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1 職業能力分析的目的和意義
職業能力分析是構建職業教育專業標準、課程體系、課程標準的基礎。為進一步明確現代學徒制市場營銷專業崗位的主要工作項目，每一工作項目所包含的工作任務，以及相應的職業能力，探索現代學徒制市場營銷專業職業能力的標準體系，以便為課程體系的構建及核心課程的開發提供合理依據。通過對深度合作企業，尤其是對正在開展現代學徒制聯合培養企業以及部分高職院校師生的廣泛調研、座談、工作現場觀察與訪談、工作體驗、企業專家交流、職業能力分析會等多種途徑，總結提煉出現代學徒制市場營銷專業應具備的職業能力，形成了崗位職業能力分析表，進而形成現代學徒制市場營銷專業職業崗位群及職業能力分布匯總表，明確每一崗位所要完成的崗位任務和職業能力。以此為基礎，確定相應職業崗位所需要的知識、能力和素養，為構建市場營銷專業課程體系提供依據，為科學編制現代學徒制市場營銷專業教學標準和課程標準奠定基礎。
2 職業能力分析的組織與實施
2.1 職業能力分析的基本方法
①文獻分析法。在職業能力分析會召開之前通過查閱、分析100多篇論文、10多部著作，收集整理國內外相關專業、相關崗位的職業能力要求，相關崗位職業資格標準要求（如英國零售學徒職業資格標準、營銷師國家職業資格等）等諸多資料，整理出市場營銷專業職業能力的基本框架，后期在專家座談交流、企業調研、問卷調查等環節的基礎上，又進一步通過文獻研究，豐富和完善現代學徒制市場營銷專業職業能力分析表。
②實地調研法。先后通過企業調研、兄弟院校調研、學生實踐崗位調研等環節進行實地調研，共調研深度合作企業12家，兄弟院校13所，走訪50多位正在企業崗位培養的學生。
深度合作企業現場調研。與企業管理人員座談的形式開展調研，調研的內容圍繞市場營銷專業學生就業崗位的工作任務、工作內容展開，調研的對象包括企業的運營部經理、人力資源部經理、門店店長、片區經理、運營督導等。調研的結果經過匯總梳理作為崗位職業能力的重要組成部分。
兄弟院校調研。著重了解其深度校企合作形式、合作內容、人才培養定位、培養模式、現代學徒制具體實施、職業技能及其培養模式等各個方面，先后調研的兄弟院校有杭州職業技術學院、浙江商業職業技術學院、深圳職業技術學院等10多所院校。
③問卷調查法。主要是針對歷屆畢業生、歷屆訂單班學生、部分校友、部分企業管理人員等設計不同類型的調查問卷展開調研，著重了解從事營銷崗位工作所需具備的相應專業技能和職業素養、職業發展通道等方面。調研所得內容經過整理作為職業能力分析的基礎資料。
④工作體驗法。每學期至少派出一名教師到深度合作企業進行為期半年以上的專職企業實踐，至今已有7名專任教師先后在企業實踐。專任教師通過具體的崗位工作體驗和實踐，能真實地、具體地掌握營銷職業崗位所需具備的各項能力要求，并且在崗位工作實踐過程中通過觀察不同崗位的工作人員是如何工作的，也能收集到大量的一線崗位工作內容、工作流程的信息。這些是職業能力分析最重要的、最真實的信息來源。
⑤座談法。1）專業指導委員會指導。市場營銷專業每年組織專業教學委員會的專家進行座談，圍繞就業崗位、崗位能力需求、人才培養等展開研討，形成了本專業職業能力分析的重要材料。2）訂單班及現代學徒制學生座談。每學年組織一次企業訂單班座談會，每3個月舉行一次現代學徒制市場營銷專業學生座談會，邀請校內指導老師、企業指導老師、企業人力資源部經理、運營部經理、門店店長、全體學生就訂單班、學徒制運作情況、人才培養情況、崗位能力培養情況等展開研討，這個活動為市場營銷專業的職業能力分析積累了豐富的原始材料。3）專業建設及人才培養研討會。每年在制定人才培養方案時，在專業調研的基礎上，邀請企業專家、校內外專家就人才培養方案中所涉及到的人才培養定位、就業崗位分析、崗位職業能力分析、課程體系、課程標準、人才培養實施等方面展開論證和研討。4）百果園職業教育聯盟研討會。2015年底，廣州番禺職業技術學院與百果園公司發起，聯合境內外15家院校和行業協會，聯合成立了百果園職業教育聯盟，搭建了一個行校企協同育人的平臺。每年至少要召開兩次會議，專門就職業店長的職業能力培養、校企合作等進行研討，這些研討的內容也為現代學徒制市場營銷專業職業能力分析提供了大量的基礎資料。
⑥案例研究法。市場營銷專業與百果園公司及其他企業已開展多年的深度合作，有一大批優秀的畢業生在合作企業就業，通過對部分畢業生職業成長路徑的研究，梳理出職業崗位應具備的職業能力和職業素養。百果園公司要求市場營銷專業下企業實踐鍛煉的專任教師至少跟蹤研究5個優秀的店長、5個表現一般的店長、5個表現稍差的店長，通過對其每個月的工作報告、職業發展情況、公司及員工評價，并通過對其進行個體訪談了解職業店長的科學成長路徑。截止目前已跟蹤研究個案80多例。
⑦頭腦風暴法。舉行現代學徒制市場營銷專業職業能力分析行業專家研討會，通過頭腦風暴法，行業專家對工作任務和職業能力暢所欲言，圍繞現代學徒制市場營銷專業主要業務崗位及職業發展路徑自由發表個人見解，會后項目組工作人員進行匯總、梳理。
2.2 職業能力分析會的組織
①確定分析崗位。通過前期的調研、座談和文獻研究，分析得到了市場營銷專業高職畢業生的就業崗位、崗位能力要求、職業發展路徑等，確立了本專業學生主要就業崗位是市場調研、產品銷售、客戶服務、營銷策劃四大類別，主要集中在產品銷售崗位，每一類別的崗位根據其工作內容及工作復雜程度可分為4～5個層級，根據行業企業的對崗位工作內容及工作人員能力的要求得出如表1所示的市場營銷專業職業發展路徑表。
表1是高職市場營銷專業畢業生的職業發展路徑，但是如果實施現代學徒制人才培養模式的話，會出現兩種情形：一是由于是和特定的行業或企業開展合作，在進行聯合培養之前已定向了學生的學徒崗位、培養目標等，所以現代學徒制市場營銷專業的崗位類別就比較具體，而不會呈現如表1中所列舉的那么發散；二是由于現代學徒制學生實施在崗培養、在崗學習，學生邊學邊做，工作即學習，學習的內容非常具有指向性，所以其職業發展年限就大大地縮減和提前。
在前期的調研中，針對國內10多所兄弟院校市場營銷畢業生的調研，我們得出，本專業畢業生就業的崗位主要集中在銷售類，為此，針對現代學徒制人才培養模式的特點，結合表1中市場營銷專業職業發展路徑，制定出現代學徒制市場營銷專業職業發展路徑，如表2所示。
②邀請行業專家。根據分析的崗位，按照以下標準來選擇職業能力分析會的行業專家：1）有營銷一線工作經歷，目前從事營銷管理、人力資源管理、企業管理與培訓等崗位工作。2）熟悉和了解營銷崗位工作內容、工作流程及職業發展路徑。3）具有營銷、管理職業素養，工作嚴謹。4）能用語言精煉地表述營銷崗位任務需求或所需具備技能。5）能很好地與人協作。6）工作期間能全身心投入。
根據現代學徒制市場營銷專業的就業崗位特點，篩選出18位有代表性的企業專家，并發出邀請，提前告知職業能力分析會的目的、內容和要求等，并將相關資料如職業能力分析表格、行業專家職責、工作流程、職業能力分析表述用語等，提前發給行業專家，以做好充分的準備。
③召開職業能力分析會。邀請職業能力分析專家、企業高級管理人員等召開職業能力分析會。第一場職業能力分析會著重分析市場營銷專業就業崗位類別及不同學歷層次職業發展路徑，在不同發展階段的具體工作內容及崗位技能要求。第二場職業能力分析會著重分析了現代學徒制市場營銷專業就業崗位、任職資格要求、崗位工作內容及工作流程、職業發展路徑等內容，形成了職業能力分析表。
④整理職業能力分析表。通過研討，把市場營銷通用能力與指向性非常強的現代學徒制模式下市場營銷專業學生應具備的知識、技能、素養進行了整合，形成了現代學徒制市場營銷專業的職業技能，如表3所示。
2.3 職業能力分析表的制定
借鑒德國的BAG職業能力分析法和北美的DACUM職業能力分析法，選用二維四步五解職業能力分析法，根據現代學徒制市場營銷專業所面向的培養層次，適當調整了學習水平欄目，制定出現代學徒制市場營銷專業職業能力分析表，該表由工作項目、工作任務、職業能力（包括知識、技能、態度、方法、工具等）三大部分構成，職業能力除了專業能力外，還包括了職業素養，并對每一職業能力也進行了程度標識。
現代學徒制市場營銷專業職業能力分析表制定的過程如下：
第一，整理職業能力專家在兩場職業能力分析會上的意見，使用規范的職業能力術語和表述進行修正，形成初步的現代學徒制市場營銷專業職業能力分析表。
第二，結合本專業積累的已有相關基礎資料，通過進一步梳理，結合營銷師國家職業資格標準、英國零售業學徒標準、合作企業等公司營銷崗位說明書及工作內容、工作流程等，進一步完善職業能力分析表。
第三，將整理出的職業能力分析表發給相關企業專家，再次征詢意見，對相應任務和能力點進行再次確認，形成最終的職業能力分析表。
第四，為了使制作出來的職業能力分析表更加符合行業企業的現實情況，選擇了商貿流通行業具有代表性的企業如百果園、名創優品、麥德龍、百安居等公司開展進一步的調研，并咨詢了中國連鎖經營協會、廣東省連鎖經營協會、深圳市連鎖經營協會的相關人員，根據行業企業反饋的意見對職業能力分析表進一步修改和完善，在此基礎上完成了職業能力分析報告。
第五，根據專家提供的建議和意見進一步修改完善，最終形成了完整的現代學徒制市場營銷專業職業能力分析報告。如表4所示。
3 職業能力分析的結論與成效
3.1 現代學徒制市場營銷專業職業能力分析表基本內容
通過制定職業能力分析表，得出現代學徒制市場營銷專業的職業發展路徑，并確定了在學徒培養期間4個職業崗位及畢業初始崗位共31個工作項目，118項工作任務共計519條職業能力。另外，通過分析還確定了各崗位所共同需要的13項60條關鍵能力（職業通用能力），分別為職業規劃、溝通交流、數字應用、革新創新、自主學習、團隊合作、解決問題、信息處理、責任（安全）意識、組織能力、其他等。職業能力共分為5個級別，具體詳見現代學徒制市場營銷專業職業能力分析表。
3.2 職業能力分析的效果
①提升了專任教師對行業企業的充分認知和了解。通過職業能力分析，大大提升了專任教師的行業企業一線工作實踐經驗，通過與企業各級管理人員的交流、溝通，進一步了解到目前商貿企業對于市場營銷專業人才應具備的各項能力需求。
②明確了現代學徒制市場營銷專業學徒期及期滿后的職業發展路徑。在前期的調研中，通過對市場營銷專業畢業生的跟蹤調研和企業的反饋，項目組得知營銷專業畢業生的就業崗位群為產品銷售類、營銷策劃類、客戶服務類、市場調研類，并找出了各類別崗位群的職業發展路徑。而基于校企深度合作聯合培養的現代學徒制模式下的市場營銷專業的職業發展路徑稍有不同，主要原因是學徒是通過在崗培養的，所以針對其面向的商貿流通行業企業，其職業發展路徑相較于非現代學徒制模式培養下的學生要有所不同，主要體現在兩個方面：一是聯合培養企業會專門針對學徒設計一個崗位（比如儲備干部）；二是其晉升速度會較快，學徒期滿后80%的都可以走上營銷管理的工作崗位。這就決定了其整個職業發展的路徑是不同的，為此，需要在培養期間根據崗位工作的需求，有針對性地進行能力訓練和培養。
關鍵詞：油氣田企業；專業技術人才；職業發展；雙軌制
作者簡介：鐘琳，女，1982年生，經濟師，中國石油西南油氣田分公司天然氣經濟研究所辦公室主管，主要從事人事管理工作
隨著天然氣工業快速發展，油氣田企業對專業技術人才尤其是領軍頂尖人才的需求倍增，通過研究專業技術人才培養發展方式，暢通人才發展路徑，鼓勵人才走技術專家發展道路，從根本上解決企業發展中的人才需求矛盾，已成為企業人力資源管理亟待解決的重要難題。
1專業技術人才定義及特點
專業技術人才是知識型員工的一種，主要指掌握具體知識，利用知識創造出高價值的產品和成果，為組織和企業帶來知識資本增值并以此為職業的人員。結合油氣田企業實際，本文將專業技術人才的定義歸納為：專業技術人才是指系統地接受過一定層次的專業教育或培訓，擁有一定的專業技術知識，取得專業技術職務資格并擔任專業技術職務的各類人員。專業技術人才特點包括：
1.1獨立自主性強
專業技術人才工作不同于簡單、重復的體力勞動，勞動過程往往是無形的，工作沒有確定的流程和步驟，更強調獨立工作中的自我管理，對工作場所、時間、方法、進度等方面的靈活性以及寬松的組織氣氛要求較高。
1.2注重工作價值
專業技術人才工作具有創造性、協作性和復雜性等特點，更傾向于持續學習，更多利用自己的知識與技能，探索創新，協同合作，創造出高價值的產品和成果。同時通過解決新問題、理解新事情等方式，不斷促進自身知識和技能的更新與提高。
1.3成就動機強烈
專業技術人才渴望工作的挑戰性，除工資報酬外，工作的目的還在于自身能力的不斷提升、自我價值的實現，獲得自我發展的成就感，得到認可與尊重。
2專業技術人才培養措施
2.1崗位培訓
一是崗前培訓。新參加工作大學生到基層鍛煉實習，撰寫實習報告。二是崗位技能提高培訓。參加油氣田企業內部的年度培訓項目，同時有針對性的系統外培訓和自主培訓。三是持證上崗培訓。鼓勵個人獲取與所從事工作相關的社會資格證書和資質等。
2.2學歷培訓
鼓勵員工利用業余時間進行學歷深造，或進行英語、計算機、寫作、財務知識等單科知識的學習充電。
2.3“師帶徒”培養
針對新入職的大專院校本科及以上畢業生、新調入人員等，以導師、徒弟雙向選擇，規范培養周期、細化各階段培養內容、強化考核方式、落實指導教師與培養對象獎懲制度，結業成績與業績考核直接掛鉤，使員工的培養更加規范和有序，促進青年人才盡快成才。
2.4“科研項目經理”管理制度
通過推進科研項目制管理，挖掘專家型技術人才，在項目運作中鍛煉經營管理人才，培養“懂科研、會管理”復合型人才隊伍。
3專業技術人才發展路徑
企業專業技術人才職業發展路徑主要以職稱、職位晉升為主。
3.1職稱晉升
按照企業相關管理制度，主要通過承擔各級科研項目，展現自身專業特長，撰寫出高質量的著作論文，獲得各級科技成果獎勵和發明專利等，晉升專業技術職務。
3.2職位晉升
根據業務需求及崗位配置，對有管理才能的優秀專業技術人才，競聘上崗，擇優錄取。
4專業技術人才培養發展中的不足
4.1缺乏系統的員工職業發展規劃和管理體系
首先，管理層及員工個人對職業發展規劃和管理的認識不足。在進行具體人員管理時，管理層普遍認為提高薪酬待遇及福利水平是留住現有人才、引進外部人才的有效激勵措施，對員工多實行物質激勵，反而忽略員工對自我實現的更高追求。此外，員工職業發展規劃缺乏相應的制度支撐，對員工職業發展規劃工作原則、責任劃分、組織管理、具體實施等也沒有形成系統性的管理體系運作。
4.2雙軌制通道缺乏轉換，發展路徑“窄、短、堵”受傳統管理
體制和用人機制影響，企業雖建立了管理類、專業類雙路徑職業發展通道，但二者間不能互通，專業技術人才頂多評為高級技術職稱，但在地位、收入待遇上低于行政序列的相應級別。同時，專業技術人才轉入管理發展通道，自身也無法專注于工作創新，一定程度上也擠壓了管理人才發展通道，使專業技術人才隊伍發展不協調。
4.3薪酬正常增長機制缺乏，激勵作用不明顯
從具體執行層面，薪酬政策的激勵功能不足，沒有突出知識、技能在薪酬分配中的價值，尤其高層次技術人才和拔尖人才的薪酬待遇無法很好體現其價值和貢獻，同時配套制度也不完善。各單位薪酬結構、津補貼項目、管理辦法差異較大，加大了單位之間、不同類別人員之間的不平衡，不利于發揮薪酬制度的積極作用。
5結論與建議
5.1構建專業技術人才職業發展規劃管理體系
專業技術人才職業發展規劃包括自我規劃和企業協助兩部分，依靠企業提供的教育、培訓、輪崗等發展機會促進個人發展目標的實現。職業發展規劃和管理是一個長期過程，效果無法立刻顯現。在具體實施過程中，員工依賴組織的支持實現自身發展，企業必須轉變傳統觀念、提供必要制度支撐，對員工職業發展規劃工作原則、責任劃分、組織管理、具體實施等形成系統性的管理運作體系。
5.2暢通專業技術人才職業發展通道
[關鍵詞]職業；職業生涯；職業生涯高原
[中圖分類號]C93[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2012）40-0030-02
1職業生涯高原的概念
西方研究者主要從晉升（promotion）、流動（mobility）以及責任（responsibility）三個角度對職業生涯高原進行概念解釋。美國職業心理學家Ference（1977）最早從晉升的角度提出“career plateau”概念，譯為職業生涯高原或職業高原。他認為，“職業生涯高原是指在個體職業生涯中的某個階段，個體獲得進一步晉升的可能性很小”。同時他根據影響員工達到職業高原的組織和個人因素，將職業高原分為結構高原與個人高原。結構高原是指在一個組織內缺少員工發展所需的機會，組織無法滿足員工個體職業發展的需要，而使員工達到職業高原；個人高原是指員工缺少進一步晉升所需的能力和動機，是因個體自身因素所導致的職業高原。Veiga（1981）將職業生涯高原的含義進行了擴充，他將職業高原定義成“由于長期處于某一職位，從而使得個體未來的職業流動包括垂直流動和水平流動，變得不太可能”。1988年，Feldman和Weitz對職業高原的概念又提出了新的見解。他們認為現實中組織存在“明升暗降”（being kicked upstairs）的現象，從晉升和流動兩個角度定義職業高原不能解釋這種現象。因此，他們認為職業生涯高原是指“個體工作上接受進一步增加責任與挑戰的可能性很小”。
2職業生涯高原的成因分析
2.1個人因素
個人因素包括員工的年齡、能力、人格特點等。①年齡。一般來說，中年員工遇到職業高原的情況比較普遍。20～40歲的階段，是人的奮斗期，而40歲后，除了少數人獲得進入高階層的機會，其余的人則很難得到晉升，因此可能產生職業高原現象。另外，由于中年員工對新事物接收能力和創新、應變能力較差，因此更愿意任用年輕的有創造力的員工，這必然導致許多中年員工失去晉升機會。②能力。職業高原一般發生在職業生涯的維持期，此時員工已熟練地掌握了與工作相關的大部分的技能和信息，一旦缺乏進一步獲取知識與提升技能的挑戰，也可能會出現職業高原現象。③人格特點。人格特點與職業高原也有一定關系。例如，個性激進急躁的人，晉升的愿望可能較個性溫和的人要急切，產生職業高原的可能性較大；另外，有研究表明，外控型的員工較內控型員工而言，對工作更不滿意，對工作的投入程度更低，因此發生職業高原的比例相對較大。
2.2家庭因素
家庭因素主要是指家庭滿意度、家庭生命周期等。①家庭滿意度。家庭滿意度高的員工，由于生活得更幸福，且家庭事務牽扯的精力也相對較小，因此對工作會更有興趣、熱情和精力，發生職業高原的可能性要比家庭滿意度低的員工要小。②家庭生命周期。家庭生命周期與個人的職業生涯有密切聯系。家庭生命周期可以分為單身期、新婚期、滿巢期、空巢期、鰥寡期。單身期和新婚期由于沒有孩子的負擔，工作中的動力較足。而滿巢期是家庭生命周期中家庭關系最復雜的階段。這時候員工在家庭中的責任重大：既要撫養、教育子女，還要贍養父母，同時還得顧及與配偶之間的關系。這些不僅要求個人對家庭在感情上有更多的投入，還需要有穩定、可觀的收入，以承擔家庭經濟責任。因此在滿巢期，員工家庭負擔重，一方面可能會把對工作的投入控制在一定水平上，花更多的時間處理家庭關系；另一方面員工可能將注意力從工作本身轉移到組織的福利獎酬上，較少關注工作創新及自身知識更新。這就導致了員工業績水平停滯不前，最終引致“職業高原”的出現。
2.3組織因素
結構型職業高原現象的產生與組織方面的原因密切相關，主要包括組織結構和職業路徑的影響：①組織結構的限制。由于職位晉升一直以來都是企業激勵員工的一個重要手段，那些被提升的員工將比提升前負有更大的責任，擁有更大的權力，同時也往往得到更高的工資報酬，更好的福利以及其他特權。扁平化和網絡化能提高組織的效益，是現代企業組織發展的必然趨勢。而組織結構的這種發展趨勢所產生的最直接的效果，就是管理層次的大大減少而導致中間管理崗位的大量消失，這無疑使組織中原本就十分激烈的職位競爭變得更為嚴峻，并客觀上促使企業中的絕大部分員工在有限的晉升職位面前，不得不面臨職業生涯高原時期的到來。②職業路徑的影響。企業為員工提供的職業路徑的長短與多寡對職業高原的產生有很重要的影響。一般來說，企業為員工提供的職業路徑越長或者越多，員工遇到職業高原的可能性越少。在許多企業的職業路徑設計中，員工的職業發展只能從一個特定的工作到下一個特定的工作的單階梯途徑上進行縱向發展。
3職業生涯高原的應對策略探討
3.1個體應對
Rantze和Feller（1985）提出了四種個體解決職業生涯高原問題的策略：①精心法（placid approach）――接受這種狀態，盡力克制自己的消極情緒；②跳房子法（hopscotch approach）――在原有職位不變的情況下，努力向其他方向發展，以求得在其他方面較好的發展；③跳槽法（change of uniform approach）――離開組織并在其他組織中找到相似的職位，希望通過環境的變化解決這一問題；④創業法（entrepreneurial approach）――通過嘗試、創新等途徑努力開發他們現有的工作，成功地與決策者進行互動，而不是被動地接受。Rantze和Feller認為這種方法是解決職業生涯高原最有效的方法。以上四種方法對員工個體應對職業生涯高原提出了有益的參考：①首先要正確認識自我，分析自己面對職業高原的類型。如果是組織高原，則是不可避免的，應當積極調適自我，接受現實；如果感到工作內容缺乏挑戰，則是內容高原，應當通過自己的努力克服。②提高個人能力，挖掘自我潛能。在工作中，不斷利用各種機會去提高自身的技術水平，不斷進行職業培訓去提升自我的職業素養，不斷接受挑戰性的任務去開發自我的潛能；在工作之余，努力學習新知識和新技術，不斷進行充電，為以后的職業發展爭取更多的主動性，獲得更多的發展機遇。③尋求上級反饋，認識工作缺陷。通過尋求上級的真實反饋，員工可以樹立正確的自我觀念，在認識到自我優勢的同時也能認識到自身的劣勢，從而為全面提升自我謀求后續發展預先做好準備。
關鍵詞：鐵路；職業；人力資源；管理
中圖分類號：F530.6文獻標志碼：A文章編號：1673－291X（2008）16－0132－03
1基層站段基本概況及員工職業生涯管理現狀
鐵路管理的體系為鐵道部―鐵路局―站段三級管理。鐵路站段組織結構一般為：段行政設辦公室、安全、技術、勞人、計財、教育、材料、武保等科室。黨群組織設紀委、工會、團委，下設黨群工作辦公室段，段屬下設車間及生產班組。
在績效管理方面，基層站段對管理干部實行績效考評制度，把安全生產、違章指揮、管理失職等問題均納入管理辦法，對違規干部嚴格按規定給予待崗。對分管或包保（聯系）的部門、車間、班組發生事故或安全問題追究問責、聯責考核，將考評情況納入業績檔案管理，對綜合考評優秀的給予提拔任用，作為干部職位晉升的主要渠道。對普通職工主要考核職工在“兩違”、“安全質量”等方面進行打分，排在末尾給予低聘、分流。
在教育培訓方面，主要采取師帶徒、工作實踐和工作輪換的在職培訓方式，部分特別優秀的管理和技術業務骨干采用高校學歷教育以及到先進的公司脫產學習的方式。
在員工晉升渠道方面，職業發展通道可用圖1、圖2中可表示出來，其中，晉升是基層站段員工常見的職業發展形式，是一個遞進的過程，員工總是在能力達到一定水平后，才能上升到一個更高的職務水平。
2鐵路基層站段職工職業生涯管理存在的問題分析
職業生涯管理就是建立一套能夠識別員工發展需要和職業潛力的系統，并借助該系統實現個人職業目標的活動。目前，鐵路企業在由計劃經濟逐步向市場經濟轉變的過程中，員工職業生涯管理存在許多問題，具體分析如下：
2.1人力資源結構不合理
從基層站段的科技人力資源來看，科技人員數量少而且素質不高，難以適應技術的快速發展。其次，企業人力資源結構呈金字塔形。高學歷者少，鐵路企業中應該以技能和技術人員居多，并且高中及以下學歷的人數還占了大多數，這說明學歷結構偏低，難以適應鐵路跨越式發展的需要。
2.2人員配置不夠合理
人員配置不夠合理主要反映在隱性缺員的問題上，即“在編不在崗，在崗不達標”現象，如人在車間技術崗位的定員內，但不在相應的崗位上工作。或者人雖然在崗位上，但由于種種原因不能勝任所在崗位的工作要求，這使技工崗位的隱性缺員問題尤為突出，顯現出這些崗位的人員緊缺問題。再由于這些崗位人員的流動較少，造成員工的年齡普遍偏大。
2.3缺乏成套的職業生涯管理體系
基層站段目前尚未建立適時的職業生涯管理跟蹤、反饋及服務體系。缺乏成套的職業生涯管理體系，不僅僅是成本的浪費，而且影響員工對組織的滿意度。
2.4職業發展通道單一
在鐵路企業內部，職業生涯通道往往是單線條的，員工的職業發展仿照行政管理的結構，由單一的管理職位提升。對企業來說，一方面管理的崗位畢竟有限，從來都沒有足夠的高層職位使每個人的升遷成為現實，另一方面把一個專業性很強的員工提拔到管理崗位，對企業本身也是一個浪費。對個人而言，單一、狹窄的發展通道無法實現自己的前途，另一方面管理崗位可能并不適合自身的興趣和能力。
3鐵路基層站段員工職業生涯管理的對策和建議
職業生涯管理是企業有效開發員工潛力資源的一種管理方式，能有效抑制企業與員工個體在目標整合上的偏差，并避免由此造成的員工工作的主動性、積極性等因素的喪失。通過對員工進行職業生涯規劃，企業不僅能滿足自身人力資源需求，而且還能創造一個高效率的工作環境和引人、育人、留人的工作氛圍。
3.1改善企業的人力資源結構
員工職業生涯管理的最終目標是實現企業全員的職業生涯發展，員工職業生涯管理不僅僅是對那些已被公認的人才的培養，對那些基本素質好具有創造潛力的人進行開發，還必須注重對潛在人才的不斷發現挖掘和培養，為他們創造成才的轉化條件。通過員工職業生涯管理的倡導，員工致力于自身的職業發展，企業也得以迅速改善人力資源結構。根據目前基層站段的人力資源結構，需要大量地引進高學歷人才、技術性人才和年輕的職工，形成階梯式的人才結構。高速鐵路的動車組和快速客車的開行，都需要大量的計算機、電子、精密機械檢修維護的高級技術人才。
3.2企業發展目標與員工職業生涯發展目標的匹配
企業結合自身發展的要求，幫助員工設計制定出既符合個人發展需要，又符合企業發展需要的個人職業生涯發展計劃，同時，幫助員工逐步實施這一計劃，使員工的個人奮斗行動與企業總的目標和發展計劃相結合，通過有計劃培養可為企業將來的發展準備后備高級管理人才，最終達到員工個人發展及自我實現與企業長遠發展的互動雙贏的效果。
3.3建立成套的職業生涯管理體系
3.3.1以職業生涯發展為導向的招聘與配置
基層站段在招聘人員時既要強調職位的要求，又要重視應聘者的愿望和要求，特別是要注重了解應聘者的職業興趣和對未來的職業生涯發展計劃，這是企業正確地使用和培養人才的基本條件。企業在招聘同時要注意真實地向應聘者介紹企業的情況以及未來可能的發展機會。否則，由此而造成的誤解將影響應聘者對企業的忠誠，增加其辭職的可能性。
3.3.2以職業生涯發展為導向的培訓
培訓與員工職業生涯發展的關系最為直接，職業生涯發展的基本條件是員工素質的提高而且這種素質不一定要與目前的工作相關，這就有賴于持續不斷的培訓。基層站段應建立完善的培訓體系，對員工的教育培訓既要考慮企業生產經營的需要又要考慮員工個人發展的需要，與他們的個人職業生涯規劃結合起來，使員工在每次職業變化時都能得到相應的培訓，同時也應鼓勵員工自行參加企業內外提供的各種培訓。
3.3.3以職業生涯發展的績效評估
基層站段在規劃職業生涯過程中，對員工可通過采用測驗、自我反思等方法針對個人的能力水平及傾向、個性特點、行為特征等進行系統、客觀的測量和評價，對價值觀、興趣和技能等進行自我測評。通過向員工提供有關職業環境和職業發展機會方面的信息，如企業規模、企業戰略、企業結構、企業的人力資源現狀、人力資源的發展政策等，使員工了解企業內、外部環境對職業生涯的影響，幫助員工設計合理的職業發展路線。
3.4為員工發展設計多重職業通道
由于鐵路企業機制改革后組織結構扁平化，同時，伴隨科技的進步，社會中大量復合型人才的涌現，雙通道式的職業發展只能滿足部分員工的發展需求，在此，本文提出職業生涯管理網格模式，如下圖3所示。
網格式職業生涯路徑為企業的骨干員工提供了更為靈活的職業生涯路徑。作為企業內復合型優秀人才可以繼續沿著原有職業生涯路徑發展，也可以進入其他的職業生涯路徑，圖3是一個網格式職業生涯體系。新員工有機會進入任何一種不同的職業生涯路徑：工人技術生涯路徑、技術管理生涯路徑或是行政管理路線。同時，由于在這三種路徑中，員工薪資水平相近，發展機會也較為相似。職業生涯網格管理模式的優勢在于員工在成長的過程中，在企業提供相應的條件下，在不同的職業發展階段，可以根據自身狀況進入不同的職業生涯路徑中，因此，員工個人的發展可以不必局限在某一個職業生涯路徑中，他們也可以選擇一種最符合自己的興趣和技能的發展道路來前進。組織在選擇某職位空缺的候選人時，也可以考慮在其他職業生涯路徑上發展的員工。這為企業用人、留人提供了新的思路。
參考文獻：
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關鍵詞：包鋼稀土；派遣員工；職業發展；研究
包鋼稀土是稀土生產、科研、貿易基地，行業的龍頭千億企業。始建于1961年，1997年在上海證券交易所上市。截至2012年底有員工萬人，目前的用工形式以合同工、派遣員工、勞務派遣員工相結合，以某直屬廠為例，派遣員工約占6.8%，因為每年派遣員工的考核末尾淘汰制，本文單獨研究其職業發展。派遣員工職業發展是包鋼稀土開發員工潛力的一種有效的管理方式，也是提高這個群體應對職業風險能力的積極措施。
一、包鋼稀土派遣員工類型與職業發展存在的問題
目前包鋼稀土派遣員工分為兩類：一類是勞務派遣、另一類是是人才派遣，本文派遣員工專指人才派遣，即派遣應屆本科畢業專業不對口的或大專學歷應屆畢業生，被派遣的人才就是派遣員工。
1.缺乏對自己的全面了解，難以對自己進行較好的定位。自我定位是員工職業發展規劃的第一步。派遣員工的自我分析是通過對自己性格、愛好、特長、學識、技能、智商、情商、經歷、社會關系等的剖析，并能準確客觀地分析和評價自我，從而能夠對自己有客觀、全面、深入的了解和認識。避免員工的職業發展定位不準確或者定位方向錯位。
2.忽視職業發展規劃的工具，評價體系不完善，流于形式。從員工的內在需求看，需要對自己的未來職業發展作出決策，對于自我定位、職業發展路徑選擇、人生設計和規劃，單憑他們個人的經驗和能力是很難把握的，需要專門機構的人才測評和職業咨詢的幫助，需要職業發展規劃理論的指導，需要有專業的職業發展規劃人員的輔導。
3.配套體系缺乏，實踐環節薄弱。配套制度的建設是保障職業發展規劃的關鍵。就包鋼稀土目前的情況而言，要想使得派遣員工的職業發展管理制度貫徹下去，必須要有配套制度的建設，離開制度保障，職業發展規劃會成為一句空話。
二、包鋼稀土派遣員工職業發展實現的計劃
派遣員工職業發展實現的計劃可以基于以下設計思想：
1.站在包鋼稀土戰略的高度，對所有派遣員工崗位進行設計與分析，設計職業發展路徑。在于立足于包鋼稀土內部崗位，不單強調管理和技術類型員工對包鋼稀土的重要性。
2.以崗位和員工為基點設計職業發展。首先以崗位為基點，建立包鋼稀土內部職業發展體系；然后在職業發展體系的基礎上，根據員工個人的素質差別，參照崗位等級能力標準設計適合員工個人的職業發展。
3.基于人崗匹配的思想，通過勝任素質模型建立的崗位勝任素質作為職業發展階梯等級能力標準，結合員工的績效水平和員工的素質能力進行人崗匹配，判斷員工與崗位的符合程度，設計符合員工個人特點的職業發展。
4.采用系統化的思維方法在設計派遣員工職業發展時，將員工職業發展的全過程看作是一個系統，每個環節和步驟都是相互聯系、相互制約的。利用數據庫管理，建立計算機管理系統，實現對包鋼稀土員工職業發展的動態管理。
表1 職業發展道路設計流程
三、包鋼稀土派遣員工職業發展的思路和內容
1.包鋼稀土派遣員工職業發展思路
派遣員工根據自己的實際，確立職業發展目標，并逐步實現目標。將大目標分解成子目標，通過實現小目標，實現長遠目標，如表2所示。如何有效地實現這些小目標，也需要精心的規劃和設計。通常實現具體目標要經歷如下階段：首先確立目標，如果該目標符合整個的長遠職業發展目標，則將目標具體化，并設計成可以執行和操作的行動以及程序；如果有多種供選擇的程序，可通過比較，挑選一種最理想的方案，然后實施，并檢查實施的結果。如果符合目標，就進入下一個目標，否則可能需要重新評價實施方案。
表2 職業樹規劃表
2.派遣員工職業發展內容
派遣員工在進行職業發展管理時，通常會遇到許多問題，如個人的特點是什么，適合什么樣的發展類型，職業發展的目標是什么，可能遇到的機會與選擇是什么等等，如果圓滿回答了這些問題，職業發展管理就會比較成功。
（1）設計職業發展道路。目標的選擇是職業發展的關鍵，進行職業發展路線選擇時，可以從三個方面考慮：一是個人希望向哪一條路線發展，選擇適合自己的職業路線；二是個人適合向哪一條路線發展，這里可以綜合考慮自己的性格、特長、學歷、受教育背景等客觀條件，從而把握自己的能力取向；三是個人能夠向哪一條路線發展，從而把握自己的機會取向。當然，職業發展路線也可能出現交叉與轉換，在動態環境下，以職業發展目標為指針，審時度勢的制定短期目標，從而實現長期目標。
（2）分解派遣員工職業發展目標。制定職業發展目標，可以先努力在基層工作積累經驗、培養能力，然后逐步向中層管理部門努力，最后向終極職業發展目標。在制定出總的職業發展目標之后，對照職業崗位的具體要求，比較自己與這些崗位的差距，并通過目標設置和計劃實施，逐步縮小差距。
（3）制定職業發展目標的實現計劃。在制定實施職業發展目標計劃時，需要考慮達到目標的途徑、所需的能力、積極因素和消極因素。先從短期目標開始實施，逐個實施中期目標和長期目標。并在實際實施過程中根據組織的戰略管理策略適時調整自己的職業發展目標。
四、包鋼稀土派遣員工職業興趣能力
本次活動針對包鋼稀土內部派遣員工做職業興趣能力調查，共調查不同崗位不同職務40人，就本次職業測試調查問卷共180題目分技能型、藝術型、研究型、社會型、經營型、現實型共六種，并分別對各個員工編號以及記錄他們各自的測試分數，記錄形式如表3所示。
表3 職業能力測試
將依次得出的數據進行數據處理，比如各行、各列橫向與縱向，綜合考察個人與全體的加和成績和所占比例，得出如下的能力圖表。如表4所示。
表4 職業能力測試分值分布
對數據進行精簡、分析，踢出個體因素，橫向比較得出個人所占總體權重，縱向比較得出此種類型能力占綜合能力權重。此次我們踢出六個得分偏離常識的個體干擾，得出所占分值比例均在20分以上的派遣員工所占各類型技能、藝術、研究、社會、經營、現實所占比例依次為61.76%、29.41%、41.18%、80%、76.47%、52.94%。如下圖所示
從而我們得出以下初步結論：
1.社會型和經營型所占比例位居首位，驗證了當前國家、企業以經濟建設為目標的環境下當前派遣員工是適合這種環境和體制的。
2.社會型占分值最高說明當前的社會是合作的社會，個體也在工作中自覺和不自覺中形成了合作和溝通的習慣。
3.技能型所占比例較高說明當前派遣員工的工種設置和個人能力是匹配的。目前包鋼稀土派遣員工都在技術操作崗位工作。
4.派遣員工中也存在一定比例的藝術和研究型人才，這樣企業可以依據當前的環境對這一部分人適當的調整崗位和職務范圍，從而更好的發揮個人才干，更大的促進企業效益。
五、包鋼稀土促進派遣員工職業發展的措施
1.建立多重職業路徑加強職業指導
包鋼稀土在分析工作性質、形式的基礎上，通過對所從事職業崗位進行合理的歸類，力求能夠設計出與包鋼稀土特點和派遣員工發展相協調的職業通道。職業通道應力求詳細、完整。可以從進入包鋼稀土開始，一級級向上發展的所有可選擇的職務以及該種職務所需具備的個體心理品質、能力、個體綜合素質和經驗等。應通過具體的職業指導和咨詢，幫助員工確定職業發展方向。公司應盡可能地了解員工的職業性向和能力特點，如技術型、管理型、創造型、安全型和獨立型等，根據員工的職業性向確定職業發展方向。
2.職業發展討論和職業咨詢
公司通過舉辦職業發展研討會，對員工進行全面、系統的職業指導，引導員工把個人需求與組織需求相結合，使員工明確職業發展成功的多樣性。
3.包鋼稀土應加強在人力資源規劃方面的指導
職業發展規劃需在人力資源部門的指導下進行，這樣會提高員工對包鋼稀土的信賴度。如果發現職業發展規劃偏離了方向，也便于及時得到修正和調整。
4.提供階段性培訓、健全配套體系，優化職業發展規劃的體系
完善員工的職業發展規劃體系。為了滿足員工職業發展規劃的全面需要，包鋼稀土有必要建立和健全職業發展規劃體系，協調一致，共同發展，實現互利共贏。
5.完善包鋼稀土員工職業發展的全程管理監管
員工職業發展管理是一個全程管理的活動，離開了人力資源部門的監管，派遣員工的職業發展規劃就很難有很好的反饋體系及長效發展。
六、結束語
幫助包鋼稀土派遣員工做職業發展規劃，以提升員工的職業素質，準確自我定位，科學規劃未來，以期實現雙方長效雙贏的格局。
參考文獻：
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一、項目背景介紹
現有體制下，員工職業發展通道較為單一，職業發展通常以崗位晉升為主，常出現“千軍萬馬擠獨木橋”的現象，大多數的員工在發展過程中遇到職業發展的“天花板”。由于職業發展的需求得不到滿足，嚴重影響了員工工作的積極性和創造性，在企業內部無法形成看業績、比能力的良好氛圍，大大影響人力資源的使用效率。鑒于此，嘉興電力局著手建立員工職業生涯管理體系。
二、項目實施過程
1.體系設計階段。設計能級認證體系，并向員工推廣職業生涯理念。通過建立職業生涯發展路徑，讓員工看到與企業共同發展的希望，讓每個員工都“有盼頭”；通過制定企業對員工不同職業發展階段的能力要求，提出讓員工明確能力提升和職業發展的目標，讓每個“有盼頭”的員工“有目標”；通過建立職業生涯能級認證體系和員工個人發展計劃，讓員工能力提升和職業發展有保障，讓每個“有目標”的員工發展“有保障”。
2.實施驗證階段。第一，驗證成果，完善體系。驗證體系設計階段的成果，進一步完善職業生涯管理體系。第二，積累經驗，形成模式。通過試運行，積累經驗，形成一套可復制的認證推廣模式。第三，制定制度，提供思路。制定職業生涯管理制度，為實現現代化人力資源閉環管理提供思路。
3.業務完善和系統開發階段。第一，業務完善方面。制定了市級供電企業崗位圖譜，建立管理、專業支持、規劃、建設、電網運行維護、營銷6個族群，族群又細分為27個序列和73個專業。每個專業劃為1～9級，幫組每個員工找到準確定位；確定了職業生涯實施的總體流程，明確其核心環節能級認證具體步驟；編寫了電網運行與維護族群和營銷族群共計26個專業的能力模型和認證標準，為員工的能力發展提供了刻度尺和指南，更加具體有效地量化工員工實際能力；繪制了電網運行與維護族群和營銷族群員工的縱向和橫向發展路徑，進一步明確能力提升和職業發展的目標。第二，系統開發方面。開發設計了職業生涯管理系統，將能級認證申報、評審，個人發展計劃制定等職業生涯業務流程信息化、規范化；構建了全局、部門、班組三級能級認證機構，搭建了能級認證的基本管理框架。將所有員工的能級認證納入三類流程，實施分級管理和控制；建立項目經驗庫和業績成果庫，為能級認證、人員調配、人才選拔工作提供基礎數據。
三、職業生涯管理體系介紹
職業生涯管理體系是一個員工個人職業發展和企業戰略目標實現相結合的過程。企業通過崗位圖譜、認證標準、能力模型的制定、職業發展路徑的規劃、能力提升平臺和機遇的提供、能級認證的組織實施、職業生涯管理系統的建設，為員工指明發展路徑與階梯。在企業的制定的框架下，員工根據自身實際情況完成能級申報、參加能力評審、確定發展目標、制定個人發展計劃等環節，主動納入職業生涯管理體系，將個人職業生涯與企業發展緊密結合。
能級認證過程作為職業生涯管理體系的核心環節，以事實評價法為核心理念，分能級申報、能力評審、結果反饋、計劃制定、業績歸檔幾個階段完成企業對員工能力等級的考核評定。
1.能級申報階段。企業繪制完整的崗位圖譜，將所有崗位分為管理、專業支持、規劃、建設、電網運行維護、營銷6個族群，族群又細分為27個序列和73個專業，每個專業劃為1～9級，為每個員工找到準確定位；制定了1～9級的能級認證標準，編寫了電網運行與維護族群和營銷族群共計26個專業的能力模型和認證標準，更加具體有效地量化工員工實際能力，編制過程中選擇實際工作中需要的、可衡量的、能描述的能力、知識和技能通過合并整理形成最終的能力模型，能力模型的編制完成為事實評價法的順利實施提供了依據。并將這些能力分成指導下應用、獨立應用、精通與技能權威四個層級分級描述。依照能力模型，設定勝任崗位圖譜上各崗位必須達到的能力標準，澄清崗位應展現的行為；建立員工項目經驗庫，搜集員工工作經驗和經歷，為實施事實評價法提供基礎數據。員工則根據企業提供的工具、標準和數據，結合自身工作業績，填寫申報材料，完成參加能力評審的各項準備工作。
2.能力評審階段。如何客觀、公正地衡量和評價員工的能力是職業生涯發展體系的核心環節。職業生涯管理體系結合企業的具體情況，并借鑒了先進的企業能力管理經驗，采用事實評價法實現對員工能力的量化評價，解決了傳統員工能力評價方法的主觀性和隨意性問題，使整個能力評估過程客觀、公平、公正、規范和透明。能力評審分材料評審和現場能力評審兩個步驟，分不同等級、專業成立若干能級認證組，以能力模型和認證標準為依據，以員工申報材料和現場能力表現為對象，以現場技術問答、仿真機測試、筆試、個人述職、無領導小組討論、辯論等現場環節為主要手段，實施材料評審和現場能力評審。
3.結果反饋階段。員工根據企業反饋的能級認證結果和推薦的職業發展路徑，參考崗位圖譜、能力模型等，確定個人職業發展目標。員工除在本專業選擇縱向發展通道外，還可根據個人能力狀況和興趣，選擇橫向發展路徑，拓寬職業生涯道路。
4.計劃制定階段。員工根據企業反饋的認證結果，認知自身能力水平，對照能力模型和認證標準，充分了解和職業發展目標間的能力差距，查詢出需重點發展的能力項，并有針對性地制定詳細的學習與發展計劃。企業匯總分析員工的發展計劃后，有針對性地提供培訓、輪崗等支持平臺和機遇。
5.業績歸檔階段。能級認證結果歸檔后，員工可實時查詢，以檢查發展計劃的實施效果。企業在各級人才選拔、公開競聘、培訓計劃的制定和實施、技能競賽等方面也具備了有力的數據保障，使企業充分了解員工在工作崗位上的長期表現，避免了采用筆試或面試選用人才時的隨機性和偏差性。
四、成果及運用
2012年，嘉興電力局組織了八個直屬單位462名員工參加能級認證，共409名員工通過認證，通過率達88.53%，其中2級1人，4級8人，5級60人，6級81人，七級129人，8級100人，9級46人。通過本次能級認證的開展，建立了首批員工業績數據，為今后的人力資源工作提供了堅強保障。職業生涯管理體系中，對于員工能級認證結果的進一步深化應用主要有如下幾個設想：
1.與企業管理、技術、技能通道的人才選拔相結合。建立職業生涯等級與人才能級之間的關系，打通由普通員工向企業人才邁進的通道。
2.與管理人員選拔、競聘相結合。通過能力項查詢分析功能，查詢與某個崗位要求能級的匹配度在設定范圍內的所有員工，并作為管理人才競聘中是否錄用的指標之一。
3.與培訓信息征集和業務實施相結合。利用員工認證結果分析功能，查詢員工能級認證通過情況，并有針對性地設置“拔優”和“補差”等培訓課程。
關鍵詞：青年教師；專業成長；有效路徑
中圖分類號：G451.2 文獻標識碼：B 收稿日期：2015-12-28
一、青年教師成長的階段
①匱乏期。初任教職時，理論知識、實踐知識都相對匱乏，這時他們常常遇到理論知識和實踐脫節的現象，產生深深的挫折感。②成長期。隨著時間的推移，他們在新的環境中適應下來。通過觀察、反思、觀摩，大概經過2～3年，逐步掌握基本的教學知識和技能。③高原期。從教后5～8年，教學實踐知識和智慧漸進豐富，部分教師出現職業倦怠，他們開始滿足于現有的狀況，對教育革新和新生事物漸漸產生敷衍而緩慢的態度，步入“高原期”。④持續增長期。從教后8～15年，教學經驗和技能日趨豐富，能站在更高的人生高度重新詮釋和取舍教學內容，社會地位提高帶來的尊嚴和成就感驅使他們追求更大的目標，會主動抓住機遇開始探尋專業成長的各種有效路徑。
二、青年教師成長的有效路徑
基于青年教師成長路上經歷的幾個階段，如何縮短匱乏期，豐富成長期，加速高原期，延長持續增長期，需要我們不斷地探索青年教師成長的有效路徑。
1.集體備課
在很多國家，教師的工作被描述為“孤立的”，甚至有西方學者認為在如此狹小的空間和緊湊時間內迫使自己在孤立中完成如此一致的使命，這無疑是個最大的諷刺，同時也是教學的最大悲劇。因此，歐美國家的教師開始有意識地擺脫孤立狀態，教師之間的討論與合作受到鼓勵。我國一些地方教育部門和一線教師大膽創新，開展大中小學教師集體備課，農村和城市教師集體備課，實現資源信息交流的最大化。通過面對面或網絡交流等多種形式，激發更多集體智慧的碰撞，得到有經驗的前輩教師的引領，減少青年教師自己盲目摸索的時間。
2.精品課程建設
精品課程的主要內涵包括先進的教育思想、理念、教學環境，配套的豐富教學課件資源。精品課程建設以本學科課程基本體系為基礎，大膽開拓創新，探索課程建設的基本規律和發展趨勢。精品課程建設的主要目的是推進教學內容和方法革新。鑒于此，青年教師積極參與精品課程建設無疑是一條促進其成長的有效路徑。他們成為建設團隊的一員后，首先要對總任務進行全面認識，后續過程還要不斷接受各種任務，在精品課程的設計、分享、交流、不斷實踐與接收驗證的過程中，需不斷與外界保持動態聯系，關注最新發展，搜尋相關信息，以充實精品課程的建設。
3.教學反思
研究表明，沒有反思的經驗是狹隘的經驗，只能形成膚淺的知識。布魯巴赫等人提出課后備課、反思日記、觀摩分析、職業發展、行動研究等五種具體的反思方法和途徑，也有人從理性的視角提出反思的過程應當是：具體經驗―觀察分析―抽象的重新概括―積極的驗證。在此過程中，提高教師的反思能力，促進教師成長。不管是具體的途徑還是理性的視角，教學反思的目的都在于對已形成的教學知識的信念，對待學生的信念以及對自身能力和自我發展的信念給予以檢核、評價，轉變那些不正確并對教學實踐產生消極作用的信念，必要時甚至要對自己的信念系統予以整合與重建。
4.在職培訓
無論從職業發展還是自我發展的角度，青年教師接受正規的在職培訓都是必要的。西方很多國家很早就重視教師的職后發展，提倡開放型的師資培養制度。例如，20世紀90年代以來，美國倡導融教師職前培養、在職研修和學校改革為一體的新型教師教育模式――教師專業發展學校；英國有個專門的組織叫教師中心，給有強烈職業發展動機的教師特別是青年教師提供在職教育，支持教師專業發展和教師培訓。教師中心的終極理念就是服務于多樣化、多元化的教育需求，致力于教師的專業發展，幫助青年教師快速成長。
研究表明，有的教師雖然從事教學工作多年，但仍在實際的教學情境中感到困惑和猶豫不決，而成長較快的青年教師都是善于應用自己積累的知識，借助內外環境的有利因素，在實際中主動尋求專業成長的有效路徑來發展自己的能力。可見，教師必須注意不斷地積累知識和經驗，不斷地反思和總結，并重視這種積累和反思的價值所在。
參考文獻：
一、研究背景
現代企業的高效、可持續發展有賴于核心專業人才的力量，媒體行業的興衰成敗則有賴于節目生產人員源源不斷的高質、高效的產出。據統計，媒體行業中，包括記者、編導、責編、編輯、播音主持、攝像、后期制作等崗位在內的節目生產人員占總人數的比例通常在70-80%。這些核心專業、技術人員往往非常注重自己的職業發展，但傳統的單一行政晉升通道在很大程度上阻礙了他們的向上發展，使這些節目生產人員陷入了職業瓶頸期和事業困境，與此同時，職業通道的阻塞還帶來了薪酬、福利水平滯后的現實問題。建立專業人員職業通道，為這些節目生產的核心人才打開職業發展的上行通道，有助于幫助員工提升個人的專業技能，讓優秀的員工能夠得到充分的認同和激勵，實現他們真正的歸屬感，有利于員工實現與企業共同發展的價值追求，最終使企業在競爭激烈的媒體行業中保持核心競爭力。
二、職業通道阻塞成因及后果分析
1.職業通道阻塞的成因分析
媒體行業中，節目生產人員占總人數的比例通常在70―80%，這些核心專業人才受過良好的教育，有強烈的專業素養和事業心，更加注重個人職業發展空間及職業生涯規劃，傳統的單一行政晉升通道，阻礙了這些專業性人才的上升空間，大部分具有較高行政職級的人員均集中在綜合管理職能部門和業務支持、輔助部門。職業晉升需求大于供給，晉升供求的不匹配是造成媒體行業節目生產人員職業晉升通道阻塞的根本原因。
2.職業通道阻塞的后果分析
職業通道的阻塞不僅使這些節目生產人員陷入了職業瓶頸期和事業困境，對他們的工作積極性產生了消極影響，“官本位”的思想日益蔓延，人浮于事，工作效率下降，組織也開始減少這些節目生產人員的招聘與培養，節目生產創新能力嚴重不足。久而久之，就形成了普遍范圍內的消極怠工現象，使企業、組織內部形成了一種不良的工作氛圍與企業文化環境。這些人中，在管理才能上頗有資質的人便另辟蹊徑，走上了行政化的道路。還有一些年輕、有能力的核心人才則選擇了跳槽到條件更優越、發展空間更大的平臺。
晉升通道阻塞還會給員工隨之帶來一些現實問題，如薪酬、福利水平的滯后，社會地位的不能得到提高，員工普遍缺乏歸屬感等等。
三、職業通道再設計
1.確定崗位序列及職位等級
（1）確定崗位序列
依據媒體行業中的職能劃分、各崗位職責及工作特點，分為管理服務序列、技術序列以及專業序列。管理序列主要包括綜合管理職能部門和業務支持、輔助部門（如辦公室、人事部、財務部、頻道內部的綜合科、宣傳推廣科等）的崗位；技術序列主要包括承擔節目的錄制、制作、播出的技術支持部門的崗位；專業序列主要包括各頻道內的節目采編人員及播音主持人。
（2）設置職位等級
設置職位等級主要考慮媒體行業中節目生產人員的職業生涯周期，以及知識、能力、素質和技能成長特點，等級的設置要與等級晉升可能需要的年限相匹配。我們假定一般員工的職業生涯為25年，職位的晉升通常需要3―4年，因此我們將專業序列和技術序列的職位等級設為6級，分別為首席級、資深專家級、專家級、核心骨干級、骨干級、基層業務人員。同時，與此相匹配的管理服務序列的職位等級也為6級，分別為主任、副主任、主任助理、主管、高級專員、基層業務人員。
2.設計各通道等級的任職資格標準
設計各通道等級相對應的任職資格標準，建立勝任素質模型，以各崗位的勝任素質標準作為每一名員工職業發展通道中的能力等級標準，突出核心知識、核心能力、素質及貢獻度所占的權重，同時亦要體現出各序列中各等級的差異性。針對媒體行業的特點及工作性質，各通道等級的任職資格標準應包括學歷、職稱、資歷、業績和獲獎情況五大維度范疇。各通道等級的具體任職資格標準可參照組織內部節目生產人員的崗位說明書而制定。
3.設置等級晉升方式
等級的晉升方式分為聘任制和晉升制兩種。聘任制更體現了組織中的員工競爭意識，以及組織對核心人才的激勵機制。晉升制是指在一定的晉升周期內，當員工符合更高一級的任職資格標準時即可晉升。針對媒體行業的特點及工作性質，可采用低等級實行晉升制和高等級實行聘任制相結合的等級晉升方式。
4.設定職業發展路徑
節目生產人員的職業發展路徑包含縱向的職級晉升和橫向的跨序列拓展，縱橫兩個維度支撐起了整個晉升通道的框架體系。“縱向”的職業發展路徑包含了管理序列的行政職級晉升通道，以及專業序列和技術序列的專業職務晉升通道。“橫向”的職業發展路徑是指當員工到達一定職級或職務后，可跨序列進行工作轉換。“橫向”的職業發展路徑是對“縱向”職業發展路徑的輔助與補充，二者相結合，便構成了立體交叉的員工職業發展通道。
縱橫結合的職業發展通道體系能夠很好的解決媒體行業中高行政級別崗位數量不足的問題，使這些核心節目生產人員的職業發展空間更加廣闊。不僅如此，工作的重點也由對崗位價值的評價轉向了對員工專業能力、專業技能及素質的評價，提升了企業人才管理的水平和效率。
四、職業通道再設計的配套設施
職業通道再設計后，將原有的單一行政職級晉升通道轉變為管理序列、專業序列和技術序列的縱橫相結合的職業發展通道體系，為保障這一體系得以順利實施，需配以相應的薪酬和福利待遇、職業發展培訓機制、職業通道評價考核機制、及人才印記和人員退出機制。
1.配套的薪酬和福利待遇
縱橫結合的職業發展通道體系中，對于不同序列相同職位等級的人員也應具有相同的薪酬和福利待遇，減少傳統的“官本位”思想對組織職業發展通道管理造成的影響，使專業人才、技術人才可以根據自身的能力及性格特點選擇適合自己的縱向職業通道，不再受傳統行政職級晉升思想的束縛，切實保障他們的利益，激勵這些員工在專業方面、技術方面鉆研的積極性和熱情，深入挖掘他們的潛能和創造力，最終實現組織的創新和綜合實力的提升，也是實現員工與企業的雙贏。
2.人才引進、培養和人員退出機制
伴隨著職業通道再設計，建立起各通道等級相應的勝任素質模型，可為組織的人才引進、培養和人員退出提供現實依據。因此組織應建立起配套的機制措施，選拔、培養組織發展的領路人，以及管理、專業和技術方面的高端核心人才，這是推動組織創新、發展和走向成功的關鍵因素。同時，組織也應為持續實現人崗匹配，能力、績效和薪酬之間的匹配，以考核、評價為依據，對不能達到任職資格要求或持續考核不合格的人員采取不同的管理措施，如調崗、降職和辭退等，健全、完善組織的人員推出機制，切實解決組織中員工“能上不能下”和“鐵飯碗”的問題。
3.職業發展監控與評估機制
職業發展監控與評價機制是對職業通道再設計進行監控、評估與檢驗這一體系的可操作性和有效性的實用工具，它是完善這一縱橫結合的職業發展通道體系所必不可少的環節和步驟。伴隨著這一配套機制的建立，不僅能夠有效的監督職業發展通道體系的實施和運作過程，而且可以定期評估這一體系的可行性和實施效果，及時發現操作中的問題及運行不順暢的環節，進而逐步改進和完善組織的職業管理機制。
五、結論
節目生產人員是媒體行業最為重要的資源，如何更好的發揮這些核心專業人才的價值，是組織創新與發展的一項重要課題。通過建立、完善節目生產人員職業晉升通道，并從薪酬和福利待遇，人才引進、培養和人員退出，職業發展監控與評估方面給予扶持，創造一個良好的節目生產人員職業發展環境，增加生產序列和技術序列通道的吸引力及影響力。節目生產人員晉升通道的暢通，為這些媒體行業的核心員工的職業生涯發展提供了更為廣闊的上升空間，同時也有助于提升組織的節目生產和創新能力，實現組織與員工的雙贏。
參考文獻：
[1]周文霞.職業生涯管理[M].復旦大學出版社,2004.
