時間：2023-06-13 09:25:17
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發(fā)表網(wǎng)為您精選了8篇績效考核動態(tài)管理，愿這些內(nèi)容能夠啟迪您的思維，激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
關(guān)鍵詞：績效考核;薪酬管理;問題;建議
如今很多企業(yè)在巨大的競爭壓力下都面臨著人才缺失問題，信息化高速發(fā)展更是加劇了人才的流動性。這就要求在人力資源管理方面不僅要有能吸引人才的薪酬管理制度，還要有能留住人才的績效考核制度，以此更好地激發(fā)員工積極性，增強(qiáng)員工對公司的認(rèn)同感和歸屬感，從而提升個人和組織效率。
一、對績效考核和薪酬管理的闡述
1.績效考核。作為薪酬管理的重要環(huán)節(jié)之一，績效考核是采用科學(xué)的考核方式，評定員工的工作任務(wù)完成情況、工作職責(zé)履行程度和個人發(fā)展情況，并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程。績效考核不僅是員工薪酬的參考標(biāo)尺，企業(yè)還可根據(jù)自身經(jīng)營狀況制定企業(yè)目標(biāo)，以一定時期目標(biāo)為基準(zhǔn)制定符合本企業(yè)發(fā)展的績效考核制度，分解目標(biāo)，提高效率，約束員工的同時激發(fā)工作積極性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益同時實(shí)現(xiàn)員工自我價值[1]。
2.薪酬管理。簡言之就是對員工薪酬進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的動態(tài)管理過程。企業(yè)的經(jīng)營者重視薪酬管理，因?yàn)樗坏P(guān)系到企業(yè)的成本控制，還與企業(yè)的產(chǎn)出或效益密切相關(guān)。企業(yè)員工同樣重視薪酬管理，因?yàn)樾匠曛贫戎苯記Q定員工的勞動報酬所得。良好的薪酬管理制度可以幫助企業(yè)更有效地吸引、保留和激勵員工，從而起到增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢的作用。在以績效為基礎(chǔ)的薪酬模式中，員工勞動報酬以個人業(yè)績?yōu)橹饕罁?jù)，薪酬管理的核心在于建立公平合理的績效評估系統(tǒng)。完善薪酬管理制度對績效考核作用的發(fā)揮尤為重要。
二、績效考核在薪酬管理中的作用
績效考核的作用是通過客觀評價業(yè)績完成情況分析存在的問題，激勵員工向企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力，通過員工良好的個人績效推動企業(yè)組織績效的提升，最終完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
1.企業(yè)層面分析從企業(yè)層面來說，以公平的薪酬管理制度對待每一位員工，以績效考核結(jié)果區(qū)分薪酬，有利于優(yōu)化企業(yè)人才結(jié)構(gòu)，優(yōu)勝劣汰；績效考核能夠劃分大目標(biāo)為小目標(biāo)，有利于企業(yè)資源合理分配；員工根據(jù)績效考核結(jié)果取得相對應(yīng)的薪酬，有利于以薪酬差別激勵員工，也有利于企業(yè)對人工成本的合理有效控制。合理利用績效考核制度有利于幫助企業(yè)控制人工成本，提高工作效率，完成企業(yè)目標(biāo)，從而促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。
2.員工角度分析從員工層面來說，以績效為基礎(chǔ)的薪酬模式突破了固定薪酬體系下的管理模式，可以激發(fā)每一位員工的能動性，以績效考核指標(biāo)為基礎(chǔ)，制定短期、中長期、長期計劃，分解和傳遞工作目標(biāo)，最終完成全部工作，績效考核為員工的工作執(zhí)行提供了目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。績效考核還能夠激勵員工提高對自身的要求，在完成績效考核的過程中提升專業(yè)素質(zhì)，發(fā)掘個人潛能，實(shí)現(xiàn)自我價值。
三、績效考核中可能存在的問題
1.考核標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)、操作性不強(qiáng)績效考核必須要有標(biāo)準(zhǔn)，只有設(shè)置科學(xué)合理的考核標(biāo)準(zhǔn)，考核結(jié)果才能客觀公正，標(biāo)準(zhǔn)越明確、越具有操作性，考核結(jié)果才能越準(zhǔn)確、越符合實(shí)際。如果績效考核沒有標(biāo)準(zhǔn)或標(biāo)準(zhǔn)不明確，對于評價概念沒有給出細(xì)化的解釋，考核就會出現(xiàn)“仁者見仁，智者見智”的局面，不能客觀公正地評價一個人表現(xiàn)得好壞，從而使考核效果大打折扣。
2.定量指標(biāo)少、主觀性強(qiáng)績效考核必須要反映員工和組織的客觀情況，才有助于發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，從而提升個人和組織效率，因此考核指標(biāo)必須盡可能具體、量化、拋棄主觀干擾。目前許多企業(yè)的考核可量化指標(biāo)比重低，主觀判斷因素很多。在沒有可量化的指標(biāo)時會因?yàn)榭己苏邔?biāo)準(zhǔn)的主觀理解不同、不同的人對同一事件的看法也不同而產(chǎn)生不一樣的評價結(jié)果。
3.考核體系單一在考核方式上，主要依據(jù)考核主體的主觀判斷；在考核內(nèi)容上，主要是靜態(tài)的考核，沒有形成完整的動態(tài)考核體系；不同崗位的員工采用單一的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，忽略不同工種的差異性；以上現(xiàn)象均在一定程度上導(dǎo)致績效考核的結(jié)果存在偏差。
四、發(fā)揮績效考核在薪酬管理中作用的建議
1.在薪酬管理各環(huán)節(jié)堅(jiān)持以績效為導(dǎo)向不同企業(yè)應(yīng)從實(shí)際情況出發(fā)，依據(jù)經(jīng)營內(nèi)容及盈利情況等制定適合企業(yè)發(fā)展、適合員工發(fā)展的薪酬結(jié)構(gòu)，并定期切合實(shí)際對薪酬結(jié)構(gòu)做出適當(dāng)調(diào)整；薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)突出各崗位薪酬差別、業(yè)績貢獻(xiàn)差別，崗位高者、貢獻(xiàn)大者薪酬高，形成崗位薪酬差別和業(yè)績貢獻(xiàn)差別，強(qiáng)有力地提高員工的工作熱情和謀求高工資的工作動力；薪酬不僅是靜態(tài)結(jié)果體現(xiàn)，更應(yīng)該表現(xiàn)一段時期工作的動態(tài)過程，個人的薪酬可以依據(jù)日常表現(xiàn)做出動態(tài)調(diào)整；這一薪酬管理動作的完成需要專業(yè)人才，因此應(yīng)培養(yǎng)專業(yè)高素質(zhì)人才，規(guī)范并嚴(yán)格執(zhí)行薪酬管理制度，做到公平公正[2]。
2.完善績效考核制度和考核方法建立科學(xué)的績效考核制度，科學(xué)進(jìn)行工作分析，確定不同崗位績效標(biāo)準(zhǔn)，然后把員工實(shí)際的工作績效與理想的工作績效進(jìn)行比較從而進(jìn)行績效考核；量化考核標(biāo)準(zhǔn)，考核周期系統(tǒng)化，把平常考核與月、季、年度考核有機(jī)結(jié)合起來；選擇合理的考核方法和工具，考核者需要根據(jù)不同類型的工作崗位匹配不同的績效考核方法，將幾種工作績效評價方法結(jié)合起來使用；績效考核內(nèi)容應(yīng)該從專業(yè)素質(zhì)、工作能力、品德修養(yǎng)、執(zhí)行力等各方面進(jìn)行不同比重的考核，各企業(yè)可依據(jù)實(shí)際情況制定有利于企業(yè)發(fā)展和業(yè)務(wù)開展的績效考核機(jī)制[3]；考核結(jié)束后還要重視績效溝通和反饋，分析差距的原因并確定改進(jìn)計劃，以期企業(yè)和員工的共同進(jìn)步。
五、結(jié)束語
綜上所述，績效考核是薪酬管理的重點(diǎn)，薪酬管理是企業(yè)用人發(fā)展的重點(diǎn)。合理科學(xué)的薪酬管理制度，能夠激發(fā)員工的積極性與主動性；對績效考核中出現(xiàn)的各種問題予以正視、分析并解決，能夠充分發(fā)揮人力資源績效考核在激勵員工、弘揚(yáng)企業(yè)文化、提升企業(yè)核心競爭力的巨大作用，從而促進(jìn)企業(yè)長久發(fā)展。
參考文獻(xiàn)
[1]馮曉蕓.如何發(fā)揮績效考核對薪酬管理的作用[J].經(jīng)營管理者,2015,05:210-211.
[2]馬俊英.如何發(fā)揮績效考核對薪酬管理的作用[J].企業(yè)改革與管理,2016,02:64.
關(guān)鍵詞：績效考核；績效管理；問題；措施
研究顯示，90%以上的單位每一年都會進(jìn)行績效考核與管理，諸多優(yōu)秀的企業(yè)所從事的績效活動已經(jīng)從輔層面逐漸轉(zhuǎn)移到戰(zhàn)術(shù)性層面，因此在很大程度上提高了績效的管理力度[1]。作為一個企業(yè)，不管是生產(chǎn)什么還是經(jīng)營什么，其最終目的都是為了獲得經(jīng)濟(jì)效益或者社會效益。想要完好的實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，必須做好多方面的努力和工作，從而將員工的創(chuàng)造性和積極主動性發(fā)揮出來。
1我國企業(yè)績效管理問題分析
（1）管理的最終目的過于簡單。考核的最終目的是行動標(biāo)桿，一旦目的的指導(dǎo)發(fā)生偏差，勢必會影響到整體效果。從理論的角度來看，績效考核的最終目的是多元化的，但是實(shí)際上績效考核往往流于表面判斷，很少加以改進(jìn)處理。在管理組織中，僅僅將考核等同于發(fā)工資或獎金。基于此，造成績效考核目的錯位情況出現(xiàn)，績效考核此時也成為了組織管理中的一項(xiàng)游戲而已。（2）管理的指標(biāo)設(shè)置出現(xiàn)偏離狀況。從事過績效考核的人都有此經(jīng)驗(yàn)：考核方案的設(shè)計最后均聚集在指標(biāo)體系的設(shè)置中，想方設(shè)法的建立和完善相應(yīng)考核指標(biāo)等成為考核方案的重點(diǎn)工作。但是，一些固化的行為模式和思想觀念往往使得所設(shè)置的指標(biāo)體系偏離實(shí)際出現(xiàn)的問題，讓管理者分不清重點(diǎn)。事實(shí)上，考核指標(biāo)過多勢必會分散企業(yè)員工的關(guān)注重點(diǎn)，從而無法提高工作績效。管理者需要付出相應(yīng)成本，做好細(xì)枝末節(jié)的處理，積極提高管理工作人員的注意力。
2關(guān)于績效考核與績效管理
從歷史發(fā)展歷程來看，績效考核主要是用來控制員工，從而將其作為調(diào)職或者加薪的基礎(chǔ)依據(jù)。在此過程中，會激發(fā)員工的本能抵抗心理，對組織的要求會產(chǎn)生本能的藐視，組織此時也會采取相應(yīng)的獎懲措施來促使員工提高合作[2]。另外，由于績效本身具有動態(tài)化和多維化的特點(diǎn)，最終使得績效考核難以達(dá)到滿意的效果。績效管理需要創(chuàng)造一個良好的組織環(huán)境，促使員工能夠達(dá)到企業(yè)規(guī)劃中的重要影響工具。簡而言之，脫離開績效管理體系的考核會使得其很難達(dá)到相應(yīng)的功能。一旦沒有讓員工積極參與到績效管理之中，勢必會使得考核雙方均缺少動態(tài)溝通。傳統(tǒng)績效考核與現(xiàn)代績效管理之間的區(qū)別主要在于以下幾個方面：其一，在著眼點(diǎn)方面，績效考核更為注重過去，績效管理則注重過去、現(xiàn)在和未來；其二，在方法方面，績效考核以主管為中心，績效管理則更注重雙向溝通；其三，在著重點(diǎn)方面，績效考核更為注重成果，績效管理則更為注重管理的整個過程；其四，在特點(diǎn)方面，績效考核更為注重被動反應(yīng)型，績效管理則更為注重主動開發(fā)型；其五，在結(jié)果運(yùn)用方面，績效考核更為注重獎懲制度，在績效管理方面更為注重能力的提高和發(fā)展；其六，在管理者的角色方面，績效考核的主要管理者是裁判員，績效管理的主要管理者則是教練；其七，在管理視角方面，績效考核更為注重以人力為成本，績效管理則更為注重人力為資源；其八，在管理方式方面，績效考核更為強(qiáng)調(diào)服從，而績效管理則更為主張承諾。其九，在問題解決方面，績效考核更為注重事后解決，在績效管理中更為注重過程中的有效解決。
3我國企業(yè)績效管理措施
3.1績效計劃
在績效計劃中，主管和員工一起合作，從而讓員工在下一年中履行好自己的職責(zé)，主管為員工提供一些必要的幫助，將各項(xiàng)任務(wù)的授權(quán)水平來加以衡量績效，將可能出現(xiàn)的障礙和相應(yīng)解決方法加以探討，最終達(dá)成一致認(rèn)識。績效計劃的主要作用是幫助好企業(yè)員工積極尋找路線，認(rèn)清現(xiàn)實(shí)和最終目標(biāo)，具有前瞻性作用。績效考核主要是在完成績效之后進(jìn)行總結(jié)，具有會回顧性作用。基于此，績效管理過程中必須首先明確好每一位員工的工作活動過程，從而將企業(yè)的整體經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營策略加以嚴(yán)絲無縫的配合。企業(yè)員工最好能夠準(zhǔn)時擬定績效任務(wù)和績效標(biāo)準(zhǔn)，積極讓公司的每一個員工均能夠擬定好本人的工作目標(biāo)，再和目標(biāo)主管加以綜合討論，最終使得每一位員工均能夠?qū)ぷ魅蝿?wù)有強(qiáng)烈的使命感。
3.2動態(tài)化且持續(xù)化的績效溝通
動態(tài)且持續(xù)的績效溝通時績效管理的重要環(huán)節(jié)之一，與此同時也能夠充分體現(xiàn)出績效考核和績效管理之間的差別。讓主管和員工均能夠在實(shí)施計劃過程中保持親密聯(lián)系，全程追蹤好計劃的發(fā)展情況，及時排除遇到的困難，再對計劃加以合適的修訂。簡而言之，動態(tài)且持續(xù)的績效溝通是績效管理體制的核心，使管理者及時的了解員工的實(shí)際狀況和更深層次的原因，能夠讓員工積極了解到管理者的工作計劃和工作思路[3]。基于此，不斷提高員工和管理者的信任度，最終提高管理的整體工作效率。
3.3績效診斷和績效輔導(dǎo)
在績效診斷和績效輔導(dǎo)過程中，不僅僅是主管對員工加以批判，而且要積極鼓勵員工加以自我批判，促進(jìn)績效管理者與員工之間互為溝通、交流，主管能夠通過績效診斷來幫助員工提高績效。倘若發(fā)現(xiàn)績效低下原因，需要采取積極的手段來提高績效。績效不高的最根本因素有以下兩種：其一，個人因素（能力不夠或者努力不夠）；其二，組織因素（工作流程不夠合理）。倘若查明清楚上述原因，需要主管和員工加強(qiáng)溝通來排除其中出現(xiàn)的障礙，主管也應(yīng)該做好輔導(dǎo)員的角色。
4結(jié)束語
綜上所述，各大企業(yè)只有將員工看做主人，從而讓員工積極參與到管理決策之中，才能夠?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展提供相應(yīng)力量。基于此，企業(yè)必須堅(jiān)持“以人為本”的基本原則不動搖，在此背景下，堅(jiān)持開拓創(chuàng)新，不斷拓展人力資源管理工作的新方法和新思路，從而使得人力資源管理工作隨著社會的發(fā)展而不斷提高。
參考文獻(xiàn)
[1]何琪.從績效考核到績效管理:人力資源管理理念的發(fā)展[J].社會科學(xué)論壇,2007,12(8):97-103.
[2]黎榮.從人力資源到人力資本—論中國酒店人力資源管理理念的創(chuàng)新[J].企業(yè)文化(中旬刊),2015,10(5):214.
關(guān)鍵詞：績效考核;薪酬管理;問題;建議
如今很多企業(yè)在巨大的競爭壓力下都面臨著人才缺失問題，信息化高速發(fā)展更是加劇了人才的流動性。這就要求在人力資源管理方面不僅要有能吸引人才的薪酬管理制度，還要有能留住人才的績效考核制度，以此更好地激發(fā)員工積極性，增強(qiáng)員工對公司的認(rèn)同感和歸屬感，從而提升個人和組織效率。
一、對績效考核和薪酬管理的闡述
1.績效考核。
作為薪酬管理的重要環(huán)節(jié)之一，績效考核是采用科學(xué)的考核方式，評定員工的工作任務(wù)完成情況、工作職責(zé)履行程度和個人發(fā)展情況，并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程。績效考核不僅是員工薪酬的參考標(biāo)尺，企業(yè)還可根據(jù)自身經(jīng)營狀況制定企業(yè)目標(biāo)，以一定時期目標(biāo)為基準(zhǔn)制定符合本企業(yè)發(fā)展的績效考核制度，分解目標(biāo)，提高效率，約束員工的同時激發(fā)工作積極性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益同時實(shí)現(xiàn)員工自我價值[1]。
2.薪酬管理。
簡言之就是對員工薪酬進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的動態(tài)管理過程。企業(yè)的經(jīng)營者重視薪酬管理，因?yàn)樗坏P(guān)系到企業(yè)的成本控制，還與企業(yè)的產(chǎn)出或效益密切相關(guān)。企業(yè)員工同樣重視薪酬管理，因?yàn)樾匠曛贫戎苯記Q定員工的勞動報酬所得。良好的薪酬管理制度可以幫助企業(yè)更有效地吸引、保留和激勵員工，從而起到增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢的作用。在以績效為基礎(chǔ)的薪酬模式中，員工勞動報酬以個人業(yè)績?yōu)橹饕罁?jù)，薪酬管理的核心在于建立公平合理的績效評估系統(tǒng)。完善薪酬管理制度對績效考核作用的發(fā)揮尤為重要。
二、績效考核在薪酬管理中的作用
績效考核的作用是通過客觀評價業(yè)績完成情況分析存在的問題，激勵員工向企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力，通過員工良好的個人績效推動企業(yè)組織績效的提升，最終完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
1.企業(yè)層面分析
從企業(yè)層面來說，以公平的薪酬管理制度對待每一位員工，以績效考核結(jié)果區(qū)分薪酬，有利于優(yōu)化企業(yè)人才結(jié)構(gòu)，優(yōu)勝劣汰；績效考核能夠劃分大目標(biāo)為小目標(biāo)，有利于企業(yè)資源合理分配；員工根據(jù)績效考核結(jié)果取得相對應(yīng)的薪酬，有利于以薪酬差別激勵員工，也有利于企業(yè)對人工成本的合理有效控制。合理利用績效考核制度有利于幫助企業(yè)控制人工成本，提高工作效率，完成企業(yè)目標(biāo)，從而促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。
2.員工角度分析
從員工層面來說，以績效為基礎(chǔ)的薪酬模式突破了固定薪酬體系下的管理模式，可以激發(fā)每一位員工的能動性，以績效考核指標(biāo)為基礎(chǔ)，制定短期、中長期、長期計劃，分解和傳遞工作目標(biāo)，最終完成全部工作，績效考核為員工的工作執(zhí)行提供了目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。績效考核還能夠激勵員工提高對自身的要求，在完成績效考核的過程中提升專業(yè)素質(zhì)，發(fā)掘個人潛能，實(shí)現(xiàn)自我價值。
三、績效考核中可能存在的問題
1.考核標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)、操作性不強(qiáng)
績效考核必須要有標(biāo)準(zhǔn)，只有設(shè)置科學(xué)合理的考核標(biāo)準(zhǔn)，考核結(jié)果才能客觀公正，標(biāo)準(zhǔn)越明確、越具有操作性，考核結(jié)果才能越準(zhǔn)確、越符合實(shí)際。如果績效考核沒有標(biāo)準(zhǔn)或標(biāo)準(zhǔn)不明確，對于評價概念沒有給出細(xì)化的解釋，考核就會出現(xiàn)“仁者見仁，智者見智”的局面，不能客觀公正地評價一個人表現(xiàn)得好壞，從而使考核效果大打折扣。
2.定量指標(biāo)少、主觀性強(qiáng)
績效考核必須要反映員工和組織的客觀情況，才有助于發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，從而提升個人和組織效率，因此考核指標(biāo)必須盡可能具體、量化、拋棄主觀干擾。目前許多企業(yè)的考核可量化指標(biāo)比重低，主觀判斷因素很多。在沒有可量化的指標(biāo)時會因?yàn)榭己苏邔?biāo)準(zhǔn)的主觀理解不同、不同的人對同一事件的看法也不同而產(chǎn)生不一樣的評價結(jié)果。
3.考核體系單一
在考核方式上，主要依據(jù)考核主體的主觀判斷；在考核內(nèi)容上，主要是靜態(tài)的考核，沒有形成完整的動態(tài)考核體系；不同崗位的員工采用單一的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，忽略不同工種的差異性；以上現(xiàn)象均在一定程度上導(dǎo)致績效考核的結(jié)果存在偏差。
四、發(fā)揮績效考核在薪酬管理中作用的建議
1.在薪酬管理各環(huán)節(jié)堅(jiān)持以績效為導(dǎo)向
不同企業(yè)應(yīng)從實(shí)際情況出發(fā)，依據(jù)經(jīng)營內(nèi)容及盈利情況等制定適合企業(yè)發(fā)展、適合員工發(fā)展的薪酬結(jié)構(gòu)，并定期切合實(shí)際對薪酬結(jié)構(gòu)做出適當(dāng)調(diào)整；薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)突出各崗位薪酬差別、業(yè)績貢獻(xiàn)差別，崗位高者、貢獻(xiàn)大者薪酬高，形成崗位薪酬差別和業(yè)績貢獻(xiàn)差別，強(qiáng)有力地提高員工的工作熱情和謀求高工資的工作動力；薪酬不僅是靜態(tài)結(jié)果體現(xiàn)，更應(yīng)該表現(xiàn)一段時期工作的動態(tài)過程，個人的薪酬可以依據(jù)日常表現(xiàn)做出動態(tài)調(diào)整；這一薪酬管理動作的完成需要專業(yè)人才，因此應(yīng)培養(yǎng)專業(yè)高素質(zhì)人才，規(guī)范并嚴(yán)格執(zhí)行薪酬管理制度，做到公平公正[2]。
2.完善績效考核制度和考核方法
建立科學(xué)的績效考核制度，科學(xué)進(jìn)行工作分析，確定不同崗位績效標(biāo)準(zhǔn)，然后把員工實(shí)際的工作績效與理想的工作績效進(jìn)行比較從而進(jìn)行績效考核；量化考核標(biāo)準(zhǔn)，考核周期系統(tǒng)化，把平常考核與月、季、年度考核有機(jī)結(jié)合起來；選擇合理的考核方法和工具，考核者需要根據(jù)不同類型的工作崗位匹配不同的績效考核方法，將幾種工作績效評價方法結(jié)合起來使用；績效考核內(nèi)容應(yīng)該從專業(yè)素質(zhì)、工作能力、品德修養(yǎng)、執(zhí)行力等各方面進(jìn)行不同比重的考核，各企業(yè)可依據(jù)實(shí)際情況制定有利于企業(yè)發(fā)展和業(yè)務(wù)開展的績效考核機(jī)制[3]；考核結(jié)束后還要重視績效溝通和反饋，分析差距的原因并確定改進(jìn)計劃，以期企業(yè)和員工的共同進(jìn)步。
五、結(jié)束語
綜上所述，績效考核是薪酬管理的重點(diǎn)，薪酬管理是企業(yè)用人發(fā)展的重點(diǎn)。合理科學(xué)的薪酬管理制度，能夠激發(fā)員工的積極性與主動性；對績效考核中出現(xiàn)的各種問題予以正視、分析并解決，能夠充分發(fā)揮人力資源績效考核在激勵員工、弘揚(yáng)企業(yè)文化、提升企業(yè)核心競爭力的巨大作用，從而促進(jìn)企業(yè)長久發(fā)展。
參考文獻(xiàn)
[1]馮曉蕓.如何發(fā)揮績效考核對薪酬管理的作用[J].經(jīng)營管理者,2015,05:210-211.
[2]馬俊英.如何發(fā)揮績效考核對薪酬管理的作用[J].企業(yè)改革與管理,2016,02:64.
【關(guān)鍵詞】 航空企業(yè) 績效管理 績效考核 優(yōu)化設(shè)計 提升策略
績效管理是企業(yè)保持長期穩(wěn)定發(fā)展的有力工具，也是企業(yè)文化和企業(yè)創(chuàng)造力的激發(fā)媒介。管理實(shí)踐表明要想不斷規(guī)范和提升企業(yè)管理，需要不斷優(yōu)化企業(yè)績效管理方案。目前各個行業(yè)中的各企業(yè)對績效管理越來越重視，然而，由于我國績效管理的研究及應(yīng)用起步較晚，目前不同行業(yè)的企業(yè)績效管理方案均存在不同問題，需要進(jìn)一步根據(jù)本行業(yè)特點(diǎn)進(jìn)行優(yōu)化升級。本文重點(diǎn)關(guān)注航空企業(yè)績效管理的優(yōu)化問題，以**航空公司N分公司為例，對其現(xiàn)有績效管理方案的現(xiàn)狀及存在的問題進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，提出優(yōu)化建議，最終以點(diǎn)帶面為其他航空企業(yè)績效管理方案的優(yōu)化設(shè)計提供參考。
一、？鄢？鄢航空公司N分公司績效管理的現(xiàn)狀與不足
1、？鄢？鄢航空公司N分公司績效管理現(xiàn)狀
有著較為完善的績效管理體系，其績效管理過程是根據(jù)分公司的總體工作目標(biāo)，結(jié)合崗位職責(zé)，對部門和員工的工作目標(biāo)、計劃、行為不斷進(jìn)行引導(dǎo)、跟進(jìn)、評估、激勵，使企業(yè)和員工價值不斷提升的循環(huán)過程。該公司當(dāng)前績效管理體系的評估范圍不包括二級正（含）以上的管理者及空勤人員，其余工作人員均被納入到上述評估范圍。
為了保證績效評估的執(zhí)行力度，該分公司成立了分公司、各大單位兩級績效考評委員會，該委員會成員由各級班子成員及管理人員組成委員會逐級對其下屬部門或個人進(jìn)行績效評估。直接主管對其下屬實(shí)行單頭考評，考評委員會負(fù)責(zé)督導(dǎo)工作、受理下級員工申訴、保存績效評估檔案。由人力資源部門負(fù)責(zé)制定績效管理的制度，對上述委員會實(shí)施提供培訓(xùn)及輔導(dǎo)，并對實(shí)施情況進(jìn)行檢查、監(jiān)督和指導(dǎo)。該公司績效管理的基本流程如圖1所示。
N公司績效考評采取按月評估，季度小結(jié)，年度考核的頻度實(shí)施，月度評估時間為下月實(shí)際工作日的第1至第5個工作日;季度小結(jié)的時間為下一季度第1至第10個工作日;年度考核時間為次年1月4日至1月25日。其績效管理根據(jù)考核對象的不同，可分為兩類人員。對這兩類人員分別采用不同的月度評估方法：第一類人員包括實(shí)職管理人員、生產(chǎn)技術(shù)人員、營銷人員等，他們的工作量能夠量化，采用以業(yè)績目標(biāo)考核為主（70%），行為目標(biāo)考核為輔（一般員工的權(quán)重為30%，如是管理人員為20%，另有管理目標(biāo)10%）的方法進(jìn)行評估;第二類人員主要是指機(jī)關(guān)一般工作人員（如黨務(wù)、行政等類人員），他們的工作量不易量化，采用以其主要職能（出主意、寫材料、檢查指導(dǎo)、辦事情等）考核為主，行為目標(biāo)考核為輔的方法進(jìn)行評估。
該公司注重對員工績效考核的反饋管理，根據(jù)其績效管理辦法，評估者有權(quán)在第一時間保證得知考核結(jié)果，結(jié)果要報上一級績效考核委員會和有關(guān)職能部門備案。在牽涉到員工排名時，在員工承諾繼續(xù)提高或改善績效的前提下，考核結(jié)果可以減小公示范圍，采取相對保密的方式。
2、N分公司績效管理辦法評價
根據(jù)上文對N分公司績效管理的現(xiàn)狀分析，可以對其績效管理體系做出如下評價。
首先，N公司的績效管理體系較為完整，具有自己特有的固定考核模式，屬于較為傳統(tǒng)的績效管理模式，十分注重于考核這一環(huán)節(jié)，定期對特定員工（該公司當(dāng)前績效管理體系的評估范圍并不包括二級正（含）以上的管理者及空勤人員）的工作績效進(jìn)行考核，雖然比較注重對績效考核結(jié)果的反饋管理，但對員工績效的監(jiān)督不夠到位，評估過程采用的方式不夠科學(xué)和客觀，此外這種傳統(tǒng)的績效管理模式側(cè)重于當(dāng)前績效的考核管理，對未來績效的測評和對組織發(fā)展缺乏有效的支持。
其次，N公司績效考核體系與公司發(fā)展戰(zhàn)略銜接不夠，作為航空企業(yè)，航空運(yùn)輸安全是其運(yùn)營管理的核心工作之一，也是企業(yè)整體戰(zhàn)略的核心戰(zhàn)略。績效管理應(yīng)該服務(wù)于公司戰(zhàn)略，通過有效的績效考核，能達(dá)到激勵員工潛力進(jìn)而更好的執(zhí)行公司戰(zhàn)略的目的。N公司現(xiàn)有的績效考核體系主要側(cè)重于對員工正常工作內(nèi)容的考核，激勵員工保質(zhì)保量完成企業(yè)正常工作內(nèi)容。其績效考核忽略了對企業(yè)特殊工作要求層面的考核，比如并沒有專門的安全績效考核，這樣無法保證員工清楚地知道企業(yè)對自己的期待和安全要求，從長遠(yuǎn)來說不能使績效管理體系緊密銜接企業(yè)特殊戰(zhàn)略需求。
再次，N公司績效考核手段和方式的科學(xué)性有待進(jìn)一步提高。通過前文介紹可以看到，N公司特有的企業(yè)性質(zhì)，決定了其選擇了傳統(tǒng)的績效考核模式，從上而下逐級考核的方式，這種考核過程往往忽略了員工的心理感受。這種具有專制主義特征的績效考核方式很大程度上削弱了績效考核的人性化特點(diǎn)，使得績效激勵效果大打折扣。此外這種考核方式往往受到考評者主觀因素的影響。
最后，N公司績效考核指標(biāo)設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)一致性不足，根據(jù)N公司現(xiàn)行的績效管理辦法，根據(jù)考核對象的不同，其采用了針對兩類人員不同的績效管理，針對第一類人員采用了量化指標(biāo)考核，第二類人員則由于工作性質(zhì)的特殊性，采用行為目標(biāo)指標(biāo)考核。該公司對兩類人員考核依據(jù)的劃分標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致了不同的考核評估手段，公司整體角度而言，不利于整體業(yè)績的提升，應(yīng)該著重考慮在考核指標(biāo)一致性前提下根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同進(jìn)行權(quán)重設(shè)置。
二、？鄢？鄢航空公司N分公司績效管理體系的優(yōu)化設(shè)計
根據(jù)N公司現(xiàn)有的績效管理體系的現(xiàn)狀及存在相關(guān)不足可以看到，該公司績效管理體系存在進(jìn)一步優(yōu)化的空間，其原有的績效考核體系無法滿足企業(yè)未來發(fā)展的需求。本文結(jié)合當(dāng)前績效管理體系的最新研究結(jié)論，在肯定其原有績效管理體系的前提下，從以下幾個方面對其現(xiàn)有的績效管理體系進(jìn)行補(bǔ)充和完善，以期實(shí)現(xiàn)對其績效管理體系的重新優(yōu)化。
1、引入安全績效考核概念，強(qiáng)化公司績效管理體系與公司安全戰(zhàn)略的緊密銜接
安全績效是指為了滿足企業(yè)實(shí)現(xiàn)安全生產(chǎn)的目標(biāo)，將安全任務(wù)目標(biāo)落實(shí)到具體個人行動并取得可測量的安全結(jié)果的過程，此外，這也是對安全結(jié)果進(jìn)行評價和反饋的過程。為了實(shí)現(xiàn)管理安全、風(fēng)險和質(zhì)量的目的，安全績效應(yīng)當(dāng)可以測量。此外安全績效也是為了監(jiān)控企業(yè)已知的安全風(fēng)險并識別新的安全風(fēng)險，評估現(xiàn)有的安全計劃和政策是否適當(dāng)和有效，確定未來的安全管理優(yōu)先級，提供對潛在安全問題的早期預(yù)警。因此安全績效實(shí)質(zhì)上也是對風(fēng)險管理效果的管理和公司的安全作業(yè)水平的衡量。
安全績效的考核設(shè)計應(yīng)當(dāng)在明確企業(yè)安全責(zé)任的前提下進(jìn)行，根據(jù)企業(yè)安全作業(yè)的需求，設(shè)置恰當(dāng)?shù)陌踩冃繕?biāo)，并選擇科學(xué)合理的安全績效考核方法，比如，KPI關(guān)鍵指標(biāo)法、BSC平衡計分卡、指標(biāo)破解法和安全指標(biāo)積分法等。
2、在現(xiàn)有的績效管理體系中引入勝任特征模型，構(gòu)建基于勝任特征的績效管理體系
基于勝任特征的績效管理體系是一個注重過程控制的動態(tài)管理體系，其強(qiáng)調(diào)績效管理的動態(tài)化，可以實(shí)現(xiàn)績效考核過程的監(jiān)督輔導(dǎo)和持續(xù)有效的溝通，并能夠快速發(fā)現(xiàn)并解決問題。因此，該績效管理體系目前得到了眾多企業(yè)的青睞。目前，周雪艷（2014）在其研究中設(shè)計了一套切實(shí)可行的基于勝任特征的績效管理流程體系如圖2所示。
將勝任特征模型引入到績效管理體系并不是全盤否定傳統(tǒng)績效管理模式，它只是對原有的績效管理模式進(jìn)了內(nèi)容上的補(bǔ)充和完善，對原有的績效管理流程進(jìn)行了優(yōu)化，使其更為合理有效。同時也使績效管理工作更有明確性和針對性。更進(jìn)一步講，勝任特征模型在績效管理中的應(yīng)用，為企業(yè)績效目標(biāo)設(shè)定和員工培訓(xùn)開發(fā)奠定了良好的基礎(chǔ)，為企業(yè)有效地進(jìn)行管理體制改革和實(shí)現(xiàn)人力資本升值提供了一定幫助。
3、實(shí)現(xiàn)績效考核標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)的科學(xué)性、客觀性
績效考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)做到一致性、個性化和具體化。考核指標(biāo)應(yīng)該能夠?qū)T工的崗位職責(zé)進(jìn)行全方面多角度的衡量，指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)該具有可操作性，逐漸由少變多、變?nèi)灰跀?shù)量上過多、過于繁瑣，應(yīng)實(shí)現(xiàn)考核指標(biāo)的簡潔化。
績效管理工作是一個循序漸進(jìn)的系統(tǒng)過程，太過繁瑣的考評指標(biāo)一方面加大了考評者的工作量，此外也使得難以區(qū)分各個考核指標(biāo)的權(quán)重。此外，指標(biāo)的設(shè)計上還要注意平衡性和可量化性，要實(shí)現(xiàn)最大程度的量化。針對N公司第二類員工的工作內(nèi)容的績效考核指標(biāo)不能量化的情況，要盡可能的細(xì)化，全面衡量、層層分解設(shè)置出科學(xué)的、關(guān)鍵的考核指標(biāo)，并將考核指標(biāo)量化到部門和個人。最后，考核評定者需要掌握指標(biāo)的提取和評價標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計方法，學(xué)會動態(tài)修正指標(biāo)的方法，實(shí)現(xiàn)科學(xué)、客觀的考核過程。
綜上所述，本文通過上述三方面，從理論上對**航空公司N分公司的績效管理體系進(jìn)行了優(yōu)化設(shè)計，在現(xiàn)實(shí)操作中，企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身現(xiàn)實(shí)，結(jié)合企業(yè)發(fā)展需求，不斷推進(jìn)自身績效管理體系的優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)動態(tài)化的績效管理模式，這將為企業(yè)謀求進(jìn)一步發(fā)展注入動力。
三、航空企業(yè)績效管理的提升策略
通過對？鄢？鄢航空公司N分公司的績效管理體系的優(yōu)化設(shè)計為其他航空企業(yè)進(jìn)行績效管理體系的優(yōu)化提供了借鑒。盡管不同的航空企業(yè)都有著自己獨(dú)立的績效考評體系，但根據(jù)航空企業(yè)的性質(zhì)，整個航空行業(yè)的績效管理均存在不同的問題，因此，本文通過研究N公司的績效管理優(yōu)化過程，對整個航空企業(yè)的績效管理進(jìn)行了思考，并從以下幾個方面提出了航空企業(yè)績效管理的提升策略。
第一，提高管理者對績效管理重要性的認(rèn)識和重視。航空企業(yè)的國有企業(yè)性質(zhì)，決定了其特有的管理模式，因此，提高航空企業(yè)的績效管理水平，管理層對績效考核的重要作用的認(rèn)識水平起到很大作用。盡管多數(shù)企業(yè)管理者對員工的績效管理十分重視，但對績效管理于企業(yè)的意義和作用的認(rèn)識還需進(jìn)一步提升。當(dāng)前整個行業(yè)也存在績效考核流于形式的問題，如此一來，導(dǎo)致績效考評數(shù)據(jù)與事實(shí)不太相符。因此，管理者認(rèn)識到績效管理對企業(yè)的重要戰(zhàn)略意義，從微觀上而言，可以使考評結(jié)果真實(shí)地反映員工的工作效率，對工作效率不高的員工進(jìn)行有效督促，改進(jìn)自身工作的不足，宏觀角度來說能最大程度地發(fā)揮企業(yè)人力資源的效用，從而不斷提升企業(yè)的績效管理實(shí)效，更有效地促進(jìn)企業(yè)的整體運(yùn)營和發(fā)展。
第二，績效管理應(yīng)以充分調(diào)動被考核者的積極性為目的。傳統(tǒng)的績效考核方法由于過多地強(qiáng)調(diào)同級員工之間工作能力的對比，因此一定程度上導(dǎo)致被考核者對績效產(chǎn)生抵觸情緒，如此基于績效考核設(shè)置的激勵薪酬制度無法有效的調(diào)動被考核者的積極性。本文中的N分公司的績效考核中雖然特別關(guān)注了對考核結(jié)果的保密性但其考核中主觀評定的因素較多，在很大程度上削弱了公司的績效激勵作用。為了改變這種情況，必須要改變績效考核目的，更加重視員工個體的自我發(fā)展，尊重每位員工，激勵員工進(jìn)行自我標(biāo)桿，自發(fā)尋找差距，通過肯定其成績，不斷激勵其提升自身的工作水平。這樣以來，能夠保證績效評價方法的激勵作用，為薪酬體系設(shè)計提供有效的支持。
第三，持續(xù)改進(jìn)，不斷提升績效管理水平。績效考核是績效管理中的核心工作。科學(xué)的績效管理應(yīng)當(dāng)是一種動態(tài)過程，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的變動不斷改進(jìn)。隨著社會不斷進(jìn)步，航空運(yùn)輸對經(jīng)濟(jì)發(fā)展的巨大推動作用越發(fā)強(qiáng)大，因此，航空企業(yè)應(yīng)著重關(guān)注員工工作效率的提升，這就需要航空企業(yè)持續(xù)改進(jìn)績效管理手段，不斷提升績效管理水平。實(shí)現(xiàn)動態(tài)化的績效考核模式，可以大大提高企業(yè)績效管理的水平，因此引入勝任特征模型，對實(shí)現(xiàn)構(gòu)建動態(tài)績效考核流程具有重要意義。
總而言之，要想提升我國航空企業(yè)績效管理的水平，需要領(lǐng)導(dǎo)提高認(rèn)識水平，加大重視程度，不斷規(guī)范和完善績效考核制度和體系，只有這樣績效管理才能達(dá)到應(yīng)有的實(shí)效，更好地促進(jìn)航空企業(yè)的發(fā)展。
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任何一項(xiàng)制度的變革和組織的結(jié)構(gòu)更新都會牽涉到利益的重新分配，都會引發(fā)各種新的矛盾和摩擦，尤其作為老企業(yè)，人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜，對于新型管理制度的認(rèn)知程度和理解水平比較差，抵觸情緒比較嚴(yán)重是在所難免的，迫切需要得到各級管理人員強(qiáng)有力的支持和用“心”推動。堅(jiān)持從轉(zhuǎn)變觀念、提高認(rèn)識入手，引導(dǎo)員工深刻理解績效考核是企業(yè)發(fā)展的需要，是實(shí)現(xiàn)規(guī)范化管理的需要，是充分體現(xiàn)員工自身價值的需要，堅(jiān)持運(yùn)用競爭意識、市場意識、發(fā)展意識等對員工進(jìn)行教育，進(jìn)一步摒棄陳舊思想觀念。重視對績效考核意義的宣傳，全員績效考核是從根本上打破傳統(tǒng)的群體承擔(dān)責(zé)任、以部門為幾何整體的考評機(jī)制，建立以每一位員工個人為考核主體的業(yè)績考評辦法，考評結(jié)果不僅應(yīng)用于薪酬發(fā)放，同時應(yīng)用于個人職務(wù)晉升、長期激勵等方面，必須要贏得每一位員工的認(rèn)可和理解。通過各種途徑有效宣貫，在企業(yè)范圍內(nèi)營造人人講績效、處處抓績效、事事創(chuàng)績效的濃厚氛圍，統(tǒng)一起廣大員工的思想認(rèn)識，形成推動績效考核的強(qiáng)大合力。企業(yè)各級管理人員一定要有推行制度變革并確保制度變革成功的堅(jiān)強(qiáng)信念，沒有管理者的重視，就沒有員工的重視。管理者對績效考核的思想認(rèn)識一方面要在管理者之間達(dá)成共識，而后通過有效的途徑，將績效考核的重要性與必要性轉(zhuǎn)化為企業(yè)決策層的集體共識。
二、人力資源從業(yè)人員的職業(yè)化程度是確保全員績效考核推行的技術(shù)保障
從專業(yè)化管理的角度分析，全員績效考核是一套正式的、結(jié)構(gòu)化的制度，用來衡量、評價、反饋并影響員工的工作特性、行為和結(jié)果。對人力資源管理工作提出了一定的技術(shù)要求：即需要從業(yè)人員具有較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力、溝通能力、信息處理能力、分析綜合能力和團(tuán)隊(duì)合作能力。能為企業(yè)設(shè)計有效地績效考核方法，歸納、評價績效考核的結(jié)果，整理績效考核數(shù)據(jù)，糾正績效考核中存在的問題。但是，從傳統(tǒng)的人事管理到現(xiàn)代的人力資源管理，人力資源從業(yè)人員所處的環(huán)境和職業(yè)現(xiàn)狀卻不容樂觀，參與企業(yè)重大決策的機(jī)會和發(fā)言權(quán)很少；大多數(shù)基層發(fā)電企業(yè)，人力資源部絕大多數(shù)從業(yè)人員都是本企業(yè)內(nèi)部其他崗位調(diào)配，屬于“半路出家”，沒有經(jīng)過專業(yè)的人力資源知識、技能培訓(xùn)，其扮演的角色仍然停留在行政層級式管理模式下的人事事務(wù)操作工和政策的背誦者、制度變革的響應(yīng)者，很難應(yīng)用現(xiàn)代人力資源管理專業(yè)知識解決實(shí)際難題，這種職業(yè)現(xiàn)狀給全員績效考核的貫徹落實(shí)造成一定的技術(shù)障礙。這就要求相關(guān)從業(yè)人員必須加強(qiáng)相關(guān)專業(yè)知識的學(xué)習(xí)和訓(xùn)練，提高全員績效管理理念的認(rèn)知度和理解力，以便積極、主動地應(yīng)對即將到來的全員績效考核。
三、強(qiáng)化全體員工對績效考核的參與度，夯實(shí)全員績效考核的群眾基礎(chǔ)
現(xiàn)代企業(yè)管理就是要最大限度地調(diào)動和發(fā)揮每一位員工的主觀能動性，激發(fā)全體員工的主人翁意識。健全管理者-員工、員工-員工之間的縱橫溝通渠道，通過各項(xiàng)管理課題或技術(shù)改進(jìn)實(shí)驗(yàn)等手段激發(fā)全員參與，促成自我價值實(shí)現(xiàn)，從根本上引導(dǎo)員工對績效考核的認(rèn)知度和參與欲。績效考核具有未來導(dǎo)向性，它不僅僅要了解員工過去工作做的怎樣，更重要的是通過績效考核，促使員工以后把工作做的更好，如果員工認(rèn)識到績效考核的最終目的是幫助他們改進(jìn)績效而不是單純的獎罰，形成規(guī)范的反饋流程，使得績效考核的結(jié)果讓員工盡可能早的知道，從而提高員工參與績效考核和績效管理整個過程的積極性。于是在實(shí)施績效考核之前對員工進(jìn)行相關(guān)政策理念、管理制度和考評標(biāo)準(zhǔn)的的宣貫和傳達(dá)，使員工了解績效考核的真實(shí)用意，夯實(shí)績效考核的群眾基礎(chǔ)，消除員工的抵觸情緒，動員全體員工必須積極的參與到績效考核中來，最大限度地提高績效考核的效度和信度，夯實(shí)全員績效考核的基礎(chǔ)。
關(guān)鍵詞:績效考核 方法研究
一、績效考核概述
(一)績效考核出現(xiàn)的背景
在市場經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的背景下,市場競爭日趨激烈，各企事業(yè)單位也面臨著機(jī)遇和挑戰(zhàn)。圍繞如何加強(qiáng)事業(yè)單位既定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),績效管理方法越來越得到人們的重視,并成為企事業(yè)單位管理的重點(diǎn)。注重績效管理已經(jīng)成為市場經(jīng)濟(jì)競爭環(huán)境下的必然要求,也是提高事業(yè)單位管理水平的客觀要求。績效考核是伴隨社會分工細(xì)化、生產(chǎn)力發(fā)展的必然產(chǎn)物,同時又促進(jìn)了社會的發(fā)展。
(二)績效考核的主要內(nèi)涵和性質(zhì)
績效考核也可以稱作成果測評,績效考核是以實(shí)現(xiàn)企事業(yè)單位正常運(yùn)營為目的,運(yùn)用既定的指標(biāo),通過科學(xué)的方法,對企事業(yè)單位的運(yùn)營過程及結(jié)果以及各級管理人員履行任務(wù)的工作實(shí)績做出評價和判斷的過程。績效考核屬于一項(xiàng)比較系統(tǒng)的工程,涉及到目標(biāo)責(zé)任體系、戰(zhàn)略目標(biāo)體系及其、評價標(biāo)準(zhǔn)及評價方法、指標(biāo)評價體系等內(nèi)容,其核心目的是促進(jìn)事業(yè)單位的工作能力和綜合實(shí)力的提高,其實(shí)質(zhì)是保障人盡其才,把人力資源優(yōu)勢發(fā)揮到極致。
依據(jù)績效的定義，績效包括以下三種性質(zhì): 多維性、多因性以及動態(tài)性。多維性。績效的多維性指的是需要通過多個方面或維度去評價與分析績效。通過不同的評價目標(biāo)，需要選取不同的評價指標(biāo)和維度，并且每個維度的權(quán)重也可能有所差異；多因性。績效的多因性指的是一個員工績效的高低并不取決于某個單一因素，會受制于多種主、客觀的因素影響。在不同的條件下，各種因素對績效造成的影響也各不相同；動態(tài)性。績效的動態(tài)性指的是員工的績效能夠隨著時間的推移逐漸發(fā)生變化。初始較差的績效有好轉(zhuǎn)可能，而初始較好的績效也有變差可能。要根據(jù)實(shí)際的情況具體分析，選擇合適的績效周期，以確保組織能夠依據(jù)評價的目標(biāo)及時可靠地掌握員工真實(shí)的績效情況，并有效降低管理成本。
二、人力資源管理中績效考核的作用
績效考核是人力資源管理中的一個重要環(huán)節(jié)，是有效管理員工的常用方法。通常來說，績效考核具有以下幾方面的作用：
(一)保證工作目標(biāo)的完成
通過對既定目標(biāo)及完成工作責(zé)任人工作質(zhì)量的反復(fù)探討、分析，可估計目標(biāo)完成的可行性。此外通過對工作過程的評測及任務(wù)完成情況的監(jiān)測，可查找出問題，保證工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 。
(二)塑造員工績效的標(biāo)桿
提供各級員工有效的工作業(yè)績回饋，同時鼓勵各級員工按考核標(biāo)準(zhǔn)完善自己，績效考核標(biāo)準(zhǔn)也是各級員工工作評優(yōu)的標(biāo)桿。
(三)管理和控制員工工作
用一種特殊的方式引導(dǎo)員工，使各部門得以駕馭工作管理的全過程，了解員工使用情況，保證工作效率和工作業(yè)績。考核的運(yùn)用主要包括下面幾點(diǎn)：通過考核、人員培訓(xùn)，可以掌握被考核人工作中存在的知識缺陷以及不足之處，進(jìn)而為員工培訓(xùn)工作提供了客觀有效的依據(jù)；人員職位調(diào)整和選拔，考核成績十分優(yōu)秀的員工，除了給予物質(zhì)上的嘉獎之外，更能夠通過換崗。升職等方式加以獎勵，為其提供更多機(jī)會、承擔(dān)更重要的職責(zé)；人員的激勵，合理的利用考核結(jié)果，可以激勵員工之間的良性競爭；末位調(diào)崗，針對考核成績不理想，且通過績效輔導(dǎo)依舊未能實(shí)質(zhì)改進(jìn)的員工，可以考慮進(jìn)行調(diào)崗，轉(zhuǎn)至承擔(dān)責(zé)任以及需要技能相對不高的崗位，考核成績作為人員調(diào)崗的重要依據(jù)，合理對考核成績不理想員工進(jìn)行的調(diào)崗能夠激活組織。
三、常見的績效考核應(yīng)用方法
(一)評級量表法
評級量表法作為最古老而又使用最多的考核方式之一。評級量表法將職員的績效劃分為若干項(xiàng)目，每個項(xiàng)目制定一個量表，由考核者實(shí)時考核。評級量表法，由于其可操作性強(qiáng)，且易于學(xué)習(xí)、費(fèi)時少、可靠性強(qiáng)，往往被大多數(shù)企事業(yè)單位所采用。評級量表法考核目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是基于數(shù)量化考核，它能夠?qū)T工績效各方面的因素都反映出來，考核成績作為績效增長或提升的重要依據(jù)。
不同的測評單位可按照自身行業(yè)特點(diǎn)，制定特殊量表作為考核的依據(jù)，量表復(fù)雜簡單均可，只要能反應(yīng)不同的品質(zhì)即可。總的說講，評級量表十分簡單易行。同時，決策者可以對評級量表進(jìn)行調(diào)整，以滿足不同考核目標(biāo)的需求，通過其績效測定的結(jié)果，可以用來作為調(diào)薪、調(diào)職等工作的重要依據(jù)。
評級量表法也存在一些缺陷。使用量表，考核者容易出現(xiàn)趨中誤差和暈圈誤差。對于比較中庸的考核者，可能將每個人的項(xiàng)目很快地給予平均分甚至高分。多數(shù)評級量表不會針對某個特別崗位，而是普遍適用于組織內(nèi)的所有部門，因而缺乏相應(yīng)的針對性。
(二)關(guān)鍵事件法
關(guān)鍵事件法是美國學(xué)者伯恩斯和福萊·諾格于1954年所創(chuàng)立的，主要是通過上級主管者對員工日常工作里的關(guān)鍵事件，對于完成的特別好的或是做得不好的事件進(jìn)行記錄。在預(yù)定的時間，一般介于半年至一年之間，利用積累的記錄，主管者和被測評者共同討論相關(guān)事件，為測評工作提供依據(jù)。
關(guān)鍵事件法中有三個重點(diǎn)：觀察、書面記錄工作以及關(guān)于工作成績的關(guān)鍵性事件。其核心在于認(rèn)定員工應(yīng)對職務(wù)有關(guān)工作的能力，并選擇最為關(guān)鍵、重要的部分進(jìn)行結(jié)果評定。它首先通過員工、領(lǐng)導(dǎo)和其他對職務(wù)較為熟悉的人，收集相關(guān)關(guān)鍵性事件，然后記錄“特別壞”或者“特別好”的職務(wù)績效。該方法兼顧了職務(wù)考核的靜態(tài)特點(diǎn)以及動態(tài)特點(diǎn)。
對每個事件的內(nèi)容描述包括：
(1)員工的有效或者多余的行為；
(2)引發(fā)事件的原因或者背景；
(3)員工自己是否能夠支配或掌控后果；
關(guān)鍵詞：績效考核；薪酬管理；意義
隨著我國經(jīng)濟(jì)改革的不斷深入發(fā)展，企業(yè)的競爭已轉(zhuǎn)變?yōu)槿瞬诺母偁帯碛懈咚刭|(zhì)的人才，是企業(yè)發(fā)展的動力源泉。企業(yè)的薪酬管理制度對于企業(yè)吸引人才，留住人才，激勵人才，具有決定性的作用和意義。科學(xué)合理的薪酬制度和管理有利于激勵員工的積極性和創(chuàng)造性，有利于增強(qiáng)員工的忠誠度和滿意度，也有利于增強(qiáng)員工的責(zé)任心和主人翁地位，實(shí)現(xiàn)其價值增值，為企業(yè)創(chuàng)造更大的利潤和財富。為提高薪酬管理的科學(xué)性和合理性，企業(yè)應(yīng)積極思考引入績效考核作為薪酬定薪的一個重要依據(jù)。績效考核是企業(yè)管理的重要手段，對于衡量員工工作能力、水平和工作量大小具有突出優(yōu)勢。
一、企業(yè)薪酬管理中績效考核的作用
（一）績效考核有利于強(qiáng)化薪酬職能分配。績效考核的主要職能是對員工的實(shí)際工作業(yè)績進(jìn)行客觀合理的評定，這種評定有助于管理者全面掌握員工的工作能力和工作業(yè)績，業(yè)績的評定是決定薪酬高低的關(guān)鍵指標(biāo)和依據(jù)。合理的績效考核有助于實(shí)現(xiàn)員工的滿意度，切實(shí)做到人盡其才，才盡其用。在實(shí)際操作中，大部分企業(yè)績效考核主要分為月度考核與年度考核兩部分，大多數(shù)企業(yè)通常會根據(jù)員工的績效考核結(jié)果進(jìn)行評分，在此基礎(chǔ)上做出等級評定。企業(yè)根據(jù)績效評定的結(jié)果實(shí)現(xiàn)績效獎勵或處罰，一方面確保員工的工作數(shù)量和質(zhì)量與薪酬成正比，提高工作效率，有利于提高員工的滿意度和積極性，另一方面績效考核的實(shí)施有助于促使部門之間的互相協(xié)調(diào)和聯(lián)系，提高薪酬分配職能的公平性和合理性。（二）績效考核為制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)奠定基礎(chǔ)。從績效考核的基本功能來看，績效考核不僅可以在薪酬管理中促使薪酬職能的合理分配，提高薪酬的管理水平，績效考核還能為企業(yè)未來制定新的薪酬標(biāo)準(zhǔn)奠定良好量化基礎(chǔ)與保障，對推動企業(yè)制定科學(xué)合理的薪酬體系提供科學(xué)數(shù)據(jù)。對員工的制度性績效考核是員工真是工作水平和工作能力的體現(xiàn)，是薪酬制定的客觀標(biāo)準(zhǔn)和科學(xué)依據(jù)，企業(yè)在未來的薪酬制定中可借鑒績效考核的標(biāo)準(zhǔn)完善薪酬水平，有利于保證薪酬分配的科學(xué)性與合理性。（三）績效考核有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。績效考核是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有力工具，是企業(yè)管理的核心所在。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)必須依賴績效考核把總目標(biāo)層層分解到部門、到個人，而具體要落實(shí)到位，唯有靠績效考核進(jìn)行制度化的監(jiān)督和管理。績效考核在具體的實(shí)施中，始終緊盯目標(biāo)，把目標(biāo)作為考核的唯一方向，可以確保企業(yè)及員工的努力方向不偏離總目標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。同時績效考核有助于幫助企業(yè)營造良好的企業(yè)文化，讓優(yōu)秀的人才在良好的企業(yè)文化中脫穎而出，讓企業(yè)文化真正發(fā)揮感染人、熏陶人、吸引人、造就人的功效。
二、企業(yè)薪酬管理中績效考核存在的問題分析
（一）績效考核量化標(biāo)準(zhǔn)欠合理。眾所周知，績效考核是對員工的實(shí)際工作結(jié)果或者行為進(jìn)行評估考核，量化標(biāo)準(zhǔn)至關(guān)重要，是薪酬和獎勵的客觀依據(jù)。在實(shí)際運(yùn)行過程中，很多企業(yè)績效考核標(biāo)準(zhǔn)界定不清，把握不準(zhǔn)，主觀性強(qiáng)，客觀性低，在實(shí)施過程中容易導(dǎo)致考核結(jié)果的片面性和不合理性，降低了績效考核結(jié)果對薪酬的影響。（二）績效考核方法簡單，類型單一。績效考核的宗旨和目標(biāo)是衡量員工的業(yè)績水平或者行為能力，通過考核決定員工的薪酬水平。但是在實(shí)際工作中，很多企業(yè)為降低成本，采用相對簡單的績效考核方法，無法對員工的實(shí)際的工作能力和業(yè)績做出全面評估，致使考核要么流于形式，要么不公平影響員工積極性。考核的結(jié)果無法真正體現(xiàn)出能力與薪酬的關(guān)系。（三）動態(tài)性和靈活性不夠。眾所周知，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境和策略經(jīng)常發(fā)生變化，但是很多企業(yè)在績效和薪酬制度制定之后很少變動，多年用一套辦法，不利于企業(yè)發(fā)展中有些崗位任務(wù)和職責(zé)變動之后的考核，對于這些員工來說很不公平。（四）績效考核機(jī)制不完善。績效考核是一個系統(tǒng)工程，從計劃制定到實(shí)施，績效管理，再到結(jié)果的運(yùn)用和反饋，都必須充分考慮到公平公平和實(shí)用性的原則。很多企業(yè)在績效運(yùn)行過程中缺乏對績效考核機(jī)制重視，特別是績效溝通和輔導(dǎo)，只注重月底或年度的考核，而不注重過程的監(jiān)督和管理，績效考核一張紙，主管一句話，績效結(jié)果就出來了，過程不嚴(yán)謹(jǐn)，結(jié)果不重視，而且員工很多時候是被動接受考核的結(jié)果，績效考核反饋不足，無法體現(xiàn)績效考核對員工的改進(jìn)和提高目的。很多企業(yè)總是出現(xiàn)績效考核初期轟轟烈烈，后期考核結(jié)果草草了事的現(xiàn)象。績效考核機(jī)制不完善勢必影響到績效考核的作用，特別是績效考核的作為衡量員工工作能力、工作態(tài)度的工具。無法真實(shí)衡量員工的工作付出和工作能力，就必然無法體現(xiàn)員工工作量和薪酬掛鉤。這種弊端將影響到薪酬的公平性，也影響到員工的工作態(tài)度。
三、發(fā)揮績效考核對薪酬管理作用的對策分析
關(guān)鍵詞：適應(yīng)性績效 績效管理 績效考核
當(dāng)今的績效管理體系主要以任務(wù)績效和周邊績效為中心，二者都是以個人工作的內(nèi)容為核心，但是隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快和競爭環(huán)境的急劇變化，變化和動態(tài)性成為組織的特征之一，這就要求員工面對不確定工作情境、加強(qiáng)自身學(xué)習(xí)，而以前的績效管理體系卻忽視了這種動態(tài)的變化，針對這一情況提出了適應(yīng)性績效這一概念。適應(yīng)性績效使績效管理由“人-職務(wù)”為導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭?職務(wù)-發(fā)展”為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)人與組織的共同進(jìn)步和發(fā)展；適應(yīng)性績效改變了績效的結(jié)構(gòu)。
1 適應(yīng)性績效對煙草企業(yè)人力資源管理的影響
1.1 適應(yīng)性績效對績效管理的影響 傳統(tǒng)的以任務(wù)績效和周邊績效為主的績效管理體系往往只重視對員工過去績效結(jié)果和員工對組織效能的貢獻(xiàn)程度，同時也忽略了員工的個人潛能的開發(fā)和未來發(fā)展。這是因?yàn)槿蝿?wù)績效的衡量屬于結(jié)果導(dǎo)向型考核，評價員工過去的工作業(yè)績，主要的立足點(diǎn)是工作崗位上任務(wù)的完成情況；周邊績效一般包括員工的交際行為和對工作的責(zé)任意識，涵蓋了員工崗位以外的對組織能起良好效果的行為，周邊績效的提出改變了任務(wù)績效只求結(jié)果不求過程的考核模式，使任務(wù)績效以“人-職務(wù)”匹配的績效管理模式向由任務(wù)績效和周邊績效共同指導(dǎo)的“人-職務(wù)-組織”相匹配的新模式。然而這種模式卻不能使員工從中取得長期的利益。適應(yīng)性績效因其順應(yīng)環(huán)境與人的和諧發(fā)展的需要應(yīng)運(yùn)而生，通過強(qiáng)調(diào)對組織環(huán)境變化的主動、容忍行為、個體自我管理和對各種動態(tài)環(huán)境變化的情緒適應(yīng)，適應(yīng)性績效把績效管理理論擴(kuò)張到以員工和組織共同的長期的最大化利益為核心的“人-職務(wù)-組織-發(fā)展”的新模式。
1.2 適應(yīng)性績效對人力資源其他模塊的影響
1.2.1 對職位分析的影響 職位分析是人力資源管理的基礎(chǔ)，也為績效管理中的績效考核提供了明確標(biāo)準(zhǔn)，其重要性越來越受到煙草企業(yè)的重視。適應(yīng)性績效改變了傳統(tǒng)績效的結(jié)構(gòu)，那么對于考核的標(biāo)準(zhǔn)也需加以重建，在工作說明書中也需要有所體現(xiàn)。適應(yīng)性績效主要改變的是任職資格的要求，在任職資格要求中需要體現(xiàn)出適應(yīng)性績效的維度，如：對緊急事件的處理、學(xué)習(xí)的勝任力、人際、文化的適應(yīng)性等。
1.2.2 對招聘選拔的影響 適應(yīng)性績效對于員工的素質(zhì)水平提出了更高的水平。傳統(tǒng)的招聘選拔比較關(guān)注員工的與任務(wù)完成情況相關(guān)的勝任力，適應(yīng)性績效需要員工增強(qiáng)在創(chuàng)造性、文化適應(yīng)性、人際適應(yīng)性、持續(xù)學(xué)習(xí)能力以及緊急事件處理能力等方面的勝任力，這就要求人力資源管理者加強(qiáng)在這些方面的測評，設(shè)計合理的測評程序，采取更為科學(xué)的測評方法，對應(yīng)聘人員進(jìn)行綜合全面的測評，從中選出最優(yōu)秀的應(yīng)聘者。
1.2.3 對煙草企業(yè)培訓(xùn)的影響 煙草企業(yè)培訓(xùn)對于煙草企業(yè)的發(fā)展有著重要的意義，有助于改善煙草企業(yè)績效，增強(qiáng)煙草企業(yè)的競爭優(yōu)勢。適應(yīng)性績效的八個維度要求煙草企業(yè)的培訓(xùn)不應(yīng)只著眼于對員工工作技能的提高，而應(yīng)該加強(qiáng)對員工的創(chuàng)造性和適應(yīng)性等方面的指導(dǎo)。煙草企業(yè)可以針對需要適應(yīng)的環(huán)境來設(shè)計一個模擬的情景，從而有助于提高培訓(xùn)的效果。培訓(xùn)遷移的過程中也應(yīng)該注意做好員工創(chuàng)造性和適應(yīng)性等方面的評價。
1.2.4 強(qiáng)調(diào)文化的適應(yīng)性 煙草企業(yè)文化是一個公司的靈魂，象征著組織的軟實(shí)力。適應(yīng)性績效正好切合了煙草企業(yè)的文化，要求員工適應(yīng)文化的發(fā)展，其實(shí)文化的適應(yīng)性不僅僅體現(xiàn)在煙草企業(yè)的文化上，還體現(xiàn)在組織所在的文化背景下，從這個層面來說，適應(yīng)性績效的提出增強(qiáng)了組織的凝聚力。
2 適應(yīng)性績效對煙草企業(yè)績效管理的調(diào)整和實(shí)施中應(yīng)注意的問題
傳統(tǒng)的績效管理對于外部環(huán)境的變化反應(yīng)滯后，常常使煙草企業(yè)陷入被動，也使員工難以適從。適應(yīng)性績效的特點(diǎn)正好可以反映出對環(huán)境的適應(yīng)性和預(yù)見性，可以使績效管理體系形成一個“自適應(yīng)”的系統(tǒng)。
2.1 計劃績效 計劃績效是整個績效管理的開始階段，主要解決制定績效考核目標(biāo)和績效考核周期。適應(yīng)性績效的提出對于計劃績效的主要影響在于績效考核的目標(biāo)的確定。績效目標(biāo)的確定也要遵循“SMART”原則，對于員工的學(xué)習(xí)能力、人際和文化適應(yīng)性、緊急事件處理能力等方面要設(shè)定相應(yīng)的績效指標(biāo)，并設(shè)立相應(yīng)的績效標(biāo)準(zhǔn)。由于環(huán)境的動態(tài)變化，績效考核周期需要相應(yīng)的縮短，提高績效管理的準(zhǔn)確性。
2.2 監(jiān)控績效 監(jiān)控績效主要是做好與員工的溝通以及輔導(dǎo)咨詢。傳統(tǒng)的輔導(dǎo)是改善個體的知識、技能和態(tài)度的技術(shù)，適應(yīng)性績效對于輔導(dǎo)提出了更高的要求，在員工的緊急情況應(yīng)對能力、學(xué)習(xí)和人際適應(yīng)能力以及抗壓能力等方面進(jìn)行更多的指導(dǎo)。在咨詢和溝通過程中，也要多關(guān)注員工這些方面的能力。
2.3 考核績效 考核績效主要是利用績效考核方法對于績效目標(biāo)的完成情況做出考核。考核方法在其中發(fā)揮著決定性的作用。要根據(jù)適應(yīng)性績效的特點(diǎn)來選擇合適的考核方法。由于適應(yīng)性績效主要描述員工行為，所以可采用評級量表法、行為錨定法和相對比較法進(jìn)行考核評價。在所有這些評價方法中評級量表法是應(yīng)用最多的。評級量表法根據(jù)煙草企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，將適應(yīng)性績效的維度特征確定下來，每個特征設(shè)計成五個等級，每個等級對應(yīng)一個分?jǐn)?shù)。
2.4 績效反饋 績效反饋是整個績效管理過程中的最后一個環(huán)節(jié)，也是必不可少的一個環(huán)節(jié)，績效反饋可以幫助員工分析成功和失敗的原因，同時給員工提供建議和意見。適應(yīng)性績效對員工提出了更高的要求，管理者更應(yīng)該對員工加以關(guān)注，績效反饋就給管理者和員工架起了一個溝通的平臺。
2.5 應(yīng)注意的問題
2.5.1 與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配 適應(yīng)性績效強(qiáng)調(diào)員工績效的自主性和對煙草企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的支撐作用，即根據(jù)煙草企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、員工的潛能以及環(huán)境的變化共同確定員工績效目標(biāo)范圍，不輕易的變更，要求員工對于變化適時的改變自己的行為，來確保煙草企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
2.5.2 與員工的價值觀相匹配 這種匹配性主要體現(xiàn)在員工是否接受適應(yīng)性績效的考核體系，由于傳統(tǒng)的考核體系主要依據(jù)的是客觀數(shù)字，其公正性易于接受，而適應(yīng)性績效體系主要考核員工工作行為，采取的是主觀評價，如果員工質(zhì)疑其公正性，那么就會產(chǎn)生惡劣的后果，所以在考核前應(yīng)對管理者進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)，并讓員工參與到績效目標(biāo)的確定以及績效評價的全過程，盡可能做到評價客觀化。
2.5.3 與傳統(tǒng)績效體系互補(bǔ) 上文已經(jīng)說到適應(yīng)性績效與任務(wù)績效、周邊績效不是互斥的，而是對其的補(bǔ)充與改進(jìn)。我們不能忽視傳統(tǒng)績效體系的作用，適應(yīng)性績效主要增強(qiáng)了應(yīng)對環(huán)境變化的預(yù)見性，在設(shè)計績效體系時要根據(jù)煙草企業(yè)的實(shí)際情況來確定適應(yīng)性績效考核內(nèi)容的權(quán)重。
3 利用適應(yīng)性績效解決企業(yè)績效管理中的問題
在傳統(tǒng)的績效思路下，在外部環(huán)境發(fā)生改變后，企業(yè)主要調(diào)整績效考核目標(biāo)設(shè)置與后續(xù)薪酬的關(guān)聯(lián)，所以在經(jīng)濟(jì)不景氣的時期，員工的薪酬待遇的降低在很多時候都是不可避免的。但以適應(yīng)性績效為基礎(chǔ)的績效管理讓每個員工都參與到企業(yè)整體績效的提升中，意識到自己是企業(yè)整體績效不可或缺的一份子，更能接受企業(yè)整體績效目標(biāo)無法完成是每個員工的責(zé)任，易于接受個人薪酬與企業(yè)整體績效相應(yīng)降低的事實(shí)。
A公司是一家中型電子企業(yè)，主要生產(chǎn)通訊電子產(chǎn)品，以對外貿(mào)易為主。A公司主要分為三個部門，分別是營銷部、生產(chǎn)部和產(chǎn)品研發(fā)部，對這三個部門的考核是不同的：對營銷部門主要考核年銷售額的完成與超出情況，對生產(chǎn)部門主要考核生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量情況，對技術(shù)研發(fā)部門的考核主要是產(chǎn)品的更新和技術(shù)的改進(jìn)情況。國際金融危機(jī)的爆發(fā)，給企業(yè)帶來了巨大的影響，公司的出口面臨很大的挑戰(zhàn)。A公司決定采用適應(yīng)性績效調(diào)整原有的績效管理體系。
3.1 確定績效考核的目標(biāo) 績效考核目標(biāo)的確定要與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配，由于公司的經(jīng)營戰(zhàn)略在于鞏固原有客戶和開發(fā)新客戶，所以在績效目標(biāo)的制定上要向這方面傾斜，為了使績效目標(biāo)制定在一個合理的范圍內(nèi)，企業(yè)的管理者與營銷、生產(chǎn)和研發(fā)三個部門的骨干員工一起制定公司的發(fā)展戰(zhàn)略，經(jīng)過反復(fù)論證后，比較柔性的確定了公司的年度績效目標(biāo)區(qū)間，并鼓勵員工盡可能的實(shí)現(xiàn)更高的績效目標(biāo)。A公司在確立了總體的績效目標(biāo)區(qū)間后，對營銷、生產(chǎn)和研發(fā)三個部門的績效指標(biāo)進(jìn)行了重新設(shè)計，降低了原有任務(wù)績效和周邊績效考核內(nèi)容的權(quán)重，增加了適應(yīng)性績效考核內(nèi)容的權(quán)重。對營銷人員的考核，在任務(wù)績效部分，適當(dāng)弱化了一些諸如年銷售額等硬性指標(biāo)的考核，增加了老客戶保有量和新客戶開發(fā)量等創(chuàng)新型指標(biāo)；對周邊績效的考核，增加了團(tuán)隊(duì)協(xié)作滿意度和客戶滿意度等指標(biāo)；對適應(yīng)性績效的考核，主要是積極開拓新市場、提出創(chuàng)新性的營銷方案、適應(yīng)在新地區(qū)快速開展工作、應(yīng)對突況等指標(biāo)。對生產(chǎn)部門人員的考核，對任務(wù)績效的考核，增加了成本控制指標(biāo)；適應(yīng)性績效方面，主要考察流程的優(yōu)化改進(jìn)、學(xué)習(xí)培訓(xùn)等內(nèi)容。對研發(fā)部門的考核，在任務(wù)績效部分增加了新產(chǎn)品的客戶評價情況；周邊績效上增加了與營銷部門的協(xié)作情況的考核；適應(yīng)性績效部分，重點(diǎn)考核新知識、環(huán)境的適應(yīng)性。評價的來源主要是上級評價、同事評價和客戶評價。考核周期采用半年考核一次。
3.2 監(jiān)控績效 由于A公司員工首次接觸適應(yīng)性績效，監(jiān)控績效就顯得尤為重要。在具體的實(shí)施過程中，A公司領(lǐng)導(dǎo)特別注意與員工的溝通，并且這一溝通持續(xù)整個績效管理過程中，另外，對員工的輔導(dǎo)主要針對適應(yīng)性績效考核的指標(biāo)進(jìn)行相應(yīng)的輔導(dǎo)和培訓(xùn)，確保員工在績效周期結(jié)束時取得良好的績效。
3.3 實(shí)施績效考核 A公司運(yùn)用評級量表法對適應(yīng)性績效進(jìn)行評價，以營銷人員“積極開拓新市場”為例進(jìn)行說明（見表1）。考核的主體主要是上級、同事以及客戶。
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在績效考核的過程中，為了防止出現(xiàn)績效考核誤差，A公司對所有考核主體進(jìn)行了相關(guān)的培訓(xùn)，指出可能存在的誤區(qū)，并在考核過程中避免這些誤區(qū)；另外，對于員工的申訴，成立了專門的申訴協(xié)調(diào)委員會，負(fù)責(zé)調(diào)查、處理員工的申訴。
3.4 績效反饋階段 通過采用新的績效管理體系，一些在新市場開拓、新產(chǎn)品開發(fā)等方面表現(xiàn)出色的員工薪酬出現(xiàn)了大幅上漲，激勵了這些員工的工作勁頭，而這些努力可以預(yù)計在經(jīng)濟(jì)危機(jī)結(jié)束后，可以給企業(yè)帶來可觀的經(jīng)濟(jì)效益。對大多數(shù)員工而言，雖然總體的薪酬有所下降，但由于采用的是相對考核方式，不會因客觀原因造成的績效下滑而失去信心，只要主觀上努力還是會受到相應(yīng)的獎勵。
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