時間：2023-06-22 09:13:13
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發(fā)表網(wǎng)為您精選了8篇海外經(jīng)營風(fēng)險管理，愿這些內(nèi)容能夠啟迪您的思維，激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
關(guān)鍵詞：國際工程承包 海外風(fēng)險 對策研究
中國對外承包工程企業(yè)“走出去”已有三十余年，根據(jù)多年的經(jīng)驗(yàn)，特別是深刻反思某些項(xiàng)目的教訓(xùn)，當(dāng)前國際工程承包企業(yè)在管理工作中存在著亟待解決的管理問題，形成了影響企業(yè)海外經(jīng)營的重大風(fēng)險，即經(jīng)營開發(fā)風(fēng)險、境外項(xiàng)目管理風(fēng)險、政治風(fēng)險、合同管理風(fēng)險、總部管控風(fēng)險和人力資源風(fēng)險。
一、海外經(jīng)營風(fēng)險研究
（一）經(jīng)營開發(fā)管理風(fēng)險
在海外經(jīng)營中，項(xiàng)目的投標(biāo)價格及投標(biāo)方案直接決定了項(xiàng)目中標(biāo)的可能性，如果項(xiàng)目價格較高，所有的投標(biāo)工作都可能白費(fèi)，如果低價中標(biāo)，輕則沒收投標(biāo)保函，重則給公司造成嚴(yán)重虧損。
應(yīng)對措施：一是明確總部與各二級單位的經(jīng)營開發(fā)職能和權(quán)責(zé)，建立全公司清晰明確的經(jīng)營開發(fā)體系；二是明確現(xiàn)匯、運(yùn)作、援外等各類項(xiàng)目經(jīng)營開發(fā)程序，明確各類項(xiàng)目評審程序、范圍和內(nèi)容；三是總部預(yù)算管理部門要及時對項(xiàng)目成本進(jìn)行測算，在項(xiàng)目實(shí)施過程中對項(xiàng)目方案及成本進(jìn)行考核評估，落實(shí)獎懲；四是本方人員參與項(xiàng)目的投標(biāo)，重點(diǎn)是組價、施組安排，主導(dǎo)項(xiàng)目的經(jīng)營開發(fā)工作，有效控制投標(biāo)風(fēng)險。
（二）境外項(xiàng)目管理風(fēng)險
境外項(xiàng)目管理風(fēng)險導(dǎo)致該項(xiàng)目無法按照計(jì)劃正常施工，致使工程拖期、人員窩工現(xiàn)象嚴(yán)重、質(zhì)量不合格、資源浪費(fèi)、項(xiàng)目嚴(yán)重虧損、面臨業(yè)主巨額索賠及罰款，帶來企業(yè)信譽(yù)上的負(fù)面影響，喪失企業(yè)在項(xiàng)目所在國的市場地位和發(fā)展機(jī)會。
應(yīng)對措施：一是優(yōu)化項(xiàng)目管理模式，根據(jù)境外項(xiàng)目規(guī)模、實(shí)施難度和自身情況，妥善考慮以何種方式進(jìn)行項(xiàng)目管理；二是通過推進(jìn)內(nèi)控體系建設(shè)工作，明確總部及子分公司的風(fēng)險管理權(quán)責(zé)，強(qiáng)化二級單位人員配備、機(jī)構(gòu)建設(shè)，完善二級單位內(nèi)部控制制度，強(qiáng)化總部對二級單位及項(xiàng)目的支持和考核；三是切實(shí)推進(jìn)全面預(yù)算管理，明確項(xiàng)目成本目標(biāo)，強(qiáng)化過程監(jiān)督，加大項(xiàng)目考核力度；四是加強(qiáng)對項(xiàng)目國內(nèi)合作隊(duì)伍的選擇、考核和評估，選擇實(shí)施能力強(qiáng)，信譽(yù)好的單位，建立長期合作協(xié)議，穩(wěn)步推進(jìn)市場開拓。
（三）政治風(fēng)險
政治風(fēng)險主要是項(xiàng)目所在國政治動蕩等因素導(dǎo)致項(xiàng)目成本大幅上升，預(yù)期收益降低或無法實(shí)現(xiàn)，駐外人員安全受到極大威脅。
應(yīng)對措施：一是編制大型項(xiàng)目追蹤情況數(shù)據(jù)庫，對擬開發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行國別風(fēng)險調(diào)查，從項(xiàng)目開發(fā)階段起制定相應(yīng)的風(fēng)險預(yù)警措施和解決方案；二是加強(qiáng)與商務(wù)部、商會、口行、中信保、各使領(lǐng)館經(jīng)商機(jī)構(gòu)等的密切聯(lián)系，及時了解項(xiàng)目所在國政治變化；三是強(qiáng)化風(fēng)險意識，嚴(yán)格執(zhí)行評審管理相關(guān)規(guī)定，提高項(xiàng)目決策的科學(xué)性；四是針對存在政治風(fēng)險的項(xiàng)目，可考慮引入保險機(jī)制，轉(zhuǎn)移風(fēng)險。
（四）合同管理風(fēng)險
合同管理失誤將直接影響合同的正常履行，影響合同項(xiàng)目的社會效益與經(jīng)濟(jì)效益，甚至造成企業(yè)巨額虧損與市場占有率的降低，對企業(yè)的生存發(fā)展、市場競爭力與長遠(yuǎn)的市場布局等戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)均產(chǎn)生重要影響。
應(yīng)對措施：一是將合同管理的重點(diǎn)前移至項(xiàng)目承攬的前期，注重標(biāo)前評審及評審意見的落實(shí)，對重大的合同項(xiàng)目，法律人員赴業(yè)務(wù)一線參與商簽合同，隨時把控合同談判、簽訂中的法律風(fēng)險；二是加強(qiáng)項(xiàng)目管理人員尤其是境外一線合同管理人員隊(duì)伍建設(shè)，通過加大合同管理人才的培養(yǎng)和引進(jìn)，打造各地區(qū)、各國家合同管理專才，有效控制項(xiàng)目的合同管理風(fēng)險；三是加強(qiáng)對合同履行的后續(xù)管理，建立項(xiàng)目實(shí)施狀況的信息反饋制度，及時掌握合同實(shí)施、運(yùn)行情況。
（五）總部管控風(fēng)險
總部管理工作的薄弱甚至缺失將影響信息的傳遞的真實(shí)和效率，造成企業(yè)決策的失誤；二級單位執(zhí)行力不強(qiáng)將影響公司領(lǐng)導(dǎo)決策的執(zhí)行，使二級單位經(jīng)營管理方向出現(xiàn)偏差。
應(yīng)對措施：一是明確總部對二級單位指導(dǎo)、監(jiān)督、服務(wù)、考核的職能定位；二是以項(xiàng)目型管理公司作為發(fā)展方向，總部各部門圍繞上述職能，重點(diǎn)是圍繞如何有效及時的進(jìn)行監(jiān)督監(jiān)督建立健全總部財(cái)務(wù)、工程、人事、法律、審計(jì)等各項(xiàng)管理制度，發(fā)揮總部的管理作用；三是加強(qiáng)執(zhí)行力文化建設(shè)，營造反應(yīng)迅速的企業(yè)執(zhí)行力氛圍，努力把公司的各項(xiàng)決策部署落到實(shí)處。
（六）人力資源風(fēng)險
人力資源風(fēng)險主要包括兩方面：一方面人員的無效引入影響企業(yè)的經(jīng)營生產(chǎn)；另一方面人才的大量流失也造成企業(yè)職工隊(duì)伍的不穩(wěn)定，影響職工的士氣，使企業(yè)缺乏凝聚力。
應(yīng)對措施：一是企業(yè)應(yīng)本著公正、公平、公開和擇優(yōu)的原則開展人才引進(jìn)工作，以產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和企業(yè)需求為導(dǎo)向，重點(diǎn)吸納培養(yǎng)高層次人才和急需人才；二是完善薪酬、休假、職評等和員工個人利益緊密相關(guān)的各類制度，形成相應(yīng)的激勵機(jī)制和關(guān)愛機(jī)制；三是加強(qiáng)青年員工職業(yè)規(guī)劃工作，充分培養(yǎng)鍛煉青年人，尤其是加強(qiáng)對工程管理和技術(shù)人才的培養(yǎng)；四是積極推進(jìn)人才屬地化方式，大膽啟用當(dāng)?shù)厝瞬牛晃迨羌訌?qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，加強(qiáng)對境外員工的關(guān)心和愛護(hù)，提升企業(yè)的凝聚力。
二、進(jìn)一步提高海外風(fēng)險防范能力的對策研究
風(fēng)險管理是海外經(jīng)營的重要組成部分，是一項(xiàng)長期的系統(tǒng)工程。海外經(jīng)營是利潤和風(fēng)險相伴的事業(yè)，國際承包市場環(huán)境錯綜復(fù)雜，全面加強(qiáng)風(fēng)險管理，采取積極的防范措施，嚴(yán)格規(guī)章制度、優(yōu)化工程管理、嚴(yán)密施工組織，做到事前有防范，事中有控制，事后有補(bǔ)救，是避免和減少風(fēng)險事件的發(fā)生，從而贏得生存和發(fā)展的可行之路。
（一）完善內(nèi)控制度，建立全面風(fēng)險管理資料庫
進(jìn)一步建立完善海外風(fēng)險管理內(nèi)控制度，加強(qiáng)項(xiàng)目監(jiān)控，大于5000萬美元的海外項(xiàng)目，強(qiáng)化評審和階段性的風(fēng)險管控。結(jié)合海外業(yè)務(wù)實(shí)際，不斷豐富和完善風(fēng)險管控制度，設(shè)立風(fēng)險管控的專門人員，認(rèn)真組織實(shí)施海外項(xiàng)目的風(fēng)險管理解決方案，使各項(xiàng)具體措施求真務(wù)實(shí)地落實(shí)到位；對于重大風(fēng)險工程項(xiàng)目，實(shí)行緊急狀態(tài)，直至風(fēng)險有效化解后解除。
建立全面風(fēng)險管理資料庫。包括：國內(nèi)外的風(fēng)險管理知識、工程風(fēng)險狀態(tài)報(bào)告、工程風(fēng)險案例、風(fēng)險管理匯總數(shù)據(jù)、各個不同階段風(fēng)險檢查表、風(fēng)險應(yīng)對方案、風(fēng)險管理工具及模板、項(xiàng)目風(fēng)險歸納總結(jié)、大型項(xiàng)目風(fēng)險管理協(xié)同過程模型（雇主、承包商、咨詢公司等）及全面風(fēng)險管理綜合模型等。
（二）增強(qiáng)風(fēng)險研判能力，完善風(fēng)險管理流程
一是開展風(fēng)險識別工作。要對項(xiàng)目所在地區(qū)的政治形勢、經(jīng)濟(jì)形勢、業(yè)主資信、物資供應(yīng)、交通運(yùn)輸、自然條件、治安狀況、工人來源和技術(shù)素質(zhì)等方面進(jìn)行調(diào)查研究；聘請有經(jīng)驗(yàn)的專家對投標(biāo)文件、有關(guān)法律法規(guī)、金融保險、貿(mào)易政策等方面進(jìn)行深入分析，收集與項(xiàng)目風(fēng)險有關(guān)的各類信息，編制項(xiàng)目風(fēng)險識別報(bào)告，對風(fēng)險進(jìn)行多維度分析，按照統(tǒng)一制定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對影響力較大的重要風(fēng)險進(jìn)行可量化的綜合評估和評價工作，評估、評價盡量做到分析精辟、充類至盡。二是進(jìn)行風(fēng)險評估工作。要對風(fēng)險識別報(bào)告中列出的各類風(fēng)險逐一進(jìn)行分析研究，根據(jù)每一個風(fēng)險因素發(fā)生的概率和可能造成的損失量確定風(fēng)險等級，為選擇風(fēng)險防范措施和風(fēng)險管理提供依據(jù)。三是采取合理的風(fēng)險防范措施。要學(xué)會風(fēng)險回避，在投標(biāo)階段及時發(fā)現(xiàn)招標(biāo)文件中可能導(dǎo)致風(fēng)險的問題，爭取在合同談判階段通過修改、補(bǔ)充合同來回避風(fēng)險；要學(xué)會風(fēng)險轉(zhuǎn)移，將總承包合同中風(fēng)險較大的部分及時轉(zhuǎn)移到分包合同中，或通過向社會保險機(jī)構(gòu)投保等方式進(jìn)行風(fēng)險轉(zhuǎn)移；要控制風(fēng)險損失，對一些不可回避又無法轉(zhuǎn)移的自留風(fēng)險，在報(bào)價中要考慮一定比例的風(fēng)險費(fèi)用，作為潛在風(fēng)險的處理預(yù)備金。
（三）提升項(xiàng)目管理模式，推進(jìn)“屬地化”經(jīng)營
進(jìn)一步建立和完善以不同條件下精細(xì)嚴(yán)格的合同管理，資金風(fēng)險與結(jié)算贏余機(jī)率并存的財(cái)務(wù)管理，型號與標(biāo)準(zhǔn)不一的設(shè)備物資和施工技術(shù)管理，文化背景和行為方式相異的勞務(wù)管理為重點(diǎn)的項(xiàng)目精細(xì)化管理。穩(wěn)步開展境外資金集中管理，制定符合公司實(shí)際的境外資金集中管理制度、方案，加強(qiáng)國際利率、匯率及金融產(chǎn)品研究，保障境外資產(chǎn)安全。加強(qiáng)境外應(yīng)急管理，加大防疾病、防恐怖襲擊、防自然災(zāi)害等工作力度，健全完善境外突發(fā)事件預(yù)警和處理機(jī)制，保障境外人員和機(jī)構(gòu)的安全。
繼續(xù)推進(jìn)屬地化經(jīng)營，一方面積極吸收當(dāng)?shù)馗咚饺瞬懦鋵?shí)我方管理隊(duì)伍，降低人工成本的同時，減少境外經(jīng)營管理中遇到的非技術(shù)性困難，盡早熟悉當(dāng)?shù)胤伞⒎ㄒ?guī)和技術(shù)規(guī)范，準(zhǔn)確把握當(dāng)?shù)厥袌鰟討B(tài)；另一方面在項(xiàng)目投標(biāo)及實(shí)施過程中，注重與當(dāng)?shù)貎?yōu)勢企業(yè)的合作，提高項(xiàng)目中標(biāo)率、有效防范項(xiàng)目風(fēng)險、控制項(xiàng)目成本。同時，加強(qiáng)與當(dāng)?shù)卣⑸藤Q(mào)機(jī)構(gòu)的溝通和了解，積極履行企業(yè)社會責(zé)任，推廣企業(yè)屬地化文化，加大企業(yè)影響，提升企業(yè)形象。
（四）強(qiáng)化合同管理，大力培養(yǎng)國際化經(jīng)營人才
工程合同是項(xiàng)目全面風(fēng)險管理的主要依據(jù)。一是要強(qiáng)化合同管理體系建設(shè)，完善項(xiàng)目管理各階段評審管理制度，實(shí)現(xiàn)合同管理規(guī)范化，在合同中限制風(fēng)險和轉(zhuǎn)移風(fēng)險；二是要將合同管理的重點(diǎn)前移至項(xiàng)目承攬的前期，注重標(biāo)前評審及評審意見的落實(shí)，對重大的合同項(xiàng)目，法律人員須赴業(yè)務(wù)一線參與商簽合同，隨時把控合同談判、簽訂中的法律風(fēng)險；三是要加強(qiáng)項(xiàng)目管理人員尤其是境外一線合同管理人員隊(duì)伍建設(shè)，通過加大合同管理人才的培養(yǎng)和引進(jìn)，打造各地區(qū)、各國家合同管理專才，有效控制項(xiàng)目的合同管理風(fēng)險；四是要加強(qiáng)對合同履行的后續(xù)管理，建立項(xiàng)目實(shí)施狀況的信息反饋制度，及時掌握合同實(shí)施、運(yùn)行情況。
海外經(jīng)營不僅要求經(jīng)營者通曉國際投資、金融、貿(mào)易等必要的專業(yè)知識，熟悉國際慣例環(huán)境和國際市場，還要求對東道國的歷史、文化背景、政治環(huán)境、法律制度、經(jīng)濟(jì)情況有一定的了解，并具備較強(qiáng)的管理技能。在人才的培養(yǎng)和使用上要堅(jiān)持兩條腿走路，在盡快從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)國際化經(jīng)營人才的同時，實(shí)施人才全球化和本土化策略，在人才的招聘和使用上，大膽使用國外優(yōu)秀人才。
參考文獻(xiàn)：
關(guān)鍵詞：海外施工隊(duì)伍 整合方式 經(jīng)營風(fēng)險
在國家倡導(dǎo)“大經(jīng)貿(mào)”政策和“走出去”戰(zhàn)略以來，中央企業(yè)及知名的民營企業(yè)在國家有利政策指引下積極拓展海外業(yè)務(wù)。隨著海外營業(yè)額和利潤額的逐年穩(wěn)定增加及積累，海外施工企業(yè)在海外建筑市場及相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈等方面形成一定的競爭優(yōu)勢，但海外經(jīng)營風(fēng)險也隨海外業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大逐步增加，如何規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險是海外施工企業(yè)面臨的重要問題。通過海外施工隊(duì)伍整合規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險，是海外施工隊(duì)伍可持續(xù)發(fā)展的必要條件之一。
一、海外施工隊(duì)伍經(jīng)營風(fēng)險
（一）海外施工隊(duì)伍經(jīng)營風(fēng)險的概念及分類
海外施工隊(duì)伍經(jīng)營風(fēng)險是在海外施工隊(duì)伍的生產(chǎn)經(jīng)營過程中，海外公司的內(nèi)外部不確定因素的發(fā)生而導(dǎo)致海外公司盈利水平變化從而產(chǎn)生投資者預(yù)期收益下降的風(fēng)險或該不確定因素的變動而導(dǎo)致未來收益下降和成本增加。
海外施工隊(duì)伍經(jīng)營風(fēng)險的分類主要有：市場風(fēng)險；政治風(fēng)險；操作風(fēng)險；法律或合規(guī)性風(fēng)險；項(xiàng)目風(fēng)險；信用風(fēng)險；產(chǎn)品風(fēng)險；流動性風(fēng)險；環(huán)境風(fēng)險；聲譽(yù)風(fēng)險。
（二）海外施工隊(duì)伍經(jīng)營風(fēng)險的主要表現(xiàn)
海外施工隊(duì)伍面臨的經(jīng)營風(fēng)險主要表現(xiàn)有以下幾個方面：市場風(fēng)險使海外施工隊(duì)伍面臨投標(biāo)合同額的不確定性，進(jìn)而影響海外施工隊(duì)伍主營業(yè)務(wù)的可持續(xù)發(fā)展；政治風(fēng)險及環(huán)境風(fēng)險會影響海外施工隊(duì)伍在建工程施工任務(wù)的完成，這些外部因素的變動會使海外施工隊(duì)伍的資金規(guī)模及成本費(fèi)用不能得到有效控制；項(xiàng)目風(fēng)險及操作風(fēng)險需海外公司在施工進(jìn)度安排及施工質(zhì)量控制方面提前做好規(guī)劃，會使海外企業(yè)內(nèi)部管理成本費(fèi)用得到額外增加；信用風(fēng)險會使海外施工企業(yè)進(jìn)一步加大外部宣傳費(fèi)用及內(nèi)部培訓(xùn)費(fèi)用的額外投入；產(chǎn)品風(fēng)險會影響海外施工隊(duì)伍新業(yè)務(wù)的開發(fā)及后續(xù)工程的承接，從而使海外企業(yè)不能有效控制業(yè)務(wù)開發(fā)成本；聲譽(yù)風(fēng)險會降低海外公司的品牌價值創(chuàng)造與提升的能力，從而影響海外施工隊(duì)伍的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施；法律或合規(guī)性風(fēng)險會使海外施工隊(duì)伍不可控成本大幅度增加，進(jìn)而影響海外公司業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大和可持續(xù)發(fā)展的動力。
二、影響海外施工隊(duì)伍規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險的因素
（一）組織架構(gòu)構(gòu)建上的問題
海外施工企業(yè)的組織架構(gòu)一般由海外公司總部機(jī)關(guān)及國外各辦事處、分公司、項(xiàng)目經(jīng)理部成。一般實(shí)行事業(yè)部制組織架構(gòu)，也就是通常使用區(qū)域事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)。按海外業(yè)務(wù)所在國家地理位置劃分片區(qū)，由海外公司總經(jīng)理授權(quán)公司幾個副總經(jīng)理分管海外國家片區(qū)的海外工作；業(yè)務(wù)所在國設(shè)立海外業(yè)務(wù)國家經(jīng)理，其工作受公司副總經(jīng)理的指導(dǎo)；國家經(jīng)理負(fù)責(zé)該國家所屬各項(xiàng)目的資金調(diào)配、成本費(fèi)用監(jiān)控、工程業(yè)務(wù)開發(fā)、當(dāng)?shù)囟悇?wù)及業(yè)主聯(lián)系等業(yè)務(wù)；在所在國設(shè)立項(xiàng)目經(jīng)理，其負(fù)責(zé)該項(xiàng)目成本費(fèi)用及經(jīng)濟(jì)效益等管理工作。海外區(qū)域事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)實(shí)行起來，形式上解決了海外公司管理職能的實(shí)施，但實(shí)際操作過程中，各片區(qū)為了自身利益，不能和其他片區(qū)形成良好的合作互利管理；片區(qū)之間調(diào)撥機(jī)械設(shè)備及材料時，常常為了自身短期利益而阻撓項(xiàng)目設(shè)備、材料資源的正常調(diào)配；有時還出現(xiàn)把不能正常使用的機(jī)械設(shè)備及材料直接調(diào)給其他片區(qū)項(xiàng)目，這一方面增加了內(nèi)部運(yùn)費(fèi)成本，還延誤了調(diào)入設(shè)備及材料所在項(xiàng)目的施工任務(wù)的安排。調(diào)入項(xiàng)目在這些設(shè)備材料運(yùn)到后，在驗(yàn)收設(shè)備及材料后，發(fā)現(xiàn)設(shè)備材料不適合項(xiàng)目正常使用時，會被迫采取以下手段：要么退回該調(diào)撥材料及設(shè)備，并向上級機(jī)構(gòu)重新申購新設(shè)備材料，或者再從其他項(xiàng)目調(diào)撥該設(shè)備材料；要么項(xiàng)目自身再組織人力、物力進(jìn)行設(shè)備材料的維修等工作，這就給海外公司項(xiàng)目增加了額外的成本及費(fèi)用，不利于海外公司的長期戰(zhàn)略發(fā)展。因此，組織架構(gòu)的合理構(gòu)建是海外施工隊(duì)伍整合規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險的重要問題。
（二）績效考核與薪酬激勵銜接問題
海外施工隊(duì)伍的績效考核主要是組織績效、部門績效和員工績效考核，因績效管理是實(shí)現(xiàn)海外公司戰(zhàn)略目標(biāo)的控制機(jī)制，因此績效考核也涉及海外公司戰(zhàn)略目標(biāo)的控制實(shí)施問題。在海外施工隊(duì)伍的績效考核中，普遍注重海外企業(yè)的當(dāng)前經(jīng)濟(jì)利益，而忽視海外企業(yè)的長期經(jīng)濟(jì)利益；還有，大多數(shù)海外施工隊(duì)伍由于績效考核不到位，使大海外施工隊(duì)伍施工的積極性受挫，進(jìn)而影響了海外企業(yè)項(xiàng)目風(fēng)險、操作風(fēng)險的應(yīng)對時機(jī)，使額外成本費(fèi)用得到不必要的增加。另一方面，海外施工隊(duì)伍管理層、施工技術(shù)人員、一線生產(chǎn)工人的薪酬激勵也多數(shù)是以項(xiàng)目前期的施工產(chǎn)值及利潤指標(biāo)為考核依據(jù)，該薪酬激勵措施主要強(qiáng)調(diào)海外施工隊(duì)伍當(dāng)前短期利益指標(biāo)相關(guān)聯(lián)，而缺少對績效考核中的長期利益指標(biāo)相匹配；這種與長期發(fā)展相脫節(jié)的薪酬激勵措施會影響激勵效果，會減弱海外施工隊(duì)伍應(yīng)對政治風(fēng)險及環(huán)境風(fēng)險的成本控制能力。當(dāng)然，解決好績效考核與薪酬激勵之間的銜接問題是海外施工隊(duì)伍提升管理理念的必經(jīng)之路。由于海外規(guī)模經(jīng)濟(jì)及海外企業(yè)集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)行，必然帶來海外施工隊(duì)伍的組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，績效考核與薪酬激勵的結(jié)合更應(yīng)該優(yōu)化及富有彈性，以應(yīng)對海外企業(yè)面臨的經(jīng)營風(fēng)險問題。
（三）運(yùn)營管理中精益生產(chǎn)與準(zhǔn)時生產(chǎn)意識問題
在運(yùn)營管理中，如何進(jìn)行精益生產(chǎn)與準(zhǔn)時生產(chǎn)應(yīng)對經(jīng)營風(fēng)險是解決海外項(xiàng)目可持續(xù)發(fā)展的必備條件之一。精益生產(chǎn)在海外施工管理中，通過追求“零庫存”、低成本消耗的管理理念，可以促使海外施工隊(duì)伍內(nèi)部管理中面臨的項(xiàng)目風(fēng)險及產(chǎn)品風(fēng)險因素，使海外公司抵御經(jīng)營風(fēng)險的能力逐步得到提升；準(zhǔn)時生產(chǎn)可以促使海外施工隊(duì)伍內(nèi)部生產(chǎn)管理提前作好規(guī)劃，使海外項(xiàng)目的人、財(cái)、物等資源得到合理配置，對海外施工隊(duì)伍合理控制成本，按施工計(jì)劃完成施工任務(wù)創(chuàng)造有利的條件，不僅可以減少項(xiàng)目風(fēng)險、產(chǎn)品風(fēng)險等內(nèi)部因素對海外公司的影響，還可以通過施工進(jìn)度及形象的提升進(jìn)一步防范環(huán)境風(fēng)險、政治風(fēng)險等外部因素對海外公司的沖擊。由于海外施工隊(duì)伍長期依靠以前慣例的施工管理經(jīng)驗(yàn)，對運(yùn)營管理中精益生產(chǎn)與準(zhǔn)時生產(chǎn)缺少理性的認(rèn)識，在海外施工時，多數(shù)海外項(xiàng)目經(jīng)理部不能按精益生產(chǎn)與準(zhǔn)時生產(chǎn)的理念進(jìn)行施工任務(wù)的安排與管理，缺乏利用運(yùn)營管理中精益生產(chǎn)與準(zhǔn)時生產(chǎn)中先進(jìn)的管理理念來應(yīng)對海外施工隊(duì)伍所面臨的經(jīng)營風(fēng)險因素。
三、海外施工隊(duì)伍規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險的整合模式
海外公司通過施工隊(duì)伍整合規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險變動的模式如下：
（1）海外施工隊(duì)伍自身內(nèi)部的整合，該組合主要適用于海外施工隊(duì)伍在施工管理中項(xiàng)目風(fēng)險、產(chǎn)品風(fēng)險、信用風(fēng)險及聲譽(yù)風(fēng)險比較明顯的項(xiàng)目中，通過海外施工自身內(nèi)部的整合來應(yīng)對項(xiàng)目自有風(fēng)險帶來的壓力。
（2）海外自有施工隊(duì)與海外國內(nèi)分包隊(duì)整合，該整合主要適用于工程造價比較合理且美 元及歐元支付占主要位置的工程項(xiàng)目，讓二者施工隊(duì)伍進(jìn)行內(nèi)部資源得到有效配置，使海外國內(nèi)分包隊(duì)的設(shè)備資源、一線工人的技術(shù)資源有效填補(bǔ)海外自有施工隊(duì)由于海外業(yè)務(wù)規(guī)模的壯大相關(guān)設(shè)備及技術(shù)資源短缺的現(xiàn)象發(fā)生，通過利用國內(nèi)施工隊(duì)伍的資源優(yōu)勢加快施工進(jìn)度、提高施工技術(shù)和工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)揮協(xié)作優(yōu)勢來創(chuàng)造海外工程效益，進(jìn)而規(guī)避海外經(jīng)營風(fēng)險。
（3）海外自有施工隊(duì)與海外國外分包隊(duì)整合，該組合主要適用于工程造價比較高的當(dāng)?shù)貛胖Ц墩贾饕恢们耶?dāng)?shù)貛艑γ涝H值趨勢比較大的以及海外自有施工隊(duì)剩余施工設(shè)備及技術(shù)人才不足的工程項(xiàng)目，二者施工隊(duì)伍通過整合，以便在海外分包隊(duì)伍所在國建立良好的地方關(guān)系，利用好當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)資源為海外施工隊(duì)伍規(guī)避風(fēng)險創(chuàng)建良好的當(dāng)?shù)厥┕きh(huán)境，來達(dá)到利用當(dāng)?shù)厝肆Α⑽锪Y源規(guī)避海外經(jīng)營風(fēng)險。
四、海外施工隊(duì)伍整合規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險的建議
（一）構(gòu)建良好的組織架構(gòu)和人力資源戰(zhàn)略
海外施工隊(duì)伍通過內(nèi)部整合規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險，要構(gòu)建好組織架構(gòu)及人力資源戰(zhàn)略。施工隊(duì)伍內(nèi)部整合首先要形成良好的組織架構(gòu)，在海外施工構(gòu)建區(qū)域事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)時，還需強(qiáng)化海外公司總部對各海外各片區(qū)辦事處的統(tǒng)一管理，以便協(xié)調(diào)好各海外片區(qū)的資源共享，為海外公司的可持續(xù)發(fā)展創(chuàng)建良好的平臺；同時海外細(xì)化各海外辦事處和海外項(xiàng)目經(jīng)理部的關(guān)鍵崗位的人員配置，尤其是海外辦事處及項(xiàng)目對副職的設(shè)計(jì)應(yīng)該至少保持2名以上人員，以便防止海外施工人員流動及人動造成崗位空缺及銜接不當(dāng)而影響海外業(yè)務(wù)正常實(shí)施。
在海外施工隊(duì)伍內(nèi)部整合中，還應(yīng)積極規(guī)劃人力資源開發(fā)戰(zhàn)略以應(yīng)對海外經(jīng)營風(fēng)險。就多數(shù)海外公司人力資源開發(fā)中人員結(jié)構(gòu)還需完善，對海外人才開發(fā)及利用方面應(yīng)實(shí)行協(xié)同開發(fā)戰(zhàn)略：海外核心管理及技術(shù)人員由海外公司的自身培養(yǎng)和外部尖端人才引進(jìn)構(gòu)成，現(xiàn)場施工管理及技術(shù)人員盡量以國外當(dāng)?shù)卣焦蛦T為主、海外施工隊(duì)伍自有人員及國內(nèi)分包隊(duì)伍的人員為輔構(gòu)成，現(xiàn)場一線工人主要以當(dāng)?shù)睾贤蛦T和臨時雇員構(gòu)成。這樣的人員結(jié)構(gòu)能夠和良好的組織架構(gòu)相配合，一方面可以防止管理和技術(shù)人才的僵化，使項(xiàng)目管理及人才充滿活力，也有利于海外施工隊(duì)伍人才內(nèi)部的合理競爭以及人力資源成本的有效控制，為海外施工隊(duì)伍整合規(guī)避海外經(jīng)營風(fēng)險儲備豐富的海外優(yōu)秀人力資源。
（二）強(qiáng)化帶薪休假與崗位輪的管理
海外施工隊(duì)伍內(nèi)部整合規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險，需強(qiáng)化帶薪休假與崗位輪的管理。針對海外施工隊(duì)伍人員流動性比較強(qiáng)及長期在海外施工作業(yè)的特點(diǎn)，海外公司還應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目的規(guī)模、利潤指標(biāo)等情況，合理安排海外職工休假和崗位輪換制度，以應(yīng)對項(xiàng)目、產(chǎn)品風(fēng)險中員工不穩(wěn)定帶來的管理費(fèi)及人工費(fèi)等額外費(fèi)用增加。1年中有3-4個月的帶薪休假制度的實(shí)施，能解海外職工家庭的后顧之憂，使海外員工以更佳的身心狀態(tài)投入工作，避免海外職工長期疲勞作戰(zhàn)所帶來的工作效率及創(chuàng)新動力下降的問題；海外公司還應(yīng)在公司與項(xiàng)目之間以及同種性質(zhì)的工作不同崗位之間進(jìn)行崗位輪換，不僅可以有效協(xié)調(diào)員工之間的關(guān)系，還使管理人才和技術(shù)人才提升自身的綜合業(yè)務(wù)技能，可以避免公司機(jī)關(guān)人員官位思想的存在對項(xiàng)目操作風(fēng)險的應(yīng)對。二者的實(shí)施為海外施工隊(duì)伍整合的實(shí)施規(guī)避海外經(jīng)營風(fēng)險創(chuàng)建良好的技術(shù)和管理平臺。
（三）加強(qiáng)精益生產(chǎn)、準(zhǔn)時生產(chǎn)與戰(zhàn)略聯(lián)盟的結(jié)合
海外施工隊(duì)伍通過內(nèi)外部整合規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險時，應(yīng)強(qiáng)化精益生產(chǎn)在海外自有施工隊(duì)伍及國內(nèi)外分包隊(duì)伍施工管理過程的應(yīng)用，通過統(tǒng)一管理下的準(zhǔn)時生產(chǎn)，使海外施工隊(duì)伍整合發(fā)揮資源共享及協(xié)同作戰(zhàn)優(yōu)勢，使海外企業(yè)應(yīng)對項(xiàng)目風(fēng)險及操作風(fēng)險時發(fā)揮成本監(jiān)控職能。通過海外自由施隊(duì)伍與所在國當(dāng)?shù)胤职?duì)、國內(nèi)分包隊(duì)、外部材料供應(yīng)商等整合，可以使海外施工隊(duì)伍可利用資源得到有效配置，使海外施工隊(duì)伍通過戰(zhàn)略聯(lián)盟的實(shí)施，建立廣泛的資源共享平臺，為海外施工隊(duì)伍與外部戰(zhàn)略聯(lián)盟進(jìn)行人力、物力、財(cái)力及信息資源互補(bǔ)創(chuàng)建互利的外部施工環(huán)境，進(jìn)而提升海外施工隊(duì)伍抵抗經(jīng)營風(fēng)險的能力；海外施工隊(duì)伍進(jìn)行精益生產(chǎn)時更應(yīng)加強(qiáng)與戰(zhàn)略聯(lián)盟的結(jié)合，因?yàn)榫嫔a(chǎn)倡導(dǎo)與用戶關(guān)系時以用戶至上為準(zhǔn)則，與供應(yīng)商關(guān)系時以合作為要件，主要強(qiáng)調(diào)在準(zhǔn)時生產(chǎn)過程中占用少的資源，通過以上海外施工隊(duì)伍內(nèi)外部整合，可以有效實(shí)行海外施工隊(duì)伍的彈性管理，為海外規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險保障。
（四）績效考評與薪酬激勵的有效銜接
績效考評與薪酬激勵銜接得當(dāng)，能促使海外施工人員集中精力進(jìn)行施工管理及施工技術(shù)的創(chuàng)新，使海外企業(yè)的項(xiàng)目風(fēng)險得到有效控制，并能有效應(yīng)對聲譽(yù)風(fēng)險及壞境風(fēng)險等對海外施工隊(duì)伍的沖擊。而通過海外施工隊(duì)伍績效考評與薪酬激勵相結(jié)合會在內(nèi)部形成一個良好的管理環(huán)境，進(jìn)而對施工進(jìn)度和施工形象產(chǎn)生積極的影響，使海外施工隊(duì)伍能有效防范聲譽(yù)風(fēng)險對品牌價值的沖擊。海外績效考評與薪酬激勵的結(jié)合要實(shí)行有彈性的方法，其中，對組織的績效考評要與海外公司可持續(xù)發(fā)展相關(guān)聯(lián)，最好實(shí)行股票期權(quán)等薪酬長期激勵方法，避免海外公司由于追求短期利益而忽視海外企業(yè)應(yīng)對外部經(jīng)營風(fēng)險的能力。
（五）海外品牌戰(zhàn)略價值的不斷提升
海外施工企業(yè)應(yīng)對聲譽(yù)風(fēng)險、政治風(fēng)險及環(huán)境風(fēng)險時，還應(yīng)強(qiáng)調(diào)不斷進(jìn)行海外品牌戰(zhàn)略價值的提升，來增強(qiáng)海外施工隊(duì)伍可持續(xù)發(fā)展的能力。對海外品牌價值的提升不僅要重視內(nèi)部管理水平、施工技術(shù)及質(zhì)量的提高，還應(yīng)重視新技術(shù)的開發(fā)與創(chuàng)新對海外品牌價值不斷提升的長遠(yuǎn)貢獻(xiàn)。海外自有施工隊(duì)與海外國內(nèi)分包隊(duì)整合、海外自有施工隊(duì)與海外國外分包隊(duì)整合過程中，會進(jìn)一步提升海外品牌價值的影響力，使海外資源的有效利用與海外品牌價值提升產(chǎn)生互動效果，更能促使海外施工隊(duì)伍員工集中精力搞新施工新技術(shù)的研發(fā)和關(guān)鍵施工流程管理工作，對海外工程施工進(jìn)行優(yōu)化管理，進(jìn)而規(guī)避海外自由施工隊(duì)伍自身實(shí)力不足所帶來經(jīng)營風(fēng)險應(yīng)對力不從心等問題，以上施工隊(duì)伍的整合可以不斷創(chuàng)造海外公司優(yōu)良的品牌價值形象，使海外公司的品牌價值在海外工程施工中得到體現(xiàn)和提升，進(jìn)而有效規(guī)避海外經(jīng)營風(fēng)險。
參考文獻(xiàn)：
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中國鐵工曾經(jīng)是我國援助非洲最大的基礎(chǔ)建設(shè)項(xiàng)目“坦贊鐵路”的主力軍。在國內(nèi)先后參與了國家大秦、京九、青藏等百余條鐵路和高等級公路及多項(xiàng)橋、隧和電氣化工程建設(shè)，累計(jì)完成鐵路干線55000多公里，大型橋梁3300公里，隧道3600公里，電氣化鐵路22000公里；修建城市軌道交通300公里，高等級公路4000公里，工業(yè)與民用建筑5300萬平米；同時還完成了數(shù)千項(xiàng)機(jī)場、碼頭、水利、電力、通訊、信號等國內(nèi)大型工程的設(shè)計(jì)與施工，在中國和其他國家基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)領(lǐng)域建成了一大批標(biāo)志性工程，獲得中國建筑工程魯班獎56項(xiàng)，國家級科技進(jìn)步獎和省部級科技進(jìn)步獎200余項(xiàng)。在紀(jì)念我國改革開放三十年的時候，回顧總結(jié)我們過去走過的國際化道路，對企業(yè)未來的發(fā)展有著十分重要的意義。
一、依靠科技創(chuàng)新打造核心競爭力
科技創(chuàng)新是公司核心競爭力最集中的體現(xiàn)。中鐵公司自主研發(fā)了大量的勘察設(shè)計(jì)、施工安裝、機(jī)械裝備、工業(yè)制造技術(shù)，有些已達(dá)到或超過了世界先進(jìn)水平。在施工建設(shè)上，攻克了多年凍土、高原缺氧和生態(tài)脆弱三大世界性難題，建成了世界一流高原鐵路；在客運(yùn)專線施工上，采用自行研制的600噸架橋機(jī)架設(shè)大噸位箱梁，并在箱梁制造工藝、軟土地基處理、一次鋪設(shè)跨區(qū)間無縫線路等關(guān)鍵技術(shù)方面取得了重大突破；在隧道挖掘中，先后采用了大斷面、機(jī)械化、新奧法施工和8.8m大斷面TBM掘進(jìn)機(jī)施工先進(jìn)技術(shù)，創(chuàng)造了一流的施工速度；在城市軌道交通建設(shè)方面，獨(dú)創(chuàng)“淺埋暗挖法”施工工藝，成功應(yīng)用多國先進(jìn)供電技術(shù)，攻克了城市軌道以及地鐵建設(shè)中的一批重大課題。
依靠這些技術(shù)創(chuàng)新，中鐵公司積極開拓國際市場。公司先后開辟了北美、東歐、西非、東非、南太平洋、東南亞、中東等國家和地區(qū)的建筑市場，積極與國際大型建筑企業(yè)建立廣泛的合作關(guān)系。截至2007年底，共援建、承建境外工程項(xiàng)目550多項(xiàng)，項(xiàng)目分布在世界五大洲的50多個國家和地區(qū)。項(xiàng)目涉及鐵路、公路、橋梁、隧道、房屋建筑、城市軌道、市政工程以及礦產(chǎn)資源開發(fā)等諸多領(lǐng)域，承建的“香港將軍澳C602地鐵”、“孟加拉帕克西大橋”、“港深西部通道后海灣大橋”、“澳門澳凼三橋”、“阿聯(lián)酋棕櫚島-II”以及“伊朗德梅線I期”等重大國際工程項(xiàng)目均受到了業(yè)主和國際上業(yè)內(nèi)人士廣泛贊譽(yù)。目前，公司境外在建項(xiàng)目有152個，其中，上億美元項(xiàng)目5個；500萬美元以上項(xiàng)目60個。此外，在非洲科特迪瓦、馬里兩個國家還開辦了“科中制藥公司”和“馬里紡織廠”，并在剛果(金)實(shí)施“三礦一廠”(綠紗銅鈷礦、穆索諾伊銅鈷礦和MKM銅鈷礦)資源項(xiàng)目開發(fā)。2000年以來，公司海外經(jīng)營累計(jì)合同額102億美元，完成營業(yè)額49億美元。
中國中鐵雖然在鐵路公路總承包，在橋梁、隧道的設(shè)計(jì)與施工，在工程設(shè)備研發(fā)與制造等方面有著十分顯著的優(yōu)勢，但在國際化經(jīng)營方面也歷經(jīng)十幾年的不斷探索，才逐步摸索出一條適合自身發(fā)展的道路。從當(dāng)初摸著石頭過河、單打獨(dú)斗，向注重優(yōu)化資源配置、加強(qiáng)國際商務(wù)合作、集中優(yōu)勢力量運(yùn)作國際市場開發(fā)項(xiàng)目轉(zhuǎn)變，走過了一條拼博進(jìn)取，自我完善，自我發(fā)展，由小到大，由弱到強(qiáng)，并逐漸成為具有國際競爭力的企業(yè)。
二、“三大轉(zhuǎn)變”助推國際化發(fā)展道路
第一，完成了從初期“三大經(jīng)營格局”理念，向提高思想認(rèn)識，構(gòu)建長期海外經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略體系的轉(zhuǎn)變。
1996年，中國中鐵為了積極穩(wěn)妥地推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展，作為國有特大型工程承包企業(yè)，提出了“大經(jīng)營、大政工、大科技”三大格局，其中大經(jīng)營即全公司以市場開發(fā)為龍頭，實(shí)施“多元化經(jīng)營”、“集團(tuán)化經(jīng)營”、“品牌化經(jīng)營”。多元化經(jīng)營的內(nèi)涵就是“內(nèi)經(jīng)、外經(jīng)、多經(jīng)，三經(jīng)并舉，”第一次明確了海外經(jīng)營為企業(yè)“三分天下有其一”的經(jīng)營理念。隨著改革開放步伐的加快和中央“走出去”戰(zhàn)略方針出臺，中國中鐵海外經(jīng)營的目標(biāo)和方向更加明確。特別是2001年以后，面對國際工程市場日益激烈的競爭和海外經(jīng)營工作中不斷出現(xiàn)的新情況，公司上下堅(jiān)定了開拓國際市場的決心，所屬各集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)對本企業(yè)走出國門，開拓國際市場信心不動搖。對待在國際化經(jīng)營過程中遇到的困難，冷靜思考，積極應(yīng)對，在摸索中前進(jìn)，在探討中發(fā)展，在實(shí)踐中提高。2004年開始編制海外經(jīng)營戰(zhàn)略，2007年完成了《中國中鐵股份有限公司國際化經(jīng)營戰(zhàn)略》編制，并制定出到2015年的股份公司中、長期國際化經(jīng)營目標(biāo)。
第二，完成了從單打獨(dú)斗向全公司合理布局海外經(jīng)營機(jī)構(gòu)以及大力發(fā)展海外經(jīng)營管理隊(duì)伍建設(shè)的轉(zhuǎn)變。
為了落實(shí)總公司從“大外經(jīng)”向國際化經(jīng)營的轉(zhuǎn)移，全面推動海外經(jīng)營工作，在機(jī)構(gòu)設(shè)立及重組上，一方面，中國中鐵所屬各集團(tuán)公司相繼成立海外部、海外公司并支持各集團(tuán)在海外成立辦事處、項(xiàng)目公司等機(jī)構(gòu)；另一方面，對內(nèi)堅(jiān)持制度創(chuàng)新、科技創(chuàng)新、管理創(chuàng)新；對外提倡“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，優(yōu)勢互補(bǔ)”。2003年完成了中國海外工程總公司加盟重組工作，2004年2006年完成了中國中鐵境外辦事處、代表處、分公司等機(jī)構(gòu)重新建立與整合。在外經(jīng)隊(duì)伍建設(shè)上，積極推行傾斜政策，從2003年開始，在政策上、人力、物力上向海外經(jīng)營工作傾斜，所屬各企業(yè)集團(tuán)為海外經(jīng)營工作創(chuàng)造有利條件，提高海外經(jīng)營人員待遇，確保了海外經(jīng)營人員的穩(wěn)定。
截至2007年12月底統(tǒng)計(jì)，公司境內(nèi)外從事外經(jīng)工作的人員有1964人，其中在境外工作的職工有1127人。公司在世界52個國家和地區(qū)設(shè)有96個辦事處、公司、工廠、項(xiàng)目部以及技術(shù)組等境外機(jī)構(gòu)(辦事處20個，有限責(zé)任公司15個)，分布在東西非、南太平洋、中東以及東南亞等四大區(qū)域。經(jīng)過十年的發(fā)展，培養(yǎng)了一支掌握多國語言、從事各類工程設(shè)計(jì)與施工專業(yè)技術(shù)的海外經(jīng)營開發(fā)隊(duì)伍，海外經(jīng)營覆蓋了世界發(fā)展中國家的主要建筑市場。目前，海外經(jīng)營機(jī)構(gòu)地區(qū)分布上的合理設(shè)立，外經(jīng)人才隊(duì)伍的逐步擴(kuò)大，大大增強(qiáng)了中國中鐵在國際上的競爭力，實(shí)現(xiàn)了公司海外
經(jīng)營戰(zhàn)略區(qū)域的逐步擴(kuò)大。
第三，完成了健全規(guī)章制度，規(guī)范操作程序，走國際化管理之路的轉(zhuǎn)變。
為早日把中國中鐵建成資本化、多元化、國際化和跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制、跨國經(jīng)營的特大型企業(yè)集團(tuán)，加快國際市場開發(fā)步伐，全面實(shí)現(xiàn)集約化管理，中國中鐵在規(guī)范國內(nèi)施工管理的基礎(chǔ)上，近幾年，狠抓海外經(jīng)營業(yè)務(wù)、國際化商務(wù)運(yùn)作與境外施工管理等方面的制度建設(shè)，先后制訂出臺了《境外機(jī)構(gòu)設(shè)立及管理制度》、《境外項(xiàng)目評審辦法實(shí)施細(xì)則》、《境外項(xiàng)目評審專家?guī)旃芾磙k法》、《境外項(xiàng)目經(jīng)營管理辦法》、《境外業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)及綜合信息匯總管理辦法》等十幾項(xiàng)制度。為加強(qiáng)海外經(jīng)營風(fēng)險管理和安全環(huán)保工作，建立了對外承包工程項(xiàng)目施工、管理工程商務(wù)報(bào)價體系和安全環(huán)保防范制度，并且，大力推進(jìn)國際化質(zhì)量、安全和環(huán)保體系標(biāo)準(zhǔn)化管理工作。2003年12月，中國中鐵海外綜合管理體系通過了香港品質(zhì)保證局質(zhì)量/環(huán)保/安全綜合管理一體化國際資格認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)評審。2004年，又取得了香港政府工務(wù)局批準(zhǔn)的中國中鐵香港地區(qū)“道路/渠務(wù)施工”、“土木/房建專業(yè)分包”和“水務(wù)/土地平整”三項(xiàng)C級承建商資格(既香港C牌)。國際化質(zhì)量、安全、環(huán)保體系認(rèn)證的通過和C級承建商資格的取得，標(biāo)志著中鐵公司海外項(xiàng)目開發(fā)與管理，已開始走上了制度化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的國際化管理的軌道。
在加強(qiáng)國際合作，防范各種風(fēng)險，共同開發(fā)海外項(xiàng)目方面，中國中鐵注意總結(jié)海外經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，學(xué)會用科學(xué)的思維觀、發(fā)展觀指導(dǎo)工作，從研究、分析海外市場以及商務(wù)運(yùn)作規(guī)律的發(fā)展與變化入手，加強(qiáng)海外經(jīng)營活動的規(guī)范經(jīng)營與管理。在重大國際工程承包項(xiàng)目的建設(shè)與開發(fā)上，堅(jiān)持“以我為主、立足當(dāng)?shù)兀献鹘?jīng)營”，屬于自己公司技術(shù)優(yōu)勢的項(xiàng)目以自己干為主，屬于非優(yōu)勢、生疏的項(xiàng)目，積極與國際上具有開發(fā)力量的公司組成聯(lián)營體方式進(jìn)行，全面實(shí)現(xiàn)了“優(yōu)勢互補(bǔ)、共防風(fēng)險、互利共贏”的目標(biāo)。
三、控制風(fēng)險，穩(wěn)步推進(jìn)海外經(jīng)營
公司在十年的海外經(jīng)營風(fēng)險管理方面，有過十分深刻的教訓(xùn)：一是注重項(xiàng)目投標(biāo)，輕視項(xiàng)目施工管理；重視項(xiàng)目合同額，輕視合同管理和施工細(xì)節(jié)，同樣的問題在不同的項(xiàng)目中、不同的成員企業(yè)里不斷出現(xiàn)。二是信息不對稱，對地域政治、經(jīng)濟(jì)、文化、法律內(nèi)容研究不夠，一些項(xiàng)目開始追蹤時就缺少可行性理論支持和研究，導(dǎo)致項(xiàng)目中標(biāo)后，出現(xiàn)項(xiàng)目投入超計(jì)劃，利潤很低，甚至出現(xiàn)虧損等問題。三是客觀上存在人才結(jié)構(gòu)不合理現(xiàn)象，難以應(yīng)對國際市場全面開放。四是初期缺少承包特大型國際大型項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，難以全面實(shí)施EPC、BOT、BT海外大型工程項(xiàng)目。
海外項(xiàng)目追蹤時間長，投人大，變數(shù)多，經(jīng)常受到當(dāng)?shù)貒艺巍⑽幕⒔?jīng)濟(jì)等因素影響，對于需要付出大量人力物力的大項(xiàng)目，存在著較大的風(fēng)險；另一方面，目前，國際工程承包市場上項(xiàng)目發(fā)包方式發(fā)生重大變化，融資承包、EPC、BOT、BOO、BOOT等方式的普遍采用，造成運(yùn)作程序越來越復(fù)雜，承包方式由過去的單一承包方式轉(zhuǎn)變?yōu)榭缧袠I(yè)的綜合承包方式。承包商必須從設(shè)計(jì)、采購到建設(shè)、管理、運(yùn)營等提供全程服務(wù)，業(yè)主對承包商的要求也越來越高。
“失敗是成功之母，教訓(xùn)是勝利之師”。針對所遇到的風(fēng)險，我們采取了以下對策：第一，堅(jiān)持以國際工程承包、境外項(xiàng)目換資源及境外基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目投資建設(shè)作為主業(yè)，適度開展相關(guān)多元業(yè)務(wù)，如國際貿(mào)易、勞務(wù)輸出、管理服務(wù)等業(yè)務(wù)原則，全面推進(jìn)境外業(yè)務(wù)的開展。第二，加強(qiáng)對海外市場的研究，統(tǒng)一規(guī)劃和協(xié)調(diào)公司的國際化經(jīng)營市場；對外經(jīng)合作事務(wù)進(jìn)行全面指導(dǎo)、管理、協(xié)調(diào)；積極做好外經(jīng)專家?guī)斓慕M織建設(shè)，做好重大海外項(xiàng)目評審管理和境外突發(fā)事件處置工作。第三，合理定位境內(nèi)外經(jīng)機(jī)構(gòu)，整合境外資源，在合理定位公司各級外經(jīng)機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)上，強(qiáng)化國際化經(jīng)營管理，做到職責(zé)明確，目標(biāo)清晰，信息流暢，協(xié)調(diào)配合。第四，立足發(fā)揮已有人力資源、市場資源、資產(chǎn)實(shí)力、商務(wù)經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)勢，強(qiáng)化工程承包項(xiàng)目開發(fā)和實(shí)施能力，增強(qiáng)投融資能力，提高項(xiàng)目運(yùn)作水平，加快培養(yǎng)國際化經(jīng)營人才步伐。第五，發(fā)揮和利用自身獨(dú)特優(yōu)勢，集中有限資源，做好國際化經(jīng)營開發(fā)過程中專業(yè)化經(jīng)營，提升集團(tuán)公司核心競爭力。第六，加快設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)走出去的步伐，積極做好工程承包帶動工業(yè)產(chǎn)品和成套設(shè)備出口工作。第七，提高項(xiàng)目管理水平，建立項(xiàng)目經(jīng)營預(yù)警機(jī)制，在運(yùn)作和實(shí)施項(xiàng)目的過程中，采取得力措施，強(qiáng)化識別風(fēng)險、量化風(fēng)險、規(guī)避風(fēng)險、監(jiān)控風(fēng)險職能，大力推進(jìn)海外業(yè)務(wù)的信息化建設(shè)，建立公司國際化經(jīng)營資料庫和業(yè)績檔案庫，全面有效地控制項(xiàng)目風(fēng)險。
四、明確戰(zhàn)略導(dǎo)向，為全面開拓國際市場提供制度保證
在未來十年內(nèi)，中國中鐵的海外經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)是海外業(yè)務(wù)要占全公司年新簽合同額、年?duì)I業(yè)額的20％以上，進(jìn)入世界最大國際承包商前十名。中國中鐵在做好國內(nèi)建筑市場工程項(xiàng)目的同時，在中央“走出去”戰(zhàn)略指引下，全面樹立國際化理念，繼續(xù)堅(jiān)持以“非洲為主，發(fā)展亞洲，恢復(fù)中東，開拓拉美，開發(fā)澳洲、兼顧歐美”的區(qū)域市場經(jīng)營格局，加強(qiáng)與國際知名公司的經(jīng)營聯(lián)合，走互利共贏、實(shí)現(xiàn)國際化經(jīng)營的可持續(xù)發(fā)展之路。充分發(fā)揮中國中鐵的技術(shù)優(yōu)勢，加強(qiáng)品牌建設(shè)，大力提高核心競爭力和國際經(jīng)營能力，積極穩(wěn)妥地推進(jìn)對外工程承包和其他領(lǐng)域海外業(yè)務(wù)的開發(fā)。
對于集中了資金、技術(shù)和政策優(yōu)勢的中央企業(yè)來說，可通過加入全球產(chǎn)業(yè)鏈獲得在國內(nèi)產(chǎn)業(yè)鏈中無法獲得的高度補(bǔ)償性資源及跳躍式的發(fā)展機(jī)會，迅速提升國際經(jīng)營的各個階段，實(shí)現(xiàn)從海外貿(mào)易到海外營銷、海外生產(chǎn)和研發(fā)直至跨國經(jīng)營幾個不同經(jīng)營模式與階段的跳躍。
驅(qū)動因素
在國家“走出去”戰(zhàn)略的實(shí)施中，境外并購逐漸成為中央企業(yè)在海外投資的主要方式。然而，并購促進(jìn)增長的故事聽起來非常美妙，德勤調(diào)研發(fā)現(xiàn)60%的企業(yè)并購以失敗告終，其中失敗的原因主要有兩類，一是并購交易準(zhǔn)備不充分，這其中有部分原因在于企業(yè)選錯了并購對象，另外是由于對所購對象的了解不深入或是對環(huán)境巨變猝不及防；二是并購后整合執(zhí)行不力，沒有發(fā)揮合并的優(yōu)勢，這個因素或者因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)力不足，或歸因于文化差異太大等原因。
對于中央企業(yè)而言，中國企業(yè)境外并購的驅(qū)動因素主要有以下4類：（1）自然資源驅(qū)動型：大型能源與重化工企業(yè)；（2）技術(shù)驅(qū)動型：技術(shù)與制造業(yè)企業(yè)；（3）市場驅(qū)動型：希望迅速打入目標(biāo)市場的企業(yè)。（4）品牌驅(qū)動型：消費(fèi)品與服務(wù)企業(yè)。在這四種驅(qū)動因素里，自然資源驅(qū)動型交易占絕大多數(shù)，與此相對，中國企業(yè)在符合國資委改革方向的并購方面卻急劇萎縮，其他一些重要投資類別，包括農(nóng)業(yè)、交通運(yùn)輸、休閑、消費(fèi)品和科技占境外投資的比例很小。而且，當(dāng)前的問題是中國并購的主要目標(biāo)是將資源引進(jìn)中國，而非對外輸出中國的商品、服務(wù)或軟實(shí)力，似乎遠(yuǎn)離了促進(jìn)企業(yè)改革的初衷。
在巨大的國內(nèi)市場和長期的競爭壓力面前，中央企業(yè)亟須遠(yuǎn)離母國遍布各種保護(hù)政策的市場環(huán)境，通過學(xué)習(xí)如何在中國境外的法律、消費(fèi)與商業(yè)環(huán)境中經(jīng)營，從而成長為真正的跨國公司。
失利原因
近年來在全球范圍內(nèi)眾多的并購案中，經(jīng)過3年以上的磨合、真正能成功的案例只有20%，而在中國企業(yè)跨國并購的案例中，由于中國企業(yè)對國外經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不熟悉以及中外雙方的溝通問題，往往反映出更多的“先天不足”，主要表現(xiàn)在以下幾方面：
（1）海外并購“相互追逐”，投資經(jīng)營風(fēng)險加大。
（2）偏離主業(yè)，資產(chǎn)負(fù)債情況令人擔(dān)憂。
（3）海外并購“自相殘殺”，惡性價格競爭現(xiàn)象嚴(yán)重。
（4）海外經(jīng)營不善，虧損巨大，風(fēng)險管控能力令人擔(dān)憂。
（5）國有資產(chǎn)監(jiān)督不力，存在資產(chǎn)流失現(xiàn)象。
（6）中央企業(yè)海外經(jīng)營時，本地化程度較低。
（7）中央企業(yè)缺乏對新興市場的戰(zhàn)略規(guī)劃，多數(shù)企業(yè)只是著眼于今天的市場，輸出一些低附加值的產(chǎn)品。
（8）中央企業(yè)資本來源和融資選擇，總是陷于國內(nèi)且以人民幣為單位，所以即便它們手中擁有充足的資源，也還是要完成多個耗費(fèi)時間的監(jiān)管步驟。
（9）從中央企業(yè)跨國并購的整合能力來看，兼并前的調(diào)研、評估、盡職調(diào)查等各項(xiàng)準(zhǔn)備工作不充分。
（10）對當(dāng)?shù)氐姆ㄒ?guī)和工會不夠了解，導(dǎo)致在人員管理中往往陷入進(jìn)退兩難的困境。
德勤企業(yè)風(fēng)險管理服務(wù)副總監(jiān)吳俊表示，央企“走出去”效果不好的很大原因在于管理能力、管理水平和資金使用效率方面存在問題，而更根本的原因則在于戰(zhàn)略選擇能否和主業(yè)匹配、企業(yè)對整個并購過程的風(fēng)險能否把控，以及對將來收購?fù)曛筚Y產(chǎn)或股權(quán)的管理方式和管理文化能否融合等問題上。
而對于一些短期內(nèi)沒有能力去跨國經(jīng)營實(shí)現(xiàn)國際化戰(zhàn)略的企業(yè)，德勤企業(yè)風(fēng)險管理服務(wù)合伙人趙健建議，可以做一些長期的戰(zhàn)略性參股或有財(cái)務(wù)收益的投資。“這樣的好處是不需要企業(yè)去管理，也不需要企業(yè)去協(xié)同，但是這一塊資產(chǎn)從中長期來看可以給企業(yè)帶來長期現(xiàn)金流回報(bào)。比如可以從對當(dāng)?shù)氐墓苍O(shè)施的一些包括燃?xì)狻⑺㈦姷冗@些資產(chǎn)的整合收購開始，取得一些短期的財(cái)務(wù)回報(bào)后再慢慢地介入到生產(chǎn)經(jīng)營和上游資源，這也是一種策略。”趙健稱。
“從國際化的策略上，不一定是把當(dāng)?shù)氐恼麄€工廠并購了然后去經(jīng)營，也不一定是大規(guī)模投資建廠，把中國的團(tuán)隊(duì)派出去經(jīng)營，更多的是從戰(zhàn)略性的一些控股，或者戰(zhàn)略性的投資，先把資產(chǎn)布局布開，這也是將企業(yè)的風(fēng)險控制到最小的一個權(quán)宜性做法。”趙健表示。
多元化擴(kuò)張Vs.重心收縮
值得一提的是，中央企業(yè)存在投資總額超過自身承受能力、非主業(yè)投資比重大、境外投資經(jīng)營不規(guī)范等突出問題，一些中央企業(yè)非主業(yè)投資比重過大，將大部分資金投入礦產(chǎn)資源、能源、金融證券、房地產(chǎn)和保險等領(lǐng)域，顯現(xiàn)出盲目多元化傾向的嚴(yán)重問題。對此，吳俊表示，對于主張回歸主業(yè)的規(guī)定，一方面是擔(dān)心中央企業(yè)有不當(dāng)?shù)耐顿Y沖動，不顧將來的投資收益亂投資，另一方面也是為了控制產(chǎn)能過剩等考慮。在他看來，主業(yè)的界定應(yīng)該由中央企業(yè)的董事會來定。“只要是對股東的收益是有回報(bào)的，不管是分散還是多元化經(jīng)營，都應(yīng)該完全通過市場化來決定。”如果企業(yè)規(guī)定下一個主業(yè)，但實(shí)際上這個主業(yè)本身是應(yīng)該被市場淘汰、被整合的，明明經(jīng)營是不合適的，但卻往里面追加資源和資金，這本身就是錯誤的。“主業(yè)的問題本身也是一個導(dǎo)向問題。”吳俊稱。
“我們經(jīng)常跟企業(yè)探討對主業(yè)的另外一個解讀，我們認(rèn)為的主業(yè)，并不是說經(jīng)營的資產(chǎn)規(guī)模最大的就是主業(yè)，而是說企業(yè)在這塊業(yè)務(wù)最擅長，那么這塊業(yè)務(wù)就是主業(yè)。”吳俊表示，按照這個定義，那么企業(yè)在做并購時就應(yīng)該并購跟企業(yè)最擅長的業(yè)務(wù)相關(guān)的，而非按規(guī)模去做并購，因?yàn)槟遣⒉皇瞧髽I(yè)的強(qiáng)項(xiàng)。“比如一家企業(yè)在國內(nèi)經(jīng)營礦業(yè)虧得一塌糊涂，如果去國外并購豈不是更虧？”吳俊表示。
通常所說的投資偏離主業(yè)，或者說主業(yè)本身已經(jīng)不賺錢但還是不斷地投，這些問題都屬于投資決策機(jī)制的問題。趙健認(rèn)為，只要企業(yè)的董事會是健康的、相對理性的，那么它就會把控住風(fēng)險。“有些重復(fù)建設(shè)的問題，董事會不是不知道問題，不是不知道投資不會帶來合理的財(cái)務(wù)回報(bào)，也不會給股東帶來收益，但它仍舊往那個方向投，那么這時就又涉及治理結(jié)構(gòu)問題。”在他看來，這個問題解決的前提是，企業(yè)至少需要建立一個非常強(qiáng)硬的投資決策責(zé)任追究機(jī)制，只有這樣才能解決投資沖動問題。
【關(guān)鍵詞】跨國公司；國際投資；投資決策；融資決策；風(fēng)險管理
中國企業(yè)的跨國經(jīng)營是中國企業(yè)必經(jīng)之路，大體經(jīng)過了由出口貿(mào)易貿(mào)易與投資并存加大對外直接投資的發(fā)展過程，其中國際投資在跨國公司對外擴(kuò)張方式中也占據(jù)越來越重要的地位。跨國公司在國際投資中的金融活動主要有投資決策、融資決策、投資風(fēng)險管理。本文從這幾方面對跨國公司的國際投資進(jìn)行論述。
一、跨國公司的國際投資決策
跨國公司在投資前，須對所投資項(xiàng)目的未來經(jīng)營狀況進(jìn)行預(yù)測分析，以選擇最佳的投資方案。這里，本文主要論述跨國公司投資的資本預(yù)算（投資決策分析）及跨國公司國際投資的主要方式――跨國并購的運(yùn)作方式。
（一）跨國公司投資的資本預(yù)算
公司的項(xiàng)目投資具有不可逆的特點(diǎn)，因此在項(xiàng)目投資之前，需對所投Y項(xiàng)目的未來經(jīng)營狀況進(jìn)行預(yù)測分析，判斷該項(xiàng)目投資所產(chǎn)生的未來經(jīng)營收益是否能夠收回期初的投資，即投資決策分析，稱為資本預(yù)算。
（二）跨國并購的運(yùn)作方式。
1.現(xiàn)金收購。它是公司并購活動中最清楚、最迅速的運(yùn)作方式，在各種運(yùn)作方式中占很高的比例。2.股票收購。股票收購是指收購方通過增加發(fā)行本公司的股票，以新發(fā)行的股票替換目標(biāo)公司的股票，從而達(dá)到收購目的的一種出資方式。對兼并公司而言，這種方式的不利影響是股本結(jié)構(gòu)會發(fā)生變動，如逆向收購等等。3.其他方式。主要有混合證券收購、杠桿收購、企業(yè)剝離等方式。
二、跨國公司國際投資的融資及其決策
（一）跨國公司國際投資的融資
跨國公司的融資包括國際股票融資、國際債券融資、歐洲票據(jù)融資以及國際銀團(tuán)貸款（又稱辛迪加貸款）。國際股票融資具有不還本付息，不增加債務(wù)負(fù)擔(dān)，靈活控制海外經(jīng)營，增加國際市場知名度等優(yōu)點(diǎn)。其發(fā)行上市要求企業(yè)財(cái)務(wù)狀況良好，資本結(jié)構(gòu)穩(wěn)定，具備足夠的實(shí)力，并按照上市發(fā)行地點(diǎn)的法律規(guī)定準(zhǔn)確披露公司的財(cái)務(wù)信息。國際債券融資在減少企業(yè)籌資成本，控制股權(quán)，調(diào)整資產(chǎn)負(fù)債率等方面具有優(yōu)勢。歐洲票據(jù)融資融合了銀團(tuán)貸款和債券的優(yōu)點(diǎn)，具有成本低和靈活性強(qiáng)等特點(diǎn)。
（二）跨國公司的國際融資決策
跨國公司在進(jìn)行融資決策時，應(yīng)當(dāng)考慮各方面因素，主要有：
1.選擇適當(dāng)?shù)娜谫Y策略，減少融資成本。包括對融資貨幣的慎重選擇，降低融資風(fēng)險。此外，通過選擇融資地點(diǎn)，跨國公司還可以降低融資的稅后成本。
2.發(fā)揮公司籌資優(yōu)勢，繞過信貸管制。為了鼓勵投資方向，穩(wěn)定利率和匯率，當(dāng)前各國政府會在一定程度上對本國金融市場實(shí)施干預(yù)。當(dāng)一國發(fā)現(xiàn)資金流出過度時，外資企業(yè)在當(dāng)?shù)亟鹑谑袌龌I措資金便可能受到政府信貸配額管理的限制。跨國公司一方面要和有關(guān)當(dāng)局協(xié)調(diào)好關(guān)系，爭取盡可能多的信貸配額，另一方面，還可利用其籌資渠道多樣化、內(nèi)部資金調(diào)度靈活的籌資優(yōu)勢繞過信貸管制。
3.建立最佳資本結(jié)構(gòu)。由于財(cái)務(wù)杠桿利益和財(cái)務(wù)風(fēng)險并存，跨國公司在籌集資金時，根據(jù)公司具體情況作出權(quán)衡，正確安排權(quán)益資金和負(fù)債資金的比例。跨國公司應(yīng)當(dāng)找出一個最適當(dāng)?shù)呢?fù)債比率，使公司綜合平均資金成本率最低。實(shí)際上，跨國公司的負(fù)債率都高于母國的國內(nèi)企業(yè)，由于跨國公司規(guī)模巨大，總體現(xiàn)金流量穩(wěn)定，投資者易于接受其較高的債務(wù)比率，所以跨國公司可以在不影響其籌資能力的情況下，利用更多的債務(wù)資金，獲得更多的利潤。
三、跨國公司的投資風(fēng)險管理
（一）匯率風(fēng)險管理
1.期外匯市場，進(jìn)行遠(yuǎn)期的本外幣的外匯買賣或進(jìn)行外幣掉期交易，以避免會計(jì)折算風(fēng)險。
2.向外國銀行貸款，用投資收益來償付貸款，以避免由于貨幣凍結(jié)，資金兌換的限制。
3.提前或推遲支付，以實(shí)現(xiàn)支付時間上的風(fēng)險轉(zhuǎn)移。
（二）利率風(fēng)險管理
由于利率在不同市場和不同幣種中的變化對投資效果影響程度各不相同，利率變化所帶來的影響是不易被人察覺的，跨國公司在國際投資中必須要分析多國貨幣市場利率的變化，進(jìn)行綜合分析，規(guī)避利率風(fēng)險。
（三）經(jīng)營風(fēng)險管理
跨國公司在生產(chǎn)經(jīng)營中面臨的主要是經(jīng)營風(fēng)險，跨國公司必須要對其加以特別的關(guān)注。投資者必須有充分的心理準(zhǔn)備以便采取一些有針對性的防范措施，以對經(jīng)營風(fēng)險進(jìn)行管理。對跨國公司經(jīng)營風(fēng)險管理可采取風(fēng)險適應(yīng)策略、風(fēng)險控制策略、風(fēng)險分散策略、風(fēng)險回避策略等策略規(guī)避風(fēng)險。
（四）國家風(fēng)險管理
1.正確評價投資經(jīng)營的政治環(huán)境。跨國公司在作投資決策時，最為敏感的是東道國政局是否穩(wěn)定，這關(guān)系到能否在某國作長久而穩(wěn)妥的投資。因此，投資者在作投資計(jì)劃前會認(rèn)真研究東道國的政治、政局是否穩(wěn)定，戰(zhàn)爭、內(nèi)亂是否會出現(xiàn)等問題。因?yàn)檎植环€(wěn)定會給經(jīng)濟(jì)的發(fā)展帶來影響，從而會影響每個投資者的投資收益。
2.投資分散化策略。主要是指在投資時選擇少數(shù)幾個自己熟悉的投資品種在不同的階段分散資金投入。然而，由于存在風(fēng)險反感，跨國投資者會要求超過資金時間價值，用于回報(bào)承擔(dān)投資風(fēng)險的那部分額外報(bào)酬。在進(jìn)行投資風(fēng)險決策時，跨國公司的重要原則是既要敢于進(jìn)行風(fēng)險投資，以獲取超額利潤，又要克服盲目樂觀和冒險主義，盡可能避免或降低投資風(fēng)險。在管理決策中要追求的是一種收益性、風(fēng)險性、穩(wěn)健性的最佳組合，或在收益和風(fēng)險中間讓穩(wěn)健性原則起著一種平衡器的作用。
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論文摘要：從我國商業(yè)銀行海外經(jīng)營的現(xiàn)狀出來，運(yùn)用SWOT分析法分析了我國商業(yè)銀行海外經(jīng)營的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)遇和威脅，并在此基礎(chǔ)上提出了我國商業(yè)銀行海外經(jīng)營的戰(zhàn)略選擇。
一、我國銀行海外經(jīng)營的SWOT分析
(一)優(yōu)勢
(1)初具規(guī)模，為跨國經(jīng)營的進(jìn)一步發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)
中國銀行作為第一家走出國門、實(shí)現(xiàn)跨國經(jīng)營的國有銀行，到2000年底，擁有559個海外分支機(jī)構(gòu)，其中包括18家分行，代表處、財(cái)務(wù)公司等7家。90年代以來，四大國有銀行在國際化方面都己開始起步并積累了一些經(jīng)驗(yàn)，這為其未來的國際化發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。目前，四大國有銀行和交通銀行、光大銀行、招商銀行等幾家較大的股份制銀行都把國際化作為未來發(fā)展的目標(biāo)。
(2)資本實(shí)力雄厚，為跨國經(jīng)營的進(jìn)一步發(fā)展提供了必要的保證。
(3)后發(fā)優(yōu)勢。在別人走過的路上，我們可以直接拿來許多東西，包括市場經(jīng)濟(jì)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、體制管理等等，我們不必從頭走過，至少可以減少一些學(xué)習(xí)、開發(fā)成本。
(4)政府的支持
“走出去”戰(zhàn)略是江總書記近幾年來反復(fù)倡導(dǎo)的、我國在新形式下對外開放的戰(zhàn)略決策。目前，我國官方外匯儲備超過2000億美元，近幾年來人民幣幣值穩(wěn)定，同時綜合國力的提高也使政府有能力支持我國銀行跨國經(jīng)營的進(jìn)一步發(fā)展。
(二)劣勢
不言而喻，外資銀行的優(yōu)勢就是中資銀行的劣勢，這是從總體上和體制上而言的。
(1)員工隊(duì)伍素質(zhì)不高，專業(yè)化水平也有待提高，人才資源管理水平低，職業(yè)精神有待提高；
(2)外資銀行擁有當(dāng)今世界領(lǐng)先水平的科技手段和一流的裝備，科學(xué)意識、法律意識和風(fēng)險意識強(qiáng)；我國銀行正處在由粗放經(jīng)營向集約經(jīng)營的轉(zhuǎn)型之中，到2002年才開始推行貸款質(zhì)量五級分類管理：
(3)外資銀行以客戶為導(dǎo)向，根據(jù)不同地區(qū)的經(jīng)濟(jì)狀況及不同客戶的需求選擇高效益、低成本，高回報(bào)、低風(fēng)險的業(yè)務(wù)產(chǎn)品和服務(wù)手段，業(yè)務(wù)組合性強(qiáng)，易做到群體化和個性化服務(wù)。而我國銀行跨國經(jīng)營還處在創(chuàng)立期，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和功能相對簡單，還未上升到客戶關(guān)系管理層次；
(4)開拓、創(chuàng)新能力不強(qiáng)；
(5)外資跨國銀行歷史悠久，有成熟的銀行文化和良好的團(tuán)隊(duì)精神，而且與跨國公司關(guān)系密切，具有全球性資源綜合利用的便利條件，在客戶競爭方面有相對優(yōu)勢。而我國銀行跨國經(jīng)營起步晚，建立關(guān)系網(wǎng)絡(luò)有待時日；
(6)外資跨國銀行經(jīng)營范圍廣，廣泛涉及傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)、投資銀行業(yè)務(wù)、信托業(yè)務(wù)、共同基金業(yè)務(wù)和保險業(yè)務(wù)，采用全能銀行模式。我國銀行跨國經(jīng)營時主要從事傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)，而對投資銀行業(yè)務(wù)等涉及較少；
(7)我國銀行跨國經(jīng)營多采用行這種組織形式，而分行等高級形式偏少。行只是在其他國為自己行有關(guān)業(yè)務(wù)，本行對它無硬約束，但其形式簡單，投資成本極少，所以成為最常見的形式。
(三)機(jī)遇
(1)按照《金融服務(wù)協(xié)議》，成員方對來自他方的金融服務(wù)商，應(yīng)提供公平的競爭環(huán)境，給予國民待遇。在市場準(zhǔn)入方面，每一成員國給予其他成員國的服務(wù)和服務(wù)提供者的待遇，應(yīng)不低于根據(jù)其承擔(dān)義務(wù)計(jì)劃表中所同意和規(guī)定的期限限制和條件。同時，還規(guī)定了透明度原則。我國己加入WTO，在開放我國金融市場的同時，我們也有了新的機(jī)遇，在享受“國民待遇”的條件下進(jìn)入其他成員國；
(2)我國海外投資迅猛發(fā)展，客觀上為銀行跨國經(jīng)營提供機(jī)遇。銀行的跨國經(jīng)營與企業(yè)的跨國經(jīng)營的發(fā)展是密不可分的。企業(yè)的海外經(jīng)營需要本國銀行分支機(jī)構(gòu)的服務(wù)，尤其是在海外投資經(jīng)驗(yàn)不足時，我國銀行的海外分支機(jī)構(gòu)更應(yīng)努力為海外企業(yè)提供全方位的服務(wù)，包括貸款、貿(mào)易結(jié)算、非貿(mào)易結(jié)算、保函、證券發(fā)行、市場信息咨詢等方方面面，因此，我國企業(yè)海外投資的發(fā)展，為銀行提供了機(jī)遇；
(3)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，為我國銀行跳躍性發(fā)展提供機(jī)遇。網(wǎng)上銀行作為新鮮事務(wù)，同時來到中外資銀行面前，中資銀行雖有差距，但也是在差不多同一條起跑線上。
二、我國商業(yè)銀行海外經(jīng)營的戰(zhàn)略選擇
(一)制訂全球化戰(zhàn)略目標(biāo)
(1)股東國際化。股東既投入資本又可以成為客戶，一舉兩得。同時，引入國外股東還可以硬化約束機(jī)制，對我國銀行完善法人治理結(jié)構(gòu)有很大的促進(jìn)作用。所以爭取到境外上市應(yīng)該是國際化目標(biāo)之一。但許多國家對銀行業(yè)的外國直接投資(商業(yè)存在)有股權(quán)限制，目前完全自由化承諾的國家數(shù)量只有26個。所以采用合資的方式可以作為第二目標(biāo)選擇。
(2)客戶國際化。服務(wù)于本國企業(yè)應(yīng)成為首選目標(biāo)，一是追隨本國的客戶，二是領(lǐng)先于本國的客戶，幫助客戶完成 進(jìn)入該國市場前的準(zhǔn)備工作。其次是服務(wù)于當(dāng)?shù)乜蛻簟?/p>
(3)雇員國際化。分支機(jī)構(gòu)的主要負(fù)責(zé)人從總行派出或從本國其他分支機(jī)構(gòu)抽調(diào)外，其他的一般人員則可以錄用當(dāng)?shù)貑T工，高級管理人員可以考慮在全球范圍內(nèi)招聘。
(4)機(jī)構(gòu)國際化。目前，除了中國銀行在海外的分支機(jī)構(gòu)較分散以外，其他幾家銀行的海外分支機(jī)構(gòu)主要集中在國際金融中心。就近期目標(biāo)，一是可考慮在國際金融中心設(shè)立分行等高級形式的分支機(jī)構(gòu)；二是在與我國具有密切經(jīng)貿(mào)關(guān)系的區(qū)域金融中心設(shè)立代表處的形式的分支機(jī)構(gòu)；三是在獨(dú)聯(lián)體、中東、非洲、南美、東歐等發(fā)達(dá)程度較低的國家和地區(qū)設(shè)立行或代表處等形式的分支機(jī)構(gòu)，以備后期發(fā)展。
(5)業(yè)務(wù)國際化。由于我國銀行國際化大致還處在國際銀行向跨國銀行邁進(jìn)的階段，有的還處在創(chuàng)立期，目標(biāo)可定為批發(fā)業(yè)務(wù)的國際化，同時積極拓展業(yè)務(wù)品種。
(6)利潤國際化。業(yè)務(wù)的國際化。其直接結(jié)果是改變了銀行的利潤形成結(jié)構(gòu)，機(jī)構(gòu)的國際化并不必然帶來利潤的國際化，所以，到海外設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，一定要以利潤最大化為目標(biāo)，而不能任其虧損。
(7)管理國際化。從全球的角度，而不是單從本土的角度出發(fā)，統(tǒng)一經(jīng)營理念和管理體制，而在具體操作上各國差異大，應(yīng)該實(shí)行“本土化”。
(二)業(yè)務(wù)拓展戰(zhàn)略
現(xiàn)階段我國實(shí)行的分業(yè)經(jīng)營、分業(yè)管理僅限于商業(yè)銀行的國內(nèi)業(yè)務(wù)，并沒有對我國商業(yè)銀行在境外從事投資銀行業(yè)務(wù)、保險業(yè)務(wù)以及向非銀行金融機(jī)構(gòu)和企業(yè)投資加以限制，因此，我國商業(yè)銀行完全可以在境外發(fā)展全能銀行業(yè)務(wù)。近年來西方主要國家，特別是美國日漸放松對商業(yè)銀行參與證券和保險業(yè)經(jīng)營的限制，同時隨著金融服務(wù)貿(mào)易自由化趨勢的增強(qiáng)，混業(yè)經(jīng)營是未來發(fā)展的方向，我國銀行如不能適應(yīng)這一發(fā)展趨勢，將難以在國際金融市場上立足。
業(yè)務(wù)拓展包括兩個方面，一方面是業(yè)務(wù)的廣度和深度。從廣度上看，銀行必須擴(kuò)張自己的業(yè)務(wù)范圍，通過業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)大獲取范圍經(jīng)濟(jì)效益。從目前從事國際結(jié)算和融資、外匯存貸款基礎(chǔ)上拓展注入項(xiàng)目融資、證券經(jīng)紀(jì)、國際并購咨詢、衍生金融證券等新興業(yè)務(wù)。從深度上看，銀行應(yīng)該在某個業(yè)務(wù)上獲得全球或地區(qū)優(yōu)勢，通過專業(yè)化優(yōu)勢獲取國際競爭力。這兩者是對立統(tǒng)一的關(guān)系，在專業(yè)化的基礎(chǔ)上謀求綜合化或多元化經(jīng)營，以分散風(fēng)險。在綜合化中突出專業(yè)化以作為銀行的主導(dǎo)產(chǎn)品。在綜合化和專業(yè)化之間尋求一種平衡，以獲得收益最大化和風(fēng)險合理規(guī)避的平衡。當(dāng)然，對于規(guī)模較小，資源有限的銀行，應(yīng)該重點(diǎn)發(fā)展某一方面的國際業(yè)務(wù)，即專業(yè)化，例如僅從事地區(qū)范圍內(nèi)的傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)。
未來銀行是網(wǎng)絡(luò)化階段，所以應(yīng)致力于推動業(yè)務(wù)管理與n．的全面整合，加強(qiáng)產(chǎn)品研發(fā)能力與系統(tǒng)知識管理能力。同時，通過Intemet教育手段，加速銀行內(nèi)部的培訓(xùn)與對客戶的產(chǎn)品培訓(xùn)。
(三)組織戰(zhàn)略調(diào)整
組織包括部門結(jié)構(gòu)和制度安排。組織戰(zhàn)略調(diào)整可以從以下兩個方面論述：
(1)部門結(jié)構(gòu)。銀行設(shè)立海外分支機(jī)構(gòu)。須綜合考慮各種因素。一是銀行的發(fā)展目標(biāo)。如果是對目標(biāo)市場進(jìn)行全方位的開發(fā)，則應(yīng)設(shè)立分行、附屬行等高級層次的分支機(jī)構(gòu)，如果只對目標(biāo)市場涉足而己，則可選擇代表處、經(jīng)理處、行等低級層次的分支機(jī)構(gòu)。二是業(yè)務(wù)量的大小和業(yè)務(wù)的性質(zhì)。如果在目標(biāo)市場業(yè)務(wù)量不多，發(fā)生業(yè)務(wù)的頻率不高，可設(shè)行形式，如果業(yè)務(wù)量大，則可選分行形式。同時，業(yè)務(wù)性質(zhì)也有影響，如果銀行業(yè)務(wù)主要是零售業(yè)務(wù)，則分行或附屬行較為合適，如果主要是批發(fā)業(yè)務(wù)，則可考慮設(shè)立附屬行或行、代表處，如主要是服務(wù)性業(yè)務(wù)則可建立代表處、行等，如果業(yè)務(wù)復(fù)雜，則分行較為合適。三是銀行本身的資金力量、管理力量和經(jīng)驗(yàn)。如美銀行本身實(shí)力較弱，則可選擇行，隨著實(shí)力的增強(qiáng)，經(jīng)驗(yàn)的日益豐富，則可考慮代表處、附屬行分行等形式，即由低到高的發(fā)展。四是東道國自由化程度。各國對金融服務(wù)貿(mào)易自由化的承諾各不相同，如有些國家只允許外國銀行擁有小部分股權(quán)，而不允許設(shè)立分行。
(2)分支機(jī)構(gòu)的區(qū)位選擇
一是根據(jù)區(qū)位優(yōu)勢理論選擇海外機(jī)構(gòu)的地區(qū)戰(zhàn)略布局。區(qū)位優(yōu)勢主要包括東道國的法律環(huán)境、金融管制程度、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、人均收入水平、與母國之間的經(jīng)濟(jì)貿(mào)易依存度、社會政治穩(wěn)定性、進(jìn)出口便利等等，我國銀行應(yīng)根據(jù)自身的情況結(jié)合區(qū)位優(yōu)勢，在海外分支機(jī)構(gòu)區(qū)位上有所傾斜：①向國際金融中心傾斜，這既可廣泛地同其他國家金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行業(yè)務(wù)往來，又可獲得更多的關(guān)于國際金融業(yè)務(wù)和管理方面的信息；②向業(yè)務(wù)量大的國家和地區(qū)傾斜，這與銀行服務(wù)于國際貿(mào)易與投資相符合；③向東亞和亞太地區(qū)傾斜，東亞貨幣合作和東亞自由貿(mào)易區(qū)的前景看好，APCE和亞太地區(qū)經(jīng)濟(jì)、貿(mào)易聯(lián)系的加強(qiáng)，使得東亞和亞太地區(qū)發(fā)展?jié)摿薮螅袊源髧矸菰谄渲杏兄匾饔茫覈y行應(yīng)積極發(fā)揮地緣優(yōu)勢，分支機(jī)構(gòu)向這兩個地區(qū)傾斜；④向華僑集居住地傾斜。
二是實(shí)施全球化戰(zhàn)略目標(biāo)，并分步驟進(jìn)行區(qū)位拓展，第一步在世界主要國際金融中心設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，第二步在與我國具有密切聯(lián)系的區(qū)域金融中心設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，第三步在東亞和亞太地區(qū)廣泛建立分支機(jī)構(gòu)，通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)獲得競爭優(yōu)勢，第四步在中東、南美東歐等政治尚未穩(wěn)定或發(fā)展程度不高的國家和地區(qū)設(shè)立分支機(jī)構(gòu)。
(3)制度變遷
關(guān)鍵詞：海外工程；風(fēng)險管理；階段分解
海外工程往往呈現(xiàn)出時間長，情況復(fù)雜，管理難度大等各方面問題，在此，我們以工程項(xiàng)目實(shí)施過程的各個階段來劃分風(fēng)險管理的各階段，分別為項(xiàng)目早期階段、項(xiàng)目施工階段以及項(xiàng)目竣工階段，我們在這里通過對這三個階段的風(fēng)險管理分析，從而來研究海外項(xiàng)目的風(fēng)險管理，以此來達(dá)到盡可能海外項(xiàng)目工程的風(fēng)險規(guī)避。
一、項(xiàng)目早期階段的風(fēng)險管理
（一）環(huán)境風(fēng)險控制
不同的地區(qū)由于社會情況的不同，一些區(qū)別與本土且不可控的環(huán)境風(fēng)險因素便會在海外項(xiàng)目中凸顯出來，例如政治、文化、宗教等，這類風(fēng)險在海外項(xiàng)目的早期便會出現(xiàn)，也因此項(xiàng)目風(fēng)險管理者在項(xiàng)目的早期便應(yīng)將其考慮在內(nèi)。對于社會環(huán)境方面存在的風(fēng)險，以下措施是我認(rèn)為可以考慮的：一是必須要對被承包地的社會環(huán)境以及將要承包的工程項(xiàng)目進(jìn)行深入的調(diào)查與分析研究，對社會環(huán)境中可能存在的問題進(jìn)行分析以及評估；二是采取與政府機(jī)構(gòu)合作來規(guī)避政治風(fēng)險。由于政治因素在社會環(huán)境的各個方面都有著極大的影響，所以政治風(fēng)險對于海外工程項(xiàng)目來說實(shí)為一大挑戰(zhàn)；三是通過保險公司來轉(zhuǎn)移風(fēng)險。在項(xiàng)目開始之前，承包方應(yīng)當(dāng)盡可能地選擇適合的保險公司，對企業(yè)及項(xiàng)目自身進(jìn)行投保，從而以轉(zhuǎn)移自身經(jīng)濟(jì)活動與人身財(cái)產(chǎn)的可能會出現(xiàn)的損失，降低安全風(fēng)險所帶來的損害。
（二）項(xiàng)目準(zhǔn)備階段風(fēng)險控制
項(xiàng)目時附錐畏縵掌涫凳粲誑煽胤縵眨主要是由于信息的不對稱，了解不夠不充分，具體等原因造成的。其實(shí)這些問題都是可以避免的，只需要相應(yīng)的的措施實(shí)施到位。便可以對這些問題與風(fēng)險做到很好的規(guī)避，在此，筆者推薦以下措施：首先是了解并熟悉海外工程的相關(guān)文件，以此確保不會出大方向上的問題。其次，原材料的市場價格是否會發(fā)生變動，生活必需品的成本是否會發(fā)生增減等因素也因考慮在內(nèi)。其次，對于匯率變動也要予以重視，對于未來匯率的變動可能導(dǎo)致的損失提前考慮，并做好相應(yīng)準(zhǔn)備。除此之外，在項(xiàng)目工程實(shí)施之前要業(yè)主簽訂相應(yīng)的免責(zé)合同，對于施工中因自然環(huán)境變動或者社會環(huán)境動蕩導(dǎo)致施工受到影響的，施工方不承擔(dān)相關(guān)責(zé)任。最后簽訂明確的索賠合同，對于因當(dāng)?shù)厣鐣蛟斐傻膿p失，承包商應(yīng)根據(jù)合同向業(yè)主提出索賠。
二、項(xiàng)目施工階段的風(fēng)險管理
項(xiàng)目施工階段中，施工時間長，情況復(fù)雜，因此導(dǎo)致其風(fēng)險出現(xiàn)可能性也大幅度提高，在施工過程中稍有差池便可能導(dǎo)致問題的發(fā)生，從而影響工程效益。所以，在項(xiàng)目施工階段必需加強(qiáng)管理，以此來盡最大可能的降低項(xiàng)目施工過程中可能會出現(xiàn)的風(fēng)險。其中，重中之重的便是財(cái)務(wù)管理與技術(shù)管理。
（一）財(cái)務(wù)風(fēng)險管理
海外工程的財(cái)務(wù)管理制度往往由于遠(yuǎn)離本土，加之收到海外當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)的影響，財(cái)務(wù)管理呈現(xiàn)較大風(fēng)險，所以，要加大海外項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理能力的提高。
首先，對于財(cái)務(wù)管理海外現(xiàn)狀，我們第一要加強(qiáng)的便是監(jiān)管制度，建立健全海外工程項(xiàng)目的內(nèi)控管理機(jī)制推行全面的財(cái)務(wù)預(yù)算制度，對于資金流向，應(yīng)用嚴(yán)格審核，把關(guān)。其次，與海外當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)經(jīng)濟(jì)法規(guī)相接軌，做到因時制宜，因地制宜，達(dá)到國內(nèi)與海外相平衡。除此之外，還應(yīng)培養(yǎng)高素質(zhì)的財(cái)務(wù)監(jiān)管人員，提高財(cái)務(wù)人員的能力與水平，使其專業(yè)能力能夠?qū)Ｍ忭?xiàng)目施工階段進(jìn)行高質(zhì)量的監(jiān)管把控，以此應(yīng)對財(cái)務(wù)風(fēng)險。
（二）技術(shù)管理
造成工程風(fēng)險的主要來源之一便是技術(shù)風(fēng)險，技術(shù)風(fēng)險從施工設(shè)計(jì)到竣工結(jié)束，貫穿整個過程，技術(shù)的不過關(guān)往往會導(dǎo)致工程質(zhì)量，進(jìn)度等各個方面的問題。同時，由于技術(shù)方面的問題，施工方案不合理，實(shí)際操作不達(dá)標(biāo)甚至?xí)?dǎo)致安全風(fēng)險。對于技術(shù)管理，要做到以下幾個方面：第一，嚴(yán)把施工技術(shù)關(guān)，提高施工技術(shù)管理；第二，加強(qiáng)施工過程中的技術(shù)監(jiān)控，確保技術(shù)要求落實(shí)到位；第三，施工過程重視技術(shù)人員與業(yè)主的意見；第四，注重培養(yǎng)高素質(zhì)的技術(shù)人員，積極創(chuàng)新，提高技術(shù)水平；第五，做好風(fēng)險緊急預(yù)案。
除了財(cái)務(wù)管理與技術(shù)管理之外，我們必不可少的還有就是做好風(fēng)險預(yù)測與識別。風(fēng)險預(yù)測與識別是避免管理風(fēng)險的重要措施，其目的便是找出影響施工進(jìn)度、之類等其他方面順利進(jìn)行的風(fēng)險因素。所以，在施工階段，應(yīng)詳細(xì)的對項(xiàng)目進(jìn)行風(fēng)險預(yù)測與識別，盡可能的規(guī)避風(fēng)險的發(fā)生。
三、項(xiàng)目竣工階段風(fēng)險管理
項(xiàng)目竣工階段的風(fēng)險主要反應(yīng)在工程驗(yàn)收與工程款結(jié)算及工程項(xiàng)目中的人員財(cái)產(chǎn)及時退場問題。對于工程驗(yàn)收問題而言，一般只要做好技術(shù)風(fēng)險管理，那么其風(fēng)險就可以控制在最小范圍，對于工程款結(jié)算方面，就需要充分做好財(cái)務(wù)管理以及前期的項(xiàng)目經(jīng)營階段風(fēng)險管理，同時，在前期的經(jīng)營管理階段要對于工程結(jié)算問題必須做出明確規(guī)定，最大程度內(nèi)把其風(fēng)險降到最低。至于人員與財(cái)產(chǎn)退場問題，要提前做好安排，避免人員與設(shè)備滯留，造成不必要的損失。
四、結(jié)語
海外工程項(xiàng)目風(fēng)險存在于項(xiàng)目實(shí)施的各個階段，不同的項(xiàng)目階段其主要風(fēng)險有所不同，對海外工程項(xiàng)目風(fēng)險管理進(jìn)行階段分解，有利于凸顯各階段的風(fēng)險特點(diǎn)，以便我們可以對癥下藥，進(jìn)行規(guī)避，提高企業(yè)海外經(jīng)營水平，降低經(jīng)營風(fēng)險，提高企業(yè)海外工程項(xiàng)目效益。
參考文獻(xiàn)：
當(dāng)今世界正發(fā)生著復(fù)雜深刻的變化，在經(jīng)濟(jì)全球化和一體化的主要經(jīng)濟(jì)形勢下，國際金融危機(jī)深層次影響繼續(xù)顯現(xiàn)，世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展緩慢，各國經(jīng)濟(jì)發(fā)展面臨著嚴(yán)峻的問題。在實(shí)施走出去戰(zhàn)略的大背景下，國家進(jìn)一步提出建設(shè)絲綢之路經(jīng)濟(jì)帶和21 世紀(jì)海上絲綢之路(簡稱一帶一路)的重大戰(zhàn)略決策。隨著《推動共建絲綢之路經(jīng)濟(jì)帶和21世紀(jì)海上絲綢之路的愿景與行動》的出臺以及戰(zhàn)略的實(shí)施，中國對外投資企業(yè)必然要進(jìn)行戰(zhàn)略上的轉(zhuǎn)型來順應(yīng)世界多極化、經(jīng)濟(jì)全球化、文化多樣化、社會信息化的潮流。在這樣一個時代背景下，集團(tuán)企業(yè)如何建設(shè)、管理海外公司，配合集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的實(shí)施，使之成為可以長期依靠的重要競爭優(yōu)勢就變得尤為重要。如何低成本、高效率地整合全球資源，進(jìn)行資源的最優(yōu)配置，建立一套有效的海外財(cái)務(wù)管理模式是集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心問題。海外財(cái)務(wù)管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的一個分支，其基本內(nèi)涵與企業(yè)財(cái)務(wù)管理一致。但是由于公司面臨的海外環(huán)境更為復(fù)雜，在稅務(wù)政策、會計(jì)制度、法律法規(guī)上差異較大，決定了海外財(cái)務(wù)管理與一般的財(cái)務(wù)管理相比有著更加復(fù)雜的特點(diǎn)，也對海外財(cái)務(wù)管理提出了更高的要求。海外企業(yè)財(cái)務(wù)管理必須保證其整體性和一致性，并且在經(jīng)營和管理中要全面考慮法律、制度、匯率、稅率、國家風(fēng)險等方面的差異。
二、海外財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀和挑戰(zhàn)
財(cái)務(wù)管理水平的高低直接影響著海外企業(yè)的發(fā)展與成敗。國際環(huán)境復(fù)雜多變，海外企業(yè)在經(jīng)營管理中仍然面臨著很多問題，也對海外財(cái)務(wù)管理提出了更大的挑戰(zhàn)。海外財(cái)務(wù)管理最為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是資金管理。為了滿足海外業(yè)務(wù)的資金需求，最大化資金使用效率，集團(tuán)企業(yè)需要對境外資金實(shí)行集中管理，然而海外機(jī)構(gòu)所在國金融環(huán)境各異，母公司和東道國各項(xiàng)制度及監(jiān)管體制不同，這些都給資金的集中管理帶來了巨大的挑戰(zhàn)。如何對各海外機(jī)構(gòu)建立適應(yīng)本機(jī)構(gòu)的資金內(nèi)控體系，在保證資金管控的同時又保證機(jī)構(gòu)的高效運(yùn)營，成為了資金管理中需要深入思考的問題。對于擁有眾多海外機(jī)構(gòu)的企業(yè)來說，采用傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式對所屬企業(yè)的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行會計(jì)核算和管理，每個業(yè)務(wù)單元設(shè)置相應(yīng)的財(cái)務(wù)部門，這樣導(dǎo)致大量的人力和資源浪費(fèi)在交易處理上，無疑是一種低效的財(cái)務(wù)管理模式。因此對于海外財(cái)務(wù)管理來說，降低財(cái)務(wù)管理成本，進(jìn)行財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型迫在眉睫。另一方面，對于海外企業(yè)來說，外匯風(fēng)險更是海外財(cái)務(wù)管理需要重點(diǎn)關(guān)注的問題。2015 年外匯市場出現(xiàn)大幅波動，給不少企業(yè)的海外財(cái)務(wù)管理造成了巨大的挑戰(zhàn)。邁入2016 年以來，外匯市場的波動更是受到前所未有的關(guān)注。縱觀企業(yè)，許多海外公司財(cái)務(wù)風(fēng)險控制還存在很多問題，綜合風(fēng)險觀念不強(qiáng)，因此建立一套完善合理的風(fēng)險管理體制是海外企業(yè)財(cái)務(wù)管理的當(dāng)務(wù)之急。隨著海外業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，也對財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)和能力提出了更高的要求。目前來看，我國國際化財(cái)務(wù)管理人才培養(yǎng)嚴(yán)重不足，需求和供給之間存在巨大的缺口，人才的短缺嚴(yán)重制約著海外企業(yè)的擴(kuò)張和發(fā)展。因此，加快國際化財(cái)務(wù)人才隊(duì)伍建設(shè)是海外財(cái)務(wù)管理面臨的一個突出問題。
三、海外財(cái)務(wù)管理的優(yōu)化措施與途徑
(一)財(cái)務(wù)共享中心
面對日益嚴(yán)峻的競爭，對于集團(tuán)企業(yè)來說，建立財(cái)務(wù)共享中心成為了降低企業(yè)營運(yùn)成本的必然選擇。共享中心可以通過集中處理各個地區(qū)的財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)流程，減少財(cái)務(wù)職能的重復(fù)設(shè)置，把復(fù)雜的工作變得簡單，并且可以全盤掌握、快速處理整個企業(yè)的財(cái)務(wù)信息，降低企業(yè)營運(yùn)成本，優(yōu)化人力資源配置。通過信息的共享可以提高財(cái)務(wù)信息透明度，大大提高了企業(yè)的整體效率。同時，也可以加強(qiáng)對財(cái)務(wù)的控制。財(cái)務(wù)共享中心作為一種新型的財(cái)務(wù)管理模式，能夠帶來巨大的成本節(jié)約，但是實(shí)施財(cái)務(wù)共享中心對于企業(yè)來說是一項(xiàng)重大變革，企業(yè)需要在戰(zhàn)略、組織與人員、業(yè)務(wù)流程和信息系統(tǒng)這四個方面加以關(guān)注和改造，才能保障共享中心實(shí)施成功。
1.戰(zhàn)略
轉(zhuǎn)向共享服務(wù)是公司的一項(xiàng)重要戰(zhàn)略，企業(yè)實(shí)施共享服務(wù)，首先需要有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，并且制定符合實(shí)際情況、切實(shí)可行的戰(zhàn)略計(jì)劃。公司的管理者應(yīng)當(dāng)高度重視，成立專門的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行調(diào)查，綜合公司現(xiàn)有規(guī)模和現(xiàn)實(shí)狀況判斷是否適合財(cái)務(wù)共享模式，是否具備了實(shí)施條件以及實(shí)施后可能帶來的價值和風(fēng)險。同時，可以通過介紹成功案例，與員工細(xì)致溝通，讓整個企業(yè)組織和員工充分了解到實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的重要性和必然性，增強(qiáng)員工信心。
2.組織與人員
實(shí)施共享服務(wù)意味著組織變革和人員重組。將原有業(yè)務(wù)單元的一些部門重新整合到共享服務(wù)中心，不僅形成了一個新的內(nèi)部組織，而且使得企業(yè)原有組織結(jié)構(gòu)、人員和業(yè)務(wù)流程發(fā)生了巨大改變。在實(shí)施過程中，人員需要重組和調(diào)動，員工情緒可能會因此發(fā)生波動，公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該加強(qiáng)與員工溝通，妥善安置員工并對員工進(jìn)行培訓(xùn)，使所有的員工都能及時分享到項(xiàng)目實(shí)施帶來的成果。通過以上方式增強(qiáng)員工對共享服務(wù)的認(rèn)知感和認(rèn)同感，使其積極參與和支持項(xiàng)目實(shí)施建立新的服務(wù)導(dǎo)向的企業(yè)文化，確保共享服務(wù)實(shí)施順利進(jìn)行。
3.業(yè)務(wù)流程
傳統(tǒng)模式下，各個子公司都有自己專門的一套業(yè)務(wù)流程，而建立財(cái)務(wù)共享模式需要整合、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，使業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化，保證共享服務(wù)中心的有效運(yùn)行。標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程既要滿足各子公司的實(shí)際業(yè)務(wù)需要，同時也要具備較強(qiáng)的可操作性，具體包括以下幾個方面：整合、規(guī)范各部門間的信息傳遞流程;整合海外報(bào)銷流程;整合財(cái)務(wù)報(bào)告編制中關(guān)鍵事項(xiàng)確認(rèn)控制流程;建立統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)報(bào)告數(shù)據(jù)模板，通過上述業(yè)務(wù)流程的改造，可以統(tǒng)一數(shù)據(jù)口徑，從而整合出一套完整的報(bào)表數(shù)據(jù)，滿足公司內(nèi)外部多方監(jiān)管機(jī)構(gòu)對信息披露的要求。由于公司海外機(jī)構(gòu)眾多，各機(jī)構(gòu)情況不同，需求也并不完全相同，因此，建立標(biāo)準(zhǔn)化流程的同時也要不斷優(yōu)化流程。
4.信息系統(tǒng)
財(cái)務(wù)共享中心的運(yùn)作，需要各部門業(yè)務(wù)系統(tǒng)的協(xié)調(diào)配合，將包括會計(jì)系統(tǒng)、資金系統(tǒng)、報(bào)銷系統(tǒng)和ERP 等在內(nèi)的多個業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行整合。這必然需要完善的信息系統(tǒng)作為紐帶，這不僅為財(cái)務(wù)共享服務(wù)的實(shí)現(xiàn)提供了技術(shù)支持，更為充分發(fā)揮財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)的高效率提供了強(qiáng)有力的技術(shù)保障。同時集團(tuán)公司還面臨著各子公司系統(tǒng)、功能和流程的不統(tǒng)一，甚至有些海外子公司所使用的ERP 系統(tǒng)都不一樣，為了實(shí)現(xiàn)共享的目的，需要海外各子公司在統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺上運(yùn)營財(cái)務(wù)核算業(yè)務(wù)，因此集團(tuán)企業(yè)必須具備很強(qiáng)的二次開發(fā)能力。
(二)資金集中管理
資金集中管理是近幾年國際大型集團(tuán)公司提高競爭力，增加效益的主要做法。在世界500 強(qiáng)企業(yè)中，實(shí)現(xiàn)資金集中管理的公司高達(dá)80%。國際大型石油公司通過借助先進(jìn)的信息手段和金融體系加強(qiáng)資金的集中管理，在資金、債務(wù)、投資等方面采用高度統(tǒng)一的管理模式，這種集中管控能力是公司全球化經(jīng)營的保障。然而實(shí)施集中管理并非易事，本文針對目前海外公司資金管理方法、控制手段和資金運(yùn)營等方面提出具體建議。
1.資金內(nèi)控體系建設(shè)
對于海外資金的有效管控是保證企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的基本要求。目前大部分集團(tuán)公司利用網(wǎng)銀及授權(quán)制度對境外機(jī)構(gòu)的資金進(jìn)行管控，在此基礎(chǔ)上集團(tuán)公司還應(yīng)該繼續(xù)加強(qiáng)對子公司資金內(nèi)控體系的建設(shè)，通過多種方式進(jìn)行管理，如通過授權(quán)控制、文件記錄控制、不相容崗位分離控制、資產(chǎn)與文件保護(hù)控制、內(nèi)部稽查、定期輪崗等多位一體的方法保證資金內(nèi)控制度的執(zhí)行。對于授權(quán)控制，公司應(yīng)設(shè)計(jì)多層級的授權(quán)管理體系，建立適合各發(fā)展階段子公司適用的管理模式，保證公司在管控資金安全的同時，也不會因管理的尺度造成運(yùn)營效率的降低。
2.海外融資平臺
集團(tuán)公司可以在香港、新加坡等金融中心設(shè)立全資子公司，充分發(fā)揮這類公司在資金運(yùn)作中的優(yōu)勢，同時利用香港等公司設(shè)立海外融資平臺，如可以利用合同條款，將資金缺口體現(xiàn)在香港公司，利用香港公司的金融優(yōu)勢開展融資，以便獲得更多的融資方式以及享受境外較低的融資成本。在內(nèi)源融資有限的前提下，外源融資對企業(yè)的擴(kuò)張和發(fā)展有及其重要的意義。集團(tuán)公司未來的融資工作中應(yīng)走多角度多層次的融資策略，將多項(xiàng)長短期融資方式(如票據(jù)貼現(xiàn)、融資租賃等)結(jié)合，繼續(xù)豐富公司的融資渠道，合理調(diào)整長短期融資比例，實(shí)施有效的融資策略。
3.信用保險
海外經(jīng)營風(fēng)險較多，時有欠款難以回收的問題，為了規(guī)避資金回籠風(fēng)險，海外企業(yè)可為符合條件的公司或項(xiàng)目通過采用信用保險的方式來保障企業(yè)應(yīng)收賬款的安全。信用保險把債務(wù)人的保證責(zé)任轉(zhuǎn)移給了保險人，由保險人承擔(dān)賠償責(zé)任，當(dāng)投保企業(yè)的欠款遭到延付時，仍然可以從信用保險公司獲得賠款。
(三)外匯風(fēng)險管控
外匯風(fēng)險是每個海外企業(yè)經(jīng)營中必須面對的現(xiàn)實(shí)風(fēng)險，這也是海外業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)管理區(qū)別于一般財(cái)務(wù)管理的最大特點(diǎn)。集團(tuán)企業(yè)不斷擴(kuò)展海外經(jīng)營的同時，應(yīng)不斷提高外匯管理水平，從更寬的視角審視外匯風(fēng)險的管理。
1.注意簽約幣種的選擇，減少風(fēng)險敞口
海外企業(yè)在合同談判及簽約階段，應(yīng)注重對合同簽約幣種的選擇，原則為收硬付軟。實(shí)際操作中盡量做到收、付、借、還幣種一致，將外幣風(fēng)險敞口降到最小。另外，隨著人民幣國際化的逐步推進(jìn)，在項(xiàng)目談判階段，可積極向客戶推薦使用人民幣跨境結(jié)算。在項(xiàng)目談判中，充分預(yù)估貨幣波動風(fēng)險，并在報(bào)價中予以考慮，將部分風(fēng)險轉(zhuǎn)移至客戶。另外，在合同中爭取簽訂保值條款，約定當(dāng)計(jì)價貨幣波動超過一定的范圍時，改用參照貨幣計(jì)價結(jié)算或要求補(bǔ)充一定程度的匯率損失。
2.充分利用多種避險金融工具，防范外匯風(fēng)險
海外企業(yè)要根據(jù)自身特點(diǎn)和國際形勢，選擇適當(dāng)?shù)耐鈪R風(fēng)險管理方法。首先企業(yè)在財(cái)務(wù)管理活動中要納入外匯風(fēng)險管理理念，通過各部門的協(xié)調(diào)配合，全過程的管理外匯風(fēng)險。財(cái)務(wù)部門作為匯率風(fēng)險管理的主要部門，應(yīng)建立專門的外匯風(fēng)險管控體系，落實(shí)外匯風(fēng)險管理政策。負(fù)責(zé)外匯核算的人員不僅要清楚了解本企業(yè)外匯業(yè)務(wù)部門的交易幣種、外幣匯率情況，而且要不斷地研究、探索國內(nèi)外先進(jìn)的外匯風(fēng)險管理的技術(shù)和方法，積極向公司高層提供規(guī)避外匯風(fēng)險的信息。在規(guī)避外匯風(fēng)險時，可以充分利用多種避險金融工具，在外匯市場中，如遠(yuǎn)期合約套期保值、外匯期貨套期保值、外匯期權(quán)套期保值等。
(四)稅務(wù)風(fēng)險管控
當(dāng)前各國紛紛加強(qiáng)稅收監(jiān)管，中國企業(yè)在拓展海外市場的同時，也面臨者一定的稅務(wù)風(fēng)險。對于海外公司較多的集團(tuán)來說，國別不同、制度體系差異及文化差異等加大了稅務(wù)風(fēng)險管理難度，再加上不同的國家稅制結(jié)構(gòu)的差異以及會計(jì)核算體系的不同，對于海外稅務(wù)管理是一個巨大的挑戰(zhàn)。為了應(yīng)對海外投資過程的稅務(wù)風(fēng)險，企業(yè)首先需要提高稅務(wù)風(fēng)險防范意識，加強(qiáng)對涉稅人員的風(fēng)險教育，依法誠信納稅，將風(fēng)險防范意識滲透到工作的各個方面;其次，海外企業(yè)應(yīng)當(dāng)注重投資運(yùn)營過程中的關(guān)鍵風(fēng)險點(diǎn)管理，從項(xiàng)目招投標(biāo)、談判、啟動到運(yùn)營各個環(huán)節(jié)，都需要嚴(yán)格把控。對于突發(fā)性以及非常規(guī)性的風(fēng)險，則應(yīng)該引導(dǎo)企業(yè)加強(qiáng)預(yù)防性控制;最后，企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)國際化專業(yè)人才的培養(yǎng)，充分發(fā)揮稅收協(xié)定保護(hù)企業(yè)權(quán)益，有效協(xié)調(diào)國內(nèi)外稅收法律體系差異，完善海外合同管理，最終將企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險降到最低。
(五)國際化財(cái)務(wù)管理人才培養(yǎng)
海外經(jīng)營對我國企業(yè)財(cái)務(wù)管理人才提出了新的要求，國際化財(cái)務(wù)管理人才應(yīng)該具有全球視野，了解主要國家的會計(jì)準(zhǔn)則和法律體系之間的差異，并且需要掌握國際經(jīng)濟(jì)和金融等相關(guān)知識，可以在越來越復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下為企業(yè)提供專業(yè)的戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)管理規(guī)劃。培養(yǎng)具備國際視野的復(fù)合型財(cái)務(wù)管理人才，不僅需要高校調(diào)整學(xué)科結(jié)構(gòu)設(shè)置，還需要企業(yè)提供多種途徑滿足國際化財(cái)務(wù)管理人才后續(xù)教育的需求。企業(yè)應(yīng)注重人才培養(yǎng)，搭建公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)交流平臺，并且開展形式多樣的學(xué)習(xí)交流活動，做到理論與實(shí)踐相結(jié)合，為海外企業(yè)培養(yǎng)一批高素質(zhì)、高水平的國際化財(cái)務(wù)管理人才。
