時間：2023-06-12 09:11:22
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發表網為您精選了8篇工程總承包合同管理，愿這些內容能夠啟迪您的思維，激發您的創作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
0引言
隨著我國工程建設水平的不斷提高，建筑施工的模式與項目承包管理方式得到進一步發展。由于承包合同管理是整個工程建設的重要組成部分，相關工作人員應及時做好總承包合同的管理，從而提高工程項目的建設水平。文章將結合實際情況對工程建設總承包合同管理作進一步分析并提出有效意見，以期為后續工程項目管理工作的開展提供可靠依據。
1總承包合同管理的意義
企業通過書面方式對施工過程進行有效管理和控制是工程項目建設過程中對總承包合同進行管理的主要目的，這其中包括簽訂履行、解除變更、轉讓終止等多個方面。因此，相關的工程管理人員應根據總承包合同中的相關規定與條款對工程建設過程中相關負責人的工作與行為進行全面監測和審查，同時對項目建設中的具體細節進行控制，使得工程建設可以穩定進行。對總承包合同進行管理時應做到全過程、系統、動態管理，同時相關的工作人員也應該重視合同生效后各個階段的管理并深入現場對施工現場相關負責人的工作進行調查，充分了解并掌握總承包合同中各個階段的發展狀況，以避免雙方在合同有效期限內違反合同規定對工程建設造成嚴重影響的不良后果。
2總承包合同管理存在的問題
目前，在我國工程建設承包合同的實際管理過程中，依然存在著嚴重影響承包合同管理目標實現的問題與缺陷，主要表現在以下幾個方面：第一，工程建設總承包合同在變更管理方面存在一定問題，隨著工程招標設計、施工圖紙設計等工作的有序進行，工程建設設計方案不斷優化完善，而在這個過程中極其容易產生一系列變更事項，一旦變更管理無法跟上工程建設的變化，就會使工程建設設計方案處于無人監管的狀態，對施工設計的整體質量直接造成嚴重影響，甚至會增加投資的風險性。第二，工程建設總承包合同缺乏科學合理的分包管理。在執行工程建設總承包合同過程中，相關條例及其他書面文字的錯漏可直接影響后期施工質量，使得施工過程缺乏可靠依據，導致施工現場出現工程糾紛或其他危險事件等現象，同時也對接下來開展相關工作產生消極影響。第三，甲乙雙方對總承包合同內規定的雙方職責執行較差，使得雙方在項目建設過程中極其容易出現事故糾紛。第四，工程建設總承包合同在管理體制上存在漏洞。各方負責人在工程建設項目承包、分包的過程中過于注重對分包合同的管理，忽視了對工程建設總承包合同的管理。基于這種現象，施工方在進行項目建設的過程中受業主方影響導致承包工期延誤或增加成本，從而增加了工程建設的資金風險。
3總承包合同管理的關鍵策略
3.1完善合同實施保證體系
承包合同在實施過程中需要一套健全有效的保證體系來保證總承包合同管理工作順利展開，從而保證工程各方在有關合同中規定職能的執行方面受到一定約束和控制，以實現總承包合同中的建設目標。相關工作人員在健全、完善合同，實施保證體系時應主要注意以下幾點內容：第一，項目的相關負責人員應在總承包簽訂生效后積極履行己方職能，項目經理、管理層的工作人員、班組成員等有關人員應充分了解、掌握工程建設總承包合同中的相關條款，對合同中的內容以及將要達成的目標做全面分析。項目經理應在相關會議上同企業內部各個部門負責人進行交底工作，對合同的主要內容以及合同中可能存在的風險進行詳細說明，同時各部門負責人也要對本部門的工作人員進行合交底工作，建立目標管理機制，使管理人員對承包合同的相關內容、管理程序做進一步分析，充分了解己方在工程建設總承包合同中所要履行的各方面責任以及工程建設的范圍。此外，項目部門的各方管理人員及員工應嚴格按照總承包合同中的相關規定與條例開展施工工作，盡可能減少合同執行過程中的誤差。第二，對工程建設總承包合同的管理程序進行規范。實施總承包合同涉及大量管理任務，相關工作人員應對雙方關系進行協調，在實現合同實施程序化、規范化的同時引入質量保證工作體制，從而保證工程建設總承包合同管理工作可以順利展開并完成指定目標。這樣既可以將協調制度應用于工程建設總承包合同管理實踐中，還可以針對合同中所要執行的日常事務制定相關的規范化工作程序，以保證工程建設總承包合同的管理人員在執行各項任務時有據可依。第三，建立報告行文工作制度。在開展工程建設總承包合同相關工作時，包括總承包商、業主方、監理方以及分包商在內的工程建設各方責任主體應當以書面形式進行有關項目建設的溝通交流，以符合工程管理的實際需求。報告行文應涵蓋工程中各個階段的書面報告，如工程環境變化、工程質量定期報告、工程地質條件等內容。在相關報告完成后要及時交給業主方、監理方負責人進行簽字復核工作，這些書面報告將作為各方在執行工程合同時所有協商意見的工作依據，以避免各方因口頭達成協定而未履行相應職能產生的各種糾紛。
3.2加強合同實施過程控制
在執行工程建設總承包合同的過程中，需要相關工作人員對工程目標進行嚴格管理，同時應對合同實施過程中各個階段的跟蹤監督工作，充分落實承包總合同中的各項有關條例。在對合同實施過程進行控制時主要應注意以下兩點內容：第一，管理人員應及時對工程實施進行跟蹤與監測。工程建設總承包合同在實施過程中會受到多重因素的影響和制約，使得合同的執行情況與預期規劃出現偏差。為有效解決以上問題，管理人員應加強總承包合同執行期間的監管控制力度，及時發現產生偏差的原因并適當調整合同實施的過程，尤其是采購合同及分包合同。在跟蹤合同執行動態時應注意及時將收集到的信息進行整理并如實反映給上級部門，以保證合同實施有效進行。第二，對工程目標進行有效管理。工程建設總承包合同會直接反映出工程建設的總體目標及方向，通過層層分解最終落實到各個分包商從而形成一個完整的目標體系。分包商對目標的執行情況會直接影響到總承包合同的執行，因此合同控制的內容不僅包括總承包商與業主之間的合同及其他與項目相關的合同，還包括對這些合同之間的協調控制工作。
3.3強化合同變更管理
在工程項目建設的過程中，工程建設總承包合同的執行會受到各種客觀因素影響頻繁發生變更。合同變更是工程建設過程中各方進行現場索賠的重要參考依據之一，各方負責人應及時應對施工過程中的合同變更并在工程實施過程中得以體現。從總承包商的角度來看，總承包商不僅需要依據工程建設總承包合同的變化向業主提出索賠要求以彌補施工過程中遭受的損失，還要根據分包合同中的相關條例對分包商提出的索賠要求進行全面分析，對于由于分包商自身因素導致工期延誤或出現重大經濟損失、質量問題等事件，應及時進行反索賠[1]。
4結語
綜上所述，承包合同在整個工程項目建設過程中占有重要地位，同時也是項目建設的重要內容。做好總承包合同管理工作在保證項目施工順利進行的同時，還可以為工程總承包合同甲乙雙方履行各自職能提供有力保障，有效避免在工程施工過程中雙方出現利益糾紛及業務矛盾，從而促進工程建設的順利完成。
參考文獻:
關鍵詞：工程總承包；項目成本；合同管理；
通常來講，工程總承包項目管理的中最重要組成部分是合同管理，合同管理必須融合于整個工程項目管理中，必須對整個項目、項目實施的全過程和各個環節、項目的所有工程活動實施有效的合同管理。在工程建設中，沒有合同意識，則工程項目整體目標不明；沒有合同管理，則項目管理難以形成系統，難以有高效率，并使效益喪失殆盡。沒有有效的合同管理，則不可能有有效的工程項目管理，當然就不可能實現工程項目的目標。加強合同管理使企業經濟效益最大化。當今市場競爭激烈，投資結構多元化，使工程建設合同利潤逐漸減少，合同風險增大，合同條件日趨苛刻。由于長期的計劃經濟的慣性，真正體現市場尚未有效形成。如何在合同實施的過程中做好合同管理，本人從以下四個方面談談體會：
一、建立合同實施的保證體系
建立合同實施的保證體系，也是企業為保證合同實施過程中的日常事務性工作有序地進行，工程項目的全部合同事件處于受控狀態，以保證合同目標的實現。
(一)做好合同交底，注意分解合同責任，實行有效的目標管理。企業在總承包合同簽訂后，具體項目的實施是項目部人員。項目部從項目經理到項目成員，各部門管理人員，都應該掌握合同各條款，對合同進行分析、分解。項目主要負責人要向項目各部門負責人進行“合同交底”，對合同的主要內容及存在的風險作出解釋和說明，“合同交底”是實行目標管理的有效手段，大家只有在熟悉合同中的主要內容、各種規定及要求、管理程序的同時，才能了解作為總承包商的合同責任、工程范圍以及法律責任。在傳統的工程項目管理中，要克服人們注重“圖紙交底”工作，忽略“合同交底”工作的問題。合同交底工作做好了，通過“按合同施工”才能在執行合同時不出或少出差錯。
(二)建立和完善合同管理的工作程序。企業在工程實施過程中，合同管理的日常事務性工作通常較多。如何協調好個方面關系，真正使得總承包合同實施工作制度化、規范化，按預期計劃和質量保證體系完成任務。一方面建立并制定定期或不定期的協調會制度，另一方面，對于一些經常性的工作按程序化正常開展工作，只要有章可循，管理人員也就不必進行經常性的解釋和督促。
(三)文檔管理系統非常重要。每一項目都要設立合同管理專門人員。合同管理人員負責各種合同資料和相關工程資料的收集、整理和保管。工作不要怕繁瑣，怕花費時間和精力。一個項目中工程的原始資料都是在合同實施的過程中產生的，通常是由業主、分包商及項目的管理人員提供。建立文檔并有效管理對以后工程的索賠與反索賠有著極其重要意義。
(四)建立健全報告和行文制度。工程總承包商和業主、監理工程師、分包商之間的溝通都應該以書面形式進行，或以書面形式成為最終依據。這既是合同的要求，也是經濟法律的要求，更是工程管理的需要。內容包括：定期工程實施報告，工作量報表；工程過程中發生的特殊情況及其處理的書面文件，如工程環境的突然變化、不可預測的地質條件以及其他情況等等，這些都必須有監理工程師及總承包方的簽署和認可。對在工程中合同雙方的任何協商、意見、請示、指示都應落實在紙上。有依有據。
二、合同實施過程必須嚴格控制
對工程項目的有效管理真正最好的手段就是合同管理，而合同實施控制是合同實施過程中對合同實行控制的重要環節。
(一) 實施工程控制的主要內容包括：合同控制、質量控制、安全控制、進度控制和成本費用控制。對工程目標進行強有力的控制，整個工程建設的總目標在總承包合同中已經定義，實施合同就是將這個目標經分解后落實到各個環節，并形成目標體系。分解后的目標是圍繞總目標進行的，分解后的目標實現與否及其落實的質量，直接關系到總目標的實現與否及其質量，這就是它們的辯證關系。控制這些目標就是為了保證工程實施按預定的計劃進行，順利地實現預定的目標。
對一個合同的控制要根據其本質特性，在合同的實施過程經常會受到外界的干擾，這就需要及時發現，并加以調整。合同如果本身發生了變化，總承包商的合同控制，在總承包模式不盡完善的情況下，針對與業主之間的總承包合同，包括與總承包合同相關的其他合同，如分包合同、采購合同等等，也包括這些合同間的協調控制，在合同控制中更須加強各種關系的溝通和協調。
(二) 實施合同跟蹤監管。在工程進行的過程中，由于實際情況千變萬化，如導致合同實施與預定目標發生偏離時，必須對合同實施進行跟蹤，不斷找出偏差，加強合同實施過程中的調整與控制。
總承包商對分包合同以及采購合同的實施更須有效的控制，對其進行跟蹤和監督，以確保總承包合同的實施。總承包商還有責任對分包商的工程和工作進行統籌協調，以保證總目標的實現。
(三)合同實施過程信息動態管理。隨著工程項目規模擴大與分散，施工難度與質量要求不斷提高，而利潤空間縮小，工程管理難度也越來越大。加之工程項目信息量不斷擴大，信息及時有效交流難度增加，工程管理對信息動態管理的要求提高。信息化管理是給工程項目管理提供了一種先進的管理手段。目前在工程管理中對信息的處理還基于紙介質進行，信息的流速并不快。要充分利用通信和互聯網等先進的信息傳遞方式與工具。對總承包商來說，一是由于項目自身的管理水準的高低，另一方面也受到分包企業自身的管理水平的影響。
因此，加強合同實施過程的信息動態管理，必須從三方面著手。一是明確信息流通的路徑；二是建立項目計算機信息管理系統，對有關信息進行鏈接，做到資源共享，加快信息傳播的流速，降低項目管理費用；三是加強對業主、監理、分包商等的信息管理，對信息發出的內容和時間有對方的簽字，對對方信息的流入更要及時處理。
三、重視合同變更管理
通常來說合同內容的頻繁變更是工程合同控制管理的弊端。在總承包合同或分包合同的變更中，分包合同的變更比總承包合同變更加頻繁。這是因為總承包合同往往采用固定總價合同，而分包合同采用的形式多樣，有單價合同、固定總價合同等等。如裝飾裝修工程建設中，總承包商收到分包商的合同絕對不僅僅是數以十計。
在合同實施過程中，并不是所有的變更都可以作為合同變更的。如我項目部承建的某政府投資工程的合同中明確“在本合同有效期內由于國家規定的動態造價指數上漲……則對項目的投資總額進行調整”；“對于因不可抗力事件造成的影響，甲方和乙方將協商確定對工程價款和合同工期的調整”；對合同范圍的變更，更是有專門的章節描述，對范圍變更的定義、范圍變更程序、價格的支付等等問題都有明確的條款。
合同頻繁變更是索賠的重要依據，在合同變更中，量最大、最頻繁的是工程變更，所占的工程索賠份額也較大。因此對合同變更的處理要迅速、全面、系統。合同變更指令應立即在工程實施中貫徹并體現出來。對工程變更的責任分析是工程變更起因與工程變更問題處理，是確定索賠與反索賠的重要的直接的依據。
四、加強合同實施的索賠與反索賠管理
合同索賠對總承包商來說，同樣有兩個方面，一是總承包商與業主關系，二是與分包商的關系。合同管理貫穿工程實施的全過程和各個層面，而合同管理的重要組成部分就是施工索賠。施工索賠亦同時貫穿于工程實施的全過程和各個層面。一方面要根據合同條件的變化，總承包商向業主提出索賠的要求，減少工程損失；另一方面總承包商利用分包合同中的有關條款，對分包商提出的索賠進行合理合法的分析，減少分包商提出的索賠。如果因分包商自身原因拖延工期、和不可彌補的質量缺陷及安全責任事故要按合同罰則進行反索賠。同時堅持公平對待各方利益與誰之過、誰賠償的原則。在索賠與反索賠過程中要注重客觀性、合法性和合理性。同時，還要注意在索賠管理中，避免惡意壓低報價，過分期望索賠彌補等現象。
關鍵詞：建設工程項目；epc總承包；合同管理；
epc英文為engineering， procurement， construction，即設計、采購和施工。epc的工程管理模式在國際的大型工程上使用的非常普遍。epc模式下設計、采購和施工都由承包商負責。業主通常只指派咨詢工程師或監理方作為業主代表對工程進行監督和管理及協調。目前，epc合同模式在我國國內應用也相當普遍，尤其是自一些大型建設項目上，例如國內的一體化石油化工項目，煤化工項目，主體裝置基本上采用的都是epc合同模式。另外，在國家倡導走出去的戰略背景下，epc總承包模式正越來越被重視和廣泛實施。
作為epc總承包商，成功的合同管理是項目成功的關鍵之一，同時能為相關利益方帶來最大利益，并且能提高公司的管理水平和公司信譽。好的epc總承包合同管理，應從投標開始，到合同談判，一直到合同執行，最終到合同關閉，實施全過程重點管理。
第一章 投標階段的合同管理
投標期間的合同管理主要工作為合同條款和條件的審查，及合同談判。 合同條款和條件，通常分為普通條款和特殊條款。
一、普通條款的審查和談判重點：
1、適用的法律方面
合同中通常規定選用發包方所在地的法律或工程所在地的法律，或承包商所在地的法律，或雙方共同選擇的第三方的法律。如果選用的是發包方所在地的法律或工程所在地的法律，最好聘請當地的律師事務所或執業律師作為法律顧問，這樣可以避免某些法律上的漏洞或陷阱。如果能爭取到適用承包商所在國的法律，那將是最好的選擇。
2、合同幣種和匯率要求
由于我國實施的是外匯強制結算制度，因此如果是國外工程，應選擇和人民幣匯率相對固定的合同幣種，或者對人民幣具有升值潛力的幣種，避免在匯兌上出現損失。
3、工程保險和履約保函
應在合同中明確保險的種類和承保的范圍，通常工程安裝一切險和第三方責任險應由業主負責承保，承包商具體負責雇主責任險和機動車責任險等，這些在合同條款中一定需要規定清楚。
履約保函應重點關注保函的種類、金額、開具保函的銀行，以及保函的退還時間等。履約保函分為無條件和有條件保函，業主通常愿意選擇無條件保函，承包商應爭取選擇有條件保函。履約保函金額應爭取在合同價的10%以內，不能過高，有些業主會要求25%左右的金額，這是相當高的，一方面加大承包商的風險，另一方面也會給承包商帶來過高的資金成本。開具銀行保函的銀行也有講究，國際工程中應爭取首選國內的銀行，例如中國銀行，有些外方業主會要求承包商提供國際一流銀行開具的履約保函，這會加大承包商的資金成本。履約保函的退還應明確規定，如工程驗收后14天內業主退還履約保函給承包商。
4、留置權
隨著我國物權法的頒布，工程的留置權相當重要。《中華人民共和國物權法》第230條規定：“債務人不履行到期債務，債權人可以留置已經合法占有的債務人的動產，并有權就該動產優先受償。”對于業主來說，希望承包商提供的所有設備和材料和現場形成的設施或建筑物都放棄留置權，作為承包商來說，應盡量保留留置權。一旦業主由于資金原因，承包商沒有獲得足額的項目報酬或雙方在執行合同時產生較大的爭議，而合同設施沒有完成竣工驗收，而業主又想盡快使用已經完成的設施或建筑物，承包商就有權使用留置權。總之，在沒有得到業主的完全支付情況下或爭議未解決前，不要輕易放棄或忽視工程的留置權。
5、誤期損害賠償金
誤期損害賠償金或者說延誤違約金的比例和金額，一定要特別關注。有些業主會將此比例和金額規定的很高，一旦承包商違約，那么承包商將遭受相當大的損失。因此，epc總承包商必須重點審查此條款，盡量朝自己有利的方向努力，具體金額和比例應視合同金額大小而定。
6、仲裁
對于在中國執行的合同，首先應選擇中國的仲裁機構，國內的仲裁機構可以選擇中國國際經濟貿易仲裁委員會。
如果是國外工程，應爭取選擇國際上比較獨立的仲裁機構，例如瑞典的斯德哥爾摩商會仲裁院 ，其次是新加坡的仲裁機構，應盡量避免選擇當地的仲裁機構。
二、特殊條款的審查和談判重點
特殊條款的審查和談判重點應放在合同的價格和工作范圍上，主要審查工作如下：
1、合同價格形式和工作范圍
epc合同通常為固定總價形式，有些合同為總價加獎勵形式。作為合同管理人員，關注的內容為合同計價的工作范圍，應對工作范圍界定清楚，這部分工作最合理的形式是以矩陣的格式將合同雙方的責任進行逐一清晰的表示出來。在涉及到政府許可和第三方協調方面，承包商應重點關注，通常此項工作應由業主負責，epc總承包商承擔相關配合工作。
2、機械竣工和工程交工的定義應明確
機械竣工是國外引入的，通常涉及的是設備的安裝工作，在國內通常是以工程中間交接出現。機械竣工和中間交接有著不同，因此在承接國外工程時需要明確機械竣工的定義，應當將各個專業工作在機械竣工時所達到的狀態進行詳細描述，確保雙方不因竣工的定義產生歧義，而導致合同的關鍵里程碑不能達到，從而造成違約情況出現。
3、適用的設計標準和驗收規范
適用的設計標準和驗收規范，對于一個合同至關重要，尤其是國外工程，一字之差很可能就是上億元的代價，例如業主要求以美國或者歐洲的標準進行設計，如果承包商是按中國的標準來進行投標的，那么后期的損失將不可估量。在這點上，中國鐵建承建的沙特輕軌項目就是一個代價高昂的例子。 4、支付條款的審查
支付條款的審查通常應關注付款的時間和比例。預付款支付時間通常為合同簽訂后一個月內或不遲于約定的開工日期前7天內，支付比例原則上為10%。進度款的支付通常規定為按進度檢測的比例進行支付或者按實際完成的里程碑進行支付。如果可以的話，承包商應在合同談判時候將進度款的支付確定為按實際進度檢測的比例進行支付，這樣可以減輕承包商在資金上的壓力。同時支付時間應當盡量縮短，例如完成進度款申請審批后一個月內完成支付。對于業主拖延支付的的條款，也應當予以關注，會存在有些業主故意拖延支付。因此業主違反支付時間的違約金應當在合同內明確規定，如業主延遲支付，則應賠償承包商未支付額的同期銀行貸款利息。
5、稅收條款的審查
由于2009年以來國家積極實施營改增的稅收政策，根據財政部、國家稅務總局《關于全國實施增值稅轉型改革若干問題的通知》（財稅〔2008〕170號）規定，一般納稅人購進或者自制固定資產發生的進項稅額，可憑增值稅專用發票、海關進口增值稅專用繳款書和運輸費用結算單據等增值稅扣稅憑證，從銷項稅額中抵扣。因此，業主對設備材料的增值稅的規定會非常的明確，作為承包商應當熟悉此項工作以及它可能帶來的管理成本。對于國外工程，尤其應了解對方國家的稅收政策，最好聘請當地的稅務專家，避免漏計某項稅，從而帶來損失。
6、調價條款
雖然說epc合同通常為固定總價合同，但是，由于近年來各項設備材料的價格波動幅度較大，例如2010年年初國內普通螺紋鋼在3900元/噸左右，但到了2010年底價格就漲到了近5000元/噸，價格漲幅超過25%，這給承包商的成本造成很大的壓力，甚至出現虧損，圖為2010年國內普通螺紋鋼的價格走勢圖。
因此有必要在合同條款中加入調價條款，例如，當漲價幅度超到5%時，可以進行調價，并在合同中約定調價的公式。例如世界銀行的如下公示可以作為參考：
其中，x+a+b+c+d+e+......+t=1， c為價格調整指數或者綜合漲價幅度，x為固定系數，通常為0.15，a，b，c......t為各項成本所占的比重， ， 等為計算期的價格指數， ， 等為基期的價格指數，通常為投標截止日前28天的價格指數。
這樣一來，承包商不會應為外界的價格劇烈波動而造成大的損失，或者說能保證合同的整體盈利性，而不是白白為業主打工。
總之，epc總承包商在投標階段和合同談判階段就應主動發現合同條款中的風險，并作出相應調整的措施，或爭取修改條款，或在報價工作中提前做好相應的準備，盡可能的將合同的風險降到最低點。
第二章 合同執行中的合同管理
1. 項目團隊貫徹合同風險管理意識
合同執行中同樣存在著各種各樣的風險，epc總承包商應當在合同執行之初就將項
目執行中存在的風險識別并進行分類列表，并告知到每一個項目團隊成員，一旦判斷某項風險可能出現或已經出現，應立即向項目成員發出預警和警示并采取預先制定好的措施。
2. 分包合同管理
合同分包是目前epc總承包商慣常的選擇，尤其是施工工作，除非主合同中明文規定不予分包。按照中華人民共和國建筑法的規定：“建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發包給具有相應資質條件的分包單位；但是，除總承包合同中約定的分包外，必須經建設單位認可。”分包工作是epc總承包商合同管理的重點之一，尤其是在選擇分包商的環節上，選擇一個好的分包商對于項目施工的安全、質量和工期能否滿足主合同的需要是非常關鍵的。選擇分包商以及勞務分包管理一般需要重點關注一下幾點情況：
1） 分包商的同類裝置的經驗
事實證明，分包商有同類裝置建設經驗是很重要的，有著類似裝置施工經驗的分包商在施工組織計劃上有著明顯的優勢，這對于項目施工順利平穩及按期交付起著重要作用。
2） 分包商先前是否有過良好合作
對于選擇的分包商如果和epc總承包商前期有過良好合作，那么施工階段的信息傳達會更加通暢，管理工作會更加順利。因為彼此熟悉對方的工作方式和工作程序，各項工作指令就能夠以最快的方式傳達到一線施工人員，并且能夠得到很好的落實。項目的建設從另一個角度來講也是一個團隊的建設，只有擁有一個好的項目團隊，才能將項目做好。如果總承包商的管理人員和分包商的管理人員彼此溝通困難，甚至相互有不滿情緒，那么這樣的項目百分之百是做不成功的，不光是管理成本被消耗，現場的安全、質量和工期都會受到影響。
3） 勞務分包的管理
勞務分包近年來比較普遍，但勞務分包如果管理不好，很容易造成工人集體討薪事件，這對于維護社會和諧穩定是有負面影響的。好的管理方法和經驗是勞務分包商應當將所有進場的勞務分包人員的詳細情況向總承包商進行備案，同時在工人發放工資方面，建議實施一人一卡制度，由總承包商直接將工資額打到分包商的工人工資卡上，防止勞務分包商或者說包工頭卷了錢跑路，導致工人集體到總承包商或業主處討要薪資，從而造成惡劣影響。
3. 變更和索賠的管理
此處的變更和索賠管理主要指epc總承包商和業主間的變更和索賠，作為epc總包商平時要注重相關資料的收集和整理，業主的每一個指令都需要認真琢磨，例如在設計階段業主對hazop（危害性和可操作性審查）的審查，業主就此提出的有些意見是涉及到合同變更的，需要格外關注。另外，對于業主的口頭指令一定要在事后獲得其書面確認。第三，索賠應注重時效性，一個好的合同管理人員首先要非常熟悉合同，同時應有明銳的洞察力，只有這樣才能做到索賠及時、準確、合理。
4. 工程量的審核及價款支付
工程款包括預付款，進度款及質保金的支付。重點在進度款的審核和支付上，好的管理辦法是是由業主，總承包商及監理單位或業主的咨詢工程師組成一個聯合工作小組，這樣對于工作量的審核有著積極的意義。因為是聯合審核，其加強了溝通，減少了爭論，可以大大縮短工程量的審核時間，這對于縮短業主工程款支付時間有著積極的作用。
第三章 合同關閉管理
合同關閉可以分成初步關閉和最終關閉，初步關閉是指工程在完工驗收及結算完成后進行的合同關閉，最終關閉則是指質保期結束后的合同關閉。由于合同關閉特別是初步關閉的管理涉及到很多項目部門和人員，因此業主通常會制定一個關閉程序。作為epc總承包商需要關注的是索賠是否全部關閉，業主是否頒發驗收證書，以及是否已經退還履約保函等。
綜上，epc總承包商的合同管理是一個全過程的重點管理，從投標到合同關閉，每一個過程都很重要，好的合同管理對于提升總承包商的公司利潤有著非常重要的作用，且有助于將其打造成一流的工程承包商，另外也是國內的優秀承包商走出國門承接國際工程的有力保障。
參考文獻：
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5、張水波，陳勇強：國際工程總承包epc交鑰匙合同與管理，中國電力出版社，2009 年
6、財政部、國家稅務總局《關于全國實施增值稅轉型改革若干問題的通知》（財稅〔2008〕170號）
關鍵詞：建筑；施工；總承包；企業；合同時態管理
中圖分類號： TU7文獻標識碼： A
引言
現代企業數量眾多，與國際間的交流與合作也不斷增多，在管理中不斷開始探索嘗試使用國際先進模式。在建筑行業中同樣如此，要想保持不敗，就要在管理中多下功夫。現代化改革已經成為大勢所趨。在目前的企業項目管理中，合同管理是一項重要的組成部分，要提高合同管理水平，形成管理體系，才能真正適應社會的發展，不斷完善企業的管理架構與職能，充值維護建設工程相關責任人的權益不受損害。總承包企業是工程發包人對取得國家規定具有相關資質的建設單位的全過程委托，受委托建設單位對工程項目的施工、采購與維護等所有的環節都進行負責。在國外的承包概念中，建設總承包是指項目的前期策劃、設計和施工都進行聯合承包，從國際發展形式來看，我國實行項目總承包趨勢明顯，在未來的工程項目發展中起著重要的作用。
施工總承包合同時態管理簡述
施工總承包合同時態管理是指施工企業在相關的法規條件下，利用現代化管理系統對工程項目進行全面跟蹤的管理模式，對項目涉及到的資源需求進行合理配置，同時根據合同管理對工程的管理與效益進行評價分析，通過反饋，提高企業的管理水平與控制方法，極大地提高了企業的管理效率。[1]
傳統意義上，合同管理只是對合同進行的一項單獨管理，對于與其他模塊的聯系并不涉及。但隨著在實際操作中的問題不斷出現，在管理模式中進行了不斷地完善，因為合同管理是與成本、質量與工程進度都有著緊密聯系的一個模塊，通過合同管理能夠有效加強項目的綜合管理，從而提升執行能力。所以在編制合同管理體系時，要把其他的模塊共同考慮進去，避免在管理過程中出現漏洞，造成效益受到影響。在合同時態體系中，建設單位能夠通過對各個節點的把握，實現對整個系統的管理，明確整體目標，循序漸進。任何一個節點的偏差都有可能會導致企業受到重大經濟損失，所以需要對關鍵點進行充分控制。施工總承包企業內容復雜，往往同時管理著多個項目，這時資源的配置與綜合管理水平就體現地非常重要。在管理過程中通過合同時態管理實現資源優化，不斷調整組織架構，發揮資源優勢。另外通過合同時態管理可以對管理的控制過程進行科學合理的評價，便于企業能夠及時認識到不足，做到持續改進。
施工總承包企業合同時態管理內容
施工總承包合同屬于典型的經濟合同，它的主要目的是為了實現預期目標，在施工過程與驗收過程中，充分保證各方權益，明確義務。施工總承包合同時態管理的架構組織不但可以實現管理層能夠對基層的施工問題進度進行掌握，提高管理效率，同時也能夠實現在各個環節過程中需要的資源進行合理配置，以降低不必要的成本。[2]
3.1合同管理流程
工程總承包合同包括合同歸口管理、糾紛處理以及其他多個方面的內容進行科學系統管理的過程。國內某公司的合同管理流程主要有以下幾個方面的內容。
首先獲得項目的招標信息。一般由項目的市場部負責，對投標的信息進行關注，把相關信息提交到工程管理部；第二是篩選昌否參標，這一般由項目管理部報公司管理層決策，如果參標，市場部首先要準備相關的文件，對于招標方的資質情況進行研究，查看是否有不良記錄，在沒有問題的情況下，市場部與合同部、工程管理部共同確定完成文件的整理；第三是提交預審文件；第四參加招標會。在資格審定之后，市場部完成申請表的編制，工程管理部會在之前對工程的現場進行查看，與成本管理人員共同詢價并參加答疑會；第五市場部編制投標的文件，一般工程管理部會負責技術標；第六為定標，合同部把把風標文件報送公司管理層確定；第七，由市場部送達投標書后，合同相關人員確定參標人員，工程管理部領導與成本管理部的經理共同參加開標會；第八中標后，市場部把信息傳遞到各個相關部門；第九，由市場部領導合同的編制，起草后的合同文本交由法律部及工程管理部審核，修改之后由分管領導批準；第十，進行合同風險評審；這后進行合同洽談與合同風險評審審核，最后進行簽訂合同。通過時態管理的模式，增加了對糾紛的約定，以及對合同績效的評價，與之前相比，更加完善與進步。
3.2施工單位生產要素合同管理
在施工總承包合同管理中，勞務管理十分重要，其對于整個項目的實施起著決定性的作用。勞務合同管理主要包括勞務分包計劃訂立、招標書草擬、組織招標、資格審查、確定中標單位、現場查看、合同草擬、合同評審簽定與存檔等過程。[3]
施工單位專業分包合同管理的簽定主要有制定招標計劃、合同簽定、履行以及評審、反饋等。另外施工單位的采購合同也與以上合同的簽定流程相差無幾。
3.3信息化系統實現
在現代化的建筑施工項目管理過程中，要充分利用現代信息化管理系統，才能不斷提高管理效率，實現與社會的共同進步。某建筑企業采用P3管理軟件對施工的進度、資源與費用進行控制，對合同執行與變更情況進行協調。為了實現軟件的效率與效果，企業專門制定了P3管理模式。通過對WBS編碼的設置與費用科目的編碼設計形成完善的管理制度，在執行過程中，指定班組的專門人來對此負責，通過層層管理實現軟件的應用化。在軟件系統的應用中，主要設置上合同目標模塊、合同錄入模塊、合同審批模塊、合同存儲模塊、合同跟蹤模塊、合同變更模塊、合同索賠模塊、合同終止模塊、合同評價模塊、合同整合以及查詢統計模塊等。
施工總承包企業合同時態管理體系的績效評價
績效理論在國外的企業中已經發展的相當成熟，它主要是為了體現組織與個人的工作貢獻值大小，其最終目的是為了實現較小的付出，獲得較高的回報。工程合同管理的績效管理是工程整體績效管理的一部分，主要研究合同管理的效率與效果。評價指標具有多元性，每一個工程項目管理都有眾多個元素，無論是從成本控制上，還是從工期保證上，都需要進行合理的控制。合同管理流程的規范化運行，讓所涉及到的眾多部門與人員都能夠以目標為導向，準確對貢獻率進行測評。[4]
合同時態管理未來發展趨勢
合同時態管理是在企業管理理論的基礎上建立起來的體系，通過對崗位的設置、組織的協調以及合同管理的流程、制度建立來實現的，具有現實意義。在施工總承包企業的項目管理過程中，合同管理起著決定性的作用。在當前不斷發展的項目管理模式與施工技術，企業需要不斷發現新的管理體系模式，來適應社會的發展。[5]
在未來的合同時態管理中，信息化管理將會成為一大趨勢。信息化平臺能夠為合同時態的管理提供更加廣闊的發展空間。隨著計算機與信息技術的不斷發展，項目的各級管理人員通過信息化設備能夠在第一時間掌握最新的情報，無論是工程正常施工進行，還是出現的任何故障問題點，都能夠在第一時間進行匯報并反饋，極大地提高了工作效率。
另外在施工總承包企業的合同時態管理過程中肯定還會存在著一些問題，需要針對問題出現的原因進行針對性的改善。企業要積極引進行業優秀管理人才，通過建立高素質隊伍，實現高效率運營。[6]
結語
本文從施工總承包企業合同時態管理的意義出發，把合同的控制模塊與相關的模塊進行結合，形成系統化的管理體系，并就評價問題對系統的反饋進行闡述。通過對時態管理的研究，工程項目管理的思路更加廣闊，對社會的發展更有適應性。不斷提高管理水平，實現經濟效益最大化是目前現代企業需要追求的第一任務與目標。在未來的項目管理中肯定還會有新的合同管理模式不斷推陳出新，以解決目前在管理過程中出現的問題與困難，把所有的問題進行根源性解決，才能真正體現出現代化企業管理的水平與作用，促進著我國項目管理領域的不斷前進。
參考文獻：
[1]董碧淳.施工總承包企業合同時態管理研究[D].武漢理工大學,2011.
[2]張廣韜.施工總承包企業合同風險管理研究[D].大連理工大學,2013.
[3]孟向惠.施工總承包企業面臨的風險分析及對策研究[D].東南大學,2010.
[4].住房和城鄉建設部關于施工總承包企業特級資質管理的文件匯編[J].中國建設信息,2011,02:16-21.
關鍵詞：EPC工程 總承包項目 合同管理
在市場經濟環境中，建設工程合同是合同雙方確立相互之間關系的直接依據，工程建設的管理應當嚴格按照法律和合同進行。總承包項目部作為總承包項目承發包合同的直接管理者，應將合同管理作為項目管理工作的重點。應根據項目承發包特點及合同標的實際，緊抓合同管理中的重點，制定有效措施，做到全面、規范、有理、有據，才能通過合同管理提高項目管理的水平。
1、EPC項目合同的概況
由于EPC項目是由工程總承包企業按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。EPC合同是設計、采購、施工、交鑰匙工程合同條件的簡稱。這種合同格式主要適用于那些專業性強、技術含量高、結構、工藝較為復雜、一次性投資較大的建設項目。在實踐中，對于此類項目，業主寧可支付相對較高的費用，也期望在合同中固定價格、固定工期，并保證項目成功建設，從而使工程的成本和自己分擔的風險具有更大的確定性。EPC合同正是FIDIC在理解、承認并尊重業主的這種愿望和需求的基礎上制定的。
2、項目合同管理的前期工作階段
項目前期階段組建項目投標團隊，進行投標文件的編制和審定，主要工作有招標文件中技術部分的分析研究與溝通，合同文本及報價文件等的審查工作，對合同文件逐條審查，是否與招標文件中規定存在合同條款偏差，為中標后的合同談判打好基礎。
中標后下一步的工作就是要進行合同談判和簽訂工作。為了盡可能的減少項目執行中不必要的爭端，合同談判前，將合同草稿送審相關部門，合理采納各部門意見。主要做此項目的合同風險評估，分析有利因素、存在的風險及規避措施。
2.1主要有利因素
2.1.1項目產品定位高、運輸便捷、獲利能力強、可實施性高。
2.1.2項目投資方履約能力強、人際關系好，容易溝通。
2.1.3該項目技術成熟、公司各專業設計人員齊全。
2.2主要風險及規避措施
2.2.1風險一：原材料、設備漲價風險；措施：盡早采購原材料和設備。
2.2.2風險二：業主付款手續比較復雜；措施：及時制定相應資金使用計劃、安排專人和業主溝通。
2.2.3風險三：項目總工期短；措施：嚴格按照制定的詳細可行進度計劃執行，及時糾正偏差。
2.2.險四：當地工農關系復雜；措施：由業主牽頭，雙方派專人與當地政府及時溝通解決。
3、項目實施中的合同管理
合同簽訂以后進入合同實施階段，組建項目部，其中合同管理部在這一階段按照合同規定進行項目分包、采購合同及合同變更等管理納入計算機管理，建立合同臺帳。
3.1總承包合同的管理
總承包合同簽訂后，首先要做好合同交底工作。在總承包合同實施過程中涉及工程進度、費用、質量、安全等多方面的內容，其實施依據是合同，所以在合同交底時組織了項目執行的各部門主要人員到場，明確合同要求，對合同進行分析、分解，重點內容主要有工作范圍的確定、總體裝備水平及輸入輸出產品要求的工藝方案的確定、工程量計量方式、與業主合同界面的劃分、變更條件及程序、試車及產品驗收要求等的交底，特別強調的是合同承包范圍項目設計優化的原則和細節，再結合前期對此項目的合同風險評估，嚴格按照合同執行，以保證合同目標的實現。
3.2分包合同管理
分包合同的管理是工程總承包項目合同管理工作中最重要的組成部分，此項目的分包合同涉及到技術服務、采購、施工等類別，設備采購有國內、國外設備，從弱電到高壓供電、從非標加工到整機采購，種類繁多，要按照程序文件進行管理。
3.2.1根據項目總體工期要求，組織有關人員編制分包及設備采購計劃，招標文件和技術規格書。
3.2.2對分包商進行綜合審查，參照以往合同執行情況，提交合格分包商名單，確保分包合同的順利履行。
3.2.3根據批準的分包計劃，按程序安排分包招標活動，聘請專家、聯系紀檢審計人員，按程序審批合同手續。
3.2.4與批準的分包商進行合同談判與簽訂，重大或法律關系復雜的合同，要組織有關部門進行合同評審。
4、合同違約索賠管理
工程建設過程較長、較復雜，容易產生違約現象，所以違約索賠及爭議處理是合同管理中處理最多的工作。
4.1違約定義依據
一方是否違約是依據合同對該方的工作要求定義的，所以項目部應首先組織研究、理解合同中對雙方的要求。
4.2違約證據收集
在發生違約事件時，應立即收集所有相關證據，尤其是書面證據。根據《最高人民法院關于民事訴訟證據的若干規定》第十條的規定，違約證據應遵循“優先提供原件或者物證的原則”。應盡量為書面、圖片等直觀形式的證據，應保存好原件，并應盡量保證是有監理等第三方予以見證違約事實的資料，如簽審意見，提高違約證據的有效性。總承包項目部在與業主的聯系文件中加入了監理審核欄，通過監理見證事實。
總承包單位面對的違約事件較多，應注意全面收集證據。收集完后應分析證據的有效性，對證據進行分類，對重要的證據應加強保管，盡量采用存檔的形式保管，有利于保證索賠和反索賠工作的效果。違約證據應全面反映違約行為，包括違約的時間、數量、費用等，提高違約證據的有效性。
如為了全面規范地收集物資合同履約情況，筆者設計了“××項目物資供方人員現場服務記錄單”，將系統調試過程中物資供方人員到場指導及消缺情況予以記錄，將時間、事件、人員情況形成統一格式的書面記錄，并由相關方簽字確認。本表格應在設備廠家工代服務結束或階段結束后辦理，主要由項目物資部人員落實填寫，各方會簽確認后交項目物資部存檔。
4.3合同抗辯權
《合同法》規定，合同雙方都有履行抗辯權， 包括同時履行抗辯權、先履行抗辯權和不安抗辯權。抗辯權是對抗辯權人的一種保護措施，應合理有效利用。對于總包合同，總承包方可能遇到總包合同款支付無保障問題，這時要應用不安抗辯權。
4.4索賠時效問題
根據《民法通則》的有關規定，訴訟具有時效性，通常普通訴訟時效為2年。FIDIC合同條件中一般規定索賠通知于事件發生后的28天內提出，如未能按時提出索賠，就失去了就該事件請求補償的索賠權力。所以，當發生違約事件或變更通知時，項目部一般于2日內以書面形式提出索賠通知。
5、結束語
工程EPC總承包的市場前景十分廣闊，工程承包企業面臨著機遇，同時也面臨著激烈的市場競爭和巨大的挑戰，作為EPC總承包商，需要認真分析EPC總承包模式存在的主要風險并采取有效措施進行防范，努力打造自身的核心競爭力，提升自身的實力，才能在工程領域站穩腳跟，實現持續、穩定發展。
參考文獻
[1]劉文明.EPC總承包項目部的合同管理重點及措施[J]。項目管理技術
【關鍵詞】EPC工程總承包項目合同管理
中圖分類號：F715.4文獻標識碼：A文章編號：
在市場經濟環境中，建設工程合同是合同雙方確立相互之間關系的直接依據，工程建設的管理應當嚴格按照法律和合同進行。總承包項目部作為總承包項目承發包合同的直接管理者，應將合同管理作為項目管理工作的重點。應根據項目承發包特點及合同標的實際，緊抓合同管理中的重點，制定有效措施，做到全面、規范、有理、有據，才能通過合同管理提高項目管理的水平。
一、EPC項目合同的概況
由于EPC項目是由工程總承包企業按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。EPC合同是設計、采購、施工、交鑰匙工程合同條件的簡稱。這種合同格式主要適用于那些專業性強、技術含量高、結構、工藝較為復雜、一次性投資較大的建設項目。在實踐中，對于此類項目，業主寧可支付相對較高的費用，也期望在合同中固定價格、固定工期，并保證項目成功建設，從而使工程的成本和自己分擔的風險具有更大的確定性。EPC合同正是FIDIC在理解、承認并尊重業主的這種愿望和需求的基礎上制定的。
二、項目合同管理的前期工作階段
項目前期階段組建項目投標團隊，進行投標文件的編制和審定，主要工作有招標文件中技術部分的分析研究與溝通，合同文本及報價文件等的審查工作，對合同文件逐條審查，是否與招標文件中規定存在合同條款偏差，為中標后的合同談判打好基礎。
中標后下一步的工作就是要進行合同談判和簽訂工作。為了盡可能的減少項目執行中不必要的爭端，合同談判前，將合同草稿送審相關部門，合理采納各部門意見。主要做此項目的合同風險評估，分析有利因素、存在的風險及規避措施。
1、主要有利因素
1)項目產品定位高、運輸便捷、獲利能力強、可實施性高。
2)項目投資方履約能力強、人際關系好，容易溝通。
3)該項目技術成熟、公司各專業設計人員齊全。
2、主要風險及規避措施
1)風險一:原材料、設備漲價風險;措施:盡早采購原材料和設備。
2)風險二:業主付款手續比較復雜;措施:及時制定相應資金使用計劃、安排專人和業主溝通。
3)風險三:項目總工期短;措施:嚴格按照制定的詳細可行進度計劃執行，及時糾正偏差。
4)風險四:當地工農關系復雜;措施:由業主牽頭，雙方派專人與當地政府及時溝通解決。
合同條款別注意的幾個方面是:工作范圍、供貨范圍、技術協議、竣工試車及驗收條款、工程量計量方法、工程款支付、總體進度要求、工程/合同變更、不可抗力、保險以及HSE等。最終該總承包合同參照FIDIC條款和國內施工建設合同示范文本，及與業主商定的合同條件形式達成了共識，簽訂了合同，采用了固定總價合同。
三、項目實施中的合同管理
合同簽訂以后進入合同實施階段，組建項目部，其中合同管理部在這一階段按照合同規定進行項目分包、采購合同及合同變更等管理納入計算機管理，建立合同臺帳。
1、總承包合同的管理
總承包合同簽訂后，首先要做好合同交底工作。在總承包合同實施過程中涉及工程進度、費用、質量、安全等多方面的內容，其實施依據是合同，所以在合同交底時組織了項目執行的各部門主要人員到場，明確合同要求，對合同進行分析、分解，重點內容主要有工作范圍的確定、總體裝備水平及輸入輸出產品要求的工藝方案的確定、工程量計量方式、與業主合同界面的劃分、變更條件及程序、試車及產品驗收要求等的交底，特別強調的是合同承包范圍項目設計優化的原則和細節，再結合前期對此項目的合同風險評估，嚴格按照合同執行，以保證合同目標的實現。
2、分包合同管理
分包合同的管理是工程總承包項目合同管理工作中最重要的組成部分，此項目的分包合同涉及到技術服務、采購、施工等類別，設備采購有國內、國外設備，從弱電到高壓供電、從非標加工到整機采購，種類繁多，要按照程序文件進行管理。
1)根據項目總體工期要求，組織有關人員編制分包及設備采購計劃，招標文件和技術規格書。
2)對分包商進行綜合審查，參照以往合同執行情況，提交合格分包商名單，確保分包合同的順利履行。
3)根據批準的分包計劃，按程序安排分包招標活動，聘請專家、聯系紀檢審計人員，按程序審批合同手續。
4)與批準的分包商進行合同談判與簽訂，重大或法律關系復雜的合同，要組織有關部門進行合同評審。
5)合同價款的支付和貨物的催交，按照支付程序通知財務部門，落實支付情況，對合同貨物進行監制、中檢、催交，保證合同貨物能夠按計劃到達現場。
四、合同違約索賠管理
工程建設過程較長、較復雜，容易產生違約現象，所以違約索賠及爭議處理是合同管理中處理最多的工作。
1、違約定義依據
一方是否違約是依據合同對該方的工作要求定義的，所以項目部應首先組織研究、理解合同中對雙方的要求。
2、違約證據收集
在發生違約事件時，應立即收集所有相關證據，尤其是書面證據。根據《最高人民法院關于民事訴訟證據的若干規定》第十條的規定，違約證據應遵循“優先提供原件或者物證的原則”。應盡量為書面、圖片等直觀形式的證據，應保存好原件，并應盡量保證是有監理等第三方予以見證違約事實的資料，如簽審意見，提高違約證據的有效性。總承包項目部在與業主的聯系文件中加入了監理審核欄，通過監理見證事實。
總承包單位面對的違約事件較多，應注意全面收集證據。收集完后應分析證據的有效性，對證據進行分類，對重要的證據應加強保管，盡量采用存檔的形式保管，有利于保證索賠和反索賠工作的效果。違約證據應全面反映違約行為，包括違約的時間、數量、費用等，提高違約證據的有效性。
如為了全面規范地收集物資合同履約情況，筆者設計了“××項目物資供方人員現場服務記錄單”，將系統調試過程中物資供方人員到場指導及消缺情況予以記錄，將時間、事件、人員情況形成統一格式的書面記錄，并由相關方簽字確認。本表格應在設備廠家工代服務結束或階段結束后辦理，主要由項目物資部人員落實填寫，各方會簽確認后交項目物資部存檔。
3、合同抗辯權
《合同法》規定，合同雙方都有履行抗辯權， 包括同時履行抗辯權、先履行抗辯權和不安抗辯權。抗辯權是對抗辯權人的一種保護措施，應合理有效利用。對于總包合同，總承包方可能遇到總包合同款支付無保障問題，這時要應用不安抗辯權。
4、索賠時效問題
根據《民法通則》的有關規定，訴訟具有時效性，通常普通訴訟時效為2年。FIDIC合同條件中一般規定索賠通知于事件發生后的28天內提出，如未能按時提出索賠，就失去了就該事件請求補償的索賠權力。所以，當發生違約事件或變更通知時，項目部一般于2日內以書面形式提出索賠通知。
結束語
工程EPC總承包的市場前景十分廣闊，工程承包企業面臨著機遇，同時也面臨著激烈的市場競爭和巨大的挑戰，作為EPC總承包商，需要認真分析EPC總承包模式存在的主要風險并采取有效措施進行防范，努力打造自身的核心競爭力，提升自身的實力，才能在工程領域站穩腳跟，實現持續、穩定發展。
參考文獻
[1] 劉文明，趙萬偉.EPC總承包項目部的合同管理重點及措施[J].項目管理技術.2011(04)
【關鍵詞】總承包；合同管理；發包商；結算；變更；解決措施
1、前言
總承包模式因能提供社會化、專業化和商品化的服務，比傳統模式具有更多優勢，既合理利用了社會資源又引入了市場競爭機制，又保證了建設項目的順利實施和建設目標的實現。因此，這一模式在得到了廣泛采用。而總承包項目合同是建設工程活動中各方權利和義務的憑證，所以合同的管理一定程度上關系到總承包施工企業的利益。然而，目前我國建設市場還有待完善，建設工程總承包項目合同管理存在著不少問題，因此，加強和提高總承包項目合同管理是十分有必要的。
2、總承包合同與合同管理體系
2.1 總承包施工合同的主要構成
總承包合同主要由承包范圍、工期、質量、安全文明、工程經濟及爭議及訴訟等幾大要素組成，各大要素又由若干小要素構成，具體見圖1。
2.2 施工總承包合同管理體系
施工總承包合同管理需要整個項目團體的無縫隙協作，項目部各職能部門形成以合同履約為中心的管理體系，各部門職能人員應對涉及合同管理的相關法律、法規，如《中華人民共共和國建筑法》、《中華人民共和國合同法》、《中華人民共和國招投標法》等進行學習，深入了解與熟悉合同內容。各職能部門緊密合作，相互之間及時溝通反饋，從而形成一個良性循環的合同管理體系，如圖2所示。
3、總承包項目合同管理存在的問題
3.1 承包范圍約定的問題
通常，對總承包商承包范圍的描述為：“依據招標文件、施工圖紙與工程規范所示，總承包范圍包括但不限于以下內容：紅線范圍內房屋、室外總體等的建筑安裝及各類附屬工程，界面劃分詳見招標文件。”
本文認為，上述描述比較空泛，因為在實際操作過程中，由于外力作用，如業主指定專業承包商的參與，致使總承包商施工范圍與專業承包商施工范圍產生部分重疊，那么這部分工作由哪一方實施就難以界定，因為在實際施工中，業主在協調時往往較強勢的偏向于專業承包商。
3.2 工期及分包管理等問題
（1）關于工期期限約定的問題
施工總承包工程的工期指從業主批準開工日期起至工程竣工驗收完成日期止。我國目前實行的是項目竣工備案驗收制，總承包工程完成竣工驗收至項目完成備案驗收之間的時間少則一個月，多則三個月，這個時間差在合同中并沒有明確約定是否納入總承包商工期內。
項目竣工備案驗收工作的實施主體是業主，總承包商僅僅是配合業主完成項目竣工備案驗收（如及時提供應由總承包商完成并提交的相應資料等），若這個時間差在合同中不能夠明確責任歸屬，最終被業主納入總承包商工期延期而進行處罰，或以此來平衡總承包商提出的他項索賠，那么對總承包商來講將是極為不利的。因此，總承包商需要在合同簽約過程中與業主進行溝通協商并在合同中明確工期期限。
（2）工程中使用新技術、新工藝產生的問題
在目前的項目施工中，因采用新技術、新工藝以及總承包商項目管理能力的不斷提升，工期往往可以提前。但現實情況卻是業主并不一定需要總承包商提前竣工（業主在后續施工過程中提出的除外），而且采用新工藝往往帶來成本增加，可能引發索賠甚至產生糾紛。
（3）專業分包商的約束問題
我國的施工總承包制度規定，除了設備供應之外的所有圖紙所示內容均應由總承包商承擔施工。但在實際操作過程中，業主或多或少會參與一些專業分包商的選擇或指定某些專業分包商，造成總承包商整體施工計劃在實施過程中產生一些偏差。如業主決定對某專業工程進行指定分包，但在具體實施時，由于招標工作的延誤而使專業分包商的實際進場施工時間超出總承包商整體施工計劃擬定的進場施工時間，使計劃銜接不暢。而專業承包商與總承包商的體制不盡不同，往往也會給總承包商的管理帶來一定的難度，增加一些不可預見的風險。
而且，雖然專業分包工程合同的主體關系是總承包商和專業分包商，專業分包商的工程款支付流程是：業主總承包商專業分包商，但現實情況并非如此。某些專業分包商的工程款支付并不能由總承包商來實行，而是由業主直接支付，使總承包商對分包商的管理強制性不足。
3.3 工程經濟
（1）工程造價與結算
合同中約定的工程造價僅作為項目成本控制及支付工程款的一個指標，最終的工程造價應由具備審價資格的專業咨詢公司，根據總承包商提交的經業主確認的竣工結算資料進行的綜合性審計結果為準。
通常，施工合同中并不會明確規定工程竣工結算工作的具體完成時間，但合同中常會體現以下條款約定：工程竣工驗收后付至合同總價的70%（一般項目在工程竣工后的付款比例不會高于合同總價的80%，且項目施工過程中發生的設計變更、經濟簽證及材料單價調整等產生的費用亦不會計入），工程審價后完成工程結算造價的95%。如若沒有一個完成竣工結算的時間限制，那么這25%～15%的費用就需要總承包商長期墊付，這對總承包商來講是不利的。
（2）變更與簽證
通常，施工總承包合同中，對于變更、簽證、暫定項目的費用計算均會體現以下約定：招標文件中工程量清單內有相同報價的按合同工程量清單報價執行；招標文件中工程量清單內有相似報價的參照合同工程量清單報價執行；招標文件中工程量清單內沒有相同或相似報價的另行計價。
由于工程施工生產是一個動態的并持續較長時期的過程，在生產活動中各類要素均在不斷變化，如：人工費用的增長、材料價格的變化等。如果單一的執行合同約定，則對總承包商來講并不是完全公正公平的，此類情況若集中在生產活動末期則更為突出。
（3）工程款
工程款一般采取預付款支付、中期進度款支付和竣工結算支付的模式實施，其支付依據均為工程量清單計價約定的合同總價。
常規情況下，設計變更、經濟簽證及材料單價調整等產生的費用比例約為合同造價的5%～10%左右，甚至達到15%左右。
4、解決措施
4.1 對承包范圍約定的建議
為避免施工時對承包范圍界定不清，總承包商可以采取以下方式進行自我保護：
（1）在招標階段，指出招標文件中描述不清、概念模糊的部分，并要求招標單位書面回復確認；
（2）在合同簽約過程中，對可能出現爭議的部分與業主協商并予以明確，具體可體現在各分部工程中；
（3）在實施過程中，當發生實際情況與招標文件不一致或出現爭議但合同未有明確約定時，應尋求合同中對總承包商有利的論據，據理力爭，維護自己的權益。
4.2 工期、質量及安全文明問題的建議
（1）對工期延遲的處理
當發生工期滯后時，應及時分析原因并明確責任歸屬，若非總承包商原因而產生的工期延誤，總承包商應及時將該等事件書面報告遞交業主，并在規定時間內辦理相關的工期順延手續。
（2）工程中使用新技術、新工藝的建議
在合同簽約或實施期間，總承包商提出擬在項目實施過程中采用的新技術、新工藝，與業主商榷確認后在合同中約定發生該等事件的獎懲措施。
（3）對專業分包商的合同約束
總承包商在與業主進行合同簽約時或業主進行專業分包工程招標時，應請業主在合同中或專業分包招標文件中明確以下對專業分包商的約束條款，使總承包商的利益得到保障。
1）分包商將按總承包合同約定完成分包工程，并在各方面滿足總承包商和業主代表的合理要求，且遵守總承包商所有合理的指示和要求；
2）分包商服從、履行和遵守總承包商在總承包合同內所必須服從、履行和遵守的一切合同條款，只要此等條款是與分包工程或其他部分有關和適用的；
3）對于總承包商在總承包合同中為保障業主免于承擔而應負的責任，分包商亦同樣負責保障總承包商免于承擔該等責任；
4）分包商保障總承包商免于承擔分包商及其雇員或人的任何疏忽、遺漏或失職而引起的索賠要求，并賠償總承包商因分包商或上述人士誤用任何腳手架、設備或其他施工機械所造成的損失。分包商為上述索賠要求購買保險，并在業主代表或總承包商要求時出示保險單和保險費收據；
5）分包商在指定期限內或分段期限內完成合同工作；分包商如不能在指定期限內或經業主代表書面同意而由總承包商給予的延長期限內完成分包工程（如果分包合同是分段竣工時）或其中的分段工程，而業主代表書面向總承包商證明上述工程理應如期竣工，則分包商支付給總承包商一筆賠償金額。該等金額按總承包商因分包商未能如前述完成工作對總承包商造成的任何損失或損害的金額；
6）在總承包合同下總承包商的雇傭終止時，分包商分包合同下的指定分包商的雇傭亦隨即終止。
7）若專業分包商的工程款由業主直接支付，則總承包商在專業分包商提起工程款支付申請時，對專業分包商的工期、質量、安全文明等進行綜合評價并簽署工程款支付意見，業主應根據總承包商的簽署意見來支付，以加強總承包商對專業分包商的管理控制力度。
4.3 工程經濟問題的解決措施
（1）工程造價與結算
在合同簽約過程中，總承包商應提出規避此類風險的對應措施，以避免工程造價與結算中出現問題。可在合同中約定竣工結算工作完成的一個區域時間，譬如：在總承包商提交給業主完整有效的工程結算資料起6個月內完成工程結算工作，最長不超過12個月（具體的區域時間由雙方協商確定）。
此外，竣工結算資料必須在合同規定的時間內提交送達給業主，同時結算資料必須保證其完整性、有效性和合法性，避免業主藉此拖延結算時間，總承包商對此要引起重視。
（2）工程變更
在合同簽約時，總承包商應提出合情合理的建議或措施與業主進行商榷，譬如當變更或簽證發生的時間與工程投標時間有較長時間差距，且市場變化幅度較大時，應允許發生的變更或簽證按照該等事件發生所在時間內的市場價格來計算。
（3）工程款
在合同簽約時，總承包商應提出建議或措施與業主進行商榷：
1）中期進度款支付應將設計變更、經濟簽證及材料單價調整產生的費用計入付款總價，即中期付款=（中期合同工程量清單完成價+設計變更+經濟簽證+材料單價調整）*支付比例；
2）在竣工結算審計未完成的情況下，其竣工付款參照中期進度款支付方式執行；
3）在竣工結算審計周期較長的情況下，應約定在一段時間內提高工程款支付比例。
5、結束語
總而言之，建設工程總承包項目管理中最重要的部分就是合同管理，合同管理必須融入整個工程項目管理中，必須對整個項目的全過程和各個環節，實施有效的合同管理。針對當前存在的一些不足，總承包施工企業應高度重視，認真分析原因所在，進而采取最有效的合同管理策略，這樣才能取得更大的效益。
參考文獻：
【關鍵詞】燃氣熱力工程；EPC；合同管理
一、EPC總承包合同的特點
在EPC總承包合同的模式里，業主只需要從整體上、原則上、目標上對項目進行管控；而總承包商需要做的事對工程進行全面的組織與全過程的控制。在一般狀況下，固定總價的合同模式是EPC總承包合同普遍采用的模式。在EPC合同模式下，業主將工程項目存在的經濟風險和工期風險全部都轉移到了總承包商身上。這了以來工程項目的總承包商就承擔了總承包商轉過來的在經濟和工期風險。如同“高風險才有高收益”，承包商在承擔風險的同時也掌握了更多的收益機會。總之，在EPC總承包模式下，那些具有技術、人員、資金、組織管理能力的承包商一旦在招投標中獲勝就能夠將自己的所有優勢應用于工程項目的建設，在保證項目質量、進度與安全的前提下獲得最佳收益。
二、燃氣熱力工程EPC總承包的合同管理重點及措施
（一）合同管理的前期工作
燃氣熱力工程總承包企業在決定對某個項目投標之前，一定要對該項目進行徹底的了解，了解的內容大致包括業主資質、項目資金、項目立項、業主需求、資金給付等等。對于這些重要信息，一是通過獲取業主方的信息并分析獲得，二是承包商的相關工作人員自己進行實地考察獲得。在對項目的基本情況了解并決定投標后，為了獲得更高的中標率，造價人員首先要對工程所需當地主要材料、勞動力供應數量及價格、社會化協作條件和當地物價水平等做到準確了解、掌握，這樣才能更有利于投標書的編制。其次造價人員還應當實到當地建設主管部門、稅務主管部門、會計師事務所進行咨詢，對項目所在地的經濟、文化、法規等做到更全面的了解。接下來要做的就是對業主提供的招標文件進行仔細研讀，因為招標文件中包含業主針對合同總價風險控制方法、付款方式、結算方式、質保金及保修服務條款等等內容分，總承包方掌握這些內容后，就可以從業主的要求出發，編著投標書、確定工程預算，只有這些符合業主的要求才能中標，簽下合同。這一步是合同管理的源頭也是重中之重，這一步無法實現，后續工作也就無需進行了，因此，合同管理者一定重視本階段的合同管理，為合同簽訂打好基礎。
（二）合同談判與鑒定階段的審核
合同談判和簽訂階段直接影響雙方的效益，因為EPC合同規定了項目的各個方面，也確立了將來糾紛解決的依據。如果在這個階段總承包商出現失誤的，就會為將來埋下隱患。為消除隱患合同風險，總承包方應做到以下幾點：
1、仔細復核合同文件
構成EPC合同的合同文件眾多，涉及的內容包括質量、工期、造價等等各個方面，然而業主往往所給出了并沒有那么細致，有些甚至只是給出了基礎性和概念性的要求，沒有詳細陳列。所以合同雙方對合同理解不同的問題就會產生。因此，在一般的EPC合同中，對合同進行復核不僅僅是承包商的義務，更是一種權利。承包商要掌控好這種權利，在詳細設計中對一些數據、參數等進行詳細的復核，當發現合同中存在某些錯誤、疏漏以及不一致問題時，承包商一定要及時的反應，并要求更改。
2、仔細審核合同價款
合同價款直接影響到工程造價，在合同價款方面，承包商一定要對合同價款的構成和計價貨幣仔細審核。在審核時要特別重視匯率風險和利率風險，其中承包商和業主對匯率風險和利率風險的分擔辦法是審核的重中之重。對合同價款的分段支付是否合理進行審核時，要做到無論是合同的生效還是開工令的生效都必須以承包商收到業主的全部預付款為前提，只有這樣才能降低承包商的風險。
3、注意合同文件的缺陷
燃氣熱力工程EPC總承包的合同規定承包商應當對業主提供的資料與數據負責，這樣的情況下，一旦合同中出現問題，并由于此問題引發了工程質量問題或工期延后的狀況發生，業主也不會承擔相應的責任。因此，承包商一定要請專業的合同管理人員對合同仔細審核，一旦發現問題，力求要求業主方給出合理解釋，并出示書面證據，或將其在報價中進行折合考慮。承包商的建議書作為合同文件的重要組成內容，在編著過程中要盡量避免在在數量、質量等方面對業主方作出籠統承諾。
A公司在承接H市市政燃氣熱力工程EPC工程總承包項目時準備了針對該項目的一些建議，讓建設方理解存在的風險和對策，比如進口設備的工期風險、燃燒器采用國產設備的風險，材料漲價的風險等，實踐證明必須在合同中明確這些風險的責任和處理辦法。在技術合同的談判中，雖然建設方對工程的技術要求和目的很明確，但對項目具體專業技術并不十分清楚，為此A公司團隊在技術合同中盡量明確各項技術要求，和建設方達到理解一致，以免具體實施時由于理解的不同產生糾紛。
（三）加強合同履行階段的變更管理
合同履行階段合同管理的一個重要方面就是變更管理，下面以某熱力總承包包成為例分析：
根據業主前期初步設計的成果，施工管線的長度為1540公里，在承包商的詳細設計過程中，對業主選擇的線路走向進行了優化，將原長度減少了40公里，并報業主進行了批準。等工程結算時，業主通知將這40公里管線施工費用從合同中扣除，承包商不同意，爭端產生。業主認為，承包商在投標報價中是為1540公里報的價，而實際施工長度減少，當然應從合同價格中扣除。承包商認為，該合同為EPC固定總價合同，只要承包商在保證質量和工期的情況下完成該合同，就應該支付全部合同金額。在國際工程中，對此類承包商優化設計帶來的收益應歸屬的問題，有的合同沒有規定，有的則規定的比較清楚。但這一類問題應屬于變更。本合同的規定是，除非工程變更，否則合同價格為固定總價，不可以調整。但上述工作實際上已經構成對原工作范圍的變更，合同價格應該調整，但業主在批準承包商改變管線長度的同時并沒有說明這是變更命令。因此導致爭執。從合同管理角度來說，雙方的做法都有不妥的地方（恰當的做法？）。即使這樣，業主扣款似乎是有依據的（扣多少？）。
從上述案例我們得到的啟示是：承包商在提出優化或變更建議前，應確定此類變更是否導致合同價格的調整，相對于自己工作量是否值得。變更建議對業主是否有很大的吸引力。爭取在變更前雙方確定優化帶來的利益分配方案。不要誤認為“固定總價合同”意味著在任何條件下合同價格都不變。另外，技術部門在更新方案前應咨詢合同部門的意見。
（四）EPC工程總承包項目合同收尾管理
在EPC工程總承包項目合同收尾階段，還應當對合同管理進行評估，通過對合同管理的評估，我們可以對整個項目的全過程：準備階段--執行階段-收尾階段進行分析，對其中好的管理工作經驗進行總結，從而為下次管理提供優勢，對不好的管理工作進行改進。在評估工作中重點評估以下內容：
合同簽訂情況的評估：（1）合同目標同實際完成情況的比較；（2）投標報價同實際工程價款的比較；（3）測定的成本目標同實際成本的比較。
合同執行情況的評估：（1）在合同管理過程中對風險的應對是否合理（2）合同管理過程中存在無法根據合同解決的問題，對這些問題要特別注意，并要防治其發生。
三、結束語
在燃氣熱力工程EPC總承包項目實施過程中，按照本文所述方法積極主動的施行合同管理并不斷積累經驗，能夠有效提高EPC項目的管理水平與效果。
參考文獻：
