時間：2023-06-20 17:05:59
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發表網為您精選了8篇員工管理的思考，愿這些內容能夠啟迪您的思維，激發您的創作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
關鍵詞：員工績效管理 組織進化 績效面談
所謂員工的績效管理是指在企業中對員工實行績效考核。績效考核通常也稱為業績考評或“考績”，是針對企業中每個員工所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對員工行為的實際效果及其對企業的貢獻或價值進行考核和評價。它是企業人事管理的重要內容，更是企業管理強有力的手段之一。業績考評的目的是通過考核提高每個個體的效率，最終實現企業的目標。
一、企業內員工績效管理的難點
企業發展歸根到底是人才的競爭和發展，如何改變傳統的思維模式和行為方式，加強責任意識，塑造職業行為，努力為員工提供一個公平的績效管理平臺，讓員工通過考評，改進績效，營造一個激勵員工奮發向上的外部環境，鼓勵員工規劃好自身的職業生涯，實現個人的自我發展是企業績效考核管理需要思考的重點。企業處于快速發展的時期，地域多元化，管理模式復雜化；同時，面臨80后和90后個性化員工團隊，如何科學有效的實施績效管理，需要引發我們深度思考。職能部門和生產部門員工工作性質決定考核側重點不一樣，但考核指標中定性和定量指標的不均衡容易引發矛盾。同時，在企業內部大多數崗位采取團隊合作方式，為不影響團隊團結，部分員工績效等級存在輪流坐莊的現象等等問題，如何做到公平公正，使績效管理目標分解、量化和考核科學有序，是企業員工績效管理的難點。
績效管理是一把雙刃劍，企業內員工績效管理問題各不相同，筆者就本企業員工考核指標合理設計和績效管理的有效溝通兩方面針對性提出幾點思考。
二、員工績效管理指標設計的合理性
現階段多數單位和部門著重于員工年度考核，忽視員工月度考核；著重結果監控，忽視過程監控。對于不同層級和崗位的員工，績效管理方式側重點應不一樣，員工考核指標設計才能更科學合理。
1.區分崗位工作性質
中國人民大學李剛博士在其《組織的進化》一書中提出：創新性和模仿性是組織的兩種基本性質，與此對應，組織的管理元素也分為兩種基本類型：創新性管理元素和模仿性管理元素。創新性管理元素與模仿性管理元素循環組合，構成團隊制、首席制、集體制和諸侯制的管理架構，分別代表組織的不同進化階段。同時提到對員工的考核要區分創造性工作和模仿性工作，采用不同的考核方式進行激勵。籠統地講，創新性的工作任務是做出決策和創建規則，憑自選動作完成；而模仿性工作任務是執行決策和規則，憑借規定動作完成。創新性工作的屬性是充滿了變化，易于失去控制，易于引發參與員工的正面情緒，該工作的目的是創造新型業務，具備投入大于產出的特點；模仿性工作的屬性是模式固定，易于陷入僵化，易于引發參與員工的負面情緒，該工作的目的是通過不斷擴張處于可控狀態的業務規模來創造效益，具備產出大于收入的特點。
電力企業無論是發電還是供電企業，都具有標準化程度高、規模效益明顯的特點。按照組織進化理論，電力企業具有模仿性基因高度發達的特點，其組織架構和人力資源管理適合盛世階段的集體制，即組織內的上、下級都應以模仿性的工作為主。當然，電力企業的誕生、發展、壯大過程也是符合組織進化理論。如當一家新電廠的籌建階段，可能面臨著土建、機電安裝并存的局面，工作千頭萬緒，可以認為該單位此時處于亂世、萌芽階段，需要所有上級和下級員工發揮主觀能動性，積極與建設安裝單位實施對接，以實現“建管結合、無縫交接”的理想境界；當機組發電投產，電廠進入穩定的團隊或盛世階段，應充分發揮標準化管理體系的優勢，利用制度管事、管人，績效考核指標也盡量以預算量化的形式為主，如發電量、利潤、成本控制指標等。
通常我們沒有按照工作分類進行員工考核，基本都是未達到月度或年度指標的全部扣罰。實則不然，在生產部門大多數從事的是模仿性工作，有規范的流程可循，有明確的操作指南指引，屬于模式固化的重復性工作。按照組織進化理論，模仿性工作需要嚴格監管，處罰驅動，無過便是功，注重過程監控。而創新工作未有固定模式和規定動作，需要憑借創新意識完成，具有一定開拓性質的工作，科技創新或部分職能部門存在此類工作。需注重結果監控，以正向激勵為主，完成或超出指標要獎勵。創新性和模仿性工作并不是一成不變的，它是循環罔替，周而復始。其中，諸侯制篩選出最有效的自選動作，團隊制開發全套的有效自選動作，首席制將有效自選動作轉化為規定動作，集體制復制和遺傳規定動作。
如果能理清模仿性和創新性工作，設計員工績效管理指標則更有針對性。模仿性工作考核以過程考核為主，定量考核為主。考核目標應明確清晰，將年度考核指標分解到月度，及時監控。比如運行崗位多屬于模仿性工作。創新性工作考核以結果考核為主，關注進步，考核目標時間跨度可與任務時間一致。比如人力資源部對人才開發的創新則屬于創新性工作。由于生產單位基層員工多數從事模仿性工作，其績效考核要強調過程監控，關注上下級的目標關聯，同時上下級之間需進行有效的溝通，形成壓力傳遞機制。實際工作中，部分員工的創新性和模仿性工作常常出現混合現象，以部門生產骨干為例，完成重點技術研究項目和日常歲修工作均為重要任務，但考核需區別對待。日常歲修工作納入月度考核，注重過程監控，而完成重點技術研究項目則列入年度考核，注重結果考核，根據完成效果及時給與獎勵。
針對不同組織結構，需采取不同的考核方式，具體見表1。我們需依據企業內崗位組織結構特點，按照考核方式設計具體的考核指標。
表1
組織結構類型 崗位特點 上級考核方式 下級考核方式
關鍵詞：創業型企業 員工關系 思考
一、創業型企業員工關系管理概述
所謂創業型企業就是創業者發現市場機會，收集各項優勢資源，組織特定團隊實施創業活動而組建的一個工作組織。創業型企業在戰略、思維方式上都有不同的特點，如須具有創新意識、在發展中成長性高與不確定性大、資源可控性弱、管理結構簡單、核心團隊的變動存在較大風險。而我國在創業型企業發展的過程中，也存在諸多問題，如企業規模較小，以小型微型企業為主；企業的發展起點偏低；企業在資金與技術方面薄弱明顯；企業信譽度不高；管理水平仍需進一步提高；人力資源管理能力不強等。特別是員工關系管理工作不能很好適應其企業自身發展特征，進一步阻礙創業型企業的成長。
創業型企業的發展對人才需求相比于一般企業顯得更加迫切，一方面是企業可持續經營性質的訴求，另一方面是因為創業型企業在發展過程中的特征所決定的。歸納企業與人的關系，可以用“企無人則止”來形象地概括，企業組織中的人是保持企業活力、動力與競爭力的源泉。在員工關系管理工作過程中，將員工與企業的關系納入管理內容，以此提高企業優勢，并達成既定目標。員工關系管理更加強調以員工為中心，將管理者與員工的地位盡量做到平等，處在同一水平進行對話，使溝通交流、勞動關系與情感關系等方面的建立與維護更為有效。
二、針對創業型企業員工關系管理
1.通過企業愿景加強創業型企業員工關系管理。創業型企業處于快速成長階段，愿景在企業中應該處于核心地位，為企業指明前進方向，并能很好地激起員工的認同感與工作激情，從而實現提高企業凝聚力的目的。創業型企業由于自身發展特點，更需要重視如何有效定位企業愿景，以達到與員工關系建立與維護，增進團隊合作與凝聚力。將員工關系管理的規劃納入企業愿景，實現企業愿景和個人愿景的相融合是創新型企業員工管理的有效措施。第一，愿景規劃中需重點體現營造良好和諧的企業創業文化氛圍。創業型企業的愿景中應該包含兼容并蓄鼓勵創業的企業文化，給員工開拓工作業務提供成長的土壤。第二，創業型企業愿景應制定合理的長期人力資源目標。我國創業型企業由于其自身先天不足，這就需要靠資源載體的人力資源，要在企業愿景中體現出來，就要依靠長久穩定的人力資源目標的制定而實現。第三，推銷測試企業愿景，達到企業愿景與員工關系管理相結合。推銷即向員工傳播企業愿景，使愿景達到員工的贊同；測試即通過問卷會議等形式測試員工對愿景的支持情況并收集改進意見，最終使企業愿景與員工愿景達到融合。
2.根據員工新特點制定相應的激勵措施。我國新生代員工更加需要獲得自我價值的認同，對精神層面要求較高，事業心、求勝心理較重，目標性強。隨著我國高等教育擴招等政策影響，新生代員工的知識水平明顯提高，并在就業中更加注重企業文化與發展平臺同自身的匹配程度。創業型企業在加強員工關系管理、實施激勵措施的過程中，需結合新生代員工的特點，這樣才能保障創業型企業良性發展。一是通過分配適合新生代員工特點的工作任務。在合適的職權范圍內，準許員工參與企業事務，樹立主人翁意識，進而將其內在的工作熱情激發出來，即工作性激勵。二是通過設定適當目標，在工作的過程中不斷學習與進步，即目標型激勵。三是強化企業與員工之間的溝通與交流，在情感上建立更加牢固的員工關系，即情感型激勵。
3.通過職業生涯規劃提高員工關系管理。創業型企業由于其經濟基礎和組織構架的雙薄弱，使之成長發展瓶頸期較長。如何很好地捆綁住員工，使員工與企業形成利益共同體，并忠誠于企業，就成為員工關系管理的重點。幫助員工進行個人潛能測評，合理準確的自我定位，并磨合員工個人利益與企業利益之間的沖突，才是創業型企業實現自身與員工雙贏的有效辦法。劉江波的研究發現，企業對新員工的職業生涯規劃指引和指導不足，并且注重企業效益忽視新員工職業生涯規劃。因此，創業型企業應該給予員工應有的職業規劃指導。首先，幫助員工了解該企業的特點與該行業特點。創新型企業在很多方面區別于一般企業，其所處的行業一般也表現出很大的特殊性。這就需要企業加強崗前培訓與教育。第二，協助員工測評個人潛能。企業可以用業績評估等各種方法，來測評員工的自身潛能與各項自身條件，并給員工提供合適的崗位和發展方向。第三，尋找員工個人職業生涯和企業發展的契合點。只有企業的發展與員工的個人職業生涯相契合，才能為企業留住人才，實現企業員工的長久忠誠。
參考文獻
[1]計東亞.創業企業成長能力研究[D].浙江工商大學，2012
主題詞：電力企業；外聘員工；管理；思考
中圖分類號：TM73文獻標識碼： A 文章編號：
由于歷史原因和用工制度的深化發展，電力企業員工身份多種多樣，有全民員工、集體員工、社會聘用員工、勞務派遣員工。其中社會聘用員工和勞務派遣員工勞動合同期限較短，本文對這兩種用工模式的員工統稱為外聘員工。目前，外聘員工成為電力企業隊伍的重要補充，電力企業如何進一步加強外聘員工管理，構筑和諧勞動關系，有效防止勞動爭議的發生，對電力企業的發展有著非常重要的意義。
一、電力企業外聘員工現狀分析
思想不穩定，缺乏主人翁意識
由于電力企業外聘員工勞動合同期限較短，以及身份的差異，使得他們心理落差很大，普遍存在自卑、不平衡、消極、焦慮等心理問題。工作敷衍了事，常常抱著“做一天和尚撞一天鐘”的想法和一副“得過且過”的工作態度，很難做到同企業“榮辱與共”、“風雨同舟”，員工潛力未得到進一步挖掘。
薪酬待遇偏低，同工不同酬現象仍然存在
由于員工身份的多元化，電力企業同工不同酬現象普遍存在，外聘員工工資一般與當地勞動力市場工資水平相當，企業從降低勞動力成本考慮，即使不同身份的人員在同一崗位工作，外聘員工的工資收入和福利待遇明顯低于其他身份員工，沒有做到“同工同酬”，造成企業內部公平性失衡，影響外聘員工的工作狀態和工作績效。同時，外聘員工無法獲得同其他身份員工的外出培訓的機會，不能加入企業工會組織，企業的各類業務競賽和文體活動對外聘員工都會有一定的限制。家中主要經濟來源的員工，難以養家糊口，生存壓力很大。
員工素質偏低，勞動效率不高
電力企業由于外聘用工的崗位技能低，晉升機會少，在社會上招聘的外聘員工以初中畢業居多，整體素質偏低，文化基礎薄弱，接受專業知識和新事務的能力不強，思維方式守舊、封閉，工作方法簡單，培訓效果差，整體技能水平偏低。另外，由于員工身份和薪酬待遇的影響，外聘員工專研業務、主動學習積極性不高，工作責任心不強，安全生產意識淡薄，工作績效差，勞動效率不高。在外聘員工看來，即使干不好，或工作出了什么差錯，最多就是丟掉這份工作，造成的損失不是很大。
職業前景不明，人員流動性大
電力企業外聘員工由于職業前景不明，就業穩定性不高，沒有晉升機會，造成外聘員工隊伍不穩定，人員流動性大。大部分外聘員工工作不安心，常常是簽了三年勞動合同，但干不了一、二個月就不辭而別，同一個崗位人員變更十分頻繁，離職率高。另外，外聘員工公平競爭機制和激勵機制不健全，發展空間小，稍有工作經驗或有一定技能的外聘員工，一旦找到更有職業前途、更好待遇的職位，隨時都會提出解除勞動合同，跳槽到另外單位去，用工隨意性很大，給企業用工管理帶來很多不便，并增加企業用工成本，影響企業正常工作秩序。
改進電力企業外聘用工管理的建議
修訂完善規章制度，維護員工合法權益
《勞動合同法》第四條規定：“用人單位應當依法建立和完善勞動規章制度，保障勞動者享有勞動權利、履行勞動義務”。電力企業要做好外聘員工管理的重點之一是建立和完善企業的外聘員工管理制度，如：外聘員工招聘管理制度、入職管理制度、合同管理制度、培訓管理制度、薪酬管理制度、考核管理制度、離職管理制度等。通過規章制度來管理、約束和激勵外聘員工。企業外聘員工管理制度的制定應根據《勞動合同法》等國家有關法律法規要求，結合企業實際情況，從外聘員工招聘、入職到離職等關鍵環節對企業和員工的行為、權利和義務作出具體的、明確的規定，使外聘員工能預測到自己的行為和努力的結果，激勵他們工作的積極性。企業外聘員工規章制度不僅要求外聘員工自覺履行規章制度中責任和義務，企業中的職能部門和用工部門，都應嚴格按照規章制度執行，對外聘員工進行規范化管理，維護外聘員工合法權益。
提高員工薪酬待遇，增強企業吸引力
電力企業產生同工不同酬的原因有傳統用工制度遺留的問題，更大一部分原因是企業為降低人工成本考慮。企業能不能最大限度地發揮外聘員工的積極性和創造性，為企業獲得更大經濟效益，關鍵是外聘員工薪酬設置是否合理、科學和適應企業發展的要求。企業在對待外聘員工的薪酬待遇問題上，不僅要考慮企業的經營效益、人工成本，同時還要考慮外聘員工的發展空間，在有條件的情況下，打破員工身份界限，做到“同工同酬”。對于技術過硬、成績突出的優秀員工，必須要在薪酬價位上給予充分體現，讓外聘員工充分感受到企業發展的成果，從精神上和物質上都能真真實實感受到自己是企業的一分子，并能真心實意為企業付出，為企業效勞。同時，企業優越的薪酬待遇還能吸引社會上優秀的有技術特長的人員加入外聘員工隊伍，為企業創造更大的價值。
加強勞動關系管理，構筑和諧勞動關系
電力企業為留住優秀的外聘員工，必須加強企業勞動關系管理。首先，在簽訂勞動合同時，應加強與外聘員工的溝通，建立雙方都認同的合同條款，對企業規章制度的執行，應在勞動合同中明確規定，如：員工應遵守用人單位規章制度，由于員工違反規章制度造成的后果由員工負責。其次，要處理好員工的離職問題，員工的離職對企業來講面臨著相應的法律風險和成本，無論是解除勞動合同，還是勞動合同自行終止，都應按程序履行相關手續，如：工作交接、辦理離職手續、支付補償金等，預防員工離職管理中的法律風險，降低員工離職成本。
注重人性化管理，增強企業凝聚力
電力企業實行以人為本的人性化管理是激發外聘員工工作積極性和創造性的有效途徑之一。首先，企業應為外聘員工創造良好工作生活環境、創造豐富業余文化生活，安排休假旅游。另外注重精神的培養和引導。其次給予員工關懷和尊重，讓他們在一個充滿溫情、關愛和積極向上的氛圍中，充分發揮和展示其特長和才干。
總之，電力企業對外聘員工管理要適應新形式的要求，認真貫徹《勞動合同法》及《勞動合同法實施條例》，以人為本，構筑和諧勞動關系，預防勞動爭議的發生，促進電力企業健康有序發展。
參考文獻：
關鍵詞：現代企業 基層員工職業壓力管理
一、思源：壓力問題成關鍵詞
2011年年初，某知名會計事務所一名女員工在高燒多天后躺在病床上再也沒有醒來。這條“女員工過勞死”的新聞當下引來了眾多網友熱議。無休止的加班、超負荷的工作壓力、單位主管的漠然……“過勞死”被推上風頭浪尖。
再次追問“過勞”，這個詞匯已不再陌生。
對于現代企業來說，壓力是把雙刃劍。作為一種有著持續性刺激作用的個體緊張狀態，適度壓力能激活員工潛能，為企業效能提升帶來意響不到的積極效應；但過度的壓力則會使員工產生失調反應，導致工作效率降低，直接影響企業績效。
隨著員工壓力問題的負面影響日益明顯，這一問題正逐漸走入企業管理者的視野中成為“眾矢之的”。職業壓力管理不是單一的“去壓力”，而應更傾向于“用壓力”，也就是通過明確壓力管理對象，提出減壓措施，釋放、轉移、轉化員工的超負壓力，為企業管理“把脈”，化解并消除壓力帶來的不良反應。
二、思勢：基層員工壓力管理迫在眉睫
壓力對員工和企業帶來的負面影響正如二氧化碳產生的窒息感，必須進行及時適當的疏導才能化負為正，為企業的可持續發展供氧。一般來說,企業里挑重擔的是其中的20％員工，在國外,這一部分挑重擔員工的壓力調整是公司人為關懷中重要的一環。 現在，中國企業也已經意識到，為重要崗位員工、基層員工裝一道“減壓閥”迫在眉睫。
（一）壓力管理正在進行時
當前針對企業員工壓力問題，國內外已有較多較系統的壓力管理理論，如歐瑪理論，注重自然療法及心理療法相結合；霍桑效應，提倡從社會心理方面對員工進行鼓勵；企業員工援助計劃（Employee Assistance Programs，EAP），主要通過專業人員進行診斷和建議，提供專業指導、培訓和咨詢，幫助員工及其家庭成員解決心理和行為問題，提高績效及改善企業氣氛和管理。而中國企業要思考的是，在充分借鑒和運用已有的研究成果汲取更加“本土化”的減壓方法。
（二）企業改革發展正在進行時
目前的中國企業正處于改革發展的關鍵期、各種矛盾的凸顯期，在由粗放型到集約型管理方式轉變過程中，企業發展充滿了如經濟效益、勞動關系、社會輿論等諸多挑戰，基層員工承受著來自多種渠道的壓力。壓力源在哪？壓力表現出什么特點？員工的職業壓力超負減慢了改革發展的腳步。企業攻堅破難的關鍵時期，對如何做好員工工作提出了更高的期待。
三、思渠：基層員工壓力管理實現“四通”
“問渠哪得清如許，唯有源頭活水來”，找到疏通渠道是員工職業壓力管理的一道必選項。員工壓力管理就是要通過緊扣壓力源、壓力管理對象、減壓渠道、減壓措施四個關鍵，通過調研分析、建議反饋的步驟不斷循環往復，打通“溝通―正視”、“放松―釋放”、“便利―轉移”、“空間―轉化”四條主通道，找到員工壓力管理的一個模式、一條路子，化負壓力為正動力。
（一）調研分析進行摸底診斷
調研和分析密不可分。調研分析需要全面撒網，利用問卷調查、實地訪談、網絡建言等工具獲取基層員工壓力現狀的第一手資料，工作絕對量和強度較大的崗位則要重點抽樣。多維解剖，在匯總統計的基礎上找準壓力源，并進行成因分析、類別劃分、程度界定，形成一份系統完整的分析報告，作為減壓措施的現實依據。
（二）提出措施進行開方疏導
提出科學可行更有效的減壓措施是關鍵。圍繞四個渠道，即“溝通―正視”、“放松―釋放”、“便利―轉移”、“空間―轉化”，分別處理人際關系、工作、生活、職業發展等方面的壓力。
減壓要綜合權衡。從壓力成因、疏解規律入手，通過溝通互動、放松身心、提供便利、激勵提升等方式為具體減壓措施提供方向和思路；對癥下藥。對照調研分析報告針對性地提出具體的減壓辦法，確保減壓措施有較高的“一次效用度”；先易后難。按照“先易后難”的原則，一般采取較為容易和明顯的壓力先“減”，壓力源較復雜、壓力程度值較高的壓力后“減”的方法。
渠道一：從溝通到正視，無縫對接
通過信息共享和情感互動實現無縫溝通，讓員工理性而鎮定地正視壓力。通過談心交流創造管理層與基層的溝通機會，了解員工對自我壓力環境的判斷；通過聯誼活動讓企業管理者在互動氛圍中了解更真實的情況；通過搭建企業文化網絡平臺加快溝通頻率，如開設領導郵箱、內部網站等；通過心理健康知識普及和心理輔助，建設正視壓力的健康心理環境。
渠道二：從放松到釋放，開閘放水
從組織文體活動入手進行負面情緒管理，透過放松緊張情緒釋放、舒緩壓力。首先是改善工作環境，如更新辦公設備、保持辦公場所的安靜整潔等；其次是明確崗位職責、優化工作流程。目的不僅是提升工作效率，更重要的是讓員工更有條理感和歸屬感，避免因職責不清、程序混亂“做無用功”；三是合理調整崗位、合理分配工作。這更適用于某些因自感無法勝任工作而產生心理焦慮的員工，必要時對員工進行崗位調整，根據能力優勢分配工作；四是按需開展員工業務技能培訓，提高員工工作能力“治標又治本”。
渠道三：從享受便利到轉移，苦中有甜
注意力可以轉移，壓力也可以。組織健康體檢，建立員工健康檔案；開辦業余興趣培訓班，讓員工完成自行調節、自我轉換；完善后勤保障，如提供食堂、休息室、班車、文體活動室等服務；幫扶困難家庭，減輕員工生活壓力。
渠道四：從拓展空間到轉化，化解助推
壓力在了解、釋放、轉移的基礎上還能被轉化，最終成為推動員工自身以及企業整體的動力源。完善績效考核機制，真正實現能者多勞、多勞多得，鼓舞員工干勁；制定員工個性化職業發展規劃，打通晉升通道，將現階段壓力轉化為自我提升的動力；建立中層后備干部人才庫，透露給基層員工這樣的訊息：有付出就有回報，任何一個人都可能是“準管理者”。
（三）追蹤測評進行驗效反饋
一、煤礦企業員工培訓管理中存在的問題
（一）相關培訓工作的思想認識較膚淺
煤礦企業的工作人員中，有很大一部分人認為，他們是為了獲取自身利益而工作，參與企業的培訓學習活動會對他們的日常工作產生影響，對于企業對崗位相關人員要強化要求，讓員工之間相互學習，取長補短，適應崗位的實際。也有一部分員工愿意參與培訓學習，但由于沒有認識到培訓學習工作是一個長期的過程，用短期培訓，由于培訓周期短，員工對培訓投入的熱情不夠，培訓也就是走走過場，因此短期培訓工作沒有發揮出它實際應該具有的效果。
（二）相關的培訓機制不夠完善
現階段，除了煤礦企業員工對培訓工作的思想認識不夠深入以外，有關的培訓機制也不夠完善，培訓體系比較陳舊，很難適應當前社會經濟發展的步伐，傳統的培訓中只注重培訓的考核結果，忽略培訓過程，針對培訓后的培訓評價不夠公平、客觀，這就容易讓員工養成投機敷衍心理，也會打擊到日常培訓中認真學習的員工的積極性，這就達不到培訓前的預期效果。另外，在很多煤礦企業中也缺少培訓管理的配套機制，這就造成培訓管理比較松散，不具備高效的執行力，也會讓很多培訓項目落不到實處，最終只能是空架子一個。
（三）煤礦企業的培訓方式不夠科學
在對煤礦企業員工的培訓中，只是針對已經發生的問題進行解決，而不能超前的預防一些未發生的問題，這就讓培訓缺少一定的前瞻性。有關的培訓過于簡單，培訓過程持續性不夠，讓員工在培訓中處于被動接受的局面，而不是主動參與，這樣員工也容易產生懈怠的心理，達不到預期的培訓效果。另外，培訓過程大多是針對基層的員工進行的，而忽略了企業的管理層也需要通過相關的培訓來提升自己的決策能力。此外，培訓的過程主要采用傳統的單一的授課形式，培訓手段比較陳舊，不夠多樣化，缺乏創新能力，不能激發員工的參與興趣，滿足不了新時期的員工成長需求。
（四）相關培訓人員的專業素質不足
很多煤礦企業的培訓工作中主要由企業內部的管理人員或者一些對煤礦工作比較有經驗的老師對員工進行培訓，其中很多培訓管理人員并不具備足夠的理論知識和實踐經驗，不能把煤礦生產的相關內容和培訓的具體需求更好地轉達給員工，達不到實際需要的培訓目標。另外，一部分企業聘請外來培訓師，這些培訓師雖然具備足夠的理論知識，但是他們不具備足夠的生產經驗，對各個企業運營的具體情況不能完全了解，使得培訓工作適應不了具體的實際情況。
二、加強煤礦企業員工培訓管理工作的具體策略
（一）提高煤礦企業員工對培訓管理工作的思想認識水平
人才培訓工作對于煤礦企業的生存、發展更加重要，21世紀的到來，互聯網經濟不斷發展，打擊著傳統行業的過往發展模式，煤礦企業要想在市場中生存下去，必須擁有一批出色的人才，擁有一支專業化團隊，改革企業內部的管理。要加強煤礦企業員工的培訓管理，就要在對員工的培訓過程中，為煤礦企業員工營造一種活到老學到老的氛圍，讓員工認識到學習的重要性，認識到通過認真參與培訓學習活動，可以提高自身的專業素質，從而提高自己的工作能力，為以后的工作和晉升之路奠定基礎。與此同時，企業在人才培養的過程中，要認識到人力資源對企業發展的重要性，對企業員工的培訓學習工作進行大力宣傳，讓員工對培訓學習工作有更加深入的認識。只有深刻認識到培訓的重要性，才能對培訓更加投入，這樣也更容易取得預期的培訓效果。
（二）對培訓管理機制進行完善
首先需要企業結合自身發展戰略規劃，在結合員工發展，制定科學合理的培訓計劃，注重和員工的交流溝通，了解員工的心理動態、呼聲，聽取員工的建議，在培訓的過程中，要對培訓手段不斷進行改革和創新，對具體細節進行不斷的精化，使培訓機制更加合理化和科學化；其次，要制定相關的獎勵制度，激發企業員工參與培訓工作的積極性和主動性，要從員工需求以及職業發展等方面入手，并結合企業本身的能力水平，建立相關的獎勵制度，滿足員工的物質及精神需求，增強員工對企業的認同度及支持度，為企業各項工作的高效開展奠定基礎。另外，要對企業員工的評價制度進行改革和創新，從日常的培訓學習工作著手，對員工在培訓過程中的日常表現做好及時的評價和記錄，讓員工腳踏實地地參與培訓，不斷提高自己的專業素質和工作能力；此外，還要重視員工的相關反饋意見和評價，鼓勵員工提出現行培訓管理制度中存在的缺點和不足，對企業的培訓管理制度的完善提出建設性意見，一經采用，會給予相關的員工以獎勵，實現企業和員工之間的互動，建立和諧的工作環境。
（三）拓展培訓管理工作的內容
隨著社會經濟的飛速發展，我國社會各個領域都不斷進步，煤礦企業作為我國重要經濟支撐，在生產力和生產效率方面也得到了極大的提升。隨著煤礦企業的不斷發展，煤礦企業的經營管理的內容也發生了巨大變化，企業在對員工進行培訓管理的過程中，要對培訓內容進行不斷的更新和拓展，緊跟時展的腳步，達到社會發展對煤礦企業人才的要求。豐富煤礦企業員工培訓管理工作的內容，首先要在員工的培訓管理內容中加入職業道德教育和思想道德教育，培養員工積極向上的工作態度，引導員工樹立積極的世界觀、人生觀和價值觀。其次，要在員工的培訓管理內容中加入系統的法律知識，加強對員工的法律培訓，讓員工樹立法律意識，擁有法制觀念，員工只有具備豐富的法律知識，才能在參與有安全隱患的特殊性煤礦工作時進行安全生產，保護自己的合法權益。另外，要將企業文化融入企業員工的培訓管理工作中，在日常的培訓工作中，加強企業文化的宣傳和培訓，讓員工在日常工作中時刻關注企業的發展規劃和發展前景，增強企業的凝聚力。
三、結語
一、抓好企業文化建設
企業文化是企業的靈魂，是一個團隊的精神力量。企業文化經過沉淀和積累，在無形中影響著職工的身心成長和發展。對國有企業思想政治工作實效性調查的結果顯示，認為“企業文化比較重要”的占調查人群的53.6%，認為“思想政治教育比較重要”的占25.5%，回答“都重要”的占14.5%。可見，大部分企業員工比較認同企業文化建設。國有企業和集體企業在自身多年的沉淀中形成了企業自身獨特的企業文化，具有重要的教育影響作用。企業文化來源于企業所有員工的共同認可，它讓員工人人參與其中，從“要我這樣做”轉化為“我要這樣做”。發揮企業文化的影響作用將對青年員工的教育起到重要作用。
二、“順”字當頭
企業發展重在科學管理，貴在和諧。俗話說：“和則順，順則昌”。企業青年員工的培養與管理要以人為本，真正讓青年職工感到工作環境平順，成長環境和順，人際關系和順，提出訴求暢順，解決矛盾氣順。“理順”好和“疏通”好員工的“心結”，使每位員工都能充分發揮自身的優勢和潛能，更好地實現自身價值，為企業做貢獻。堅持以誠待人，以情動人，以理服人，切實做好青年員工的培養和管理工作。
三、積極樂觀的服務心態
用積極樂觀的服務心態開展青年員工培養和管理工作。要學會關注青年員工的思想動態和年齡階段特征來開展工作，既要做到胸中有數，一把鑰匙開一把鎖，根據不同對象、同一對象的不同時間不同場合，采取不同的方法去做工作；又要善于捕捉時機，在工作、生活中給予關心，切實幫助他們解決一些實際問題，要對他們的缺點、錯誤進行耐心的幫助教育，充分調動他們的積極性。善于運用年輕人喜聞樂見的形式開展活動，運用人文關懷和心理疏導的方法，切實提高管理服務工作的水平。
四、“常抓不懈”的工作機制
常抓不懈的工作機制是青年員工培養和管理的重要保證。首先要制定相應成長體系，讓青年看到希望，激發他們想干事、干好事的熱情。從青年員工入職教育開始，協助他們做好個人成長職業生涯規劃設計，讓青年員工奮斗有目標、工作有方向。建立青年員工成長檔案，關注成長進程，完善跟蹤培養、業務技能培訓、基層輪崗鍛煉等機制，并根據企業發展需要推薦相應儲備人才。在青年職工成長的過程中，激發他們追求進步的積極性，既傳授青年職業技能，又對其進行思想引領與激勵。
參考文獻：
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[3]宋寧寧.國企青年員工思想政治工作的思路與措施[J].石油化工管理干部學院學報，2011（9）：21-23.
國際上比較知名的“員工滿意度調查”工具，是美國明尼蘇達滿意度量表（Minnesota Satisfaction Questionnaire.簡稱MSQ），從四大模塊來衡量員工的總體滿意度：對工作環境的滿意度、對領導的滿意度、對外在獎勵的滿意度和對內在價值實現的滿意度。國內各企業與調研機構所采用的員工滿意度調查量表雖各有不同，但在核心內容上基本上沒有脫離MSQ的框架。
一、當前企業員工滿意度調查存在的主要問題
很多企業每年都做員工滿意度調查，也期待該調查提供足夠的管理價值，但在實際操作時，常常難以達到預期，甚至還產生了一些負面的影響。主要體現在：
其一，員工滿意度調查的目標與服務對象不清晰。人力資源部門認為，員工滿意度調查主要是供公司領導和各級管理者使用，然而領導層和管理者常常認為這個調查是人力資源部自己要做的，那么，員工滿意度調查到底是為何要做、為誰而做，成了當下一個普遍的困惑。
其二，員工滿意度調查結果的數據可靠性問題。很多企業的員工滿意度調查，從量表的設計到組織調查、統計分析再到管理改善建議，都是人力資源部門自身完成的，由于專業水平的可信度問題，使得調查的結果飽受質疑：調查信息真實可靠嗎？對公司的管理改善真的有用嗎？
其三，員工滿意度調查結果的應用有效性問題。有不少企業做員工滿意度調查都相當認真，也根據調查結果開展了一系列“針對性”的管理改善，但是對企業經營管理的提升并不大，比如：并沒有帶來實質性的管理氛圍的改善，尤其是并沒有帶來工作業績的提升。于是很多企業領導者、管理者提出質疑：根據調查結果提出的管理改善方向正確嗎？真的有用嗎？會不會在做一些沒有意義的工作呢？可悲的是，很多企業人力資源部門難以對此做出明確的答復。
針對上述困惑，筆者結合長期人力資源管理的心得，談幾點員工滿意度調查管理與運用的改進意見。
二、正確定位員工滿意度調查的管理價值
導致很多企業領導對員工滿意度調查不滿意的一個重要原因，就是對該調查所能產生的管理功效感到不滿意。
一般來說，員工滿意度調查的主要價值包括四個方面：一是系統了解員工對企業經營與管理情況的看法與滿意程度；二是掌握員工關切，明確企業經營管理的重點與改善焦點；三是作為一種員工信息反饋的渠道，收集員工對經營管理的意見和建議；四是通過“員工滿意度調查”的實施過程，體現企業對員工的重視。
從上述功能看，并沒有體現出員工滿意度調查對提高工作效率、提升績效具有直接的影響，它所產生的管理價值，主要是間接的價值。尤其是第四點，更強調了該調查所具有的間接效用——“無用之用”：即這個調查本身，能夠讓員工覺得受到重視。
不但調查過程無法體現管理的直接價值，甚至根據調查結果采取了針對性的管理改善之后，也未必能產生提高效率、提升績效等人們期待的管理價值。愛德華·勞勒三世、波特等很多組織行為與激勵專家，根據長期的研究得出了員工滿意度與相關工作范疇的關聯性如下：
關聯范疇 相關性
員工滿意度與工作績效 弱相關
員工滿意度與員工出勤率 強相關
員工滿意度與員工離職率 強相關
也就是說，提升了員工的滿意度，能夠比較明顯地提高員工的出勤率、降低他們的離職率，但是卻未必能夠提升員工個人及企業的績效。愛德華·勞勒三世在《組織中的激勵》指出：在大多數的研究中，只發現員工滿意度和工作績效有微弱的關系。這一點在筆者多年的實際調研中，也得到了充分的證明。
這背后深層的原因在于：員工良好的工作績效往往意味著會得到獎勵，而得到獎勵進而會提升其總體滿意度，這一邏輯表明，往往是員工的工作績效決定了滿意度，而不是人們通常所認為的滿意度決定了工作績效（勞勒和波特）。也就是說，相比于激勵機制，員工滿意度對企業的績效影響更小。
由此，我們得到一個重要的結論：即使針對員工滿意度調查結果改善管理并提高了員工的滿意度，也未必就能提升企業的績效，這正是令很多企業領導感到失望的真正原因之一。
三、提升員工滿意度調查的有效性：量表設計優化
員工滿意度調查在不少企業之所以沒有產生很好的效果，有一個重要的原因，就是量表的設計存在缺陷。為確保所采用的員工滿意度調查量表有效、可靠，最好經過信度與效度的檢驗。同時，還要注意以下幾點。
第一，不能簡單照搬所謂專業機構的調查量表。包括MSQ在內的很多國外專業機構的調查量表，由于翻譯與文化心理的作用，這些量表在使用中并不好用，主要是員工對題目的含義容易出現理解上的偏差、背離原意，從而導致調查結果的差異。國內一些所謂“專業機構”的量表的科學性、有效性也值得懷疑。
第二，題目表述方式要正反匹配，預防慣性填答，同時要有單項與總體滿意度區分。即問卷中有些問題用正面表述，同時也要設計一些題目是反向表述，這樣可預防填答人不假思索慣性選擇。比如下面的問題：
顯然，第1個問題屬于典型的正面表述（即在1、2、3、4、5五個選項中，選分越高，表明對該項目越滿意），而第2個問題則是反向表述（即選分越高，表明對該項越不滿意，統計時要反向取值）。這樣的設計加上填寫前的說明，比較容易引起填寫人的重視。
表中第100個問題，是讓員工對公司滿意度作一個總體評價，前面的所有問題是對單項工作的評價，這樣有助于我們后面的統計分析，特別有助于我們通過相關性分析抓住影響員工總體滿意度的關鍵點。
第三，題目的設計要簡潔易填。主要以單項勾選題為主，同時也可設置少量（1～2個）開放式問題，讓員工自由表達意見。全部問卷正常填寫完成的時間最好控制在30分鐘以內。如果過于復雜、耗時過多，以后再讓員工填寫就會有抗拒心理。
四、提升員工滿意度調查的有效性：提高數據分析與挖掘質量
導致不少企業員工滿意度調查無法有效應用還有一個重要的原因，就是對調查結果的數據統計分析不夠深入。一個典型的問題是，不少企業針對問卷只做了平均分的統計。其實，這個平均分很可能不能反映問題的本質和關鍵。比如，員工對薪酬的滿意度，很多人都有這樣的經驗：一個企業無論薪酬水平多高、員工的福利有多好，但在滿意度調查中，員工仍然會對薪酬的滿意度打分很低。如果HR簡單地把這個數據呈現給公司領導、老板，并據此判斷：員工們認為薪酬低了。那就很可能不但令負責人感到憤怒，而且會喪失人力資源部門的專業影響力。
根據筆者的經驗，調查統計分析時，除了平均分，最起碼要做相關性分析：員工對單項的滿意度與總體滿意度之間的相關性分析。也就是說，要分析每一個單項的評分對總體滿意度影響度的大小。通過這一分析，我們很可能會拔開迷霧看到問題的本質：一些得分很低的項目（比如薪酬）如果對總體滿意度相關性很小（當然每個企業不一樣，有些企業相關性很高、有些很低），那么我們大可不必在意這個絕對分值。比如下面這個案例：雖然員工們給“薪酬激勵”打分相當低（3.08分，倒數第二），不過其對總體滿意度的相關性只有0.41，屬于偏低項目，也就是說該項目對員工總體滿意度并未產生重要的影響。而“工作氣氛與環境”、“員工發展”與“公司獎懲”才對總體滿意度有更大的影響，更值得我們關注。
不僅如此，將單項的平均得分與總體滿意度的相關性相結合，我們能夠更清晰地確定管理改善的焦點：
五、加強對員工滿意度調查的應用管理
員工滿意度調查工作能否收到較好的管理成效，還跟我們對這一工作的應用管理緊密相關。特別要注意以下兩點。
其一，公司領導與各級管理者應該予以高度重視。員工滿意度可以說是一個企業員工工作情緒、企業工作氛圍的重要晴雨表。如果對該調查反映出的員工抱怨和不滿置之不理，則很可能導致企業氛圍的緊張和管理沖突的增加。
其二，人力資源部門與直線經理要分工合作，關注焦點問題。人力資源部門和直線經理尤其要對關鍵員工的抱怨（不滿意）項目予以高度重視，跟蹤其是否出現離職意向。對于員工普遍關注且有抱怨的事項，要密切關注并及時向領導層反映動態，未雨綢繆，防范于未然。
參考文獻
近年來，隨著農信社改革發展的不斷深入，員工年齡結構也在不斷調整，員工年輕化的趨勢日益明顯，青年員工占比不斷提高。眾多青年員工的加入一方面給農信社的發展帶來了活力和創造力，成為農信社發展的一筆重要財富。另一方面青年員工也存在涉世較淺、缺乏歷練、經驗不足、心智不夠成熟等諸多問題。如何加強青年員工的管理，克服這些消極因素，讓他們迅速成長為農信社發展的中堅力量，已經成為擺在我們面前一個的重要課題。筆者認為做好新時期農信社的青年員工管理工作可從以下幾點入手：
與時俱進，抓好青年員工思想教育。農信社當前及今后一段時間的新生代力量主要是90后群體，他們思想活、個性強，創新意識強、文化水平高，有著強烈的求知欲。對他們的教育和管理不應再是以前的“填鴨式”教育和“工具式”管理，而應該把握其思想動態，堅持管理學中的“雙因素”理論，即“保健”與“激勵”并舉，讓青年員工找到其自身價值定位，感受到農信社溫暖，主動融入農信社大家庭，充分展示自己的才華，爭做新時代的“弄潮兒”。一是開展心態培訓。對于新入行的員工開展入職心態方面的培訓，有助于幫助新員工正確地認識自我，樹立正確的工作理念，消除員工在認識上的誤區，促使新員工以較快速度融入農信社，做到心里有“底”，扎實工作，把心態端平放穩。二是組織業務培訓。采取培訓講課、集中學習、崗位練兵、技術比賽等形式，注重理論與實際相結合，提高培訓效果。平常工作中指定業務技術水平較高的員工作好傳幫帶工作，放手讓其在工作中發揮作用，及時糾正工作中的偏差。三是主動關心、從嚴要求，導準航、引好路，鼓勵青年員工勇敢地面對挫折，正確地面對錯誤，立足本職崗位，樹立長遠工作目標，通過長期扎實艱苦的奮斗，來獲得全面發展、實現健康成長。
廣搭平臺，充分挖掘青年員工潛能。農信社工作具有重復、單調、枯燥的特點，而90后群體又具有個性突出、追求新穎的一面，因此，如何在相對乏味的工作與激起青年員工的參與性中找到平衡點成為關鍵。因此農信社應當采取多種方式，為青年員工成長搭建廣闊平臺。積極開展各項活動，充分發掘人才，積極創造人盡其才的良好環境。一是要提供學習機會，積極推薦優秀青年員工參加上級單位和其他學習培訓，以豐富專業知識、拓寬知識面；二是要提供交流機會，通過青年員工座談會等平臺，讓不同區域、不同崗位的青年員工交流工作心得，通過橫向輪崗，使新員工能利用一到兩年時間在各業務崗位上都熟練掌握，成為業務多面手。通過崗位交流和壓擔子，有意識培養提高他們解決疑難問題和突發事件的能力。三是要搭建青年員工展示自我的舞臺，通過開展諸如演講比賽、技術比賽、籃球賽、乒乓球賽、服務明星評選等活動，激勵青年員工不斷奮發向上，豐富青年員工的業余生活.陶冶青年員工的情操，增強歸宿感和榮譽感。四是組織青年員工開展業務發展相關課題研究，充分發揮他們對業務發展的見解，深化員工對各項業務的認識程度。
注重引導，當好青年員工“指路明燈”。青年員工正處于積極上進、敢想敢干的成長期，對于青年員工的非原則性錯誤應當多指導、多教育，少批評、少處罰，使其把農信社當作追求自我、不斷成長的“第二課堂”。一是對新員工工作成績、表現、考核意見（每年兩次考核）及時納入管理檔案，為更好地發現人才、培養人才和使用人才，建立起第一手檔案資料。二是不定期召開新員工座談會，使信用社與新員工“面對面、心連心”，鼓勵新員工“參政議政”，增強他們的自身發展意識和干好工作的信心。三是要緊密結合崗位責任制和業務考核機制，適當給新員工壓擔子、定任務。在工作中合理安排，才盡其用，在生活上體貼，從住房上適當照顧，按照“用事業留人，用感情留人”的原則，關心和信任新員工，盡力為他們創造良好的工作條件，為新員工提供充分施展才華的舞臺。四是將這批新員工納入到人才庫中，作為選拔中層以上干部的后備力量，由聯社逐人建檔，分級管理，按需施教，定期考核，適當時候大膽起用并重用，使之逐步走上領導崗位。五是關心青年員工婚戀、交友情況，積極組織大齡青年派對，與教育、衛生等單位聯合，通過開展聯誼會等多種方式，力所能及的幫助青年員工解決好個人問題，當好愛心娘家，解決青年員工實際困難。
