時間：2023-06-15 09:27:28
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發表網為您精選了8篇采購管理風險及防控，愿這些內容能夠啟迪您的思維，激發您的創作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
集中規模招標實施以來，經過多年的探索與實踐，公司各類規章制度逐步完善，精益化采購水平不斷提升。隨著總部物力集約化管理的推進和深化，物資采購集中度越來越高，采購中也逐漸呈現出風險集中化和矛盾尖銳化趨勢，且在具體的招標采購過程中缺乏規范化的內控流程標準作為指導，不可避免地存在潛在風險。因此，如何建設科學完善的采購風險防控機制，消除管理盲區、流程漏洞和薄弱環節，最大程度地降低招標采購過程中的風險，同時提高采購質量，實現物力集約化管理風險的“可控、在控、能控”，確保后期電網建設和運行維護工作的順利實施，具有重要意義。
2招標采購現狀及風險管理主要問題分析
2．1物資招標采購業務流程
公司結合業務實際，對物資采購全流程進行梳理，主要分為四個階段，包括開標前、開標、評標、定標及資料歸檔。其中開標前環節包括任務接收、招標準備、公告、標前澄清、開標準備等工作;開標階段主要完成開標準備、開標以及評標準備等工作;評標環節主要完成評標準備、初評、詳評工作;定標環節主要完成定標、中標通知以及歸檔等工作。
2．2風險管理主要問題分析
公司經過多年的物資集約化管理探索與實踐，形成了比較順暢的招標業務流程和管理標準，顯示了統一和集中規模采購的優勢，但是與國網公司打造“國內領先、國際一流”的物資采購供應鏈管理體系的目標還有差距。采購管理中仍存在部分薄弱環節和問題，需要我們從防范風險和抵御風險的角度認真對待，給予足夠重視。
2．2．1物資采購全流程風險點有待進一步梳理
物資招標采購全流程包括了發標、接標、開標、評標、定標、歸檔等各環節，各環節下又包括多個工作任務，且涉及不同的業務人員、表單、信息系統等。繁雜的業務流程可能滋生各環節潛在的管理、效率等風險，導致物資招標采購管理效率、效益的降低。
2．2．2物資招標采購數據管理水平有待進一步提升
隨著公司信息化管理水平的提升，依托各種信息系統、工具在招標采購實踐中也積累了大量歷史數據，采購數據管理水平的不足不但導致了招投標數據泄露、丟失等信息安全風險，還因大量有價值的信息和數據分散在各系統、各環節中，造成不同系統中的信息不匹配、數據來源混亂等管理風險，統籌管理難度大大提升。
2．2．3供應商培訓力度有待進一步加強
由于供應商的規范化投標、廉潔責任、風險防控等意識普遍不強，且缺乏系統的培訓，部分供應商因重視程度或者理解問題，導致在沒有掌握招標文件細節和要求的前提下按流程投標，結果不能充分響應招標文件，投標書不合要求而造成流標、廢標，降低了物資采購的質量和效率。
3風險防控措施研究
電網采購活動風險防控工作涉及面廣，易發風險部位和主要風險點隨時與外部環境、企業內部管理程度和員工素質等方面的改變而發生變化。文中重點對風險管理中存在主要問題，從強化組織保障，提升技術手段，加強人員培訓三方面提出控制措施建議，進行有效防控。
3．1建立科學合理的采購管理風險組織體系
3．1．1建立采購風險防控組織架構
按照集約化、扁平化、專業化原則，成立層級簡化、鏈條清晰的統一組織架構。建立由公司總經理任組長，分管采購工作副總經理任常務副組長，物資部、項目管理部門等相關部門及監察、法律等部門組成的采購工作委員會;建立由監察、法律部門給予監督和法律保障的招標現場監督組，組織現場所有人員簽訂保密及廉潔自律承諾書;建立由物資部為唯一歸口采購部門，相關部門(或單位)協同配合，內部物資督察員全程參與各環節監督，所有崗位定期輪換或轉崗制度。
3．1．2建立配套的采購風險防控機制
隨著集中采購機制建設不斷深化，集約程度的不斷擴大，物資招標流程也會相應地調整完善相關細節，產生新的風險點，因此，建立配套的風險防控機制，定期辨別、評估、防控業務風險點至關重要。配套的風險防控機制以業務流程為主線，要求業務人員對涵蓋發標、開標、評標、授標、定標、資料歸檔等各環節、全流程的物資招標采購整體業務進行定期梳理，對流程的任務及動作進行分解，明確涉及的工作崗位、工作內容、工作要點、時間節點及涉及表單，尋求、辨識對各環節的新風險點，進行風險分類、評估，并提出針對性的解決措施，規范業務操作程序。
3．2繪制主數據圖譜
通過梳理主數據來源，并利用信息化手段分析數據間的內在聯系，用圖形化方式繪制主數據圖譜，便于直觀分析現有分散存儲數據存在的問題，同時后期新增或改造系統時，直接定位并讀取原始主數據，從而在數據修改、更新與擴充時保證數據的獨立性、可靠性、安全性與完整性，減少了數據冗余，可以大大提高物資招標采購數據的管理效率，有效規避數據與信息安全風險。
3．2．1主數據梳理
基于大數據思想，以提升數據管理效率為目標，業務流程為主線，全過程中涉及的流程、表單、信息系統為對象，梳理包括發標、接標、開標、評標、授標、定標、歸檔等環節的招標采購過程中分散存儲于各系統中相關表單的字段數據，并通過分析每個字段的來源、業務階段、系統名稱、模塊名稱、別名等信息，為繪制招標采購主數據圖譜，為搭建招標采購主數據庫奠定基礎。
3．2．2主數據圖譜工具
在采購全過程主數據梳理的基礎上，研究字段數據的來源、分布以及走向等關鍵信息的展現方式，利用MFC工具繪制動態的物資采購主數據圖譜。通過主數據圖譜工具，清晰展現了某一字段的數據來源、走向等全部信息或某個系統中的整體數據分布，為以后信息系統、工具的開發與對接，招標采購主數據庫的構建提供強有力的支撐。
3．3開展供應商培訓
隨著電子化單軌制在公司系統內的不斷推廣，電子投標文件取代紙質投標文件已是大勢所趨。由于電子投標文件在編制、投遞等方面都與紙質投標文件存在較大差異，考慮到供應商整體素質參差不齊，故對供應商開展針對性的培訓，以期提高電子投標文件的編制、上傳效率。
3．3．1培訓材料的編制
目前，公司尚處于電子化單軌制三步曲的第一步———技術商務文件非結構化上傳階段，初步實現了有紙模式向無紙模式的過渡。在電子投標文件形式的選取上，公司結合業務開展實際需求和系統建設現狀，以雙層PDF法為藍本，編制了針對性的雙層PDF投標文件編制說明，并選取部分供應商模擬實施投標文件的編制和上傳。基于多次模擬操作的實踐經驗和對供應商反饋意見的合理采納，公司不斷完善編制說明，并以此為基礎，制作、推廣規范的雙層PDF編制教學視頻，不斷提高供應商的電子投標文件的編制水準。
3．3．2培訓工作的持續開展
從業務創新平穩性和銜接通暢性上考慮，公司電子化單軌制的實現會是一個漫長的、由非結構化模式逐步向結構化模式過渡的過程。相應地，供應商的培訓工作也會隨著電子化單軌制工作的推進而不斷深入。在公司的電子化單軌制三步曲設想中，投標文件的形式經歷了傳統紙質標書———雙層PDF電子標書———投標人投標響應表+支撐證明文件的轉變，在電子化單軌制的最高階段，投標人甚至無需再提交任何形式的投標文件。可以看出，在電子化單軌制的不同階段，投標文件的編制、投遞形式存在較大差異，因此，持續、深入地開展供應商培訓工作，是繼續推進電子化單軌制建設。完善招標采購風險管理體系的必要前提。
4結束語
文章基于公司招標采購中存在的風險問題及其原因分析的基礎上，以“流程化、規范化、信息化”的思想理念為依據，針對招標采購的組織體系、信息化提升、供應商培訓管理等方面進行探討并提出具體優化措施建議。從而為公司如何通過加強招標采購管理，實現集團化運作、精細化管理、標準化建設，滿足電網建設改造和生產經營需要的目標，給出了一些切實可行的建議和意見，實現了集中規模招標的有序推進，保證了招標采購過程規范高效，有效降低了招標采購全過程中存在的風險。
作者:周若璇 汪亦星 單位:國網江蘇省電力公司
參考文獻:
［1］高正平，任夢華．基于供應鏈的電網物資集中招標采購管理［J］．物流技術，2005(09):142－144．
【關鍵詞】電子商務；采購；節約資金
隨著現代網絡的不斷發展及網絡信息的開放，各種信息都在公開化。企業物資采購也在隨之發生著變化，更多的選擇通過網絡信息的公開化，轉變為了電子商務采購渠道。電子商務采購和傳統邀請招投標采購更加合理，主要是表現為模式的變化，但是，雖然模式發生了變化，也不能違犯國家招投標的有關法律法規。這一根本性的變化，必然減少了在物資采購時，因人為的不良競爭和有個人利益的關系標等不良行為的發生，同時也是為企業減少了采購管理風險，也有利于企業物資采購管理工作的開展。實行電子商務采購方法減少了傳統的采購環節，增強了工作效率，為企業創造了有利價值。在實施電子商務采購前也同樣要對其供應商的資質證件進行審核，對審核出不合格的供應嚴禁其參加競標。另一個就是通過電子商務采購，該方法的變化也簡化了物資采購的流程，增加了工作效率；再一方面就是通過電子商務采購方式，也能更有效的對所采購物資的價格掌握，這也有利于為企業節約采購資金。現在越來越多的企業在物資采購管理中，選擇以電子商務形式采購，也是企業在管理中的一種創新與途徑。
一、實施電子商務采購平臺
對所需物資以電子商務平臺形式采購前，首先要對上報的使用物資需求計劃重點梳理，物資采購管理部門也要認真審核把關，還要對所需采購的物資（特別是設備及儀器類技術性要求高的產品）技術參數、規格型號、數量、需求時間等標注詳細，方便競標供應商的競價，不要因技術原因等因素影響正常的物資采購工作。
在實施電子商務采購前，首先要進行供應入圍制管理，另外對擬入圍的供應商建立起管理臺賬，對所擬入圍的供應商要對其進行資質證件審核，如擬入圍供應商的營業執照、稅務登證、機構代碼證等有效的資質證件進行初審，嚴禁不合格的供應商入圍，審核合格的供應商方可入圍，對入圍的供應商方可注冊，每一位入圍的供應商注冊專用賬號，注冊后才能參加其競標。同時也要建立起供應商管理臺賬，對不良供應商設立黑名單，列入為不良供應記錄，根據情節性質約束其不能參加競標期限，以合理、合法的管理制度約束供應商，防止不良競標行為的發生，如果發生不良現象要對其投標供應商進行廢標，另外還要注明其廢標原因。另一方面是合同的履行情況，合同履行情況也要建立起管理臺賬，供應商中標后如不能按照約定履行的，也要列為不合格供應商黑名單管理，根據情節性質同樣約束其不能參加競標期限。
二、加大電子商務采購平臺推進工作
企業采購管理中采取電子商務采購模式，能有效的降低采購成本及為企業創造利益。電子商務采購要設立專門的管理員，負責管理及電子商務模式采購的整體運行，要保障其電子商務平臺良好的運行及及時維護維修，以電子商務采購平臺為基礎，針對當前煤炭企業形勢，在采購管理中轉變傳統的采購模式，通過強化電子商務采購管理方式，來提升企業物資采購成本控制及供應管理總體水平的提升。
充分利用電子商務采購平臺，一是加大了物資采購信息公開化、透明化。通過采購信息在電子商務平臺公開，能吸引更多的優質供應商參與其競標中來，有效提高采購效率；二是物資采購監管工作得到加強。電子商務平臺采購也可對采購過程進行全面監督，提高監督管理效率，有效防控不廉潔風險發生，通過電子商務平臺采購，有效防控了以往負責相關采購職能部門和人員采購風險，更有利于防控權力運行與執行；三是縮短了物資采購周期。通過網上詢價、比價、公開競拍等方式采購的物資，采購周期明顯縮短，所有評標結果也均由電子商務平臺系統自動生成，可實現采購過程公開、公平、高效和更加的公證；四是節約了采購資金。通過電子商務網上采購，更多供應商能夠參與到競爭中來，提高了供應商競價力度，有效降低采購價格，為企業節約采購資金。
三、對電子商務采購平臺監管與監督
凡是有權力的地方就會有風險存在，在電子商務采購平臺也不例外。一是要建立專職管理人員監督，監督人員設置專用賬號，可利用監督人員專用賬號登錄電子商務采購平臺，對電子商務采購過程進行監督，也可查詢電子商務采購組織的歷史評標記錄；二是電子商務采購平臺的所有采購行為，必須要在監督部門的監督下進行，開標時監督人員要提前登錄平臺按時進行開標確認，是否出現不符合要求的供應商違規報價等不良信息；三是監督人員的崗位設立。如果監督人員崗位發生變化后，各采購組織平臺專職管理人員應負責主動注銷賬號，并報相關職能部門進行核實，核實其是否已進行了注銷，注銷后并要另設立一名專職管理人員，重新設立的專職管理人員要設立新的賬號及密碼；四是監督人員的賬號和密碼管理。要提升此崗位人員的法律法規意識，監督人員的賬號和密碼要由監督人員本人親自負責保管，并嚴禁轉告他人和轉交他人使用，不要觸犯公司管理規定及國家法律法規紅線。
關鍵詞：高職院校；內部控制；探究與實踐
所謂內部控制，是指單位為了合理保證經濟活動的合規合法、財務會計信息資料的真實可靠、保護資產的安全完整及通過制定制度、實施措施和執行程序等手段，從而對經濟活動的風險進行的防范和管控。
一、高職院校財務內部控制的背景分析
（一）政策背景分析
國務院大力發展、加快發展職業教育一系列文件的出臺，為職業教育的發展及經費的投入、激勵、管理等方面明確了方向，國家、地方財政對高職院校的經費投入逐年加大。隨著高等職業教育的快速發展，高職院校在不斷擴大辦學規模的同時也面臨著巨大的財務壓力及風險，對財務內部控制管理工作帶來了挑戰。
（二）內部控制管理的環境背景分析
2012年起，為規范行政事業單位內部控制工作，提高單位內部管理水平，加強風險防控內部控制體系建設，財政部先后印發了內部控制規范及全面推進建設的指導意見，為各行政事業單位如何建立、加強內部控制建設工作指明了方向。
（三）內部控制管理的現況分析
高職院校內部控制工作中存在的主要問題包括：1.未能建立、健全內部控制管理制度。對資金的管控相對比較重視，但單位內部卻沒有制訂內部控制制度或者是有制度沒有遵照執行，導致內控管理不到位、形同虛設。2.對經濟業務稽核工作思路不夠全面，力度不夠。在經濟業務的稽核工作上，多偏重于規范化，而忽視對合法性、真實性的監督。3.財務部門普遍存在工作人員數量偏少的情況。人員數量的緊張，導致在工作量強壓的情況下，審核報銷單據的質量不能保證，同進內控環節未能完全到位。4.單位內部審計效果不佳。審計形式就賬查賬，經濟責任審計報告內容可利用的價值不高，部分學校先離后審、任中不審，使審計監督、檢查工作達不到應有的作用和效果。
二、高職院校財務內部控制的防范風險點
A校財務處工作職責主要包括學校行政、基建、食堂、產業公司的預算、核算管理，招標采購管理和收費管理。以工作職責劃范圍，逐一梳理易發生的風險點有以下7點：
（一）預算管理風險點
預算編制時，未與學校各部門進行充分的溝通，存在未經批準，擅自擴大預算項目或超標準安排預算情況；預算執行時，未在預算批復的范圍內進行開支，存在隱瞞、擠占、截留、挪用專項資金情況，決算編報不能保證真實、完整、準確、及時。
（二）核算管理風險點
單位內部不規范經濟業務審批權限及流程；賬務處理時關鍵崗位缺失，會計日常記賬、月末結賬不及時，不遵守相關會計制度，導致會計信息失真；有規定不執行或者超預算計劃審核批準經費支出；往來款項結算不清；超標準開支。對資金管理未建立日常管理制度和定期清查機制，不能保證資金的安全完整。
（三）招標采購管理風險點
政府采購預算及計劃申報隨意性；未規范組織、實施相關政府采購程序；未按照規定對采購業務的檔案進行建檔留存。
（四）收費管理風險點
收費項目未按規定進行審批及公示；未按規定使用票據；未按規定將收、支分離。
（五）票據管理風險點
票據管理松散導致票據丟失；票據核銷時，未經程序私自銷毀票據；私自印制票據以隱匿收入。
（六）崗位設置風險點
不相容崗位未分離。
（七）信息化工作風險點
財務數據未按時保存，電子檔案未異地保存；財務系統使用人員未妥善保管密令；使用帶病毒U盤等移動數據存儲器上財務系統。
三、高職院校財務內部控制措施
A學院以財務視角，從制定制度、完善現行財務環境，實施措施加強財務內部風險管理、項目管理、招標采購管理、收費管理，執行程序加強信息公開與監督著眼，進而加強了財務內部控制管理工作。
（一）健全制度建設，完善財務環境
A學院財務部門在著手構建財務內部控制建設工作以來，從對經費的管理、審批及報銷流程、學生收費、項目立項及招標流程等進行了修訂了工作，進而了《招標采購管理暫行辦法》、《招標采購專家庫管理暫行辦法》、《關于招標采購管理辦法的補充規定》、《采購項目招標工作操作流程》等相關財務制度，以制度為抓手，規范學校經濟活動行為，明確了經濟活動執行的流程。
（二）明確報銷規定與流程，防控會計核算風險
根據《事業單位會計準則》、《高等學校會計制度》等會計準則制度，正確使用會計核算科目，真實反映會計活動信息，全面審核各類單據，從票據的合規性和審批程序的完整性認真審核，對不合規的票據堅決不予支付。
（三）分離不相容工作，防控崗位設置風險
針對風險崗位，A學院采取重點監控措施，對不相容的工作崗位進行分工負責控制。例如：銀行出納與銀行對賬工作分工負責，減小銀行資金收付賬務風險；要求現金出納日日填寫資金盤點表，由審核人員對現金進行定期、不定期盤點檢查，盤點記錄留檔保存；銀行余額調節表制作人員與銀行資金管理人員分離設置、銀行預留印章分離控制、票據領用專人負責控制等。同時，財務部門內部進行定期、不定期的輪崗。
（四）確立項目管理制度，定期公開財務信息，防控預算管理風險
在項目庫管理工作的基礎上，明確了項目的立項程序，確立了項目申請兩級評審制度。由職能部門對項目的必要性、可行性進行初次排序評審，由財經工作領導小組對初次排序評審后的項目依類進行二次評審，確保項目的科學性、完整性，保障項目選擇上的公平、公正、公開。建立項目預算執行與政府采購進度聯動推進機制，定期在學校內公示招標采購及項目資金執行進度，在學校層面會議上進行通報，自上而下的對項目執行進行監督和督促。
在財政規定公開經費情況工作基礎上，A學校實行二級學院、重點職能部門預算執行情況、重要事項公開制，健全民主管理推進校務公開。
（五）嚴格招標管理，防控招標采購風險
招標采購過程中嚴格執行國家、省、市、學院招標采購制度，成立招標委員會、建立專家庫、引入外部咨詢論證機制，同時對招標過程進行嚴格把關。
（六）規范收費管理，防控收費管理風險
明確崗位職責和權限，調整崗位設置，確保不相容的崗位相互分離、相互監督、相互制約，強化內部監督，保障收費工作的安全。收費工作全面實行公示制度，通過學校網站、收費公示欄等各種渠道對收費項目、標準和依據進行公示。
（七）根據財務信息化建設情況，防控信息化管理風險
異地留存、備份財務數據，按規定定期、不定期檢查；財務系統使用人自行設置密令，定期修改；禁止使用帶病毒U盤等移動數據存儲器上財務系統。
（八）細化崗位工作標準，排查風險
深度剖析財務內部崗位，對崗位工作完成標準及時間標準進行要求并逐一細化，從而并通過定期、不定期進行周工作總結及學習，全面提升從業人員素質，為加強學院財務管理奠定堅實的人才基礎。
四、對于財務內控管理工作的建議
（一）強化經辦部門財務意識，把好業務每一關
工作中，宣傳財務管理、內部控制知識，加強各部門負責人的財務管理意識，強化責任，對財務報銷業務的真實性負責，切實把好關、負起責。
（二）強化要求預算方案的準確性
建議引導需求部門在提報項目前充分做好項目的考察和論證，加強各部門之間的溝通協調，根據學校發展，做好項目前期規劃，減少變更，提高執行效率。
綜上，在風險管控視角下，以制定制度、實施措施、執行程序為手段，以加強財務內部控制管理工作為契機，進一步推進高職院校內部控制體系建設工作的有效開展。
參考文獻：
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[關鍵詞]物資采購； 制約； 監督
中圖分類號：F273.2 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2014）47-0214-01
物資采購作為企業生產經營的重要一環，對控制企業經營成本起著舉足輕重的作用，因此，完善物資采購內部控制體系對企業的發展非常重要，更為關鍵的是企業的物資采購過程是容易滋生腐敗的關注、關鍵環節，為此，把采購權力關進籠子里，有效抑制采購權力尋租活動，必須借助企業內部控制制度，建立起內部既相互監督又相互制約的制度體系，從根源上堵塞尋租通道，預防和減少采購環節營私舞弊，創建健康良性的采購環境，是時下我們必須直面的課題。
一 物資采購管理創新的必然要求
結合公司正在開展的廉潔風險防控“回頭看”活動，在深入排查部門、崗位廉潔風險的基礎上，進一步檢查防控措施的執行落實情況，借助華電國際系統FAM系統上線契機，全面推進物資采購管理提升，建立健全相關物資采購一系列管理制度，明確采購信息流，建立起完整的內部分權監督和制衡機制，防止因為某一環節的疏漏而造成個人自由裁量權的失控，使預防腐敗體系得到進一步完善，反腐倡廉建設中的防范機制更加深化，風險防控機制基本形成，管理促進機制取得實效。
二 物資采購管理創新的途徑
對物資采購監督的一個重要方面就是要使采購決策的權力公開化、流程化、分散化，而在物資采購流程中建立起既相互監督又相互制約機制的形成，以及FAN系統的上線，規范了物資采購流程。
1 加強審批控制
根據FAM系統嚴格執行采購申請制度和請購審批制度。
（1）依據購置物資的類型，確定歸口管理部門，授予相應的請購權，并明確部門或人員的權限及相應的請購程序。請購部門提出的采購需求應與公司生產經營計劃相適應，兼顧必要性和經濟性，明確采購類別、質量等級、規格、數量、相關要求和標準、到貨時間等。
根據采購物資金額的大小，實行分級分權管理。單件金額在1萬元以下的，由采購員根據實際情況或詢價或參考歷史采購價格信息提出采購意見，由采購部經理核準；單件金額在1萬元以上（含1萬元）50萬元以下，或批量5萬元以上（含5萬元）50萬元以下，由采購員在華電國際商務平臺或中國華電招標采購網上詢價，由物資部部長審定；一次性采購金額50萬元以上（含50萬元）100萬元以下，由公司分管副總經理審定；一次采購物資金額≥100萬元時，須經公司總經理審定。
各采購員根據《采購申請單》制定《物資詢價單》進行詢、報價工作，購置的產品必須三證齊全、貨比三家、質優價廉。當采購物資單件（稱重物資以每噸計）價格在1萬元及以上或批量總價超過5萬元時，必須簽訂采購合同。單價在1萬以內但總價按實際使用數量結算的物資如酸、堿、車用油等以年度供貨協議的方式施行。當采購物資總價在50萬元以上時，物資部應上報公司招標管理委員會，組織招投標；采購金額雖在50萬元以上，但確不具備招投標條件的，則須填寫《不招標申請表》經公司招標管理委員會批準后方可不履行招標程序。
（2）對于超預算和預算外采購項目，應明確審批權限，由審批人根據其職責、權限以及企業實際需要對請購申請履行審批程序。
根據FAM系統不相容職務相分離控制原則。堅持分工合理、不相容職務相互分離的原則，從制度上約定，使每一項業務的處理過程，不是由某個采購人員單獨完成，而是由兩個或兩個以上的人員在采購環節上相互監督、相互協調、相互制約的基礎上完成。
物資部對采購與付款業務建立嚴格的授權審批制度，按照物資采購“誰采購、誰負責”的原則，明確審批人的授權批準方式、權限、程序、責任和相關控制措施，規定經辦人辦理采購與付款業務的職責范圍和工作要求：
①審批人應根據授權審批制度規定，在其權限范圍內進行審批，不得超越審批權限。
②經辦人應在職責范圍內，按照審批的批準意見辦理采購與付款業務。
③根據具體情況對辦理采購與付款業務的人員進行崗位輪換，防范采購人員利用職權和工作便利營私舞弊損害企業利益的風險。
2 提升采購信息與溝通管理
FAM系統上線使得公司的物資采購信息和華電國際物資公司實時同步，無疑，信息系統的發展與廣泛應用給內部控制帶來了新的挑戰和機遇。信息技術與業務活動的有效結合，使獲取即時信息成為可能，有效解決了業務跟蹤難題，使得有效溝通變得十分便捷，有效避免了任一環節的疏漏造成有關人員趁虛而入，侵吞企業財產的情形發生。。
采購信息與溝通貫穿于采購內部控制體系的采購內部環境、采購風險防范和應對、采購控制活動、采購內部監督四個基本要素，同時又是四個基本要素的重要工具，為物資采購內部控制的有效運行提供信息保證，從而有助于提高企業內部控制的效率和效果，有效抑制采購權尋租活動的發生。
無疑，FAM系統的上線，部門之間形成了良好的互動、互助和制約關系，一來促進了企業全面實行預算管理，二來使得采購信息公開透明，利于部門之間相互監督，有效杜絕采購過程出現的違規行為。
3 完善制度體系
FAN系統的上線，建立起了全新的物資采購業務操作流程，據此，對現有的制度體系進行了嚴格又認真的系統梳理，修訂了采購控制程序、廢舊物資管理辦法，完善了單一來源和不招標申請的審批流程。在管理標準中明確了對采購人員崗位實行動態輪換的管理要求，以此提高物資采購人員的業務素質、積極性和遵紀守法的自覺性。依照目前4位采購人員結構之實際，每2年對2位采購員崗位予以對調；每1年對2個庫工崗位對調，4年全部輪轉。
4 建立誠信和道德價值觀
倡導誠信正直的企業文化，營造良好的經營氛圍與環境，認真學習相關法律法規，嚴肅采購紀律。通過遵紀守法教育，典型案件的警示教育，增強采購人員的廉潔風險防范意識和法律意識。通過職業道德教育，增強底線思維，使采購人員在物資采購活動中自覺維護企業利益和企業形象。
5 重視業務培訓
業務培訓與之物資采購管理提升是相互相成的，也是采購內部環境的重要組成部分：一是采購專業技能培訓，包括采購相關法律、采購政策、采購流程管理、采購計劃編制、采購成本管理、商務洽談、采購合同簽訂、采購信息管理等專業知識和技能，提高采購人員的業務素質水平。二是采購職業道德培訓，加強采購人員法制觀念，提升采購人員職業操守，打造出一支正規化、高素質的采購隊伍，從而立足于采購主體來遏制采購尋租活動產生的根源。
三 物資采購管理創新的意義
通過FAM系統上線，實現了與華電國際物資公司即時歸口管理，實現了系統一盤棋格局，為進一步實施物資采購管理現代化，推廣先進技術與先進管理手段在企業物資采購管理的運用，建立起了精干高效的物資采購管理機制。
FAN系統的上線，無疑進一步強化了物資采購管理基礎，完善了物資采購管理崗位規范與工作標準，建立起了內部既相互監督又相互制約的運行機制，有效地防范了廉潔風險，實現了物資采購管理全過程各環節的制度化模式體系。
作者簡介
傳統的采購體系往往采用項目經理全生命周期的縱向責任制，從需求收集、采購實施到合同的簽署與執行，全流程均由同一角色擔任。此模式日暴露出兩方面的問題：一是在風險方面，項目經理對前段采購實施和后期合同執行具有完全支配權，缺乏有效的前后端互相監督機制；二是在專業化方面，項目經理需要兼顧需求調查、采購實施等各方面工作，勢必造成精力過于分散，從而影響效率。
為了適應集中采購業務的發展，提高效率，防范風險，淄礦集團把采購過程與合同執行前后拆開，由運營支撐部門負責合同簽訂后的集采執行。隨后根據集采業務的發展，將需求管理也獨立出來，供應商和質量、稽核管理分別由專門機構負責，使得獨立后的每個環節都能夠做精、做深。目前，廣東移動已經打造出了需求、實施、執行、內控、供應商管理相分離的“五環相扣”的采購運營體系，有效地提高了效率，降低了風險。
二、“五環”體系制定思路
分工能帶來各環節專業化能力的提升，并提高生產效率，但分工同樣也會帶來協作問題，影響效率經，只有分工后帶來專業化能力的提升，且各環節前后協同，才是高效運作的分工，才是合適有益的分工。基于這一研究思路，淄礦集團從專業分工出發，搭建了“五環相扣”的高效率、低風險采購運營體系，即主要將采購管理按專業劃分為需求管理、采購實施、合同執行、內控稽核、供應商管控五個相互獨立的環節，通過專業的分工和高效的協作提高生產效率。
（一）加強需求管理
需求管理由被動接收調整為主動開展，前端由需求歸口管理部門把控需求合理性、審核需求，建立統一的技術規范標準和技術語言；后端由需求管理科室統籌需求、把控進度。歸口管理部門與需求管理科室之間通過統一標準、統一語言，解決技術部門與采購部門之間的語言隔閡，保障項目的快速實施。
1.精細分工，強化需求歸口管理
深化需求歸口管理，建立采購目錄的管理映射關系，明確產品級的省本部需求歸口管理部門，細化需求歸口管理的分工界面，完善需求歸口管理的分工界面，完善需求歸口管理的工作模式與工作流程，進一步加強需求整合，推進由需求歸口管理到集中管理的轉變，建立季度和月度供需對接機制：通過季度和月度需求對接，提前跟蹤和預測需求，及時反饋存在的困難和問題，加強需求的動態化管理。
2.崗位獨立，采購需求集中管理
將需求管理崗位獨立，使得項目經理可以集中精力考慮如何對需求進行管控，不再局限于之前自己負責的幾個產品，而是站在全局的高度，以品類為維度，統籌需求，進行需求分析整合。一方面逐步整合個性類似的需求，減少采購項目數量，優化采購資源配置。另一方面將需求后評估納入供應鏈績效考核體系，考察需求偏離度、需求整合度、突發需求次數、需求上報及時率等要素。
（二）采購實施
采購實施獨立分工后，廣東移動主要通過搭建品類管理體系，設置品類經理，實現各品類的專業采購管理，同時通過制定標準化模板，進一步提高采購實施效率。
1.品類管理，提高能力
以品類管理為抓手，加強前端技術、供應商尋源、市場環境分析、采購策略分析等主要采購環節的介入，通過鍛造品類經理的專業能力來提升采購實施的生產效率。
2.標準化模板，提高效率
為了進一步提高采購效率，淄礦集團持續開發采購標準化工具，以采購品類標準化為抓手，歷經請購模板標準化、合同標準化、流程標準化、文件標準化、采購策略標準化和模版標準化、基本形成了一套較為完善的采購標準化工具。
（三）集采執行
在配額專人管控的，采購過程實施與結果分配職權分離。由采購實施項目經理將集中采購結果的供應商及規模數量、單價、總額移額管理員，再由配額管理員進行配額分配管理。同時配額管理員每月對所有配額的數量、金額、期限進行分析并預警，對于配額數量達到預警線的產品，制定解決方案通報和預估解決時間，通過對整體配額的標準化、精細化管理，有效地避免了配額斷檔情況的發生，更好地支撐了全集團公司生產。
1.“定期分配+資源池投放”的管理模式
在配額管控過程中，針對產品執行不均衡、配額下單不及時等問題，淄礦集團制訂了“定期分配+資源投放池”配額分配方式，按季度進行分配并滾動回收，輔以緊急追加流程，更準確、及時地滿足地市及各部門的配額需求，提高配額使用效率，有效避免了各供應商配額執行不均衡或配額下單不及時等情況的發生。
2.基于品類特性分類的精細管理模式
隨著集采范圍擴大，配額管控的產品和服務差異化逐步突顯，廣東移動進一步加強精細化管理，根據配額產品服務類別、需求數量、采購頻次等因素，將配額分為通用、常規、關注、統籌。
3.配額主動預警模式
對執行超過70%的配額或有效期不足100天的框架合同系統自動預警，同時對于超配額執行或超有效期執行的采購訂單自動攔截，使其無法創建，對于包含非標物料的訂單自動風險提示，提升審批層級。
（四）內控稽核
內控管理體系主要通過建立事前、事中、事后三道風險防線防控風險。
1．事前制度建設
在事前主要是從制度入手，通過優化采購規章制度、強化風險管控舉措，為采購提供風險防控制度保障。
2.事中風險地圖
在事中主要從采購尋源主流程、采購物流關鍵管理領域和關鍵人員管理三個方面入手，由“點”連“線”到“面”，形成風險地圖，為采購實施人員提供風險指引。
3.事后巡檢機制
在事后主要通過例行巡檢機制，發現采購實施和合同執行階段存在的不足，通過剖析問題、解決問題，沉淀經驗教訓，指導下一期采購工作，使采購工作逐步趨于完善。
（五）供應商管理
隨著市場規模的逐步擴大，合作的供應商規模也日漸增加，為了更好地歸口管理供應商，淄礦集團將供應商管理職能從運營支撐職能中剝離出來，通過對供應商的分級分類管理，搭建起獎懲分明的供應商管理體系。
1.懲罰機制
懲罰機制主要是借助供應商黑名單和灰名單管理來實現，通過黑名單和灰名單的常態化管理，凈化招標采購環境，驅動供應商理性競爭。
2.獎勵機制
獎勵機制主要是針對服務態度好、履約能力強的供應商，為其提供相關優惠政策以及質量快檢、付款提速、服務站VIP通道、訂單融資加速服務、提高到貨款比例等優惠措施。
3.后評估機制
后評估機制主要是通過綜合考評，對每個供應商的每張訂單實行日常的、客觀的、全方位的績效評價，并將評價結果用于下期集采推薦和采購方案，形成閉環。
關鍵詞：油氣管道；項目物資采購；采購管理；風險；控制措施
中圖分類號： TE122 文獻標識碼： A
引言
對油氣管道項目工程來說,物資采購資金約占總承包合同額的50%-60%,因此,物資采購風險管理在很大程度上決定承包商的效益,進而影響承包商履行合同的積極性和可行性。有效防范物資采購風險,有利于承包商按合同順利履行職責,確保項目質量、工期和成本目標的實現,也是承包商獲得合理利益的前提。同時，將采購管理與其他工作有機結合起,充分與業主合作,重視售后服務等具體工作,降低和避免各環節產生重大風險的可能性,以達到全面減小油氣管道總承包工程物資采購風險的目的。
一、物資采購管理中存在的風險分析
1、物資采購計劃風險
物資采購計劃是進行整個項目物資采購工作的實施依據，因此采購計劃編制是否準確關系著采購工作的成敗。其主要出現的問題是由于對市場行情估計不準確，造成物資采購預算金額發生較大偏差，進而影響整個項目的實施；其次采購時間節點確定有誤也是容易出現的問題。一方面物資大批量過早涌入現場，會造成物資積壓，增加物資堆放場地及物資管理等成本；另一方面物資如未能按施工要求抵達施工現場，會因物資缺少而造成代工損失，影響工期。由此可見，物資的到場關乎著工程的施工進度，影響著整個項目的運行。
2、供貨商風險
近幾年，油氣管道建設的蓬勃發展，帶動了越來越多的企業投身到油氣管道建設中來。如此眾多的供應商其資質、生產等條件也良莠不齊，極易出現供應商供貨不及時，影響工期；提供的物資數量、質量不符合合同要求，影響施工或造成物資積壓；供貨商之間存在著不誠實甚至違法行為，造成合同欺詐風險。供貨商所帶來的風險主要體現在物資質量風險。市場的激烈競爭大大降低了供應商的利潤，迫使其不斷地促進產品技術創新、努力進行成本控制，在大幅度降低了建設投資成本的同時，產品的質量控制卻由于多種因素而無法得到落實。質量問題的不斷出現也在給我們的項目采購管理工作敲響了警鐘，質量就是生命，質量關乎著一個企業的生死存亡，是一個企業的生命，質量管理更是一項必須常抓不懈、高度重視的工作。
3、工程物資裕量風險
近些年隨著工程項目材料控制力度的加大，施工材料利用率已有了大幅度的提高。但由于設計變更、采購裕量等原因，在每個項目結束后仍會有大量的剩余物資積壓，增加采購成本，影響項目收益，形成庫存損耗。工程剩余物資的出現不可避免，我們只有通過設計、采辦、工程各個部門相互配合，才能最大限度的減少剩余物資量。對于已形成的剩余物資，我們要分析原因，總結經驗教訓，并準確地分析其狀況，恰當地制定處理方案，才能最有效的減少浪費、降低項目建設成本。
二、物資采購管理中的風險控制措施
1、建立完善的供應商管理體系
建立完善的供應商管理體系才是降低此采購成本風險的有效保證。首先，應對供應商的資質進行全面詳細的調查，對其生產能力、交貨能力、價格水平、服務等方面有一定的了解；其次對供應商的產品進行小批量的抽檢，對重點物資要駐廠監造。再次嚴格把關物資的入庫檢驗。入庫檢驗是采購質量管理體系中的一個重要組成部分，是有效杜絕有缺陷物資安裝使用的重要一環。最后對供貨商進行年度評價考核，并對有良好表現的供貨商建立長期的合作關系。只有建立完善的供應商管理體系，才能解決好對立矛盾，最大限度地降低采購合同價的訂貨價格，實現“互利、雙贏”。
2、認真編制采購計劃
物資采購工作錯綜復雜,承包商必須制定完整、科學、合理的采購計劃以保障采購工作的有序進行,具體措施如下:
1）收集整理物資、設備技術規格書及數據表,分類統計規格、數量、技術要求、標準規范,特殊說明等條目,確保物資采購數量與質量的準確性。
2）廣泛了解和掌握國內外相關工程及其進展,調查和分析大宗物質的市場供應情況,了解貨物來源、價格、性能參數及供貨的可靠性,針對不同的物資提出不同采購方式或手段。
3）認真預測具體物資采購的進度,包括前期技術交流時間、備料時間、生產周期、出廠檢驗、國際國內運輸、國際貨物通關、中轉儲存及現場交接等所有時間要求,在此基礎上結合工程項目總體實施計劃進行合理調整和壓縮,從而編制完成各項物資設備的供應計劃或進度表。
4）嚴格物資進度控制。在制定物資供應進度時應儲備一定量的時間調整余地,同時應嚴格規定進度計劃調整的程序,盡可能減少或避免無謂的調整,特別要把物資供應進度計劃提交給設計、施工、財務等相關部門進行會審和簽署,得到他們的認可,最終提交項目經理審批確認,保障計劃的權威性和可實施性。
3、從全局出發開展采購管理
1）商物資采購管理的質量管理應重視
物資、設備在總承包工作每一環節可能產生的質量風險,以此盡可能降低和避免工程總體質量風險。為此,物資設備采購過程應建立起從原材料準備-生產制造-出廠檢驗-運輸-儲存-現場交接-技術服務-試運支持-售后服務等全過程的產品質量控制體系,明確各階段、環節的產品生產、檢驗標準指標,建立起可行的程序文件、作業文件,實現過程控制。
2）全過程進度計劃管理
采購進度計劃必須納入工程總體進度計劃中,形成設計、采購、施工及試運投產合一的總體進度計劃。在工程總體進度計劃中,應明確物資、設備到達中轉站及進入現場交接的最早時間和最晚時間,重要設備安裝和試車時間。采購進度應嚴格按工程總進度控制,積極推行零庫存管理。為保證總體計劃的落實,應編制詳細的物資催交計劃并認真落實。
3）抓住采購費用控制的關鍵
物資、設備的采購應通過嚴格的招標程序,明確產品要求,實現多家競爭,以取得優質廉價的產品,實現采購過程本身的費用控制和節省。更應注意采購與設計的結合,因為設計技術方案以及設計對物資、設備的選型和產品的技術標準決定了80%以上的產品價格,技術方案的失誤,將造成生產工藝流程的增加、設備的增加、用地的增加,從而造成建設費用的增加。為此,采購人員應主動學習相關專業技術知識,為設計人員提供相關技術資料和廣泛的產品選擇,認真組織開展技術交流,主動建立起供應廠商與設計技術人員之間的交流暢通渠道,為設計人員優選設計方案、經濟合理地確定產品類型創造良好的條件。
結束語
總而言之，隨著油氣管道工程項目管理體系的日趨完善，作為項目管理體系中重要一環的項目采購管理，也必須積極面對和適應新形勢的發展，自覺吸收現代油氣項目采購管理理念，主動學習和運用科學的管理手段，積極識別、防范采購風險，使油氣項目采購管理向著規范、有序、創新、高效的方向發展，為有效保證工程建設項目的順利完成發揮更大的作用。
參考文獻
[1]李俊英.效能監察助力采購風險防控[J].中國石油石化.2009年
提高物資采購效率是企業降本增效的重要途徑，成本下降，利潤就上升。集中采購成為控制采購成本的重要手段，在企業的采購中發揮著重要的作用。集中采購是對于分散采購而言的，是指將集中采購目錄中的貨物、工程及服務集中進行采購，對同一類項目管理集中化采購來降低采購成本。
一、企業集中采購的特點
1、集中采購設立了專業的采購部門，專業的人做專業的事，把業務歸口到一個部門來管理，降低管理成本支出的同時，也減少重復采購頻次、降低庫存、減少資金占用，提高企業整體購買力。
2、集中采購效益主要來自采購量的高度凝聚，大批量的采購，有利于采購管理部門對擬采購項目進行統一分類，對采購目錄進行梳理，對采購物資的規格型號進行標準化管理，制定統一的技術要求及售后、維護等采購要求，把需要采購的項目打包分類，集約化形成年度采購計劃進行有效實施。
3、大規模的集中采購，形成規模優勢，容易吸引核心的潛在投標人，形成優質的充分競爭條件，對提升企業采購質量有很大的促進作用。大規模的集中采購，對潛在投標人提出了更高要求，相比之前的分散采購而言，公司規模、實力相對較小的潛在投標人不具備承擔大型項目的能力，沒有能力承擔規模較大的集中采購項目。從而優化了潛在投標人的水平結構。
4、有利于規范采購行為，提高采購過程的透明度。集中采購遵循了市場經濟的規律，具有招標采購的特點。一方面，能夠在潛在投標人之間形成充分競爭，另一方面，招標人可對年度采購計劃進行匯總分類，依據需求對項目劃分標段，對項目售后及服務制定方案，對采購物資的生命使用周期提出要求，打包用戶的采購需求，一并進行集中采購整合，實現最佳資源配置的目標，而且還可大大節約采購費用。
二、加強推進集中采購的要點問題
推進集中采購的核心思想是管理控制權和采購決策權的集中，本質是集中采購體系的建立過程。
1、建立完善的管理體系
完善健全的管理體系是管理采購工作的前提和基礎，直接決定了集中采購工作的效率和方式。“歸口管理，集中采購，統一標準”，由采購部門統一牽頭負責，采購人對擬采購項目情況進行需求提報，整合采購計劃，統一采購物資的標準。統一的集中采購有利于確保采購管理和實踐的一致性，顯著提升物資采購業務的專業化、規范化。
2、建立規章制度
“無規矩不成方圓”，采購管理的規章制度是集中采購工作的指導準則。按照國家相關法律法規為藍本作為依據，結合企業自身進行完善，對集中采購制定規章制度。采購部門應對需求計劃進行認真梳理，采購方案的編制，采購方式的確定，采購供應商資格條件的確定，以及后期合同的簽訂，過程控制及后期的入庫結算等采購的關鍵環節。
按照制度管控內容與業務分類為原則，建立涵蓋招標集中采購、供應商管理、監督管理等關鍵采購業務環節的物資供應采購規章制度體系，制定物資集中采購的管理辦法與實施細則，嚴格按照規章制度辦事，有法可依，有制度可追溯，做到按制度辦事、按程序辦事。
3、優化業務流程
采購業務流程是制度的體現，業務流程體現了要怎么做。要有效實施集中采購業務應制定高效率的業務流程，對流程進行優化整合，避免重復操作流程。把規章制度在流程中進行體現，制度最大限度體現在業務流程中，實現采購業務流程制度化、程序化。將流程進行上下分層，逐層分解細化，適應不同層次的管理者需求。
4、完善供應商管理
供應商的選擇是采購的根本，供應商品質的好壞，直接決定了采購的成本、質量和采購效率。供應商管理也是企業采購管理風險控制的重要內容。潛在供應商數量未形成充分的競爭、考核體系不完善導致集中采購出現風險。應合理設置供應商準入門檻、對供應商的過程認證做好防控措施、制定供應商管理辦法。在合同中對供應商的違約進行合理風險防控，防止供應商因為違約成本低對企業利益造成損害。
通過集中采購促進供應商之間形成充分競爭，既可以幫助質優價廉服務好的供應商實現規模銷售、規模生產以降低成本，同時有利于引導一流的供應商充分了解企業的采購需求，提供更有針對性的、優質的產品和服務，推進深層次的合作。
5、集中采購信息化
近年來，隨著國內電子商務發展的日趨成熟，電子招標采購也逐漸規范化、科學化、信息化。集中采購電子信息平臺的應用，不僅可以縮短項目建設周期、降低運作成本，而且對規范采購流程的優化與規范起到了促進和支持作用。
6、對擬采購項目進行信息收集、統計和分析，突出采購的計劃性
集中采購項目多為大宗項目，在計劃提報過程中，組織各地區分公司對下一年的需求進行匯總分析，研究消耗規律，超前制定物資需求計劃，為集中采購提供前期計劃保障。計劃的準時上報及上報的準確性直接關系到集中采購的關鍵信息。計劃不能隨意改變，這樣才可以保障集中采購的準確無誤性，發揮集中采購的優勢。
7、加強自身隊伍的建設
一方面是加強采購人員的道德教育，引導從業人員樹立正確的價值觀、人生觀，廉潔自律、以身作則，嚴格職業操守。另一方面是提升采購人員的業務能力，通過專業培訓、參加職業資格考試，提升員工隊伍的凝聚力和業務水平。
三、結束語
關鍵詞：工程服務類招標 風險識別 風險評估 風險防控
招標采購工作紛繁復雜，從計劃申報開始，經過采購策略制定、招標文件編制、開標、評標、授標、定標等環節，最終與中標人簽訂合同，在整個招標采購過程中的每個環節都存在潛在的風險，如果不能及時規避，將會給企業帶來巨大的損失。總部在“十三五”物資管理專項規劃中，明確將風險防控機制建設作為未來五年專項規劃重點，并從健全風險管理組織體系、完善風險防控長效機制、完善風險管理技術手段三種途徑推進風險防控機制建設工作的開展。因此，如何通過規范工程服務類招標采購業務流程，制定風險防范策略，建立風險防控長效機制，健全整個工程服務類招標采購風險防控體系，最大程度降低采購過程中的風險，防患于未然，顯得尤為重要。
一、國內外招標風險防控現狀
（一）國外研究現狀
西方發達國家早在上世紀70年代開始，就已開展招標風險分析和防控研究工作。他們認為任何工程都存在不確定性，會產生風險，無論約定風險由誰承擔，最后一般都是由建設單位承受，會影響企業投資及效益。因此需對風險進行預測并量化。在招標前，對風險進行識別，然后對可能的風險進行了分析量化。目前，西方發達國家招標風險防控不僅理論研究成熟，而且已初步形成了一套完整的招標風險防控體系，對控制項目安全、質量、工期和造價起到了很好的作用。
（二）國內研究現狀
我國市場經濟發展時間較短，項目招標風險防控體系尚不健全。目前關于招投標問題的研究主要集中在現狀和問題、招投標方式方法和策略以及招投標的風險評估三個方面，對于招投標風險因素的識別、控制等方面的研究還比較粗淺，缺乏科學、系統的分析和研究。
二、基于流程的風險點識別與評估
（一）業務流程風險識別
本文采用流程分析法，以業務流程為主線，對涵蓋開標前、開標、評標、授標、定標、資料歸檔等各環節的全流程工程服務類招標采購整體業務進行梳理，辨識各環節的風險點，并對風險點進行分類。風險識別路徑如下：
第一步，梳理工程服務類招標采購業務內的風險相關流程（環節）。
第二步，針對風險相關環節，梳理、分析環節內風險涉及的工作任務。
第三步，針對風險相關的任務內容識別風險點，即產生風險的具體業務行為或業務行為方式。
在此基礎上，邀請相關專業資深專家，結合自身實際工作經驗，采用德爾菲法，對梳理的風險點進行頭腦風暴。
結合流程分析法和德爾菲法分析結果，共識別風險點30個，其中開標前環節風險點9個，開標環節風險點6個，評標環節風險點9個，定標及資料歸檔環節風險點6個。
（二）業務流程風險評估
為更好地加強對采購過程的管控，避免分析人員的主觀因素影響，提高結果的科學性和可靠性，文章參考概率風險分析模型，結合風險值量化理論，意將相關風險要素（主要考慮風險的不確定性，不利結果以及產生的影響程度等）進行量化處理，以各風險要素的乘積來表示風險，工程服務類招標采購過程的整體風險即為各環節的風險值的代數和。
本文結合工程服務類招標采購業務特點，將風險損失類型劃分為效率風險、法律風險、輿情風險及信息安全風險，以風險值量化理論為基礎，綜合考慮風險發生頻率、風險造成損失以及風險點對整個流程的影響程度三個因素，設計風險評估模型，具體公式如下：
[R=∑i（fi×di×kj）]
[fi]=發生風險事件的頻率；[di]=風險事件造成的損失；[kj]=該風險點對業務流程鏈的影響程度；[R]衡量的是一定時間段內多個批次招標中形成的風險，通過對[R]值的分析對比，針對不同等級的風險制定對應的風險防控措施。
以開標前環節任務分配風險點、開標環節投標文件接收風險點、評標環節澄清風險點、定標及資料歸檔環節中標異議違規風險點為例，結合對歷史資料數據的分析和專家綜合打分，各參數取值及計算結果如下表：
以此類推，依次計算出其余二十六個風險點的R值，從而得出全流程所有風險點的風險等級。同時，結合風險發生概率和風險影響等級對采購風險作進一步的分析評估，可繪制工程服務類招標采購全過程風險一覽表，明確風險管理的重點，為制定風險防控措施提供參考。
三、風險防控措施研究
針對風險管理中的監控焦點，本文重點從制度修訂、技術完善以及人員培訓三方面強化工程服務類招標采購過程管控，分析研究如何在采購過程中避免風險帶來的影響。
（一）建立招標活動責任落實制
建立覆蓋招標采購全業務流程的內部風險制度體系，將風險管理與管控融入集中采購流程、制度、職責等方面，從管理體制上控制風險，使得招標全過程實現科學管控、廉潔公正。
1、明確公司與委托招標機構各自法律義務
嚴格考核機構，建立連帶的責任追究機制，責任機構建立有效的內部控制越權操作獎懲辦法，杜絕招標現場項目經理臨時交叉替代現象。
2、定期維護專家庫及配套機制
及時清理、定期維護評標專家、供應商資質業績核實或評估專家、供應商產品質量監督專家、監察部監督專家、法律專家等專業的專家庫，完善考核、評估、獎懲制度，確保參與活動的專家從專家庫中隨機抽取，并及時通知到人。
3、建立過錯問責機制
對招評標工作中弄虛作假、違規操作等行為及時查處，嚴格問責；對監督工作中推諉扯皮、慢作為、不作為、亂作為等行為實行“零容忍”，情節嚴重的給予經濟與行政處罰。
（二）推進招標采購信息化建設
隨著集中采購管理不斷深化，采購全流程各環節涉及的對象、數據、信息等不斷變更，采購過程管控不足以及業務功能模塊的缺陷導致了招投標系統應用效率低下，有必要通過對系統進行定期測試、改造以完善系統功能，確保信息系統在工程服務類招標采購過程中的高效應用。
1、用例庫建立
在招投標系統測試中，用例庫的建立與測試能夠快速發現系統中隱藏的問題，直接決定著系統測試的結果和效率。在用例庫建設時，首先要對系統需求及業務流程進行分析，便于指導用例設計；其次，將測試用例進行分類，且盡量考慮邊界、異常、性能的情況，便于發現更多的隱藏問題；隨后，建立測試用例庫，并進行測試用例的評審，以確認測試過程和方法是否正確。
2、動態更新機制
招投標系統因新增功能或更新需求會使得已有用例庫無法滿足現階段要求，因此用例庫必須要按時進行配套更新。在已有用例庫基礎上，建立用例庫動態更新機制，及時更新、豐富系統用例庫，便于工作人員快速、便捷的進行用例管理、變更未付、關聯復用，從而完善系統測試功能，提升信息系統應用效率。
（三）招標風險防控培訓
為了更好地提升風控工作水平，加強風險防控力度，定期對業務人員組織培訓和教育顯得十分重要。結合工程服務類招標采購全過程風險一覽表，從多個維度來分析總結風險防控培訓如何覆蓋且有效解決現有及潛在的業務風險點，將風險事件作為實際案例在培訓中加以分析，通過定期開展培訓、宣貫，形成長效的風險防控機制，進一步提升風險管理水平。
四、結束語
公司每年采購規模巨大，涉及眾多供應商的切身利益，公司集中采購一直是利益相關方關注的焦點、社會輿論關注的熱點，和公司廉政建設的難點，也是政府監管及審計監督檢查的重點。隨著集中采購集約程度的不斷擴大，集中采購資金量大、流轉環節多，涉及部門及人員廣，風險貫穿于集中采購全過程。因此，必須對電力企業招標采購業務風險加以科學識別和評估，并在此基礎上采取相應的防控措施，實現對采購全過程的有效管控，為持續提升物力集約化管理水平提供堅強保障。
參考文獻：
[1]賴業寧，薛禹勝，王海風.電力市場穩定性及其風險管理[J].電力系統自動化，2003
