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緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發表網為您精選了8篇供應商優化管理，愿這些內容能夠啟迪您的思維，激發您的創作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
關鍵詞：資格審查優化 量化評價 專家決策 定性與定量
目前，公司供應商資格審查工作存在幾個主要問題：
1.1供應商審查與認證沒有體現專家評審的原則，這一點在技術方面比較突出，致使部分審查項目流于形式。
1.2供應商評價沒有形成體系，評價的深度和廣度不夠，沒有量化或細化的評價標準，缺乏評價結果運用于采購的反饋流程和手段。
1.3目前使用的資審問卷、評審報告、供應商評價報告等工具存在較多不足，審查問卷技商割裂、標準化程度不夠，核心和重點問題分散，各部分互相重復。
1.4供應商資格審查的工作流程和職責分工有待規范。
2.資格審查量化評審的創新性
2.1資格審查問卷的標準化、結構化創新
公司組織機構改革前，商務與技術分離，各負其責，相應的資格審查問卷也是各取所需，不同采購包涉及的技術要求不同，無法做到高效、全面的評價供應商。
公司組織機構改革后，技術與商務合為一體，急需建立與新體制相適應的規范化、標準化的資格審查問卷。我們通過研究行業領先企業供應商認證評審的相關文件，學習吸收后重新設計了更加標準化、結構化的資格審查問卷，新資審問卷采用技商一體化結構，按照企業生產經營的六大方面設置細化的問題，并大量采用選項式結構，配合相應的注釋和說明，便于供應商回答和評審人員審查評價。相比現有資審問卷，在標準化、結構化、全面性、易用性方面均有顯著提高。
2.2專家決策機制與標準化的審查流程相結合創新
原有供應商審查與認證沒有體現專家評審的原則，由于公司的快速發展，大量新員工較早的開始獨立工作，因此大部分審查人員的經驗和技能沒有達到可以和供應商展開同等水平的對話并作出評價的水準。這一點在技術方面比較突出，致使部分審查項目流于形式。
優化后的資審體系突出專家評審在資審工作中的作用，專家通過審查工作文件范本、設計工作指引以及對疑難、爭議問題的評價和決策介入審查工作。同時，為提升工作效率，我們設計了標準的審查流程和審查要求，特別確定了源地評審工作中的重點和“標準動作”，使審查人員能夠迅速掌握一般的審查要求，確保審查結論的客觀一致。
2.3定性評價與定量評價相結合的指標體系創新
原有的供應商評價量化或細化的評價標準不夠，沒有形成體系，缺乏評價結果運用于采購的反饋流程和手段。評審報告缺乏客觀量化評價，主要依靠描述和主觀評價，評價的深度和廣度不夠。
適應技商合一要求，通過完善和修訂資格審查問卷，設計問卷評審指引、計分表、源地評審要項記錄表以及供應商評價量化標準，我們建立了定性評價與定量評價相結合的指標體系。針對企業的基本規模與資質、經營狀況、市場實力等通用指標，我們設計了量化的評分體系，分項設置明確，操作性強，資審人員可按照具體規則客觀打分，可有效提高工作效率，增加了審查工作結果的客觀性、專業性。針對企業的技術特點和具體產品的要求，我們按照十九個專業分類分別設計了評審要點和指引，資審人員可按照具體產品分類的不同進行針對性審查，并結合被審企業的技術特點給出定性的評審結論。
3.資格審查量化評審的實施效果
供應商資源是工程建設總承包企業的核心資源之一，公司在全面建設國際一流核電AE公司的過程中，必須在供應商資源的掌控和協調能力方面有所突破和發展，才能在競爭愈來愈激烈的核電工程建設市場中保持領先地位。
我們通過規范供應商資審、認證等方面的研究和具體實施，將有助于提升公司的供應商管理水平，增強資源掌控能力，突破采購瓶頸，為全面建設國際一流核電AE公司服務。
3.1全面推動集約化審查方式。原有的資格審查由于技商分離，協調困難，以及缺乏統一問卷等因素，造成除少數項目進行集約化資格審查外，多數以項目為依托，一個采購項目對應進行一次相應的資格審查，在采購項目頻繁啟動，供應商交叉參與多個采購項目的情況下，資審工作需投入很多時間和人力，效率不佳，也影響資格審查的效果。優化后的資格審查由于技商合一、問卷統一，可以采用集約化的審查方式，通過更細致的前期工作計劃和供應類別細分，將同一供應商多個供應類別的采購項目集中審查，減少重復性審查，提升了效率。
3.2豐富資格審查工作的內容。優化后的資格審查流程，特別是源地評審中將有意識的在資格審查工作之外，加強對供應商及行業情況、采購項目競爭形勢，相關技術發展趨勢等信息的收集、分析、整理工作，并通過資審報告或其他專題報告的形式向采購業務部門反饋。
【關鍵詞】物料采購；優化
【中圖分類號】F7 【文獻標識碼】A
【文章編號】1007-4309（2012）06-0098-1.5
一、C公司供應商管理優化策略
C公司在進行物料采購時，對供應商評估和選擇的標準和方法存在嚴重的問題，造成物料質量和交貨期沒有保證，對C公司的生產造成一定的影響，同時由于供應商數量過多，導致采購管理人員業務量增大，每天忙著詢價、比價、簽訂合同、催貨等，工作效率降低；由于大部分精力用于這些瑣碎的事情上面，沒有更多的精力傾注于真正的管理方面。因此，我們要對物料采購和供應商管理進行優化，根據C公司所采購的物料的類型分別考慮建立適當的供應商關系，在供應商選擇方面制定相應的選擇標準和評估體系，在眾多供應商中選出優秀的供應商進行長期合作。
上述工作需要從以下幾個方面著手：對C公司所采購的物料進行分類。我們將C公司所要采購的物料按照新的方法進行了分類，不同類別的物料采取不同的采購和供應商管理策略；對不同的物料建立不同的供應商關系模型。物料細分的方法高度強調了對不同的物料需要建立不同的供應商關系戰略。對于戰略性物料，應首先與適合的供應商建立一種長期的、戰略伙伴式的關系。這種關系的基本特點是雙方通過致力于合作達到雙贏局面。只有這樣，才有可能保持長期、穩定的關系。在選擇戰略供應商合作伙伴時，一定要準確衡量供應商各方面的特征值，使其滿足自身的需要，獲得競爭優勢。
對于杠桿性物料，由于成本/價值較高，應使用詢價報價法或投標法，基于價格/成本及能力的評估標準，盡量邀請可能多的供貨商進行篩選。選出價格低，供應能力強的供貨商，同時依不同的價格變化量及轉化成本采取不同的戰略，以使企業獲得成本優勢。
對于關鍵性物料，因為其基本特點是這種物料本身的價值可能不太昂貴，但是供貨商較少，獲取它們有一定難度，風險較高，例如，難以找到合格的供應商；與供應商的距離較遠，又缺乏可靠的運輸保障；該物料屬于專利產品，供應商占優勢地位等原因。因此，對于這類物料的供應商，應根據情況采取靈活的策略，例如，對于供應質量有問題的供應商，致力于幫助他們改進；對于占優勢地位的供應商，致力于建立穩定的合作關系，做一個好客戶等，以保證能在長期內連續供應企業所需產品，還應在企業的整體運作安排上考慮替代方案，并預先制定備用計劃。
對于一般性物料，其特點是供貨商較多，本身價值不高，市場上也容易獲得，但這種物料種類繁多，能夠占到全部采購種類的一半以上。因此，對于這類物料，所應采用的基本管理策略是致力于管理成本最小化，供應商應盡可能多的滿足企業的采購需求，響應積極，可以最大程度的降低企業進行干涉的需要，將在長期內連續供應企業所需產品。在采購策略和定位上應該按比價采購原則來進行。在企業的整體運作安排上，應致力于標準化，以減少物料的種類。
發展和戰略型及關鍵型供應商長期的、互惠互利的合作關系。這種合作關系可保證供需雙方能夠有合作的誠意和參與雙方共同解決問題的積極性。通過提供信息反饋和教育培訓支持，在供應商之間促進質量改善和質量保證。傳統采購管理的不足在于沒有給予供應商在有關產品質量保證方面的技術支持和信息反饋。在顧客化需求的今天，產品的質量是由顧客的要求決定的，而不是簡單地通過事后把關所能解決的。因此在這樣的情況下，質量管理的工作需要需求單位提供相關質量要求的同時，應及時把供應商的產品質量問題及時反饋給供應商，以便及時改進。使供應商能夠按照要求提供合格的產品和服務。
企劃部提出的物料采購計劃，采購部應按照技術規格、質量標準、圖紙尺寸的要求與供應商談判，不能做到的排除在外，能夠做到的寫入合同條款作為約束條件。品質保證部負責使用過程中的驗收把關。長期質量穩定、售后服務較好、價格合適的供應商就是我們需要建立長期合作關系的選擇對象。當然還有其他的參考標準。
參與供應商的產品設計和產品質量控制過程。公司應派相應人員參與供應商的產品設計和質量控制過程，共同制定有關產品質量標準等，使需求信息能很好地在供應商的業務活動中體現出來。一個供應商有可能參與多條供應鏈的業務活動，在資源有限的情況下必然會造成多方需求爭奪供應商資源的局面。在這種情況下，采購部門應主動與供應商建立好合作關系，協調好供貨計劃，在資源共享的前提下，保證物料的正常供應，確保企業的正常生產，以維護企業的利益。
逐步減少供應商的數量，致力于與供應商建立合作伙伴關系。在供應商的數量方面，一般而言，供應商越少越有利于雙方合作。但是，企業對物料等需求是多種多樣的，因此不同的企業供應商數量不同，往往企業根據自己的情況選擇適當數量的供應商，建立供應商網絡，并逐步減少供應商數量，致力于和少數供應商建立戰略伙伴關系。
目前與C公司有業務往來的各類物料供應商多達500多家，如此龐大的供應商隊伍我們僅靠幾個采購人員怎么能做好對供應商的管理。所以當前的首要任務是從這些供應商中按照我們的供應商選擇標準每種物料選出2-3個優秀的供應商作為長期合作的伙伴，重新組建C公司的物料供應網絡。
作為長期戰略合作伙伴關系的供應商首先要有長期穩定的產品，有健全的企業管理體制、與C公司有相近的經營理念，其產品未來發展方向符合C公司的需求，另外還要有長期合作的意愿。為此，供應商也應該從以下幾個方面提供合作：提供高質量的產品服務和售后服務；對采購方（用戶）提出的問題做出快速反應；及時報告所發現的可能影響產品質量或交貨期的內部問題；基于用戶的需求，了解產品使用環境，不斷改進產品和服務質量；為用戶提供必要、及時的使用、維護等技術培訓。
二、C公司供應商選擇評估體系的建立
供應商選擇范圍和評估指標的確定。如何選擇合適的供應商是非常重要的，前面提到的無論是與供應商建立長期合作伙伴關系，還是建立戰略合作伙伴關系，都是建立在選擇好合作伙伴的基礎上才能實施的，首先要確定一個選擇范圍就是戰略性物料和關鍵性物料供應中來選擇合作伙伴；之所以這樣做是因為重要合作伙伴是少而精、與企業關系密切的供應商，如大宗的戰略物料的供應商。無論是他們提供的物料還是與他們相處的關系都對公司的生產經營有著非常重要的意義。而次要伙伴是相對多的關系不是很密切的，如不常用的備件或一般材料的供應商、短期合作的臨時供應商等，這些普通供應商本身與公司聯系就不是很密切，其提供的物料或備件對企業生產的影響程度相對較小。
對于戰略性和關鍵性物料我們首要的目的是找到可靠的供應商并發展同他們的伙伴關系，通過雙方的共同努力去改進物料質量、提高交貨可靠性、降低成本并組織供應商早期參與本公司物料采購改造和產品開發。對于一般普通物料采購、材料采購由于對生產沒有多大影響，我們的著眼點應該是想方設法降低采購成本，追求最低價格；一般是將不同時期或不同單位的同一物料集中起來統一同供應商談判，二是采用招標的辦法找不同的供應商參與競價。需要注意的是在追求價格的同時要保證質量和供應的可靠性。按照各指標對物料采購運行和維修的重要性來分析，C公司物料采購對供應商的評估指標應主要在物料質量指標、供應指標、經濟指標和服務支持指標。
供應商評估體系的建立。要想搞好供應商評估首先要建立供應商綜合評估指標體系，對制造業務外包供應商現狀進行評估是對一個復雜的系統的評估，其涉及的內容較多，考慮的指標也較廣泛。建立的制造業務長期外包供應商選擇評估指標的體系是否合理和科學，關系到能否發揮評估的作用和功能，即關系到能否通過供應商評估選擇到最適合企業的外包供應商。欲建立一套完善、合理、科學的評估指標體系，必須先了解一下幾個建立評估指標體系的指導原則。
系統完整性原則。評估指標體系必須全面反映供應商目前的綜合水平。并包括企業發展前景的各主要方面指標；簡明科學性原則。評估指標體系的大小也必須適宜，亦即指標體系的設置應有一定的科學性。如果指標體系過大，指標層次過多、指標過細。勢必將評估者的注意力吸引到細小的問題上；而指標體系過小，指標層次過少、指標過粗，又不能充分反映供應商的水平；穩定可靠性原則。評估指標體系的設置還應考慮到易與國內其他指標體系相比較；靈活可操作性原則。評估指標體系應具有足夠的靈活性，以使企業能根據自己的特點及實際情況，對指標靈活運用；連續性原則：制造業務外包評估指標體系的設置必須考慮外包業務連續性的特點，應保持一定的穩定性。
【參考文獻】
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關鍵詞：跨國零售商 供應商 零供交易 優化管理
2004年以后。跨國零售商在華市場加快并購步伐，并且以獨資經營的形式開展市場競爭，強化市場控制能力：一方面堅持采購決策一體化，實行垂直、集權型采購，以便全球資源的最優配套，確保從國際市場上進口品質優良、適銷對路、價格低廉的商品；另一方面整合我國市場的商品供應鏈，不斷加大我國市場的商品采購力度，對名優產品低價買斷，對我國供應商實施優化管理。跨國零售商的采購價格平均低于國內本土零售商5％－10％，在貨源方面占盡先機，相對較低的采購成本、運輸成本、信息成本，使其身處零售業的微利時代卻能夠在華市場薄利多銷。與此同時。跨國零售商對我國供應商分類、分級擇優選取。在供貨、補貸、存貨方面提高運營效率，使其面對顧客需求能夠反映機敏、行動迅捷，把握市場機會。然而，跨國零售商在華市場商品采購量不斷擴大，與我國供應商交易關系的傾斜幅度愈加明顯，零供雙方市場力量嚴重失衡。
我們課題組走訪北京市場十余家聞名于世的跨國零售商。并對供貨于這些跨國，零售企業的供應商進行了實地調研。所接觸的供應商大多為本土中小企業。其供應商品涉及電器、服裝、食品、家居等多個領域。所發放的50多份訪談問卷中，有78％以上的供應商確認。跨國零售商與我國供應商交易關系傾斜狀態客觀存在，且持久延續。有56％的供應商認為。2006年10月國家頒布的《零售商供應商公平交易管理辦法》生效以后，跨國零售商濫用市場相對優勢現象并沒有緩解；36％的供應商認為稍有緩解。所調查的供應商眾口一詞，在華跨國零售商日趨加強對供應商的“約束管理”。
在華跨國零售商優化管理供應商的基本模式
縱觀在華跨國零售商優化管理供應商的基本模式，即在分類管理或分級管理的基礎上實施優化管理。一是分類管理，主要以供應商對經營業績的影響程度為依據，將供應商分成戰略型供應商、伙伴型供應商、合作型供應商、普通型供應商四種類型，分別采取不同的優化管理策略：對于戰略型供應商，即采取雙贏策略，雙方建立長期相互學習，相互支持，共同發展的戰略聯盟關系；對于伙伴型供應商，即采取維持策略，雙方建立相對穩定、和諧交易關系；對于合作型供應商，即采取替換策略。雙方建立適度競爭機制。優勝劣汰。轉換新老供應商交易關系；對于普通型供應商，即采取成本最小化策略，雙方只是一般性、偶然性的交換關系。二是分級管理，綜合參照零供關系的親密程度以及相互協作狀況；供應商的供貨水平和服務水平；供應商對外界環境的適應程度等三個方面，將供應商分成重要級別、較重要級別、一般級別三個等級。分別采取不同的優化管理策略：對于重要供應商，即保持緊密的合作關系，建立高度信息共享機制，共存共容。對于較重要供應商，即保持伙伴交易關系，有效溝通、協同發展；對于一般供應商，即保持通常交換關系，貨源進入即定審核程序，擇優選用。
(一)家樂福側重于區別式優化管理
依據“供應商貢獻度”。家樂福將數以千計的供應商區分A、B、C三個等級，比例分別為20％、50％和30％。A級供應商，即業務關系非常密切，稱為主力供應商；B級供應商，即業務關系比較密切，稱為重，要供應商；c級供應商，即業務關系一般，稱為可選擇性供應商。不同級別供應商，家樂福采取不同管理策略：如，新商品申報。A級供應商申報新商品之時，付出的精力、財力相對較少，易為家樂福的審核程序所接受；B、C級供應商通常為申報新商品煞費苦心，需要付出比A級供應商加倍的努力，卻不一定得到家樂福的認同。如，付款排序。一般情況下，家樂福最先保證A級供應商的貨款支付。因為他們是家樂福的主要利潤貢獻者；然而，C級供應商卻可能遭受拖欠貨款的境遇。家樂福設置的商品促銷區。大約占賣場面積的1／10，卻可以創造賣場30％以上的銷售業績，商品能否在賣場促銷區爭取一席之地，是供應商在正常貨架之外展示商品、提升業績的重要手段。
相對于其他在華跨國零售商，家樂福的供應商隊伍比較龐大，其中約占90％都是我國本土中小供應商。家樂福采用“細劃等級、區別對待”方法優化供應商隊伍，成就其獨特的盈利模式，使其賣場資源得以充分利用。在華市場業績卓著。
(二)沃爾瑪側重于整體式優化管理
沿襲國際市場慣用的低成本、高效益競爭戰略，沃爾瑪在華市場對商品采購成本進行精細核定，甚至對關鍵性商品的每個組成部分進行成本核算，確定最低的進貨價格，以此降低采購成本，保證賣場的“天天平價”。曾有供應商表明，“沃爾瑪是跨國零售商壓價最厲害的，其貨品價格控制得非常嚴格，一般供應商的簽約周期都不長，沃爾瑪一旦發現同類產品中更加便宜的供貨渠道，隨時就會調換供應商，這一點在紡織品、服裝產品、食品領域尤為突出”。沃爾瑪在華市場不斷強化供應商勞動力成本、生產成本、存貨成本及管理工作成本的控制，迫使供應商進行流程改造、業務重組。不僅要求上游制造商降低原材料采購成本、生產成本，同時也要求中間供應商降低運輸成本、產品存貨成本。此外。沃爾瑪滲透到制造商的生產過程，與上游供應商共同商討和制定產品規劃、供貨周期，參與其產品研發和質量控制方面的工作，帶動上游制造商、中間供應商一并加入沃爾瑪的供應體系。與之同步降低運作成本。另外，沃爾瑪向供應商開放供應鏈管理信息系統，及時將消費者意見反饋給供應商，供應商可以通過信息系統了解沃爾瑪的產銷計劃，查詢貨品的銷售狀況、庫存情況、訂貨記錄等，以此作為產量預算、供貨預期的依據，從而合理組織生產過程、及時對產品進行更新改造，保證貨品適銷對路。
相對于其他在華跨國零售商，沃爾瑪對供應商的資質水平要求較高，以自己為樞紐，建立起連接供應商與顧客的供應系統。利用信息技術與供應商進行快速、準確的數據交換，保障供應系統高效運行、協同發展，保證低成本、高效益的實現。沃爾瑪采用“整體聯結”方法優化供應商隊伍，使其在華市場與近2萬供應商建立了合作關系，采購商品達到95％以上。開發采購基地、穩定貨品來源。
(三)歐尚側重于篩選式優化管理
基于“供貨商訂單跟蹤及管理平臺”，歐尚對供應商進行篩選，一般經過“尋找供應商”、“商業評估”、“供應商注冊”、“工廠評估”、“合同談判”、“產品推薦”、“跟單”、“交貨”等七個步驟，符合要求
的供應商才會真正成為歐尚在華市場的合作伙伴。
篩選通常是零售商對供應商優化管理的第一步。關系到零供雙方未來的合作成本。上海市工商局的調查結果顯示，跨國零售商在華市場通常反復篩選供應商。一般把供應商分為三大類：影響力較大的一類供應商，跨國零售商向其收取的費用較少，甚至不收任何附加費用，借以供應商的品牌效應招徠顧客，擴大門店知名度，提升銷售業績。而我國大部分供應商劃歸到二、三類供應商之列，需要向跨國零售商提交高昂的進場費，才能獲取進店名分、占有賣場一席之地。長此以往，我國眾多中小供應商在苛刻的篩選過程中將被排擠出銷售終端。相對于其他在華跨國零售商，歐尚更加側重于對供應商的選擇，運用規范化流程對供應商進行嚴格評審，從而保證了貨源通暢。
(四)在華跨國零售商管理供應商中存在的問題
其一，霸王合同，限額限量。某些跨國零售商在供貨合同中強行訂立不平等交易條款，既對供應商的供貨數量與銷售金額進行規定，又對供應商的配送貨源、品種與送貨時間、地點明確規范，若達不到既定要求，則被罰款。
其二，控制貨源、強買限賣。某些跨國零售商限制與其合作的供應商向其他零售商提供商品，或為其他零售商提供促銷服務，試圖壟斷貨源、加快貨品周轉速度。
其三，強行調人。肆意任用。某些跨國零售商要求供應商額外加派到場促銷員，且以統一管理為由，任意派遣供方促銷員從事門店庫存整理、貨品搬運、搭建展位等與本職工作無關的事物，轉嫁傭工成本。
其四，退還貨品，隨心所欲。某些跨國零售商在供貨合同沒有明示的情況下，既隨時要求供應商更換“損、露商品”，又隨意退換供應商的“正常貨品”，將存貨風險全部轉移到供應商身上。
實際情況表明，伴隨跨國零售在華市場商品采購體系建立，即形成對我國供應商的強勢掌控與強行分化。在華跨國零售商對我國供應商過度的優化管理引發了零供雙方沖突不斷、矛盾迭出，在我國轉型市場經濟背景下，有悖常理且深藏隱患。
在華跨國零售商優化管理供應商的社會效應
(一)制造商的短視效應與發展效應
在華跨國零售商對供應商的優化管理，一方面迫使供應商“內修素質、外煉技能”，迅速提升經營實力。以適應變化的市場環境；另一方面強化供應商的“短視”錯覺，降低其持久發展的動力。尤其對我國中小制造商而言，過低的進貨價格、隨意性的拖欠貨款、變相增加的通道費用，致使制造商的“渠道成本”增高、資金周轉失控，由此。中小制造商的獲利空間愈加狹窄，無法瞄準市場需求追加投資、擴大生產，被迫鎖定在供應鏈初始環節，從事低端商品的粗放加工經營，其技術創新成為奢談、產業升級更加艱難。與此同時，跨國零售商迫使中小制造商縮減其縱向邊界，專門接受其產品加工訂單，制造商的業務領域圍繞跨國零售商的經營范圍運轉，其自主品牌逐漸弱化、難以為繼。
(二)零售業的競爭效應與互補效應
跨國零售借助現代資訊技術，跨越了商品、服務、信息在時間和空間上的傳遞障礙，在全球范圍整合資源，形成采購供應系統，以低成本、高效率的運作模式在我國零售市場迅速站穩腳跟，且不斷進行擴張，與我國零售業構成直面競爭：綜觀行業競爭效應，跨國零售商憑借新興業態優勢和商品經營規模在我國區域市場構建競爭壁壘。甚至形成壟斷經營局面，致使我國一些零售商在經驗不足情況下，盲目跟進。不斷擴大規模、追加投資，照搬先進業態的運營模式。這種經營業態的簡單模仿、經營規模過量投入，導致我國零售市場供應的趨同現象，甚至出現同一地域、同一規模、同一業態之間的過度競爭，隨之帶來零售市場資源的能耗，零售行業整體利益的損失。綜觀企業競爭效應，跨國零售商競相壓價，低價進貨、低價出貨，甚至以低于成本的虧損價格出售商品，擠壓、拖垮競爭對手，致使我國多數中小零售企業市場份額不斷萎縮，銷售額減少、利潤率下降、經營業績難以維持，直至倒閉。然而，跨國零售商介入我國零售市場，同時生成了互補效應：國內外零售企業的相互博奔，促使兩者的經營理念、經營形式、信息技術、供應鏈管理方法等相互融合，雙方在國際化、本土化運營方面都有所借鑒與提高；跨國零售商傳遞出國際一流零售企業的經營水平和管理方法，促使我國本土零售企業學習成本下降。加快我國零售企業的成長過程。
(三)市場環境的失衡效應與整合效應
跨國零售商與供應商的交易，實質是雙方市場力量的博弈。跨國零售商位居流通渠道終端，商品采購量與動銷量巨大，經營品類、品種繁多，以其品牌聲望產生極大的集客能量，其市場力量處于絕對優勢；我國供應商位居流通渠道前端。數量眾多、規模較小、資金有限，商品研發能力不足、品牌價值較低、品質差別不大，無法保證全方位、高水平的商品供應，其市場力量整體處于相對弱勢。尤其是中小供應商，其商品分銷渠道單一，全然依托零售商進行市場推廣，面對跨國零售商采購交易中不斷施加的擠壓與制約。無法謀求自身利益的最大化。只能聽任于跨國零售商的優化管理，而“通吃”處于弱勢地位的供應商，已是跨國零售商在華市場快速擴張的慣用行為。在華跨國零售商與我國供應商市場力量的嚴重失衡，致使雙方交易行為不能在公平、公正環境下正常進行，從而出現了零供雙方無序競爭諸多現象，就我國零售市場而言。增加商品供應成本，降低商品供應效率，惡化競爭環境，擾亂競爭秩序，扭曲市場機制的作用，加重了政府市場整合、宏觀調控的負擔。
結論及建議
跨國零售商在華市場實施對供應商的優化管理具有多重效應：其一，市場力量的懸殊致使跨國零售商的采購管理明顯具有逼迫、擠壓特點；中小供應商的供應行為則具有適從與抗爭的特征。零供交易矛盾突現，在某種程度上增加了商品供應成本，減低了商品流通效率；零供交易關系失衡，打破了固有供應鏈系統的和諧，擾亂了市場競爭秩序，引起市場環境暫時性失調，引發經濟關系的連鎖震蕩。其二，跨國零售商對供應商強制式管理。給我國中小供應商帶來了空前的壓力，迫使其優化整合，快速提升核心競爭能力，融入世界經濟環境，參與國際市場循環。同時，給我國中小供應商發展前景帶來阻力，跨國零售商為爭取自身利益的最大化，憑借買方優勢過度排擠、制約賣方弱勢，致使供應商，尤其是制造商資金鏈斷裂、渠道鏈萎縮，逐漸喪失自主研發、自行拓展能力，最終放棄自主品牌的經營權利。成為跨國零售商的附庸。其三。跨國零售商在采購領域的優化管理，為其低成本、高效率的快速擴張提供保證。能夠以低價傾銷的手段與我國零售商直接爭奪市場份額、銷售額、顧客滿意度，致使我國零售商經營業績滑坡、整體效益下跌。然而，跨國零售商優化供應系統、控制供應成本，顯現國際零售企業的運營策略，為我國零售業注
入現代化經營理念，激發我國零售企業學習的愿望與競爭的期待。
我國中小供應商、本土零售商以及政府相關部門，需要正視跨國零售商在華市場優化管理供應商的事實，客觀分析由此產生的社會效應，就此提出如下建議：
(一)政府職能管理部門的建議
提升理念、統一認識，以全境競爭的視角審視跨國零售商在華市場實現供應商優化管理的動因、行為；以平穩發展的目光關注在華跨國零售商與我國供應商交易關系的演變趨勢。需要持久、完整貫徹改革開放基本方針，堅持零售商與供應商共存共贏的觀點；倡導零供雙方對市場前景的愿望與期待是商品采購的紐帶；強調跨國零售商與供應商彼此之間的信任與尊重是商品交易順利的保證。需要借助跨國零售商的拉力，實現供應商的橫向聯合與縱句延伸，通過技術創新和品牌塑造，實現工業結構的優化升級，這是一個培育和積累整體國力的漸進過程。
調整政策、完善制度，適當約束跨國零售商在華市場優化管理供應商的過激舉措。制止地方政府擅自對跨國零售商的采購行為實掩“超國民待遇”；制定有利于民族制造業自主創新的財稅、金融政策，培育、推廣民族品牌，保護民族制造產業的可持續發展。推動跨國零售商與我國供應商在人力資本、實物資本、品牌資本等方面長期合約。通過政策、制度層面上有效治理結構，維護零供雙方高質量的合作關系。同時，對零售業態經營模式統籌規劃，對跨國零售企業的商品采購數量、品種實時監測，防止跨國零售商在華市場形成“區域性壟斷”或“業態性壟斷”。
抑強扶弱、協調利益，盡力平衡在華跨國零售商與我國供應商的市場力量，抑制跨國零售商在華市場的買方強勢，扶持供應商的賣方弱勢。關注跨國零售商的信用程度，特別是商品購進、銷售環節的信用等級和服務質量：提高我國供應商的產業化組織程度，增強其商品交易地位，尤其是提升我國制造商的資金融通能力、品牌塑造能力、客戶管理能力。同時。鼓勵我國零售商橫向拓展、縱向聯盟、規范運營。做大做強，以此形成對跨國零售商在華市場相對優勢的制衡，建立健全統一開放、競爭有序的現代市場體系。
(二)中小供應商的建議
建立戰略聯盟，成就商品供應實力。我國中小供應商應該建立戰略聯盟，整合商品供應系統，調整商品分銷模式，共同開發終端市場。具體而言，可以是銷售聯盟形式，共同抵制跨國零售商“過度”優化管理，抗拒其買方勢力；也可以是虛擬制造的聯盟形式，自建商品分銷網絡，降低商品營銷成本還可以是研發聯盟形式，共同進行產品創新。滿足不斷變化的市場需求；更可以是供應鏈聯盟形式，與本土零售商攜手合作，共同開拓市場。上述聯盟方式有助于我國供應商在賣方弱勢情形下積蓄能量，加快產業升級，逐漸成就商品供應實力。
堅持自主經營，顯現品牌供給效應。我國中小供應商必須堅持自主經營，著力干技術創新與品牌創新的并舉：通過技術創新，提升產品研發能力，獲得自主知識產權，進而獲取高附加值的回報：通過品牌創新，確立產品形象，擁有產品分銷渠道，進而獲取品牌供給效應。只有在技術創新的基礎上進行品牌研發，實現技術創新和品牌創新的耦合，憑借品牌供應的影響力與號召力，我國供應商才能夠在零供交易中占據主動，扭轉跨國零售商“強勢采購”的被動局面。
(三)本土零售商的建議
互聯網 電子商務 供應鏈 供應商管理 質量管理
1 引言
隨著計算機信息技術的快速演變與互聯網1.0向2.0的不斷縱深，以虛擬經濟為依托的電子商務正逐步走上歷史舞臺，逐漸發展成為我國新興產業的中堅力量。信息經濟時代，電子商務對經濟發展的影響呈現出明顯的“乘數效應”，帶動我國傳統經濟領域的二次騰飛。可以說，電子商務在基礎設施方面正在發揮著越來越重要的平臺作用，匯聚了海量生產信息、交易信息與消費者信息，改變著消費行為、企業形態與社會價值創造方式，對我國經濟所產生的影響遠超過工業時代。
電子商務的迅猛發展，勢必需要對傳統的采購管理方式和項目操作模式進行改革及創新。以京東商城當前的模式為例，通過建立企業采購內部商城――京東合作店，創新結合電商平臺技術與服務，幫助企業集團總公司與各省分公司之間建立起“企業采購、商城對接”的內部電商平臺，解決了集團集中采購與分公司彈性需求之間的矛盾。既能獲得集團采購模式專業化、一站式、透明化等好處，又能對各省分公司個性化、本地化的需求進行快速響應。
企業采購內部商城――京東合作店的采購模式簡化了以往傳統大型集團化企業招投標的繁瑣流程，以倉配一體化的快速物流服務讓客戶享受到國際領先的網購體驗。而且借用京東自營電子商務平臺，商品品質、物流配送服務、技術平臺支撐服務都由京東進行保障，充分節約了企業的人力和管理成本。
在目前未引入企業――網店采購模式的情況下，仍將面對零星需求搜集匯總、供應商詢源、供應商資格審核、項目招標采購評審、合同簽訂、物流配送等一整套的供應鏈管理流程。如何借鑒電商的用戶感知管理模式優化供應鏈管理流程，下面參考互聯網電商淘寶商城――天貓的質量管理方式淺談如何做好供應鏈質量管理工作。
淘寶――天貓商城（簡稱淘寶商城）作為如今最大的互聯網網購中心，是目前B2C領域杰出的企業代表。淘寶商城必須保證自己的質量才能得到顧客的好評和好信譽。質量管理好比一幢建筑的構造，若結構不合理，則會倒塌。淘寶商城通過設置入駐開店的質量管控、日常運營中的質量管理、售后質量管理和管理體系評價及建議這4個模塊，使其管理完善從而獲得最大的利益和地位。
2 進駐質量管理
2.1 淘寶商城商鋪入駐管理方式
淘寶商城目前在商鋪入駐方面主要建立資質分級認證管控、違約保證金管控和服務費返回激勵制度，從資質和金錢獎懲2個方面建立入駐門檻。確保入駐商家的質量。具體情況如下：
（1）資質分級認證管控：目前淘寶商城按照3種資質進行分級：a.旗艦店;b.專賣店;c.專營店。要獲得不同的資質必須由商家提供不同級別的完備的申報材料：具有完整授權鏈條的授權書和中國商標網上該品牌的商標注冊信息及狀態查詢信息（也可以是經銷商出具的正規渠道證明）;擁有注冊商標或者品牌;擁有正規的品牌授權書（專賣店）;簽署入駐淘寶新平臺服務合約（專賣店）以及身份驗證。
（2）違約保證金管控和服務費返回激勵制度：淘寶商城根據不同的品牌、商鋪規模、市場影響力等要求入駐商家繳納違約保證金，以確保商家能夠為用戶提供優質的產品和服務。同時為了促使商家更嚴肅地對待在商場的經營行為，提高商家經營服務能力。商城采用有條件的技術服務費年終返還制度，根據經營規模、服務質量等指標的達標情況對商家的技術服務費進行部分乃至全額返還。
淘寶商城通過上述2種方式，一方面保證了入駐商鋪都是有實力、有信譽、有競爭力的商鋪，另一方面通過獎懲管控手段保障商鋪后續能夠提供優質產品、優良服務。實現商城與商鋪的良性發展。
2.2 運營商現狀及借鑒
現有的傳統運營商與供應商仍然處于傳統的敵對型關系，這種關系主要是由采購目標、低價中選所驅動的，注重短期目標。運營商在選擇供應商時主要考慮其能給運營商帶來什么，多以價格、質量和服務作為主要評估指標。因此沒有實現對供應商的分級管理和良性的懲罰激勵機制落地。
借鑒：運營商可以借鑒淘寶的入駐認證和商家資質分級以及考核和激勵制度建立自己完善的供應商管理模式。
結合傳統的供應商分類方法，考慮增值性和競爭力2個維度（增值性主要包括設備的重要性、行業技術壁壘和產品的可升級性;競爭力包括產品/設備自身屬性、市場影響力、采購難度、企業信譽和合作潛力）。綜合權衡風險情況，將供應商分為3類，即戰略供應商、重要供應商和一般供應商。對不同類別的供應商建立不同的合作策略，同時根據供應商的能力變化及合作情況動態進行升降級管理。圖1為供應商分級管理方式示意圖。
3 日常運營質量管理
3.1 淘寶商城日常運營商鋪質量管控方式
淘寶商城目前通過“正品標識”對商品進行認證;通過“買家評論”發動群眾對商品質量和服務共同把關;通過“支付寶”系統的到貨確認后付款的方式由消費者最終親自對產品質量進行管控。具體情況如下：
淘寶商城對賣家商品嚴格把關，通過建立一系列的認證來保證產品質量，質量好的產品會顯示“正”字，代表是正品，是通過檢驗的。另外通過商家承諾的七天無理由退換等方式來保障商品質量。
建立買家評論機制，這是對日常管理很重要的一個環節，從這里能直接地了解到顧客的感受和評價，通過廣大消費者實現眾包服務以了解產品質量的好壞，促進商家提升產品質量從而實現真正的質量管控。
支付寶系統
通過貨到付款的方式切實保證買家權益，防止網絡交易中的欺詐行為。
3.2 運營商現狀及借鑒
中國移動通信集團黑龍江有限公司目前在產品認證、供應商評估領域都已經做了大量的工作，而且有了卓越的成效，但仍然有很大的提升空間。
正品認證：目前已經通過駐廠檢測、飛行檢測、到貨檢測等一系列的產品質量檢測方式來保障產品質量滿足要求，但是在信息共享和透明性方面還有待提升。目前質量結果通過平臺，再通過各省在各個線條分轉，數據的匯總、上報、審核、整理、分發層層進行處理，及時性、透明性及數據有效性大大削弱。
買家評論：目前運營商針對供應商的評論機制主要采用質量檢測問題情況和供應商后評估進行。質量問題情況同正品認證一樣，主要在共享及時性方面。后評估機制主要問題是按季度事后評估、評估滯后嚴重、結果的真實性和有效性大打折扣。相反淘寶的即時評估機制能夠給其他消費者帶來較大的參考價值，也能給質量差的商戶帶來較大的負面影響。
貨到付款：目前企業通過簽訂合同的方式保障雙方的共同利益，在合同款項支付上也普遍采用貨到付款的方式。但是在質量考核方面，一方面存在后評估與質量問題及合同款支付鏈條脫鉤，另一方面由于直接使用部門與付款部門信息不透明，導致考核扣款難。
從以上可以看出，產生上述問題的原因主要是信息、數據交互不暢、不及時、不透明、不共享造成的。因此借鑒淘寶商城等電商模式，運營商需要建立一個基于產品/供應商的多維度管理平臺，并且該平臺要直接面向供應鏈各層級人員。從平臺上可以直接反饋某產品的質量問題，可以直接對某供應商/產品進行評價，能夠反映最真實的用戶感知。
4 物流體系管理
4.1 淘寶商城物流管控手段
淘寶商城通過“淘寶大物流”計劃對物流企業進行約束管控從而提升物流自身服務質量;通過平臺對接，實現物流信息透明化從而提升消費者的用戶感知;通過退貨運費險，解除消費者的退貨擔憂，為退換貨提供了物流保障。
4.2 運營商現狀及借鑒
目前企業的物資運輸分為2個部分，分別為企業自主運輸和供應商負責運輸。企業自主運輸主要針對庫存產品，從廠家庫――大區庫――省庫――地市庫。供應商運輸主要針對貨到施工現場產品，從廠家庫――地市公司施工現場。
這2種運輸模式，物資等其他主要相關信息目前省內都通過供應鏈系統承載，缺乏物資配送情況的可視化（由誰配送、配送進度），而且對于小地市/零星需求;在這種配送管理模式下很難得到及時響應。可以借鑒淘寶對物流商的管理模式，一方面對配送需求進行分類，分級別響應，滿足不同的配送需求;另一方面在供應鏈平臺對接供應商與物流信息使各地市分公司需求方充分掌握到貨進度，降低線下溝通的成本。
從以上淘寶網質量管控的各種手段可以看出目前電商平臺消費質量管控模式最大的特點就是以用戶為中心，從各方面滿足消費者的需求，符合消費者的習慣，這是由于電商消費是由用戶直接自行采購來決定的，用戶的支持是電商與商戶發展的關鍵。
目前運營商的企業采購是一個大的供應鏈鏈條，上面穿插著計劃部門、建設部門、使用部門、維護部門、采購部門、供應商、監督部門、上級監管機構等各個單位和部門。不可能一日實現變革，目前只能通過逐漸吸收互聯網的管理模式，將其應用到實際的工作中，實現一點一滴的優化與進步。
參考文獻：
[1] 凱恩斯. 就業、利息和貨幣通論[M]. 北京： 商務印書館， 2009.
[2] 淘寶大學. 電商運營[M]. 北京： 電子工業出版社， 2012.
[3] 黃若. 我看電商[M]. 北京： 電子工業出版社， 2013.
隨著經濟全球化、通信技術進步、用戶市場飽和以及競爭日益激烈，移動運營商面臨收入增長放緩、運營成本增加、凈利潤下滑的巨大壓力。近年來，國內各大運營商都把供應鏈管理優化放到了戰略位置，希望通過重視采購、物流成本以及與供應商、客戶的關系，獲得低成本、高效率的運營服務鏈，支撐企業運作，創造和提升價值，構建運營核心競爭能力[1]。
移動運營商供應鏈有別于傳統制造業供應鏈，國內對供應鏈管理的實踐起步較晚，目前基本都還處于“摸著石頭過河”的理論總結和實踐探索起步階段。供應鏈管理體系剛搭建，專業化組織運營才起步，目標和模式上還存在較大的不確定性，對管理模式和優化策略方面有著較為迫切的研究需求。
2 移動運營商供應鏈管理現狀
中國移動從2004年開始關注采購管理，2005年，為降低采購成本，公司總體擔負全國各地分公司業務管理工作，開始實行集中采購制度，以求有效發揮規模優勢，提高資金使用效益。其后，逐步擴大集中采購工作范圍，并在2010年成立了集團采購部，實行二級采購三級執行的模式，集團采購中心和省級分公司物資供應部為集中采購計劃主體，地市公司為執行主體。集中采購增加了采購數量，提高了采購規模，也提高了與供應商的談判籌碼，因此可以獲得較優的價格，降低總體采購成本。但從總體水平來看，國內移動運營商采購集中化程度并不高。
3 標桿企業供應鏈優化策略研究
供應鏈能力已經成為制造業、零售業等企業的核心競爭力，海爾的平均采購周期為3天，生產周期在1周以內，產品一下線，中心城市在8小時內、輻射區域在24小時以內、全國客戶在4天內即可送達。總體計算，海爾完成客戶訂單的全過程僅為10天時間，資金周轉達到了一年15次，實現了零運營成本的目標。國內商業流動資金平均周轉率僅為2.3次，移動運營商因為其行業特點，根據艾瑞咨詢公布的數據，國內移動運營商總資金平均周轉率通常都不到1次。
JIT模式是海爾供應鏈能力的核心[2]，JIT（Just In Time）實時生產系統，又稱無庫存生產，1953年由日本豐田公司大野耐一提出，其實質就是通過采購、配送、生產三個JIT同步流程，實現以恰當數量的物料，在恰當的時候進入恰當的生產環節，生產出恰當質量的產品。
移動運營商供應鏈有別于傳統制造業供應鏈，一些國外先進移動運營商已經進行了一系列的供應鏈管理實踐。Vodafone從2003年就開始了供應鏈的優化，到2008年已經確立了18個國家、200多種集中采購的產品目錄，通過支出分析、供應商績效管理，完善了供應鏈管理體系；通過在全球范圍內尋源，實現了全球采購，擴張了新的渠道；通過網上競價、IT服務，實現了低成本、高效的供應鏈管理目標。
4 移動運營商供應鏈優化策略建議
移動運營商目前已經基本搭建起了供應鏈管理基礎體系，接下來需要探索供應鏈管理的未來發展階段和優化模式。通過分析標桿企業，結合業內研究成果，本文基于運營競爭與核心能力理念[3]，提出了運營商供應鏈管理的三個發展階段：第1階段——低成本采購階段，重點關注成本節約；第2階段——戰略合作階段，開始關注長期、可持續伙伴關系建立；第3階段——供應鏈融合階段，重點關注整個產業鏈整合，改變產業競爭力。
供應鏈管理優化的基本目標是整體價值最大化，目前供應鏈優化的基本可選策略[4]有：集中采購策略、全球采購策略、JIT采購策略和VMI庫存策略。對運營商而言，如何通過供應鏈管理體系的構建和優化，加強與內部其它部門以及外部合作伙伴的協同而提高自身和整個系統的效率，獲得成本、時間、效率、柔性等最佳效果，是必須面臨的重大研究課題，目前尚無成熟的模式可以借鑒。下文從七個方面探討如何有效構建和優化移動運營商卓越服務供應鏈的策略建議。
（1）建立多層次需求管理體系
可口可樂公司采取較短周期預測的方式，在每月常規預測的基礎上，結合每日數據，進行一到四周不定期的預測作為參考，從而得出需求預測結果。建議建立年度采購預算計劃、集團和省公司兩級集采、單項采購需求三級需求管理體系，針對每個需求層級分別制定需求提升措施，逐步實現需求的準確性、計劃性和主動性。
（2）繼續加大集中采購的力度
通過對比分析《中國采購發展報告（2009）》[5]中的國有企業采購集中度，發現采購管理集中度是現代高效采購管理的重要特征之一，目前國內移動運營商集中采購指標相比國內大型企業集團還有較大的提升空間。因此，建議移動運營商繼續加大集中采購力度，提升途徑主要有三條：一是擴大集中采購產品的范圍，目前通信工程設備集中度較高，提升空間有限，但營銷用品、維護服務、備品備件、辦公用品、差旅等非通信用品集中度普遍較低，有較大的提升空間；二是明確橫向職能，在省公司層面，專業部門與采購中心采購管理職能不清晰，部分物資特別是非通信工程設備類物資歸口管理難度較大；三是推進物資標準化管理，積極主動采用供應鏈管理新技術來推進物資品類與標準化管理。
（3）探索基地模式的全球采購
IBM公司采購業務的成功轉型始于上個世紀90年代，采取了全方位的措施實現了集中采購和運營模式一體化轉型，從各地各部門各做各的到整合供應鏈的集中管理，最終達到全球整合。國內企業已經開始了全球采購優化的嘗試，2009年10月，中國聯通和西班牙電信首次聯合采購了一筆16億元人民幣的ADSL調制解調設備，用于雙方現有客戶及新發展客戶的升級。本文預測未來5～10年國內部分產品和服務價格上升較快，海外部分產品的比較優勢愈發明顯，海外采購基地模式將成為國內大型企業集團采購優化的主流。
1 傳統物流管理存在的問題
傳統的物流管理存在三大缺陷：
（1）庫存太大。傳統供應鏈上的庫存緩沖，使得制造商和零售商都存有某些產品的庫存，而這正是造成供應鏈上其他環節缺貨的原因。在供應鏈上，如果各個公司的倉儲和存貨點不一致，庫存問題就會擴大化。由于供應鏈的每個參與方都有庫存，再加上庫存管理的失誤和供應鏈上各環節的相互影響，當貨物到達供應鏈的最后環節時，庫存水平與實際的貨物需求幾乎毫無關系。
（2）反應太慢。傳統的市場配銷渠道的松散是固有的。由于在供應鏈上再訂貨過程的脫節，其可能從未滿足熱銷產品的銷售需求。
（3）處理需求單一。傳統的物流管理處理產品的方式單一。如公司關于揮發性產品和非揮發性產品的庫存水平相似，并通過同一種物流網絡對它們進行分發。
在過去，倉庫主要用于儲存和處理貨物，貨物周轉和循環很慢。一個卡車給配銷中心運來一車貨物，配銷中心收貨并進行實物存儲。過了一段時間，當產品被記錄進公司的庫存系統后，如果有訂購，它就會被裝到出庫的卡車上運出。整個過程可能需要幾天甚至幾個星期，而其他貨物則放在庫存中。
電子商務時代，在物流管理較好的公司，當產品在運送途中時，配銷中心就已接到電子通知，并知道卡車將于某時到達。這可使公司對該卡車貨物進行征訂。當卡車到達時，工人可將產品卸下來并通過掃描輸入到系統，此時庫存記錄會馬上變更。計算機根據征訂結果，通知工人將某種產品取下來并與庫中的某被選產品匹配打包，并裝入出庫的卡車上運交客戶。這樣，貨物可不在倉庫停留，進出庫幾乎是同時的。
2 電子商務中的供應鏈管理策略
傳統的供應鏈管理以生產為中心，力圖提高生產效率，降低單件成本，來獲得利潤。在銷售方面則采用促銷方式試圖將自己的產品推銷給顧客，并通過庫存來保證產品能不斷地流向顧客。而電子商務下的供應鏈管理的理念是以顧客為中心通過顧客的實際需求和對顧客未來的需求的預測來拉動產品和服務。基于這種思想，產生了多種現代化的供應鏈管理策略，如快速反應策略、有效客戶響應策略、電子訂貨系統和建立企業間網絡式供應鏈系統等。
2．1 快速反應
快速反應 ?quick response，QR?，是美國零售商、服裝制造商以及紡織品供應商開發的整體業務概念，目的是減少原材料到銷售點的時間和整個供應鏈上的庫存，最大限度地提高供應鏈的運作效率。QR的著重點是對消費者需求做出快速反應，實施QR可分為三個階段：
第一階段：對所有的商品單元條碼化，即對商品消費單元用EANUPC條碼標志，對商品儲運單元用ITFil4條碼標志，而對貿易單元則用UCCEAN－－128條碼標志，利用EDI傳輸訂購單報文和發票報文。
第二階段：在第一階段的基礎上增加與內部業務處理有關的策略，并采用EDI傳輸更多的報文，如發貨通知報文、收貨通知報文等。
第三階段：與貿易伙伴密切合作，采用更高級的QR策略，以對客戶的需求做出快速反應。一般來說，企業內部業務的優化相對來說較為容易，但在貿易伙伴間進行合作時，往往會遇到諸多障礙，在實施的第三階段，每個企業必須把自己當成集成供應鏈系統的一個組成部分，以保證整個供應鏈的整體效益。
2．2有效客戶反應
有效客戶反應 ?efficient consumer response，ECR?，是在食品雜貨分銷系統中，分銷商和供應商為消除系統中不必要的成本和費用，給客戶帶來更大效益而進行密切合作的一種供應鏈管理策略。
ECR的最終目標是建立一個具有高效反應能力和以客戶需求為基礎的系統，使零售商及供應商以業務伙伴方式合作，提高整個食品雜貨供應鏈的效率，而不是單個環節的效率，從而大大降低整個系統的成本、庫存和物資儲備，同時為客戶提供更好的服務。
要實施“有效客戶反應”這一戰略思想，首先，應聯合整個供應鏈所涉及的供應商、分銷商以及零售商，改善供應鏈中的業務流程，使其最合理有效；然后，再以較低的成本，使這些業務流程自動化，以進一步降低供應鏈的成本。具體地說，實施ECR需要將條碼、掃描技術、POS系統和EDI集成起來，在供應鏈?由生產線直至付款柜臺?之間建立一個無紙系統，以確保產品能不間斷地由供應商流向最終客戶，同時，信息流能夠在開放的供應鏈中循環流動。這樣，才能滿足客戶對產品和信息的需求，即給客戶提供最優質的產品和適時準確的信息。
2．3 電子訂貨系統
電子訂貨系統 ?electronic ordering system，EOS?，指將批零售商場所發生的訂貨數據輸入計算機，即通過計算機通訊網絡連接的方式將資料傳送至總公司、批發業、商品供貨商或制造商處。因此，EOS能處理從新商品資料的說明到會計結算等所有商品交易過程中的作業，可以說EOS涵蓋了整個商流。在寸土寸金的情況下，零售業已沒有許多空間用于存放貨物，在要求供貨商及時補足售出商品的數量且不能有缺貨的前提下，更須采用EOS系統。EDIEOS因內涵了許多先進的管理手段，因此在國際上使用非常廣泛，并且越來越受到商業界的青睞。
EOS系統并非是單個的零售店與單個的批發商組成的系統，而是許多零售店和許多批發商組成的大系統的整體運作方式。EOS系統基本上是在零售店的終端利用條碼閱讀器獲取準備采購的商品條碼，并在終端機上輸入訂貨材料，利用電話線通過調制解調器傳到批發商的計算機中；批發商開出提貨傳票，并根據傳票同時開出揀貨單，實施揀發，然后依據送貨傳票進行商品發貨；送貨傳票上的資料便成為零售商的應付賬款資料及批發商的應收賬款資料，并接到應收賬款的系統中去；零售商對送到的貨物進行檢驗后，便可以陳列與銷售了。
2．4 建立企業間網絡式供應鏈系統
網絡式供應鏈系統的建立，需要滿足以下三個條件。
第一，相關企業之間建立起新型的伙伴關系。根據企業的實際，企業在供應鏈的策劃上，可以選擇3種模式，包括?進一步完善和延伸企業內部的供應鏈系統?與其他企業合作提高供應鏈效率?直接接受專業物流企業的服務，即所謂第三方物流服務。一些企業選擇了第一種模式，通過企業內部各部門的共同協作，努力降低操作經營成本，使客戶的滿意度最大化。但是，其結果往往是增加合作伙伴的成本，對其合作伙伴造成損害。實踐表明，只有那些能夠不斷完善其組織結構，懂得協調、利用和管理與伙伴企業之間關系的企業，才能夠很好地適應客戶的需求。因此，一些有遠見的企業越來越重視外部供應鏈的重要性，認識到協調企業間商務活動的必要性。
第二，以信息技術為基礎，促進物流企業的快速發展。信息分享被認為是供應鏈整合的基礎，信息流被認為是對供應鏈效率非常重要的一個方面。盡管有許多企業都制定了以客戶為中心的經營戰略，但是由于無法及時獲得客觀真實、充分反映客戶需求的數據，這些企業都只能根據其過去的經營或庫存量的變化情況，做出市場預測，并進而通過生產和庫存使這些預測變為現實。其結果就是所謂的牛鞭效應?Bullwhip Effect?，即定單信息變動沿供應鏈呈現倍增效應，從而導致生產商收到的市場信息與實際的市場信息之間有相當大的誤差，從而導致供給不足或過剩。
信息技術的飛速發展、新的更有效的客戶需求預測方式的出現，使企業直接從產品消費場所或產品使用地點，搜集客戶需求的真實信息，并直接對市場做出反應的可能性大大增強。沒有信息技術或信息流作為基礎，是難以實現以客戶為中心的高效率的貨物流動。
第三，要有懂物流的中、高級人才，參與物流企業管理。物流人才應當具有新的企業經營理念，能及時掌握供應鏈管理的最新理論和實踐，能夠熟練駕御新的技術，并有能與商業伙伴的合作精神。
依據物流的基本過程，以客戶滿意度最大化為目標，要實現貨物從供應商到消費者的高效率流動，最完美的供應鏈應當是企業間網絡式的供應鏈系統。其基本特征為“三個能力”，即：與市場需求同步的反應能力；對信息充分而又同步的傳輸能力；處于物資采購、生產、倉儲、運輸、銷售等各個環節上的商務運作能力。要建立一個這樣的供應鏈系統，存在種種的限制條件，既需要有外部條件的支持，包括行業壁壘、地區壁壘的消除，公路、鐵路等基礎設施的完善等，也需要在供應鏈中的企業具有相同或至少是相似的信息設備，能夠被相互接受的標準化操作方式，即相關企業能夠實現網絡式的供應鏈操作。當這種網絡式的供應鏈系統可能產生的效益被所有企業認同時，企業間的競爭也就可能升級為多條供應鏈效率之間的競爭，在這種競爭中，消費者的滿意度才能真正實現最大化。
關鍵詞：供應商優化 優化選擇 證據推理法
一、供應商優化概述
1、供應商優化管理的概念
供應商優化管理是指對供應商的了解、選擇、開發、使用和控制等綜合性的管理工作的總稱。在供應鏈管理的集成化鏈條中，供應商優化管理處在極為重要的鏈條位置中，特別是以制造企業為核心的供應鏈環境下，供應商是否有優異的業績表現直接關系到整個供應鏈的競爭力。因此，供應商優化管理也就自然成為供應鏈管理的核心工作之一。
2、供應商優化的重要性
隨著人們對供應鏈從中得到更多的利潤，供應商的優化選擇顯的尤為重要。供應商處在企業供應鏈的最上端，如果供應鏈的最上游出現了問題，下游即使付出艱苦的努力也無法做到最優。越來越多的企業已經意識到與供應商關系的重要性，企業在選擇供應商時，產品質量、價格、柔性、提前期、交貨準時以及服務等綜合因素已成為選擇供應商的重要標準。而對于一家具有長期經營周期的企業來說，手中已經握有大量的供應商名單。如何對手中的供應商進行優化、建立一套完備的供應商管理體系是一件非常重要和迫切的事情。供應商的優化管理必然導致供應商的數量減少，與此同時，建立起與少數供應商穩定和長期的戰略合作伙伴關系。這對企業降低采購成本、保障采購質量、減少市場風險、提高客戶滿意度和忠誠度、具備足夠的市場競爭優勢具有舉足輕重的作用。
二、未進行供應商優化選擇存在的問題
1、傳統的供應商采購策略造成的影響
供應商可以通過提高產品價格等手段向企業運用討價還價的能力。強有力的供應商能壓縮行業獲利能力。為保證自己的利益，買方必然同時向若干供應商購貨，以引起供應商之間的價格競爭，并通過在供應商之間分配采購數量對供應商加以控制，其與供應商的關系只是短期合同關系甚至是生意場上的對手。
在浙江中通通信有限公司（以下簡稱中通公司）從G網渠道產品轉型進入CDMA市場初期也同樣面臨這個問題，大大小小二十多個手機廠商和手機國代商、省代商，中通公司沒有進行篩選和梳理，缺乏一套完善的供應商管理和評價體系，這樣迫使采購每天忙于與眾多的供應商的價格談判。運營商提出的需求多種多樣，為了迎合運營商的需求，采購有時需要為了幾臺甚至是一臺手機與供應商價格談判，有時運營商提出的需求數量不多但一單就要向多個供應商采購，采購和商務疲于走流程、下單、溝通談判。由于沒有長期的上游供應商戰略合作，需不斷的尋找省代產品資源，不斷的與其它的省代進行爭奪產品資源和談判。造成采購沒有時間去考慮未來的產品規劃，考慮后續市場的發展方向，人員總是感覺不足，整體收益又不高，還增加較多的行政后勤成本。
2、缺乏長期的戰略合作供應商，無競爭優勢
雖然采購的價格談判降低了購買價格，但不能激勵供應商的特別支持，也不利于雙方建立長期合作關系。
中通公司初期沒有建立戰略合作供應商，造成公司缺乏自己長期的主力產品線，銷售非常被動，無法與渠道商建立長期密切的合作。一旦局方出現大型的活動，投標競爭無法有力把握機會，也無法獲得供應商全力的支持，甚至損害到自己與渠道及局方的關系，如出現緊俏貨源無法供應，同樣產品價格高于其他商，從而影響自身在局方的地位。
三、分步驟對供應商進行優化選擇
1、首先對采購物品分類對待
企業所需采購的產品很多，若采取相同的方法來管理，就要考慮最復雜和最困難的情況，從而采取最繁雜的管理辦法，進而加大了采購環節的管理成本。為了保證生產經營活動的順利進行又要盡可能降低采購成本，應依據物品在企業中的重要性Y和對供應商的依賴性X進行戰略定位，其分類模型如圖1所示。
對供應商的依賴性 X
圖1 采購物品的定位模型
由圖可見采購物品可以分為四類：戰略產品、重要產品、一般產品和瓶頸產品。作為浙江省級商及運營商政企供貨平臺，省級商產品是公司的核心，運營商政企供貨平臺也是為了加強浙江省級商的地位。
結合中通公司來說，對于重要產品，必須與供應商談省級，跟供應商達成長期合作關系。對于戰略產品，選擇主流品牌，與供應商結成戰略聯盟的關系，協助其運營商入圍并共同商討未來產品的方向。對于一般產品，量較少且非主流的運營商的產品需求，簡化訂單流程，減少行政、后勤成本的增加，渠道需求選擇放棄。對于瓶頸產品，主流但非省代產品，盡可能爭取用省代產品替代。其中，省級戰略產品將是采購管理的重點也是企業核心的利潤來源。
采購物品分類的目的是使企業對自身所需的各種產品區別對待，設定一名產品經理對戰略產品、重要產品的重點談判，一名產品助理負責協助訂貨并對一般產品和瓶頸產品進行跟進，進而在選擇供應商時采用不同的方法，這樣可以節省企業的人力物力，合理配置企業的采購資源。
2、其次細分供應商，確定戰略合作目標供應商
供應商規模和經營品種進行細分，可以把供應商細分為四類：品牌廠商、全國商、其它省級商、通信市場供貨商。
品牌廠商：規模大并且考慮的是其品牌長期的運作不會僅考慮其短期的獲利，并且與運營商特別是集團電信保持著長期合作和密切溝通。
全國商：雖然規模大并與集團電信有著一定的跟進，但其主要考慮其短期獲利能力。
省級商：雖然規模大并與省電信有著一定的跟進，但其主要考慮其短期獲利能力。
通信市場供貨商：僅考慮其自身短期獲利能力。
按照將CDMA手機產品供應商按品牌，可以把供應商細分為四類：
一線進口品牌：這類品牌生產規模大、經驗豐富、技術成熟，但價格相對較高，利潤率一般較低，經營品種相對較少的供應商，這類供應商在廣大的市場上很有競爭力，但都是通過全國模式操作，做其省級需通過國代進行合作。
一線國產品牌：行業帶頭人這類供應商經營品種多，財務狀況良好，利潤率高，競爭力也比較強，可直接與廠家建立合作，并且將緊跟集團電信套餐政策方向快速有跟進產品。
二線品牌：這類供應商經營規模小，經營品種也比較少，利潤率高。它們生產經營比較靈活，但是增長潛力有限，限于本地市場銷售。
三線品牌脆弱型供應商：這類供應商生產規模小，但是經營品種較多，利潤率高，其財務狀況不是很好。
如上分類顯而易見，一線國產品牌并且與廠商直接合作將是公司省級戰略合作的首選目標供應商。
3、最后對戰略合作目標供應商優化選擇
供應商的選擇方法很多，總體來說可以分為定性、定量、定性和定量相結合的方法。
定性方法主要有：直觀判斷法、協商選擇法。
定量方法主要有：線性規劃法、排序方法、層次分析法。
定性和定量相結合法主要有：人工神經網絡算法、隨機DEA （數據包絡分析法）方法、證據推理法。
根據供應商的細分已確定公司省級產品戰略合作的供應商即可直接與廠商建立合作的一線國產品牌。CDMA一線國產品牌有華為、中興、酷派、海信、聯想。一線國產品牌供應商是公司進行長期穩定合作的戰略伙伴，很多客觀因素決定著其產品供應的優勢，因此不能只使用主觀判斷法來進行分析，以下選擇應用定性和定量相結合的證據推理法進行分析判斷：
[關鍵詞] 價值鏈管理 上游成本會計 作業成本法
價值鏈會計首先可以豐富財務會計和管理會計的內容，為企業內部提供決策有用的信息;其次，價值鏈會計可以為外部提供相關信息。價值鏈會計的目標是實現價值鏈聯盟的價值最大化，同時也就實現了核心企業的價值最大化。價值鏈會計的發展重點是價值鏈會計與財務會計、管理會計的不同領域的結合。
一、上游成本會計的含義
所謂“上游成本會計”,是指在價值鏈管理環境下,以保持和贏得競爭優勢為目標,在保證顧客滿意的條件下,通過特定的定性及定量的成本方法,選擇良好的供應商合作伙伴,從成本角度維系和管理供應商關系,以優化企業進貨成本結構、降低進貨成本的成本會計。可見,根據價值鏈管理思想,基于價值鏈管理的上游成本會計主要是針對企業價值鏈上游,即企業外部供應商進行成本管理,其主要工作內容即為針對企業價值鏈上游的供應商進行成本管理,包括根據成本信息選擇、評價良好的供應商合作伙伴、供應商關系管理,以及在價值鏈起始的設計階段對供應商的成本管理等內容。
二、基于作業成本法的企業上游成本會計模型
在價值鏈管理環境下，企業首要任務之一就是要選擇良好的供應商合作伙伴，這也是上游成本會計所需從事的重要工作之一，即利用成本管理方法，建立一套科學合理的供應商選擇評價模型，并用于實踐工作。上游成本會計應該能夠從成本的視角對供應商進行選擇評價。綜合考察現有的成本方法，筆者認為，作業成本法能夠在供應商選擇評價中發揮重要作用，上游成本會計可以運用作業成本方法，建立價值鏈管理環境下基于作業成本法的供應商選擇評價模型。
作業成本法將成本管理從以“產品”為中心轉移到以“作業”為中心，成本對象不再局限于單一的“產品”層次，而是可以根據不同的管理目的定義不同類型和不同層次的成本對象。其意義不僅在于成本計算的精確性的層面，而且己經深入到了企業作業鏈―價值鏈重構，乃至企業組織結構設計的問題。因此，利用作業成本法不僅能夠計算出與特定供應商相關的作業成本以進行供應商的選擇評價，而且能夠在作業成本法的基礎上對這些作業進行優化，最終起到優化價值鏈的作用。運用作業成本法進行供應商選擇評價的基本公式如下:
Si＝CSSi/Q=[Pi×Q+∑(Cj×Dij) Q]（1）
其中:Si表示由供應商i所引起的每單位購進貨物所包含的戰略性供應商成本;CSSi表示由供應商i所引起的整個計劃合作期內的戰略性供應商成本;Pi表示供應商i提供物資的單位凈價;Q表示采購企業在整個計劃合作期內將要購買的貨物數量;Cj表示采購企業成本動因J的成本動因率;Dij表示由供應商i引起的采購企業成本動因J的估計數量。
對作業進行適當的劃分，一是便于企業識別作業及其成本動因，提高計算的準確性;二是有利于企業找出不必要、不增值或低效率的作業，進行作業的優化設計。其次，有人可能要問:公式中為什么要用Q去“除”CSSi呢?就供應商選擇決策本身來說，“除”與“不除”并沒有實質性的區別。但是，這卻涉及到一個成本管理理念的問題。一般來說，CSS在整個合作期間并不是均勻發生的，往往初期比較大、中后期比較小，因為隨著企業與供應商“相處”時間的延長，相互信任程度會加深、協作的效率也會提高。但是從邏輯上講，后期購進的物資應該要“幫助”前期購進的物資分擔一部分成本，因為前期交易為后期交易打下了基礎。而且，“除”了以后還有其現實意義:便于企業計算出每單位的產成品中包含了多少CSS(單位產成品中包含的，這樣不僅有利于企業實施產品成本控制，而且有利于企業進行產品定價決策。因為前期購進物資“高”成本可能會導致前期生產的產成品具有“高”成本的假象(企業也有可能因此將產成品的價格定得偏高)，而到后期發現產品成本“降低”了，很可能誤以為這是企業“努力”的結果，從而掩蓋了成本控制的真實效果。
根據企業的發展戰略、長期銷售預測及產品的物料清單等文件，確定購進的關鍵物資、預測計劃合作期內的購進數量;收集該關鍵物資的市場情報，確定各備選的供應商(這些備選的供應商應該具備長期合作的意愿，其產品結構、技術等條件應該符合企業的基本要求，否則計算其戰略性供應商成本是沒有任何意義的);確定各供應商提供的單位凈價;從企業的ABC綜合數據庫中提取數據，識別和劃分出與供應商相關的作業;通過作業和成本動因分析查看作業是否需要優化，如有需要則對相關的作業進行優化設計，優化完畢，將作業優化的結果返回到ABC綜合數據庫中更新相關的數據，并確定每一作業(經優化的)的成本動因率和各供應商引起的成本動因數量;運用公式計算出S;以S為標準并結合其他方面的考慮選出供應商，并確定供應商關系。理論上，如果各備選供應商在其他方面的情況差不多或不能確定時，應選擇S最小的供應商作為供應鏈合作伙伴。
在選擇了良好的供應商合作伙伴之后，上游成本會計要展開各項工作，加強與供應商之間的溝通，科學地管理供應商成本，優化采購成本。上游成本會計需要與供應商一起尋找提高企業與供應商之間“互贏”的途徑和方法。價值鏈上游成本會計應該與供應商共同尋找提高相互交流效率的途徑。提高相互交流效率的一個重要方面就是降低不確定性，例如，通過提高信息共享和縮短周期來降低不確定性。通過對供應商的管理，企業可使得供應商能夠通過改變自身行為來降低采購成本，從而提高供應商與企業相互交流的效率。例如，如果企業采用適時生產制度(Just In Time)方式，供應商延遲交貨的代價就十分高昂。在對采購成本進行分析的基礎上，企業可以向供應商展示由交貨能力低所導致的高成本。然后，供應商可以啟動一個項目專門提高及時交貨的能力。企業可以通過將自己在價值鏈管理過程中所掌握的經驗傳授給供應商，從而在這一過程中對供應商起到協助作用。
參考文獻:
