管理和市場化運作，但在一些老的住宅小區卻遲遲不能推行。有一部分老私房業主的物業收費和服務管理，由于無法成立業委會和維修基金歸集入帳，使物業維修后無法追討費用，企業為此墊付。個別的住房長期處于無人管理狀態。在同一小區、同一樓層存在不同收費標準享受同樣服務的矛盾比較突出。這種混合小區不利于物業公司的市場公平競爭和小區整體服務管理水平的提高。
3拖欠物業費用現象比較嚴重。由于老小區基礎設施較差，配套不齊，社會弱勢群體和居民不愿交納物業管理費用的現象較為普遍。盡管近幾年市、區兩級政府對舊住宅小區進行了綜合維修、綜合平改坡、舊公房成套改造等，但不繳費用的現象仍然很嚴重，這不僅侵犯了其他業益，而且使物業公司失去造血功能，陷入困境。住房維修基金歸集率過低，或資金遲遲不能到位入賬，給公司正常運作帶來難度，以至服務大打折扣，久而久之形成惡性循環。有些物業公司直言，從生存、發展考慮，最后只能退出這種長期虧損的小區。民營股份制物業公司可以炒住宅小區的“魷魚”，而集團下屬物業公司是沒有退路的。
4物業管理環境亟待改善。主要表現在，一是社會各方面支持少，指責多，出了問題或者媒體報道基本上都是打物業公司板子，缺乏理解和真正意義上的支持；二是代人受過，開發商某些不切實際的承諾和開發項目遺留的問題，規劃中不合理現象，以及房屋建造質量問題，小區配套設施不齊等，業主把責任都歸咎于物業公司，以拒交管理費施壓物業公司解決；三是物業管理方面的法律法規尚不健全，明知可以某些拒交費用的業主，由于法不執眾，耗不起時間精力等，只好作罷。四是把物業公司看成是小區“造血”功能。相關部門的各種攤派以及不合理收費多，加重了企業負擔。
（三）政策性因素與管理成本高的矛盾突出
1租金和物業收費低廉和多年一成不變的影響。現行的房屋收費標準是九十年代末制定的，在當時有其合理性。但是，隨著經濟社會發展和人民生活水平的不斷提高，最低工資標準和最低生活標準逐年調高，加之消費物價指數和原材料的上漲，物業管理服務的各項成本也必然增加。而租金和物業收費低廉且多年一成不變，影響了物業公司經濟效益和服務質量。集團公司職工轉制十年以來沒有加過工資，職工平均月工資（含獎金）100元左右，廣大一線工人到手工資不到1200元，而且退休后不能享受轉制前原事業單位的福利待遇。近幾年群眾對物業服務的不滿意與職工的工作積極性不高有密切關系。
2管理經營產業的不斷劃產、拆遷及滅失的影響。一是年租金收入逐年遞減。（具體數據見附后材料）維修支出超出租金收入，修的越多虧損越多，使企業不堪負重。自19年至200年租金收入可用于維修的資金為2.37億，同期實際支出卻高達3.67億元，超出1.3億元。二是動拆遷導致集團公司管理經營產業的萎縮和滅失。自2001至200年的五年內共有2萬平方米的經營產業滅失，占總數的10%多，如按1千元/每平方米計算，2.億元的資產收入滅失了。而根據市府111號文件規定，對被拆遷的企業應按產權享受20%的補貼。今年軌道交通動遷，僅食品二店房屋拆遷，集團公司（永福物業）就要減少百萬元/年收入。三是不斷劃產。以前的教育局的中小學校、幼兒院以及商委的網點辦用房在劃產歸還產權后享受維修基金、物業管理費用全免政策，這樣遇到大修或者小區維修時，物業公司就要承擔這些房屋的費用。上述因素導致公司收支入不敷出，而同時公司人員的日常費用卻沒有相應減少。（見附件二）
3政府政策性減免因素的影響。政府對社會低收入家庭（人員）、老干部、軍烈屬及虧損企業出臺租金減免政策。對此，本應由政府買單，實際上卻由物業公司承擔，這顯然加重了企業負擔。自年至200年租金減免共308萬元。其中，2004年減免費用08.7萬元，200年為47.8萬元。機關事業單位應調末調的租金每年約00萬元。此外，集團公司每年因為公寓和新里住房出售戶數過少而無法成立業委會，導致維修基金無法使用。每次維修房屋都要集團公司墊付資金維修，卻常常收不回來。(附件三)
4“一體化”管理收費低與管理成本高的矛盾突出。按照年區城區工作會議要求，集團于年底至今已完成23個小區“一體化”管理，投入了大量的人財物。由于“一體化”管理收費標準低、管理成本高，僅200年就虧損達00萬元（不包括管理人員費用）。“一體化”管理后，保安保潔費用分別每月每受為3-6元，而聘用人員按市規定最底工資為690元，收支入不敷出。如淮海中路1610弄小區，共43戶人家，需要3名保安和1名保潔工，一年僅工資支出需33120元。而43戶每月保安保潔費按最高標準12元收取，一年才6192元（100%收繳）。按此計算物業公司一年就要多支出6928元。
三、擺脫困境的建議
上述困境和問題的存在，既有歷史原因也有現實原因，既有客觀因素也有企業自身因素。當前最主要的要解決五個問題：
一是理念上的創新。物業集團公司首先要在經營理念上創新、突破。改變以往經營范圍及主業定位與觀念認識上的偏差和誤區。局限于物業僅是小修小補，民有所呼我有所應的被動性家政式的思維，要將物業看作是現代服務業的新興產業，前景遠大。重視企業的品牌、效益、經營、管理、技術、隊伍和機制等方面的創新。政府及其相關職能部門要對物業公司職能、經營范圍及主業定位認識上創新、轉變。支持和加快集團公司體制機制上轉制脫鉤的徹底性，政企分開，建立現代企業制度；要重視公司目前所面臨的困境和問題，多點政策上（如主業開發、優秀保護建筑的保護和開發利用及專項資金劃撥等多元化經營）、財力上（如利潤和稅收的減免、考核指標科學合理及資產調整和資金投入、國資抵扣等）的扶植和優惠，減少行政性的經費攤派或轉嫁，使企業真正走向市場化、專業化和規范化的道路。
二是開拓市場，擴大規模，整合資源。物業企業是微利企業，要發展、要壯大，就要走強強結合，優勢互補的道路。為擺脫困境，轉制物業公司要清醒地看到自己的優勢和劣勢，充分發揮利用自己現有的信息、地域資源、人才、品牌、技術和管理經驗等優勢，在守住“根據地”的基礎上，參與市場競爭，力爭更多的商品房樓盤，實現規模效益。同時整合資源。通過對集團及下屬企業中人力、設備、設施、信息、技術、管理和資金資源等要素進行有效的整合，使之成為市場競爭的優勢資源。通過與有雄厚資金、優良品牌和先進管理經驗及市場優勢的企業進行有機的整合，強強聯合，優勢互補。
三是優質服務，塑造品牌，樹立形象。物業管理是集房屋、設備、綠化、安全、環境衛生管理及公共、專項和特約服務于一身的管理。服務質量是企業形象的保證。“服務就是商品”，公司管理要逐步建立起一整套系統的、有效的物業管理服務質量體系和運作模式。狠抓物業的維護、安保、衛生、綠化、維修等服務質量，日積月累，為業主營造一個平安、舒適、文明、溫馨和諧的生活和工作環境，用真誠、恒久的優質服務來贏得社會的認可。要在樹立企業品牌的同時，進一步挖掘、創立、推廣和發揮品牌效應，注意發掘、培養和有效使用人才的激勵機制，促使企業在激烈的市場競爭中生存與發展。
集團公司根據公司內外部的各類風險信息，借鑒已有風險管理行業的經驗，經過風險識別評估，得出了戰略風險、財務風險、市場風險、運營風險和合規風險。財務風險與其他風險的相互影響，是企業運營活動風險的主要集中表現。集團公司的規模大，公司組成復雜，子公司區域分散，一家企業或者企業個別部門的風險，會直接產生明顯的連鎖效應，影響到企業的其他部門，甚至是其在供應生產鏈條上的其他伙伴，因此它所面臨的風險比普通企業更大，面臨的財務風險壓力尤為突出，因而集團公司更要重視財務風險的控制，提前防止財務危機，使得企業財務管理活動能夠有效進行，進行實現集團整體戰略目標。
二、目前集團公司財務風險控制呈現的特點及問題：
1.集團公司管理制度不建全造成財務風險
當前一些集團公司的管理制度僅是從集團的整體角度出發進行制訂，管理內容相對宏觀，缺乏對子公司業務發展和風險管理具體的約束和監督。而子公司制訂的制度通常又基于擴大自身經營的靈活性，試圖盡可能少的被集團公司控制，各子公司之間制訂的制度也可能產生內容沖突，無法有效執行。因此造成集團公司在制度管理上沒有形成母子公司互動，企業的經營發展整體協調性不夠。制度管理缺失導致無法保障集團整體的經營戰略目標實現，也增大集團公司的財務風險。
2.集團戰略目標不均衡、單一化形成的財務風險
當前許多集團企業為了在市場競爭中取勝，不斷追求企業規模、銷售收入、利潤的增長速度，這種單一化的戰略發展目標，表現為急功近利，通常會導致經營管理者忽視集團長期的戰略發展和經營方針，忽視對整體財務狀況健康的管理。不能全面分析財務數據，注重短期效益的財務指標，比如只關注幾個主要的資產、利潤指標。當發現市場上哪種業務盈利性高，集團資源就向哪種業務傾斜，頻繁化的轉移主營業務。有的集團甚至為擴大資產規模和市場影響力，采取跨地區、跨行業進行收購兼并或者新建子公司，造成集團公司財務資源浪費，財務風險隱患逐漸積累并且潛伏起來。
3.集團資金使用效率低下、資金沉淀浪費造成的財務風險
目前，有的集團公司已經通過設立內部銀行、財務公司等形式，建立了資金集中化管理體系。但也有不少集團公司資金使用效率低下，母子公司資金運用各自為政，資金沉淀浪費。集團內某些子公司經營業績好，賬面的資金余額多，但又缺乏有效途徑提高現金管理收益。而有的子公司由于生產經營急需流動資金，只能去找銀行申請貸款，看起來是解決了企業需要的資金，卻增加了集團公司整體的財務成本，也增大了集團的債務風險。有的子公司賬戶管理薄弱，多頭開戶現象比比皆是。因此集團公司資金信息不對稱，導致資金管理缺乏統籌安排，加大集團資金的機會成本和財務成本，形成資金管理財務風險。
4.集團公司債務結構不合理，債務多級擔保導致財務風險加大
通常集團公司子公司較多，關聯企業眾多，一些子公司為實現融資規模最大化，常常向多家銀行進行分散融資，而且有時候為加快融資速度，降低融資成本，也使用短期融資支持資本性投資，造成債務結構不合理。在貸款過程中，由于子公司的信用評級不過關，也需要集團信用或其他子公司進行擔保，或者母子公司互保，這種多級產權主體擔保和過度負債造成企業借款主體和擔保主體過多，加大了集團的財務風險。由于債務結構不合理、多級擔保交織的影響，一旦某個子公司發生經營不當，產生財務信貸風險，這些風險有可能會引起集團公司整體的信貸影響，造成企業集團的財務風險高度膨脹，對整體集團形成巨大威脅。
5.集團公司內部控制和內部監督還有待加強
目前，大部分集團公司的內部控制還不夠完善，企業的內部監督流于形式，影響集團整體經營結果。集團管理職能部門、各子公司職能分工定位不夠清晰，權利責任交叉重疊。有些國有企業集團所有權、經營權相分離，監管不到位，也容易出現損害公司利益的情況。集團公司財務部門、人員設置還不夠科學，容易造成各子公司財務工作目標與集團整體財務目標沖突。
三、集團公司財務風險控制措施
1.完善集團公司內部風險控制制度
財務風險控制需要有健全的風險控制制度來保障，要提高集團高層對制度管理的重視程度及自覺維護，從集團的頂層設計入手，全范圍、全體系建立完善的風險控制制度。從保障集團公司整體戰略目標的角度出發，為集團各職能部門及子公司劃分明確的風險責任，按照責任、權利、義務相統一的原則，細化分解明確各級部門及子公司承擔的風險控制目標，制訂相應的內部風險管理控制制度，用制度保障降低集團財務風險。另外完善集團財務內控制度，要對所有經濟業務進行梳理和明確，規定各個機構和崗位的職責權限，使各個職位之間相關進行監督和制約，達到內部牽制的效果，這樣保證內部管理有效，同時企業的會計信息真實。制定授權管理制度和審批程序，建立授權審批體系，編制常規授權的權限指引，避免權限的過度行使。
2.制訂科學的集團戰略目標
集團公司在注重制訂戰略經濟效益指標的同時，也需要把集團戰略風險目標結合起來，從而形成整體的多元化、合理化目標定位，避免選擇單一化的經營戰略目標。注重長遠經營展和公司整體財務狀況健康，全面分析并綜合應用各項財務指標反映企業資源效率運營程度。結合各子公司優勢特點，利用現有的集團公司優勢資源，向行業的產業鏈縱向延伸，全面收縮或摒棄與集團戰略不相關的子公司或部門，優化資源的利用效率，控制財務目標風險。
3.提高資金使用效率，加強資金集中管理
目前資金集中管理方式主要有四種形式，分別為設立內部銀行方式，撥付備用金方式，財務公司方式，結算中心模式。財務公司是集團公司發展到較高程度采用的一種形式，優點是可以運用同業拆借、發行債券等手段，為集團籌措資金，也可以實現對子公司投資項目資金的監控，但該種方式要求集團公司具有較高的資質能力。結算中心是在集團母公司財務部門設立，具體辦理集團各子公司的現金收付和往來結算業務的機構，可以為各子公司核定最高現金限額，由結算中心集中管理各子公司的現金收入，根據各子公司業務需求資金進行撥付，從而實現對集團貨幣資金的監控。該種方式下沒有將子公司資金全部集中到集團，各子公司也有獨立的賬號進行核算，有一定程度的資金經營權。上述兩種方式也可以實現集團公司對貸款擔保實現整體控制，避免擔保失控產生融資風險。集團公司可以根據自身業務的特點，選擇不同的資金集中管理方式，從而提高集團資金使用效率，降低資金管控風險。
摘要：隨著我國改革開放的進一步深入和社會主義市場經濟的發展，特別是面臨加入WTO后的外部經濟環境變化，如何提高集團公司的市場競爭能力，加強對控股公司的經營與管理，有效地化解市場經營風險，是每一個集團公司所面臨的新課題。分析了當前集團公司管理的現狀及集團公司和控股子公司的各自職能定位，并進而提出了集團公司應該如何加強對控股公司的經營與管理。
關鍵詞：集團會司；控股公司；經營；管理
1集團公司母公司的管理定位
世界各國控股公司的功能定位有三種選擇模式：
(1)金融型控股公司。以追求資本增值為唯一目標，無明確的產業選擇。投資對象多為上市公司，股權流動性高。將注意力放在財務指標數據的控制上，通過控制股權，支配被控股公司的重大決策，以達到資本控制的目的。金融型控股公司的總部人員精簡，主要是高級財務管理人才，通過資本營運手段對被控股子公司進行指導、監控，并且不斷捕捉資本市場的信息。進行符合投資回報目標的兼并、收購和出賣轉讓。因此金融型控股公司的母子公司關系不穩定。由于母公司不從事生產經營。金融型控股公司也沒有一個特定的核心企業，也不對子公司進行戰略方向上的規定，一般適用于沒有明顯主導產業的無關多元化企業。金融型控股公司的目標是不區分業務領域的企業收益最大化，資產管理是其核心功能。如日本的三菱、三井、住友和歐美國家的摩根、杜邦、洛克非勒等財團。
(2)戰略型控股公司。以追求資本增值與多元產業發展雙重目標，有明確的產業選擇，有核心企業，母子公司關系穩定，集團母公司通過控股方式形成戰略型企業集團。控股的母公司與戰略業務單位的關系是通過戰略協調、控制和服務建立起來的。母公司不從事具體日常經營，只是通過掌握子公司股份，利用控股權，影響股東大會和董事會，支配被控制公司的重大決策和經營活動。采用這種組織體制的優勢是決策和執行分開，產品經營和產權經營分開。戰略型控股公司是我國絕大多數企業集團的發展趨勢。如日本的日立、豐田、松下、東芝等。
(3)操作型控股公司。以追求主導產業市場占有率與資本增值雙重目標，有明確的主導產業。既從事股權控制又從事具體某個業務的實際經營的控股公司。由于母公司從事較多的具體業務的操作指導，母子公司關系密切，所以人員配備較多，管理費用較高。企業在多元化的初期通常采取這種組織體制，此時主業由母公司經營，多元化的業務由子公司經營。這種組織體制的優勢是主業發展會受到整個公司的充分重視，劣勢是母公司高層管理者有大量的時間要耗費在主業日常經營事務的處理上，沒有太多時間考慮母公司整體發展以及其他多元化業務發展。簡單說母公司高層管理者更多扮演一個業務負責人的角色，而不是一個多業務公司老總的角色。如IBM就屬這類。
2控股子公司的管理定位
在企業集團理論中，控股子公司通常被分為核心層公司、緊密層公司、半緊密層公司、松散層公司。我們認為這種劃分不是很清晰，而且沒有什么管理意義。我們建議采取如下劃分方法：
(1)在母公司戰略中的位置。
每一個企業都有三個層面的業務企業，必須拓展并確保核心業務的運作，積極發展新的業務并隨時關注未來業務的機會。對于核心業務，業績評價標準主要是利潤與資本回報，關鍵成功因素是集中于業績，員工主要為業務維持者，激勵理念主要以財務方面為主。對于發展中的新業務，業績評價標準主要是銷售收入與凈現值，關鍵成功因素是營造創業環境。員工主要為建立業務者。主要通過購買或自己發展所需要的能力，激勵理念以里程碑為主。對于未來業務機會，評價標準是選擇方案的價值，關鍵成功因素是探索特許地位，員工主要為贏家和幻想家，激勵理念以具體工作為主。
(2)業務類型。
子公司分為業務公司、功能性公司、專業服務公司。業務公司從事一個具體業務，在母公司統一指揮下進行生產、開發、銷售等具體經營活動，是利潤中心或投資中心。不同業務公司之間可能是前向后向關系，也可能是有產品客戶市場戰略協同關系，還可能是完全無關。功能性公司如進出口公司、財務公司等。主要是集團為了統一使用某種資源而設立，通常為集團內部其他企業服務同時也對外進行服務。這類公司可以作為成本中心，也可以作為利潤中心，管理中一個比較棘手的問題是轉移價格問題。專業服務公司。如機械維修公司主要是集團各業務公司之間能共享的價值鏈整合在一起，充分利用固定資產和人員。通常來說設立這種專業服務公司的原因是這種服務對業務來說很重要，但是由于某種原因不適合外購，這類公司應作為成本中心進行管理。
3集團公司對控股子公司的綜合治理
企業集團公司作為一種企業組織形態，是市場經濟發展的必然產物。其管理和運作具有相對宏觀性和科學性，如何針對企業特點進行統籌管理，如何按照“集權有道、分權有度”的管理目標進行規劃，如何加強財務監控管理，都是集團公司需要解決的問題。雖然我們從理論上可以定位集團公司和控股子公司職責，但到底采用什么方式才能保障解決集團公司對控股子公司的管理這一難題呢?答案恐怕還是采用“綜合治理”。綜合治理將從“考核、權限、人事、信息”四個方面人手操作，四管齊下，同時根據企業和業務的不同情況進行權變的設計。其中，考核的控制是通過業績控制來實現的，也是最重要的控制手段。權限控制是管理控制中必不可少的工具，它是一把雙刃劍，在對子公司可以做到嚴格控制的同時。又極易挫傷子公司的經營積極性。因而，權限控制的應用和松緊度設計必須審時度勢。人事控制，集團公司對控股子公司的人事控制更多地勢從激勵、考核、獎懲等現代人力資源管理的角度出發，去設計控制方式。信息控制的主要內容是要保證控股子公司的運營信息能夠及時準確地傳遞到集團公司。由此可以看出，通過這四個方面的控制，就使得管理控制比較全面、扎實，同時可以留有緩沖余地，達到松緊適中的管理目標。
本文首先對司庫的基本理論及職能演變情況進行了闡述，認為根據司庫管理職能的不斷演變，職能主要包含基本的現金管理職能和高級司庫管理職能，并對GE、Shell、中國石油司庫的管理職能情況進行了說明；其次對財務公司的職能及業務范圍進行了說明，以中石油司庫職能為基礎針對以財務公司為基礎搭建司庫的可行性進行了探討，對以財務公司為基礎搭建司庫的優勢進行了分析，并提出了提高管理層級、轉變職能定位、完善組織架構這3個完善措施；最后得出結論認為在財務公司充分取得集團充分授權的前提下以其作為基礎搭建司庫是可行的。對于擁有財務公司的企業集團而言，以財務公司為載體搭建司庫體系是一個不錯的選擇。
【關鍵詞】司庫；財務公司；載體
一、企業司庫理論研究及發展現狀
1.企業司庫理論研究現狀
初期的研究認為，企業集團司庫管理職能的基本目標被定義為“確定企業可任意支配資產的持有額度，并保持這一最優資金水平”。后來隨著周期觀點的引入，司庫管理被認為就是“資金周期的管理”，主要指3個周期――支付期、收賬期、現金持有期的分析和優化。
根據司庫管理職能的不斷演變，可以認為其包含兩個方面：基本的現金管理職能和高級司庫管理職能。前者以留存資金能保證企業正常運營、實現必需收付為目標，包含流動性管理、收支管理、賬戶管理等職能；后者更具戰略導向，強調通過控制風險、降低成本、實現更高利潤率來參與企業價值創造，包含財務風險管理、短期融資管理、短期投資管理、銀行關系管理等職能。
2.企業集團司庫管理職能情況
（1）GE司庫
GE司庫承擔著六項主要職能，分別為資金業務服務，資金池管理、債務融資、風險管理、銀行關系管理、外匯管理。
（2）Shell集團司庫
Shell集團司庫作為石油能源公司的司庫，也承擔著全面的職能。一方面為Shell的全系經營單元提供集中化的資金業務支持，承擔著“基礎現金管理”的職能；另一方面，Shell司庫也是集團面向金融市場唯一渠道，承擔著籌投資、集團年金管理、風險管理和保險管理、金融機構關系管理等“高級司庫管理”職能。
（3）中國石油司庫
在中國石油，司庫的職能基本上可以概括為資金戰略制定與實施、多元化籌融資、資金集中管理、結算集中管理、全球資金池管理、全球資金風險管理和資金信息系統集成。
二、以財務公司為基礎搭建司庫的問題探討
1.財務公司的職能及業務范圍
財務公司基本職能是實施資金集中管理，包括：資金結算、信貸業務、結售匯業務等；財務公司高級職能是提供專業金融服務，即為集團及成員單位拓展投融資渠道，提供財務顧問服務，開展中間及業務等。
根據最新修訂的《企業集團財務公司管理辦法》（中國銀監會令2006年第8號），財務公司可針對集團成員單位開展的業務包括：咨詢及業務、結算業務、保險、提供擔保、委托貸款及投資、票據承兌與貼現、吸收存款、貸款及融資租賃、承銷企業債券、消費信貸、買方信貸；對外可開展的業務包括：同業拆借、發行債券、對金融機構的股權投資、有價證券投資。
2.以財務公司為基礎搭建司庫的可行性探討
由財務公司的職能和業務范圍可以看出來，財務公司的職能與司庫的管理職能十分接近，其業務范圍能夠保障財務公司基本實現司庫的金融資源統籌管理。
目前，國內司庫建設走在最前沿的是中石油集團，以中石油的情況為例，探討以財務公司為基礎搭建企業集團司庫、實現司庫職能的可行性。中石油提出的司庫職主要包括資金戰略制定與實施、多元化籌融資、資金集中管理、結算集中管理、全球資金池管理、全球資金風險管理和資金信息系統集成。
那么，針對中石油司庫職能來逐個分析財務公司實現的可能性。
（1）資金戰略制定與實施職能實現的可能性
財務公司作為集團的資金管理平臺，可以說是對集團整體資金情況及運行規律最為了解也最需要了解和研究的機構之一，同時財務公司也擁有專業的金融人才，由其來制定和實施集團資金戰略是非常合適的。但制定集團層面資金戰略的前提是取得集團的充分信任和授權。
（2）多元化籌融資職能實現的可能性
財務公司作為金融機構，擁有多種融資渠道，例如同業拆借、票據轉貼現、票據再貼現、法人賬戶透支、信貸資產轉讓、發行債券等；同時，由于財務公司一般擁有較高的資本規模，易于從外部取得更大的授信規模及成本更低的資金。總體來看，其融資能力是優于其他企業的，從融資渠道的廣度來看，甚至優于集團本部。
同時，財務公司還可以為成員單位提供流動資金貸款、固定資產貸款、循環貸款、票據承兌及貼現、委托貸款、融資租賃等業務，為成員單位的融資提供更多選擇。根據《企業集團財務公司管理辦法》，財務公司可以向金融機構進行股權投資，從而財務公司可以通過參股證券公司這種方式以較高的起點開展投資銀行業務，根據成員單位特點協助其實現資產證券化，以滿足其籌資需求。
（3）資金集中管理職能實現的可能性
資金集中管理是財務公司最基礎也是最主要的職能，是集團都會賦予財務公司的職能，也是財務公司賴以生存的根本。財務公司依照集團賦予的資金集中職能，引導成員單位在財務公司開立存款賬戶，并監控成員單位將資金集中到該賬戶來實現集團資金的集中。
（4）結算集中管理職能實現的可能性
在資金集中管理的基礎上，結算集中管理也是必然會實現的。目前，財務公司都非常重視信息化建設，一般都有根據自身需求搭建的資金管理系統及網銀系統，這兩個系統本身是互通的。資金管理系統和多家銀行數據系統進行“銀企直聯”，網銀系統與各成員單位可以通過網銀系統地客戶端與財務公司資金管理系統進行連接，進而實現成員單位和銀行的連接，即客戶僅面對一家財務公司就可以滿足對多家銀行的結算需求，實現集團結算集中管理職能。
（5）全球資金池管理職能實現的可能性
目前，國家外匯管理局已經開展了三批跨國公司外匯資金集中運營管理試點，其中很多試點單位是以財務公司作為主辦單位與銀行合作，通過國內、國際外匯資金主賬戶管理方式，分別集中管理境內、境外成員單位外匯資金來形成外幣資金池。
中國人民銀行在《中國人民銀行關于跨國企業集團開展跨境人民幣資金集中運營業務有關事宜的通知》（銀發〔2014〕324號）中明確指出，跨國企業集團可以開展跨境人民幣資金集中運營業務，包括跨境雙向人民幣資金池業務和經常項下跨境人民幣集中收付業務，集團可委托財務公司作為主辦單位開展該項業務。
這兩者加上境內資金集中管理形成的境內人民幣資金池，即構成了全球資金池。現金池管理是在資金集中管理的基礎上，財務公司借助金融產品，實現集團內部成員企業資金資源的共享，即成員企業可以根據管理要求有條件地使用池內的資金。
（6）全球資金風險管理職能實現的可能性
財務公司作為金融機構，一般都將風險控制工作放在首位，很多財務公司都會建立全面風險管理體系，將風險管理意識和理念貫穿于各業務、管理流程；設立專職的風險管理部門，負責事前、事中控制；設立獨立的稽核審計部門，負責事后監督評價。資金作為財務公司最重要的資產，其風險管理更是重中之重。在進行全球資金池管理的首要工作就是建立全球資金風險的識別、估測、評價、處理和評估效果等工作機制，管好流動性風險、利率風險、匯率風險等風險。
（7）資金信息系統集成職能實現的可能性
財務公司都會建設資金管理系統，該系統可上線所有財務公司涉及的業務或管理模塊，可以以此系統作為核心系統與其他系統進行互聯，將實現資金信息的集成。例如：
①資金管理系統可以與集團財務系統對接，進行雙向數據交換，資金管理系統向財務系統傳輸交易生成的會計憑證，財務系統向資金管理系統傳輸資金的會計數據，如集團已實現財務系統的集中統一，則可實時取得整個集團資金的會計數據。
②可以開發財務公司的網銀系統，并實現與資金管理系統對接。這樣客戶可以通過網銀客戶端向資金管理系統發送結算指令、資金計劃信息、票據信息、外部融資信息、外部賬戶信息等信息，網銀客戶端也可從資金管理系統查詢自己的賬戶信息、交易信息等。
③資金管理系統可以與集團業務系統、合同管理系統、預算系統、投資計劃系統對接，實現信息共享。
④資金管理系統可以與銀行系統實現銀企直聯，實時獲取銀行數據，在取得成員單位授權的情況下可以實現對成員單位銀行賬戶的實時監控。
根據以上的可行性分析，財務公司在集團的授權下是完全可以實現司庫的各項職能的，因此以財務公司為基礎搭建司庫體系是完全可行的。
三、以財務公司為基礎搭建司庫的完善措施
1.提高管理層級，給予充分授權
財務公司一般是集團的二級企業或三級企業，如作為集團司庫搭建的載體，一定是站在集團的高度才能統籌全局制定出適合集團發展的資金戰略，才能充分發揮司庫的各項職能。這就要求財務公司必須取得集團的充分授權，使其能夠代表集團行使各項司庫職能，即使股權層級不變也應將管理層級提升至集團職能部室的高度。
2.轉變職能定位，補充司庫職能
如以財務公司為基礎搭建司庫，財務公司應將定位轉變為以統籌管理集團所有金融資產為目標的司庫，職能就不能再僅局限于原有的職能定位，至少要將資金戰略制定與實施職能、全球資金池管理職能、全球資金風險管理職能、資金信息系統集成職能納入。同時，財務公司應根據新增職能制定相關制度及管理流程保障新增職能的有效實施。
3.完善組織架構，充分發揮司庫職能
一般財務公司的部門設置無外乎為財務部、結算部、資金部（資金計劃部）、信貸部（業務發展部）、投資部、風險管理部、綜合管理部、稽核部（內審部），規模大些的財務公司可能會單獨設有信息部、人力資源部等。這些部門設置僅能發揮財務公司職能，是無法完全承接司庫職能的。如以財務公司為基礎搭建司庫，充分發揮司庫職能就必須要增設例如資金戰略規劃部、金融研究部、集團金融服務部、國際業務部等部門來承接司庫職能。同時，招聘或培養更高素質的金融專業人才以滿足司庫職能的管理需求。
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關鍵詞:民營企業集團;財務風險;防范
中圖分類號:F253.7
文獻標識碼:A
一、相關概念界定
(一)民營企業集團
對民營企業集團理論界尚未有明確的定義。本文定義民營企業集團為:民營企業發展到一定階段,以母公司為主體,通過投資及生產經營協作等多種方式,組成的多級法人結構的經濟聯合體。
(二)企業集團財務風險
企業集團財務風險是指由于企業集團內部的制度架構下的信息缺陷導致的貫穿于其生產經營過程中的有關資金籌集、投資使用、收益分配等財務活動所面臨的不確定性及造成損失的可能性。
二、民營企業集團財務風險的現狀
(一)投資分散化,非相關多元化
受多元化投資可分散風險觀念的影響,許多民營企業集團缺乏一個明確的戰略目標,盲目進行非相關多元化擴張,涉足陌生的領域,忽視商品市場非相關多元化經營的特殊性,不僅沒有形成核心競爭能力,卻帶來管理成本的提高、資金分散,甚至資金鏈的斷裂。
(二)資本充足率不足,盲目產業整合
許多民營企業集團在資本不充足的情況下,甚至不深入細致研究被兼并企業的資產狀況,草率進行并購實行產業整合。并購后雖然資產規模迅速擴大,但財務風險增加的程度高于資本規模增加的幅度,且并購后的整合成本也非常高,人、財、力需要投入很大的資本,易造成企業集團負債率更高,出現“四兩撥千斤”或稱之為“螞蟻吞大象”的可怕后果。
(三)大股東或其他關聯方惡意占用資金
為解決企業集團發展的瓶頸問題資金不足,民營企業常常通過收購,取得上市公司控制權,投資控股具有充足現金流和融資能力的公司,導致集團相關方的經濟來往頻繁,普遍相互持股,形成復雜的債權債務資金鏈。如果大股東或其他相關方惡意占用對方資金,就會導致其資金鏈緊張或者惡化。
(四)子公司數量繁多,關聯交易錯綜復雜
關聯交易可以優化配置集團內部資源、降低交易成本、實現規模經濟,但在實際經濟業務運作中,關聯交易更多地成為集團內部進行報表操縱和資產轉移的工具。這些行為可能造成潛在的財務風險,損害公司所有者、中小股東或債權人的利益。
三、民營企業集團財務風險的原因
(一)產權關系復雜,財務風險控制主體不明確
我國目前民營企業集團存在產權模糊的現象。一些企業的前身與國家相關部門、機構有密切的關系,經過企業重組改革成為股份公司或民營企業,但產權還是比較模糊,造成責、權、利關系的模糊,形成矛盾沖突的隱患。在公司治理上,沒有依據母子公司產權關系建立規范化、法制化公司治理結構。母子公司職能定位不明確,沒有按照資本型或混合型母子公司構成關系界定各自的責權利范圍。
(二)籌資渠道狹窄,融資風險高
對于外部融資,民營企業面臨很多障礙:一是直接融資渠道堵塞,私人權益資本市場聯接資本供給方和需求方的渠道尚未溝通,長期票據市場發育程度很低;二是銀行貸款期限結構短,投資項目審批制度改革尚未到位。外部融資的正規渠道基本上被堵截,這就意味著民營經濟只得主要依靠內部融資。但由于受民營經濟自身發展狀況的限制,依賴這種融資形式融通的資金非常有限。
(三)對資金運動規律缺乏充分認識、對財務風險認識不足
許多企業日常營運資金不足、缺少基礎性的資金管理,對財務補償的滯后性嚴重認識不足,許多企業既沒有資金計劃、也沒有現金流量管理,平時不能對進貨與銷售中的資金結算實施有效控制、對銷售客戶缺少信用管理,一旦經營稍有不順就會引起應收帳款風險存貨風險收支平衡困難。
(四)內控制度不健全、用人制度存在缺陷
目前我國極少數民營企業集團建立良好的內部控制管理機制。大部分民營企業要么沒有內部審計人員,要么也只是形同虛設。由于民營企業缺乏約束與激勵機制、任人唯親的用人方式根深蒂固,企業難以形成科學合理理財文化氛圍和財務運作,極易導致企業財務風險,影響企業連續經營。
四、防范和化解民營企業集團財務風險的對策與措施
(一)規范戰略管理體系,引導投資
民營企業家要轉變思想觀念,重視戰略管理部門在集團企業發展過程中的重要性。合理設置企業戰略管理部門并賦予其相應的職責權限,形成企業發展的智囊建立機構,真正擔負起經營環境分析、戰略信息搜集、企業戰略發展規劃制定,為企業采取正確的投資項目提出合理建議,避免盲目投資分散資金脫離集團發展方向。
(二)建立健全有效的財務控制機制
選擇合理的企業集團財務管理模式,處理好集團和子公司之間的集權與分權關系。在適度集權的基礎上,企業集團應建立權責利相結合的機制。從集團全局出發,針對不同的職能部門規定不同的經濟責任,劃分不同的經濟職能。集團財務部門加強對投資決策、成本控制等方面問題的研究,通過各種形式的內部市場化建設,以及內部結算中心的建設來優化財務管理行為。
(三)加強企業集團的財務預算管理
根據集團公司的整體發展戰略,按照“上下結合、分級編制、逐級匯總”的程序,在決策的基礎上,提出企業集團財務預算目標。各預算執行部門按照財務預算目標和政策,提出詳細的本部門財務預算方案。財務預算委員會應當進行充分協調對發現的問題提出初步調整的意見,并反饋給有關預算執行部門予以修正。再逐級下達各預算執行部門執行,做好預算的事前、事中和事后控制。
(四)充分利用實時信息系統進行財務監制
建立、健全內部財務監控機制,是防范和化解財務風險的有效措施。集團財務監控工作建立在各項財務預算的基礎上,保證子公司的資本結構良好,財務運作符合企業集團的整體利益,從而更好地防范和控制財務風險,促進企業集團的可持續性發展。企業集團充分運用實時財務信息來跟蹤監督和控制資金流,以消除無效的資金占用,提高資金使用效率,確保集團財務目標的實現。
參考文獻:
1 朱燕杰,淺析企業集團財務風險管理,財會通訊,2007,6
2 柯科,企業集團財務風險識別與控制研究,會計之友,2007,3
