時間：2023-05-25 10:48:55
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發表網為您精選了8篇供應商管理的論文，愿這些內容能夠啟迪您的思維，激發您的創作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
1.1傳統企業采購關系特點及產生的問題
縱觀目前國內傳統企業采購供應商關系現狀，可以歸納出這幾方面的問題：依賴主觀經驗，攙雜了過多的人為因素，缺乏客觀依據和說服力。供應商的評估側重于采購價格和質量，而忽視供應商在技術革新、項目執行、生產調整、后續服務以及能力增長上的表現；供應商的長期表現不受關注，企業往往以成本控制為主要目的，與眾多供應商進行單宗、短期的交易，這使得企業頻繁更換供應商，采購部門忙于應付采購日常事物，最終導致對采購、外包決策的制定缺乏長期的、戰略性的規劃。以上種種這些問題都會給企業未來的發展帶來不可預計的風險。通常在滿足一定的條件之后，企業在某一個產品上都可能尋找到或擁有一定數量的供應商，但這些供應商的實際情況、能力、與企業的契合度是千差萬別。尋找正確、適合的供應商需要認真的鑒選，因此對供應商進行動態的有效的績效管理是十分具有現實意義的。
1.2動態供應商管理與傳統企業采購關系的區別
下表顯示了動態供應商管理與傳統企業采購關系的區別：企業如果要生存發展就必須集中力量提高自身核心競爭能力，以加強并整合社會資源，最大程度發揮其所處供應鏈的優勢。因此通過對供應商的績效進行確切的評估，發掘具備良好發展潛力供應商，將其培養為企業長期戰略合作伙伴是相當重要的。
2動態供應商管理在西二線管道工程物資采購工作中的應用
基于這種理念，公司編制了《西氣東輸二線管道工程物資供應商管理辦法》，辦法詳細規范了動態供應商管理體系運行的意義、流程、管理方式和考核辦法，全面系統詮釋了動態供應商管理理念及長期構想，是由階段性連續考核體系和動態控制構成。這些思路體現在供應商管理體系的建立、運行和維護上。
2.1階段性連續考核體系
眾所周知，好的供應商評價體系會對供應商產生積極的激勵作用。物裝公司采取階段性連續考核的方式，將供應商考核體系分為供應商準入審核、運行考核、供應商關系考核幾個方面。供應商的選擇不僅僅是入圍資格的選擇，而且是一個連續的可累計的選擇過程。
2.2供應商準入審核
對供貨商的企業資質、生產能力、質量管理體系情況、產品質量、信譽情況及銷售情況等方面進行評審和綜合分析，合格的供應商則進入AA級供應商管理體系。這種考核手段流程透明、操作公開，所有流程的建立、修訂和都通過一定的控制程序進行，并且評價指標盡可能量化，從而減少了主觀干擾因素。
2.3動態控制
美國哈佛大學的邁克爾。波特教授于1985年提出了價值鏈管理的思想，經過近20年眾多成功的大企業的實踐證明，價值鏈理論是研究競爭優勢的有效工具。從已有的研究表明，價值鏈理論引入企業的戰略管理中可以幫助企業建立更加完善的決策支持系統，幫助管理者全面地了解企業的競爭優勢及劣勢，從而優化企業的戰略決策。然而，由于目前大部分的價值鏈的研究僅限于定性研究，要進行深入的量化研究還十分困難，因此在具體運用時往往因為模型及數據的缺乏而顯得可操作性不強。近幾年來，一種基于定量分析視角的價值鏈分析法已日趨成熟，這就是利潤庫分析法。
一、利潤庫的概念
利潤庫（profitpools）是指行業價值鏈各鏈結點所產生的利潤總和。運用利潤庫分析法的目的是研究行業總利潤在價值鏈各節點的分布情況，并為企業的戰略決策提供依據。企業不論處于行業價值鏈的某一鏈節，還是跨越若干鏈節，均應從利潤庫的分布情況出發，并結合自身在行業價值鏈中所處的位置及擁有的利潤庫份額，研究行業價值鏈中其他有利可圖的價值活動，尋找發展的機會，作出放棄或開發其他鏈節的決策。企業可以通過分析和預測行業利潤庫的變遷，確定企業未來的發展戰略。
美國汽車制造業于1996年產生了約1.1萬億美元的收入及440億的利潤。該行業的價值鏈包括：汽車制造、銷售、汽油零售、保險、售后服務及租賃等鏈節。通過利潤庫分析法可以看出該行業的收入與利潤的收入是不均衡的，汽車制造及銷售鏈節產生了總收入的60％，然而其擁有的利潤卻不足行業利潤庫的5％；而汽車租賃卻僅以約0.8％的總收入擁有了超過20％的利潤庫份額。透過對價值鏈各節點利潤庫分布的分析，美國三大汽車制造商紛紛跨越其自身所處的節點，為顧客提供汽車金融產品（包括汽車保險、擔保、租賃等）。福特公司在過去的10年中將近一半的利潤是來源于為顧客提供汽車金融產品，而其收入僅占其公司總收入的20％不到。
在考慮外部客觀經濟環境變化而可能導致行業利潤庫發生變動的情況下，以較小的市場份額占有相對較大的利潤庫份額，以較快的行動為控制即將由于行業變遷而產生的新的利潤庫做準備，這就是利潤庫的基本管理思想。
二、利潤庫分析法的優點，全國公務員共同天地
傳統的價值鏈管理思想立足于企業內部的管理運作，要求企業通過實施低成本及差異化的生產戰略來樹立企業的競爭優勢。實踐證明，這種管理思想也有其局限性：過于注重企業的管理過程中的成本控制，而忽視了長期利益驅動下增加成本可能會產生更多的價值；過于強調通過增加收入額及市場份額來增加企業的價值，忽略了總收入及市場占有率的增加并不必然導致利潤的增加，將擴大市場占有率與擴大收益的關系本末倒置；過于關注企業在其自身核心業務的運作，只限于對其所參與的鏈節進行分析，而忽略了從行業價值鏈的角度來看待其所處的地位及所擁有的利潤庫份額，未能將本應納入其分析體系的相關業務及實體進行全面的分析；過于注重資源在價值鏈上的縱向流動來謀求利潤，而忽視了價值鏈的復雜多變性而對行業的利潤結構產生的不確定性。
利潤庫分析法從戰略觀點出發，研究如何創造并擁有更多未來的利潤，認為企業收入額的擴大及成本的壓低并不是戰略性因素，企業的戰略目的應是擁有更多利潤庫份額，因此企業應從利潤的分布來看待行業的價值鏈中現有或潛在的有利可圖的價值活動。利潤庫分析法不局限于對企業內部價值鏈的管理，而是從了解所處行業的全景山發，決定最佳的資源配置，以實現對利潤庫最大限額的控制，這是利潤庫分析法的出發點。
利潤庫分析法重視價值鏈的復雜性、動態性及不確定性的影響，同時考慮資源在行業價值鏈上的流動所產生的競爭態勢的變化及對行業利潤庫結構的影響，使價值鏈管理思想可操作性更強。利潤庫分析法既強調對現有行業價值鏈中占有最恰當鏈節點，更強調通過對行業客觀運行狀況加以考察，在復雜的系統中盡可能掌握更多的有用信息，超越現有，準確預見未來市場利潤分布之所在，為即將發生的經濟環境的變化早做準備，為未來競爭創造優勢。
三、利潤庫分析法在戰略管理中的運用
1.企業資產重組的決策。傳統的財務管理及管理會計理論在進行企業間的債務重組決策時，往往過于強調采用過去的財務及非財務指標作為決策依據來對重組后的新企業的盈利能力加以預測，從而進行決策。這樣的并購決策往往會忽視由于企業所處的客觀經濟環境發生了變化而引起價值鏈上利潤分布的變化，從而導致決策的滯后性，對企業未來的發展會產生潛在的價值危機。利潤庫分析法認為，資產重組應能使企業在經過資源的重新配置和整合后產生出“1＋1＞2”的效果，因此重組的關鍵是要隨時反饋行業利潤庫的變動，并采取相應的重組措施，不使重要的利潤庫旁落。
傳統上，美國醫藥業的大部分利潤來源于兩種經濟活動：研制新藥并保證醫生開出處方使用新藥。對新藥品的專利權保護避免了價格戰的發生，同時保險公司承擔了病人大部分的藥品費用而使病人對藥品的價格不敏感，醫生可自由選擇開給病人的藥品品牌。該行業獨特的結構使藥品制造商只需對醫生實施一定的營銷策略便可保證擁有豐厚的利潤。因此，醫藥品制造商的利潤遠遠高于醫藥分銷商，即使最大的藥品分銷商也由于對市場缺乏影響力而難以威脅制藥商的利潤份額。進入20世紀90年代，醫療改革的出現導致該行業的利潤庫發生了根本性的變化。醫藥銷售管理商（PBMs）進入該行業，為了給病人控制成本，會建議醫生開出一些具有同等效用的平價藥品來代替高價藥品；PBMs對選擇藥品的影響及向病人直接提供關于購買藥品的信息，直接威脅到醫藥業原有的利潤庫結構。如果PBMs能成功地控制藥品成本，利潤就將從制造環節流向銷售環節。美國的醫藥巨頭LILLY公司預感到了潛在的利潤庫結構的變化，不惜花費巨資并購行業中的藥品分銷企業，從而保證不因利潤庫結構的變化而威脅到企業將來利潤庫的占有份額。但LILLY在并購當時的市場分析認為，以40億美元的價格購入一個僅產生年收入1.5億美元的企業是不明智的，并因此導致公司的市值發生了約20億美元的減值。但在事后通過利潤庫分析法認為，LILLY將來所獲得的收益必將遠遠大于企業現在所發生的并購成本。企業在資產重組決策時，運用利潤庫分析法進行研究，必須清楚其目的在于保持或增加利潤庫的份額。企業若能保持擁有相當的利潤庫份額，就能影響到利潤在其競爭對手之間的分布，隨時掌握主動權，無論經濟環境如何變化，都可立于不敗之地。同樣，由于無力進行重組來擴大其利潤庫份額的企業，亦可以通過一定方法在本企業內部減少不產生價值的環節，或減少行業價值鏈在自身可能運行的環節，或在自身業務的基礎上擴大部分經營范圍，從而獲取更多的利潤庫份額。例如，婚車租賃公司可提供隨租其他婚禮用品等業務，來擴大婚車租賃鏈節利潤庫份額。
2.商業模式（BusinessModel）的選擇。現代企業間日益激烈的競爭要求企業必須立足于為顧客創造價值，才能使自身立于不敗之地。企業只有通過市場及時反饋的信息來了解顧客所需，并在保持產品質量的基礎上努力降低自身成本，才能真正做到為顧客創造價值。商業模式的選擇直接關系到企業能否及時獲得市場反饋的信息及企業經營成本的高低。尤其對處于競爭激烈、缺乏利潤的價值鏈節點的企業，運用利潤庫分析法，能夠對現有顧客群體進行細分，尋找最具盈利潛力的顧客群，并為之創造價值。美國的戴爾公司競爭于計算機行業中最缺乏利潤的硬件生產業環節，但其以利潤庫管理作為其指導思想，采取了以下措施，（1）采用不同于行業內標準模式的直銷手段，消除了公司與消費者間的流通環節，從而擁有了部分本應屬于分銷商的利潤，擴大了其利潤庫份額，同時也以較低的售價真正實現了為顧客創造價值的目的，保證了公司價值得以不斷增長。（2）通過直銷的手段直接與顧客溝通，通過對顧客群體的細分，將業務側重于最具盈利潛力的顧客群，即通過對本環節利潤庫來源的分析，將資源集中投放于最能產生利潤的顧客群，從而提高資源的使用效率及效果。例如，其盡量避免那些期望可獲得免費服務的入門級顧客，盡力吸引本身具備一定計算機基礎技能的顧客，因為對這部分顧客可以不需要作大量的普及性宣傳，只需進行一些必要的宣傳即可達到預期的效果，無形中節省了大量的營銷費用。通過以上措施，戴爾公司不僅取得了9％的稅前利潤率（高于行業平均數的3倍），而且企業的規模也得以不斷地擴大。
3.企業內部價值鏈的調整與優化策略。企業內部價值鏈是指企業從供應商端口獲得原料到最終向顧客端口輸出產品的一系列價值運動過程。相對與整個行業的價值鏈，其實際上是行業價值鏈某一節點的擴展而抽象形成的企業的內部的價值鏈。企業內部的各個環節不斷發生成本耗費，但成本發生的前提必須是能夠創造價值。因此，在內部價值鏈優化的過程中，可以通過對內部價值鏈各環節的成本與價值進行考察，盡量減少不必要的作業環節，從而降低成本。通過對內部價值鏈的調整與優化來達到降低成本及提高價值的目的，可使企業在相同的行業價值鏈節點上擁有更多的利潤庫份額，從而不斷提升企業的價值。豐田汽車公司采用適時生產制的生產方式來對其自身的生產流程進行改造，通過削減企業的存貨等不產生價值的內部環節，大大地降低了企業的成本，同時也有效地擴大了企業的規模及其擁有的利潤庫份額。
論文關鍵詞：供應鏈聯盟，知識整合，博弈
一、引言
各節點企業通過供應鏈聯盟這樣一種組織形式，根據所處產業的不同特點，選擇合適的知識整合模式，實現聯盟內的知識整合，獲取知識整合的創新價值，以增強核心競爭力。在供應鏈聯盟內實施知識整合過程中存在著一個整合成本。所以供應鏈聯盟內節點企業間的知識整合將是一個知識整合成本與整合創新價值的博弈過程。本文假設在核心企業與節點企業之間互相了解特征、戰略空間效應函數的基礎上，實行多階段的動態博弈。在博弈中，尋求成本與知識收益的平衡點。
二、信息動態博弈模型的建立
（一）提出博弈的假設條件
在博弈過程中，為了簡化分析，主要研究一個核心企業和一個其他節點企業間形成知識整合共享的過程，而多企業之間的這種知識整合共享關系可以依此加以推廣。基于此，提出假設條件：博弈局中只有核心企業和其他節點企業；博弈雙方具有完全的行為理性；博弈雙方具有完全的信息；博弈雙方有對知識的自我學習能力
（二）動態博弈模型建立
假定核心企業為C，其他節點企業為E，博弈模型為（C，E）。在動態博弈中：第一階段，其他節點企業面臨兩難選擇：由于知識的獨有性和時效性的矛盾，導致知識創新價值的機會收益和知識學習成本的矛盾選擇。其他節點企業此時有兩種策略：即不共享知識或共享知識。
第二階段，其他節點企業如果選擇不向核心企業共享知識，核心企業有兩種策略：即自學或不自學。如果核心企業不自學，各自的效用函數值都為0；根據知識的學習成本，如果核心企業花費自我學習成本（U0），獲得這項知識工商管理論文，并利用此知識創造價值Q，則核心企業的效用是Q-U0，這時知識被其他人獲得，其他節點企業喪失了機會收益為P0。
如果其他節點企業選擇向核心企業共享知識，同時提出要按λ比例獲取知識整合創新價值的回報。此時核心企業有兩種策略：即同意或不同意。如果選擇同意共享，并按λ比例與其他節點企業分享收益，此時，其他節點企業消耗本身的共享成本為U2，核心企業從其他節點企業處學習知識的學習成本為U1，則核心企業的效用函數為（1-λ）Q-U1，其他節點企業的效用函數為λQ-U2。核心企業的另一種決策是不同意共享，此時，核心企業又有兩種選擇：自學或不自學。要么根本不學這項知識，核心企業和其他節點企業的效用函數值都為0；要么自己學習這項知識，并利用此知識創造價值Q，則核心企業的效用是Q-U0，這時知識被其他人獲得，其他節點企業喪失了機會收益為P0。
三、博弈雙方效用值分析及模型均衡求解
（一）效用價值分析
1、其他節點企業的效用函數值有三個：0，-P0，λQ-U2。
（1）若λQ-U2>0，即λ>U2/Q；則選擇在按λ比例獲得回報的條件下向核心企業共享知識。
（2）若-P0<λQ-U2<0，即（U2-P0）/Q<λ<U2/Q；則其他節點企業在核心企業不自學的情況下效用最大。
（3）若λQ-U2<-P0<0，即λ<（U2-P0）/Q；則其他節點企業在核心企業不自學的情況下效用最大。
2、核心企業的效用函數值有三個：0，Q-U0，(1-λ)Q-U1
（1）若0<Q-U0<（1-λ）Q-U1，即λ<（U0-U1）/Q，且U0<Q；則答應其他節點企業條件，接受知識共享并學習知識。
（2）若0<（1-λ）Q-U1<Q-U0，即（U0-U1）/Q<λ<（Q-U1）/Q；則選擇自學的效用最大。
（3）若（1-λ）Q-U1<0<Q-U0，即λ>（Q-U1）/Q，且U0<Q；則選擇自學的效用最大。
（4）若Q-U0<0<（1-λ）Q-U1，即λ<（Q-U1）/Q，且U0>Q；則答應其他節點企業條件，接受知識共享，并學習知識。
（5）若（1-λ）Q-U1<Q-U0<0，即λ>（U0-U1）/Q，且U0>Q；則選擇不學的效用最大。
（6）若Q-U1<（1-λ）Q-U1<0，即（Q-U1）/Q<λ<（U0-U1）/Q；則選擇不學的效用最大。
（二）模型均衡求解
由于核心企業和其他節點企業共享知識的成本U1和U2與知識整合創新價值Q與其他節點企業的機會收益P0的大小關系不確定，使尋求納什均衡解的過程變得非常困難。我們通過變量大小關系的變化，推出納什均衡，進而剔除包含不可置信威脅策略的納什均衡，求得子博弈精煉納什均衡解。根據以上效用價值分析，可以看出，如果其他節點企業選擇不共享知識，無論核心企業選擇自學或不自學工商管理論文，都達不到均衡解；如果其他節點企業選擇共享知識，同時提出要按λ比例獲取知識創新價值的回報。核心企業如果接受這個要求，那么兩者的收益函數為[（(1-λ)Q-U1，λQ-U2）]，需要λ的取值，從而得到兩組子博弈精煉納什均衡解：
解1：當U0>Q>U1+U2，且分配比例λ在[U2/Q，（Q-U1）/Q]之間時，核心企業和其他節點企業同時選取知識共享策略。
解2：當Q>U0>U1+U2，且分配比例λ在[U2/Q，（U0-U1）/Q]之間時，核心企業和其他節點企業同時選取知識共享策略。
從上述討論可以看出，核心企業對于某項知識的自學成本與知識整合共享過程中雙方耗費成本的大小關系，成為實現知識整合的決定性因素。在這種情況下，核心企業和其他節點企業雙方通過交流，確定合適的λ值，促使其他節點企業知識共享過程的發生，實現知識的整合創新價值。供應鏈聯盟各節點企業間，尤其是核心企業與其他節點企業之間的知識整合，目的在于促進各自核心競爭力的提高。如果整合成本太高，顯然不利于提高核心競爭力。因此，在其他節點企業和核心企業的知識整合博弈過程中，明確各種知識學習成本的關系，是判斷能否達到博弈均衡，實現知識整合的關鍵。
參考文獻：
[1]杜漪，王志剛.知識管理的供應鏈核心競爭力提升研究[J]. 管理現代化， 2008，(04) .
[2]牟紹波.論產業集群動態能力的培育和提升[J]. 西華大學學報(哲學社會科學版)，2005
[3]陳紅麗，郗英.基于過程分析的知識共享對策研究[J]. 情報雜志， 2007，(07) .
[4]吳冰，劉仲英.供應鏈協同的知識創新價值鏈模型[J]. 軟科學， 2007，(04)
[5]李崇光，胡華平.論生鮮農產品垂直渠道關系整合[J]. 中國流通經濟，2009，(06) .
關鍵詞供應鏈ECR顧客導向
ECR（EfficientConsumerResponse）即高效客戶響應，也稱為高效消費者響應、有效客戶反應。它是從美國食品雜貨業發展起來的一種供應鏈管理策略，是一種新型的商品流通模式。根據ECR歐洲執行董事會的定義：“ECR是一種通過制造商、批發商和零售商各自經濟活動的整合，以最低的成本，最快、最好地實現消費者需求的流通模式。”
1ECR產生的背景
ECR是美國食品雜貨行業開展供應鏈體系結構的一種實踐，可以說ECR吹響了美國食品雜貨行業全面推動供應鏈管理的號角。ECR之所以能在美國食品雜貨行業得到認可和實踐，其主要原因有三點：
1.1零售業態間競爭激化
20世紀90年代初，美國食品雜貨產業中出現了一些新型的零售業態，并且得到了迅速發展，成為食品零售市場中的主要競爭者，這種新型的食品零售業態主要是批發俱樂部（WholesaleClub）和倉儲式商店（MassMerchants）,他們強調的是每日低價、絕對凈價進貨以及快速的商品周轉，這樣無疑就大大削弱了超市的競爭優勢。針對這種情況，美國食品雜貨行業開始了ECR的實踐和探索，并最終形成了供應鏈構筑的。
1.2日益膨脹的促銷費用和大量進貨造成成本高昂、消費增加
在傳統的經營體制中，各企業為了保持自己的銷售額和不斷增長的市場份額，紛紛采取直接或間接的方法調整降低商品銷售的價格或經銷價，其結果就是生產商的負擔加重，各種促銷活動日益損壞了生產企業的利益。由于ECR實踐的推行能夠有效地避免無效商品的生產、經營，提高產銷雙方的效率，所以，美國ECR的推行吸引了大量生產企業的加入。
1.3產銷合作或供應鏈構筑的呼聲越來越高
隨著產銷合作或供應鏈構筑的呼聲越來越高，特別是QR和戰略聯盟的日益發展，生產企業與零售商直接交易的現象越來越普遍。與此同時，批發業則日益萎縮，產銷之間都開始在交易中間排除批發商環節。但在ECR的推行過程中，并不是盲目地排斥批發商，而是通過批發商經營體系的改造和現代經營制度的建立，將其有機地納入到供應鏈管理的構筑中。
2ECR的發展戰略
ECR的最終目標是分銷商與供應商組成聯盟，建立一個敏捷的、消費者驅動的系統，實現精確的信息系統和高效的實務流，在整個供應鏈內部有序流動。
ECR的三個重要戰略是顧客導向的零售模式（消費者價值模型）、品類管理和供應鏈管理。
2.1顧客導向的零售模式
它是通過購買者調查、競爭對手調查、市場消費趨勢研究，確定目標顧客群，了解自己的強項、弱項和機會，確定自己的定位和特色，構建核心競爭力。圍繞顧客群選擇商品組合、經營的品類，確定品類的定義和品類在商店經營承擔的不同角色。
2.2品類管理
品類管理是以數據為決策依據，不斷滿足消費者的過程。品類管理是零售業精細化管理之本。主要戰術是高效的商品組合、高效的貨架管理、高效的新品引進、高效定價和促銷、高效的補貨。
2.3供應鏈管理
建立全程供應鏈管理的流程和規范，制訂供應鏈管理指標；利用先進的信息技術和物流技術縮短供應鏈，減少人工失誤，提高供應鏈的可靠性和快速反應能力；通過規范化、標準化管理，提高供應鏈的數據準確率和及時性；建立零售商與供應商數據交換機制，共同管理供應鏈，最大程度地減低庫存和缺貨率，降低物流成本。
3ECR的模式結構分析
3.1ECR的模式結構介紹
ECR模式結構示意圖（見圖1）。
ECR主要解決四個問題：向消費者以最合理的價格，最合理的時間，最合理的形式提供他們所需要的商品；保持一個合理必要的商品庫存，保證暢銷商品不會因為各種原因出現斷貨；如何通過宣傳和價格刺激向消費者有效地傳遞商品的價值和利益；如何基于顧客需求有效地開發商品。
3.2ECR模式的四個要素
ECR以信任和合作為理念，通過引進最新的供應鏈管理模式，創造消費者價值觀念，推廣供應鏈管理新技術、供應鏈管理的成功經驗和零售業的精細化管理技術，協調制定相應的標準，在滿足消費者需求和優化供應鏈兩個方面同時取得突破。
ECR模式的四個要素（如圖2）。
（1）高效的新產品導入（EfficientProductIntroduction）。正確分析和把握消費者的需求是ECR的核心。ECR能夠幫助供應商和零售商最有效地開發新產品。
（2）高效的店鋪配置（EfficientStoreAssortment）。運用ECR系統，提高貨物的分銷效率，使庫存和商店空間的使用率最優化。在有限的店鋪空間內，選擇最佳的陳列方式，增加暢銷商品，減少滯銷商品。
（3）高效的促銷（EfficientPromotion）。ECR系統可以提高倉庫、運輸、管理和生產效率，使貿易和促銷的整個系統效益最高。
（4）高效的補貨系統(EfficientReplenishment)。運用ECR系統，包括電子交換數據（EDI）、以需求為導向的自動連續補貨和計算機輔助訂貨系統，可以使補貨系統的時間和成本最優化。
3.3實現ECR模式的“四R”革命
ECR流通模式的核心內容是管理，要從傳統的流通模式向ECR流通模式轉化，就必須對整個商品供應鏈進行徹底的“4R”革命，即Restructure（組織構架再造）、Reposition（策略再定位）、Revitalization（企業文化再造）、Reengineering（流程再造）。
（1）組織構架再造。ECR流通模式以消費者需求為系統動力，而零售商是第一位置和第一時間與消費者接觸，因此零售商自身的組織化程度至關重要。通常采用連鎖經營方式提高商業組織化的程度和增強規模經濟的效應。零售商、批發商、制造商和社會物流之間，可以通過廣泛的合并、合作，形成新的企業集團或戰略聯盟，以促進供應鏈的整體優化（2）策略再定位。在ECR流通模式中，供應鏈的上下游之間應彼此分享資訊，共同改進各個流程和經濟活動。因此，企業之間的相互信任非常重要。這需要對競爭環境、競爭對手、合作伙伴和競爭策略進行再認識和再定位。作為一項長期的流通模式改造，需要進行綜合性、根本性的謀劃。事先應明確實施ECR的階段性目標和長遠目標，并對其所需要的資金和人力投入進行仔細的投資效益評估。
（3）企業文化再造。導入ECR流通模式之后，會對企業原有的經營理念、思維方式、管理激勵、績效評估、商品采購等帶來沖擊。為此，企業內部各部門的作用和關系也需要作重新的調整。要更多地倡導合作精神和團隊精神。
（4）流程再造。首先，在整個供應鏈上的各方，要以消費者的利益為出發點，在健全和完善自身內部工作流程的基礎上，再與合作伙伴共同討論彼此之間的交易流程。其次，研究和推進商品資訊的標準化。
4ECR的實施原則和階段
4.1ECR實施的五大原則
（1）以較低的成本，不斷致力于向供應鏈客戶提品性能更優、質量更高、品種更多、現貨服務更好以及更加便利的服務。
（2）必須有相關的商業巨頭帶動。通過雙贏的經營聯盟來代替傳統的輸贏關系。
（3）必須利用準確、適時的信息支持有效的市場、生產及物流決策。這些信息將以EDI的方式在貿易伙伴間自由流動，在企業內部將通過計算機系統得到充分、高效的利用。
（4）產品必須以最大的增值過程進行流通，以保證在適當的時候得到適當的產品。
（5）必須采用一致的工作業績考核和獎勵機制。它著眼于系統整體的效益，即通過減少開支、降低庫存以及更好的資產利用來創造更高的價值。明確可能的收益，并且公平地分配這些收益。
4.2ECR實施的四大階段
（1）供應鏈構筑。主要是供應鏈的優化，是在物流和信息上的交互、存貨管理。這個階段比較重要的是電子數據交換。從補貨體系來看，零售商的訂單通過一個平臺發給供應商，供應商通過EC平臺看到自己的存貨從而判斷需不需要補貨。電子數據交換在生產商和零售商之間呈現上升的趨勢；顧客導向訂貨現在還做不到，這是相對比較高級的階段；持續補貨目前一般零售商都具備了；高效的卸貨，說起來比較簡單，但是其實還是比較復雜的，它主要強調的是配送環節；直通在國內是比較少的，目前還不是太容易。
（2）品類管理。通過品類管理，將集中點從成本縮減轉移至增長，從顧客需求、市場份額、盈利能力、顧客忠誠度來看是供應商和零售商雙方的合作。品類管理涉及到補貨、促銷、有效的門店品類組合、有效的新品引進等。如果品類管理的思想能夠得以貫徹，大家所關心的所謂渠道變革、通路費、勝者為王的概念不再存在，因為在這里沒有誰是勝者，只有雙贏。
（3）激發顧客熱情。品類管理相對來說是比較數據化的，它是從現有的需求來考慮，在這個階段里就是需要激發顧客消費熱情，有一個長期的滿意度。消費者最大的期望是企業了解顧客并給予滿意的服務，然后建立企業與消費者持久的供需關系，加強消費者對企業商品的信任。
（4）強調顧客價值、強調品牌的階段。對生產商和零售商來說要考慮資源的整合，畢竟資源是有限的。同時管理水平也要有所增長，管理水平和知識的增長，必須要超越銷售額份額的增長，這樣的增長才是比較有效的。消費者價值有兩個方面：價值輸出和價值導入。你傳導的價值和顧客接受的價值是不是一樣的，如果是平等的，你傳導多少顧客就接受多少。比如說襯衣在廣東加工廠做可能是80元錢，但是包裝之后在商店就是賣800元錢了，所以傳導的價值和顧客接受的價值，有很大的溢價。
第一個階段結果是供應鏈成本降低，第二個階段結果是銷售額和毛利率增長，第三個階段的結果是以更少的需求整合達到更大的購買力，第四個階段的結果是購物觀念改變，需求增長。總的來說實施這四個階段的效果是價值的有效傳導。
5結束語
盡管ECR于1995年開始進入發展的，但ECR發展到1996年，在美國食品行業卻突然出現了停滯，面臨著進一步發展的巨大阻礙。當前，隨著供應鏈理念的不斷深入，我們期望能夠通過多種途徑解決ECR發展過程中的瓶頸，整合整個產業鏈，將各個供應商、分銷商和零售商的能力集成，發揮1＋1>2的效應，真正實現有效的店鋪空間安排、有效的促銷、有效的補貨和有效的新產品導入。
參考文獻
1劉剛，辜勇，胡曉燕.供應鏈管理[M].北京：化學工業出版社，2005
2宋華.物流供應鏈管理機制與發展[M].北京：經濟管理出版社，2002
3約翰·蓋特納.宋華譯.戰略供應鏈聯盟[M].北京：經濟管理出版社，2003
4徐章一.敏捷物流[M].北京：中國物資出版社，2004
【關健詞】建筑施工；工程造價管理；存在問題；應對措施
1 當前建筑施工企業在工程造價管理上存在的問題
1.1 對工程造價管理工作認識方面的誤區。
很多施工組織者及項目管理人員，只一味地狠抓工程進度、質量及安全，而忽視成本控制及工程造價管理工作。其結果，項目施工管理層面上與分公司機關預算營銷部門之間存在脫節現象，因此，對于工程簽證，包括人、材、機費用增加簽證被忽視。
1.2 企業分公司機關市場營銷部門的工程概預算人員，依發包方招投標文件要求進行投標報價，投標中標后，依此簽訂了工程合同，市場營銷部門往往因其他工作忙而忽視了對該中標工程合同的交底工作，尤其是項目施工中風險的防范不明確。導致項目管理部的施工人員對工程造價的計價原則以及進度款的收取，物資部門對什么是“甲供設備、材料”，什么是“乙供設備、材料”認識不清。管理出現混亂的現象。以致于在向甲方收取進度款時出現庇漏現象。
1.3 編制工程造價投標的依據不足，企業預算定額沒有編制，或者不健全，不完善。目前，工程投標報價大部份以工程量清單報價方式。工程量清單由招標文件中統一給定，而我們最重要的要有自己企業的施工預算定額單價，然后加上利潤和稅金計算出投標報價總額。現在許多施工企業僅僅依據全國的預算定額或省造價站編制的建筑安裝工程單位估價表乘以一定的系數下浮作為企業的定額單價，或者按照定額的工、料、機消耗量乘以相應的市場價，再根據工程類別的綜合費率和優惠系數組成清單單價，這種報價組成其實質仍沿用了原來的定額計價模式，不是很科學合理，往往出現報價偏差而沒有中標。
1.4 缺乏完善的施工項目工程造價管理的組織體系，管理分工和職責關系尚未確定。
企業分公司機關層面上只負責工程項目的投標報價概預算，以及工程結算工作，而項目經理部只注重生產，沒有形成一個完整的工程造價管理的體系鏈，這樣，往往形成相互孤單奮戰的局面，你的，我的。工作分工有，但職責不夠明確。工程造價管理的組織體系未健立。
1.5 缺乏完善的責權利相結合的管理機制
施工企業應堅持責權利相結合的原則，獎罰分明才能促進工程造價管理工作得以健康發展。目前，有些施工企業因為各部門、各崗位責權利不相對應，以致無法考核其工作的優劣，出現了干多干少一個樣，干好干壞一個樣的局面，即使兌現了也是受獎的不公，受罰的不服。
1.6 投標報價時，經營風險估計不足，草率報價了事，盲目報價。特別是全額總價包干合同價。沒有經過深思熟慮，通過勘察現場以及考慮施工時的物價價格上漲風險。僅依報價時的材料價格詢價報出。這樣，往往在施工過程中采購時，因材料漲價，致使材料費嚴重虧損，而甲方因我方與其簽訂的是總價包干合同，不給材料補差，造成了企業嚴重虧損。
2 加強施工企業工程造價管理工作的應對措施。
2.1 施行全過程的工程造價管理工作：
2.1.1 工程招投標階段：
首先，應認真選擇投標對象，做到能投則投，不利不投，不是所有標都投。在一般的情況下，選擇適合本企業施工能力和特點，可以發揮本企業優勢的工程，適合當前企業經營需要，并具備投標條件的工程，外部影響因素對本企業有利的工程等，堅決杜絕盲目投標的現象。
其次，應認真做好投標答疑工作。一定要仔細研讀招標文件，從中找出問題及疑問，向招標方積極咨詢。對于影響造價或概念模糊有異議的，應及時向招標方提出，對于有些可能成為索賠依據的或對造價影響偏差小的，可不提問。
再次，認真做好編標工作。在工程的投標報價階段，工程施工管理部門應根據招投標文件及施工現場的勘察和工程所在地域情況，編制好施工組織設計方案－技術標。設備物資部門作好設備機具計劃，人勞部門提供項目用工計劃，物質采購部門結合招投標文件所規定的材料供應方式，認真詢價并考慮物價漲價風險因素以確定出施工中各種消耗材料價格。根據工程所在地與機構駐地距離及需要調遣的人員和設備數量計算出機構機具調遣費用，財務部門根據項目管理部管理人員數量，交通工具及檢驗工具等配備情況計算出現場管理費用、預計發生的交工后維保費用和后期管理費用等。與此同時，市場營銷部門應認真研讀招投標文件，認真核對工程量清單與實際工程圖紙的工程量，有出入時應作好標記，以便在答疑會上提出增減工程量清單數量。如果發包方不予增減工程量清單數量，那末在報價時及時調整預算單價和總價。接著，市場營銷部門根據招投標文件確定的工期要求，并按上述各相關職能部門所做的人、材、機消耗量計劃，并結合報價時人工單價和材料信息報價。適時更新調整預算定額基價（本企業預算定額），然后，根據本企業的現有生產技術水平、勞動生產率水平以及優惠條件等因素綜合考慮應選取的工程類別相應套算綜合費率。最后，再加上工程稅金和施工企業的預計利潤。計算出本標工程的最低投標價格－商務標。
2.1.2 在施工準備期階段的工程造價管理
在工程中標后，施工企業不但應進行工程質量安全環境與職業健康以及特種設備質保體系的策劃，而且更重要的是應對該工程項目進行工程造價管理工作的策劃，包括合同項目范圍、工期、經營風險、計價原則、承包方式、材料供應方式的交底，工程節約成本及項目盈利情況的策劃。工程造價管理策劃會可與質量體系策劃會同時進行，各相關職能部門及項目經理部管理人員參加。項目策劃會，項目隸屬公司管理層，可由主管生產的副總經理組織進行。項目隸屬于分公司管理層面上的，也可由分管生產的分公司副經理組織進行。同時，項目經理部應根據企業管理層下達的預算成本編制項目責任成本計劃。具體做法：一是根據圖紙和技術資料對施工技術措施，施工組織程序，作業組織形式機械設備的選型，人力資源調配等進行認真分析研究，以優化施工方案，合理配置各生產要素，為編制科學合理可行的責任成本計劃創造條件。二是在對當地勞動定額，材料消耗定額，工程項目機械消耗臺班定額等進行全面調查的基礎上，詳細確定項目勞動定額，材料供應定額，機械運行及消耗定額，再結合現場施工條件計算出各分部分項工程的責任成本。責任成本計劃的編制，為日后施工中作為控制施工費用成本提供了有力的依據。
與此同時，項目經理部的各專業施工員，應依據工程施工圖紙，認真編制工程施工的“單線圖”，“排版圖”。“單線圖”與“排版圖”的編制可為日后施工中作為施工班組結算勞動定額任務單，向業主申報工作量，收取進度款，以及工程設計更改辦理工程簽證索賠的依據。同時，也是各專業施工員考證工程進度計劃能否實現的有力依據。因此，在工程開工前，必須要求各專業施工員必須認真編制各自專業施工的工程“單線圖”、“排版圖”，以作為工程進度和工程成本的考核依據。
2.1.3 在施工過程階段，工程造價管理工作：
施工過程中的工程造價管理，首先，工程成本的控制與分析：人工費控制，依據勞動定額對各施工隊、班組實行工資包干制度，按照事先確定的工日單價乘以隊、班組已完實物工程量的工日數作為班組工資，多勞多得。材料費的控制，材料費控制分為價和量兩個方面。價上要把好材料進貨驗收關，對用量較大的材料應采取招標的形式，通過貨比三家把價格降下來，或者直接從廠家進貨，減少中間環節，節約材料差價，另星的材料盡量利用供應商競爭的條件實行代儲代銷式管理，用多少結算多少，以免造成庫存積壓和損失。量上實行物資限額領發料制度。切實加強設備的維護和保養，提高設備的利用率和完好率，對確定需要租用外部機械的，要做好工序銜接，提高利用率。非生產費用控制，要壓縮非生產人員數量，在保證工作的前提下，實行一人多崗，滿負荷工作。采取指標控制，費用包干，一支筆審批等方法，最大限度地節約管理費的開支。認真進行責任成本核算與分析，按分部分項工程分析實際成本與預算成本計劃的差異，找出產生差異的原因，并及時反饋到工程相關部門，采取積極措施糾正偏差。對于盈虧比例出現異常的要特別引起重視，及時準確查找原因。
其次，項目各專業施管人員在工程施工中，應積極及時辦理工程簽證事宜。包括設計變更而導致的工程量增加，人工費，材料費，機具臺班費的增加，更要注重非我方造成的工期拖延的工期簽證。以及因不可抗力造成的工程索賠事宜。同時，項目經理應根據合同規定以及進度完成情況，及時完整地申報工作量報表，及時向甲方收取工程進度款，從而保證項目用款資金的需要。如果甲方沒有及時給付工程進度款，應及時與之辦理還款期限的協議，同時，應計算與當時銀行的同期利息。
2.1.4 在工程項目的結算階段：
分公司層面上的市場營銷人員應深入施工現場，及時完整收取各項目專業施工員所有辦理工程設計變更的簽證單、工程聯系單、施工日志，以及材質變更證明和工期順延的甲方簽字文稿資料；并會同項目經理部的專業人員認真核對實際完成工程量與報價工程量清單數量，如果發現有漏辦簽證，應及時給予補辦簽證。最后，依據合同所確定的計價原則，變更合同工程造價，足額收取工程結算款。
2.2 實行靈活機動的工程報價策略，防患經營風險
施工企業在投標報價時，應嚴格防患經營風險，尤其是在通貨膨脹的市場條件下，更要有應對防患風險的能力。具體做法：如果對投標報價資料齊全，工程量清單全，施工圖紙設計全，而且工程屬于短、頻、快的項目，我們在投標報價時，可以總價包干合同的形式報出。反之，如果業主方技術資料參差不齊，而且施工圖紙不全，工期長而且工作量大，工序比較復雜的情況下，我們投標報價，應以單價包干合同的形式報出，而不能與其簽訂總價包干合同。以實際完成工程量乘以包干單價得到的工程造價總價作為日后工程結算的依據。相對來說留有活口和余地，以免因不確定性因素給企業帶來經營風險。
2.3 施工企業應建立健全工程造價的數據資料信息庫，并應編訂企業的預算定額，只有這樣，企業在報價時，才能報出本企業實際生產能力水平的工程造價標。
施工企業平常應收集以往同類型，同規模工程的成本數據資料和工程結算資料，以便在日后的工程報價時，可以作為投標報價的參考。其次，也是我們編訂企業預算定額的基礎數據資料。企業可以會集各專業專家以全國預算定額，省、地市的建筑安裝預算定額單位估價表，以及地方適時公布的工程造價信息資料，再結合本企業的技術以及生產能力，勞動生產率水平等因素，適時編訂更新企業的預算定額，作為投標報價的基礎資料。在工程量清單報價模式下，企業定額的編訂至關重要。
2.4 施工企業應健立健全工程造價管理的組織體系，組織機構應健全，做到工程造價管理工作有分工，有職責，責任落實到人。從總公司層面上的應由壹名分管經營工作的副總經理主管工程造價管理工作。下設市場營銷部，分公司層面上的，由壹名主管經營工作的副經理牽頭抓這項工作，下設市場營銷預算科，項目經理部設項目工程預算員崗位。這樣從上至下形成了縱線的管理模式。即構成了工程造價管理鏈。從上到下，環環相扣。
2.5 建立健全工程造價管理工作的獎罰制度
施工企業對于在工程造價管理工作中，表現比較好突出的，工作認真負責，而且在工程項目結算時，能為企業取得較大經濟效益的管理人員應給予重獎。反之，在工程造價的報價、進度款的申報收取和工程結算中出現瀆職或出現庇漏，給企業帶來巨大損失的，應給予重罰，甚至應調離工作崗位或下崗。
2.6 應嚴格實行執業上崗認證制度
工程造價工作是一項專業性很強的工作，應該持有國家認證的且注冊的工程造價員或工程造價師人員擔任工程造價工作。否則，不能擔任此項工作。
論文關鍵詞：成本，上市公司，并購效率
一、引言
從2008年美國華爾街席卷全球的金融危機，到世界各國救市政策的陸續出臺，兩年之中，我國的上市公司也經歷了一場嚴格的洗牌。要想在危機中生存并取得長遠發展，并購重組已成為很多上市公司的制勝法寶。然而成本影響了并購的效率。雖然世界各地的上市公司都普遍采用委托-形式，但因所有制結構不同，中國上市公司的成本與國外上市公司的成本存在體制性差異。在中國，國有企業與民營企業的成本的表現形式因治理結構不同而有區別，不同的成本造成了兩類公司不同的控制權收益，因而對并購效率的影響程度必然存在差異。
二、理論背景與研究假說
（一）成本學說
在企業所有權和經營權分離的情況下，經理人追求自身利益的最大化，而非所有人的利益最大化，這樣就產生了成本。Jensen和Mecking(1976)提出將股東分為內外兩種類型成本管理論文，內部股東擁有外部股東所沒有的對公司經營的決策權，由于股權分散造成外部股東的“搭便車”行為和內部人的“道德風險”問題將影響公司績效。考慮到成本的存在，他們提出，通過提高內部人的持股比例會形成“利益協同效應(alignment effect)”，降低成本，并使內外部股東的利益趨于一致，提高公司績效[1]。
（二）并購理論學說
企業并購指在市場經濟下，兩個以上的企業根據法律所規定的程序，通過簽定合約的形式合并為一個企業的行為。一直以來，并購都被視為企業迅速擴大規模、實現戰略目標的有力工具之一期刊網。并購戰略自其誕生之初就開始受到理論界的高度關注，在過去的三四十年里，世界各國經濟和金融學家對公司并購重組進行了多視角的研究，其核心問題之一就是并購的效率，即并購創造價值的能力。
（三）成本與并購效率
國有上市公司的成本主要表現為內部人控制下監督約束軟化引起的人在職消費等管理費用的提高；而民營上市公司最常用的控股形式為金字塔式，絕對控股股東、家族成員利用其資金和信息優勢，通過關聯交易等形式掏空上市公司，轉移資產，侵害小股東的利益，其成本突出表現為通過關聯交易等形式轉移資產、剝削少數股東形成的沖突[2]。成本的存在對并購活動產生負面影響，降低了整合效率。
由此提出以下假設:并購活動中的成本顯著降低了并購效率，但國有上市公司和民營上市公司的表現形式因成本差異而不同。
三、研究過程
(一) 樣本選擇及數據來源
本文以2001－2008年間的深滬兩市上市公司并購事件作為研究對象，在保證樣本一致性、客觀性和代表性的前提下，按簡單隨機抽樣原則并結合以下標準進行抽樣:
(1)以控制權為代表的控制權必須發生轉移。
(2)同一公司連續發生的并購活動的時間間隔必須至少大于一年。
(3)剔除上市日至并購宣告日少于150個交易日的樣本，以及利用市場模型法計算的參數(β系數)不顯著的樣本。
(4)剔除終極控制人性質不詳、無償劃撥、目標公司凈資產小于零、關聯企業間股權轉讓及含B股或H股的樣本。
最終得到的樣本數量為915個，其中國企樣本629個(包括盈利國企413個、虧損國企216個)、民企樣本286個。本文所用到的市場交易數據、上市公司財務數據以及股權轉讓等數據均來自于WIND資訊數據庫，部分數據來源于《中國統計年鑒》中的分省統計年鑒。
(二) 主要變量及變量定義
1、并購效率
以并購后目標公司最近的季報業績為研究起點，并購后當年年報業績為第二時點成本管理論文，并購后1年(年報)為第三時點，購后兩年(年報)為第四時點 [3]，在考慮并購后效率時，選取的財務指標有以下2種:
(1)凈資收益率(NROE):用以綜合反應并購后所導致盈利能力的變化，它是上市公司最主要的財務指標，不會受到股權稀釋對盈余指標一致性的影響；
(2)主營業務利潤率(CROA):也主要反應并購后對企業盈利能力的影響，用這一指標可以在一定程度上避免凈資產收益率縱作假的缺陷。
2、成本
國有上市公司存在所有者缺位及內部人控制問題，其成本的表現方式主要是由于缺乏監督約束機制而引起的人在職消費問題，表現為管理費用；對于民營企業來說，最常用的控股形式為金字塔式，這種控股結構下的成本已不是特權消費，而是剝削少數股東形成的沖突。作為企業的絕對控股股東，家族成員可以利用其資金和信息優勢，通過關聯交易，套用上市公司募集的資金，達到上市公司圈錢的目的，因而民營上市公司的成本更突出地表現為通過關聯交易轉移公司資產[4] 。對成本的所有變更及定義如表1所示。
表1 成本變量說明
變量
符號
定義
管理費用
M-costs
目標公司管理費用與銷售收入的比值減去前一年目標公司管理費用與銷售收入的比值
關聯交易
Transaction
目標公司關聯交易的金額與凈資產的比值減去前一年目標公司關聯交易的金額與凈資產的比值
股權性質
關鍵字：計算機；軟件系統；采購軟件；系統設計；
中圖分類號：G623文獻標識碼： A
1、企業的采購部門業務的優劣和效率直接關系到企業生產成本的高低，從而影響到企業的市場競爭力，因此做好采購信息管理工作關系到企業的生存與發展。然而，對于中小企業而言，去引進一套ERP系統成本過高。只能對重要的部門進行信息化建設。
2.總體設計
2.1系統空間硬件結構的設計
(1)軟件配置：在數據庫設計方面運用了Access2010。操作系統可以選擇Windows 7或Windows 2003。
（2）硬件配置：根據對系統的穩定性要求、系統的容量、系統的吞吐量以及用戶的維護水平選擇服務器為中型計算機設備。
（3）網絡配置方面：備選網絡方案為百兆模式。
圖
公司內部網
圖2.1系統網絡拓撲圖
2． 功能模塊設計
如下圖所示系統劃分為以下幾個模塊
圖2.1系統功能模塊圖
3．詳細設計
通過上述設計我們可以在總體的基礎上進行管理系統的詳細設計，它以采購單為主線，實現了對采購流程的跟蹤管理，包括采購申請、制訂采購計劃；維護和修改采購單；查詢各種采購單的執行狀態；收貨、退貨管理等功能。可以分為以下幾個部分
（1）基礎數據管理
基礎數據對系統中經常重復使用的公用數據、基礎靜態數據進行定義和維護，保證數據的規范性和準確性，并提高效率。包括：訂單方式維護、交貨方式維護、采購員維護、退貨維護、采購系統維護。
（2）采購計劃管理
采購計劃管理與MRP系統、庫存管理系統結合，用于完成采購計劃的編制工作。可隨時進行計劃編制和生成。包括：請購計劃維護、請購計劃合并、采購計劃生成。
請購計劃維護
請購計劃維護中的請購單可以利用MRP和BOM表產生，也可以由人工產生。本系統沒有集成MRP、BOM表，ERP系統的請購單由人工產生。各部門的負責人員根據需求、用料預算和庫存情況，開出請購單，注明物料的名稱、數量、需求日期、規格、及注意事項，請購單在審批之前可以修改。
請購計劃合并
經審核后的請購單，根據所需物料的分類情況分配到相應的采購員處。采購人員結合請購單的需求日期和所需物料，將多張請購單合并成一張采購訂單或者一張采購訂單的多個分類訂單。采購員通過對供應商信息的查詢選擇價格優惠、信譽、供應服務能力、供應質量最佳的供應商。根據采購提前期，確定采購訂單的收貨日期。為了避免過于依賴一家供應商，導致供應商左右價格。可以選擇兩個供應商，將一張采購訂單按一定比例分成兩張訂單給兩個供應商訂貨。這樣可以使供應商形成競爭，起到控制采購成本和質量的效果。
（3）采購訂單管理
采購訂單管理的完成是基于合同控制的所有采購業務的管理。包括：采購訂單維護、采購合同維護、訂單終止或取消、訂單結案。
采購訂單維護
采購訂單包括數量、單價、時間等基本信息。在此子模塊，調出要處理的訂單，繼續就付款方式、收貨地點、交貨時間及罰金比例等重要信息進行確定。還反映訂單中的價格、最后總金額等重要信息。在采購訂單由采購主管審核后，不可隨意更改。
采購合同維護
采購部門與供應商對物料的采購細節(例如：收貨時間、地點、數量、質量等指標)簽訂采購合同，保障采購交易活動有據可依。此時，前期制定的采購訂單轉化為相應的采購合同，合同編號還要與采購訂單的編號對應起來，以便在查詢采購訂單時，反映出合同情況。
訂單終止取消訂單結案
訂單結案方式有兩種，分別為自動生成結案和手動生成結案。
（4）采購收貨管理
采購收貨管理把收貨過程納入企業生產計劃控制范圍，確保及時收貨和過程控制，從而縮短了產品的生產周期、加強對供應商的監督。包括：采購收貨維護、采購過賬處理、更正處理。
采購收貨維護
采購訂單進行收貨處理，由質檢部門對物料進行檢驗，以單據形式反饋給采購部門。檢驗后確定接收物料，可以將到貨數量、實收數量反饋到相應的采購訂單中。對于檢驗不合格物品，根據質檢部門和采購部門意見進行退貨處理，開出退貨單，在明細表中表明退貨原因。
采購過賬處理
可以在過賬單中清楚查看采購部門所有的采購應付款項及其付款的情況。所有的應付帳管理的數據提交系統處理。
（5）采購權限管理
在采購管理系統中，對于權限的管理應貫穿于整個采購管理系統，它是區分個人職責的重要體現。其中包括：用戶信息維護、用戶權限維護。
（6）供應商管理。
供應商管理是申佳公司采購管理的重要組成部分，它是基于供應鏈管理的一利，新型采購模式。采取后向一體化原則，和主要的供應商共贏互利，極大提高了供貨質量和速度，整合企業問的優勢，真正使企業能夠全面協調企業后向資源，并使企業的管理全面走向信息化。企業管理的視角從“內視型”向“外視型”的轉換。
供應商管理實現供應商基本信息管理，供應商考核信息管理(送貨和售后服務管理，不良事件信息管理)和采購信息預算和決算。具體包括供應商分類管理，增加招投標的范圍和公平性，定期根據物資使用的反饋信息，對供應商進行考核，記錄供應商的考核信息，用于招投標管理，從審批信息數據庫實現物資需求量的預算和決算。
供應商管理是主要是對現有供應商的日常表現進行監控和考核。其主要日的是：
(1)確保供應商的企業信譽，產品質量和服務水平。
(2)在供應商之間競爭比較，以便選擇優秀的供應商合作，淘汰績效考坪較差的供應商，從而提高物資采購的質量和服務水平。
(3)了解供應存在的不足之處，將其反饋給供應商，促進和提高供應商的效率。
4.課題總結
本論文研究的是中小公司采購管理系統的設計與開發。目前，我國中小型企業中，多數企業規模不大、信息化程度不高，資金不雄厚、技術力量薄弱，生產流程相對簡單，決策相對靈活，生產管理與其他制造類企業有很大的不同。
通過實際調研中小企業的采購管理的特點和業務流程，嘗試的開發適合該企業的采購管理系統。
參考文獻
[1]黃梯云.管理信息系統[M] .北京：高等教育出版社，2005
[2]鄺孔武.管理信息系統分析與設計[M].西安：西安電子科技大學出版社，2004
[3]甘仞初.信息系統分析與設計[M].北京：清華大學出版社，2005
[4]耿騫.信息系統分析與設計[M].北京：高等教育出版社，2004
關鍵詞：風險管理，物資采購公路施工企業
1采購風險采購過程是公路施工企業與外部環境的接口，它的風險來自原材料市場，主要包括兩個方面，供應商交貨時間的波動和原材料價格的波動。
由于采購是施工企業供應鏈的源頭，所以采購活動是一項很重要的行為和活動，采購過程中的任何一個環節出現偏差，都會影響到物資采購預期目標的實現，這就使得物資采購活動中面臨著一些采購風險。采購風險是指在采購過程中由于各種意外情況的出現，使采購的實際結果與預期目標相偏離的程度和可能性。
需要說明的是原材料價格的波動，近些年來，一方面新技術的不斷應用使某些原材料或設備的價格下跌迅速，在采購這些原材料時，就存在一定的風險；另一方面，由于世界經濟日益一體化，國際市場上物資的價格大幅度上升，而今年鋼材又進一步回落，價格波動隨時發生。論文大全。
公路施工企業對鋼材、水泥、地材的需求量極大，它的風險主要來自于原材料價格的劇烈波動。論文大全。
2采購風險的分類采購風險主要分為7種類型：
2.1增大開支的風險
由于在采購過程中各種增加支出因素的存在，誓如采購和保管部門費用的增加、庫存太多引起的倉儲費用的增加等，使完成一項采購過活動所需的最終采購支出比預期的采購支出有所增加。所以，采購面臨著增支風險。
2.2供應商延遲交貨的風險
由于供應商在生產要素的組織管理等方面存在不足或決策食物，使其交貨日期遲于采購合同所要求的日期，從而使采購機構不能及時采購到委托單位所需的貨物等一系列服務，給采購工作帶來延期交貨的風險。
2.3采購質量不符合要求的風險
施工企業購到物資質量過分低劣，將直接影響工程質量。供應商偷工減料，以次充好，所提供的物資達不到采購合同的要求給采購帶來的風險。
2.4采購中的道德風險
2.5合同風險
2.6預付款風險
2.7存貨風險
3采購風險防范采購風險的存在，直接地響到采購預期目標的實現。
3.1明確采購目的
物資采購部門在認識上首先明確采購的物資必須是企業所需要的。必須是生產市場所要求的產品的基礎上，這就要求采購機構在采購過程中不應一味地追求采購價格最低化，不應把節約資金作為采購的首要和唯一目標，而應對所要采購的物資或質量和效用進行通盤考慮，在為企業節約采購資金的同時，應保證采購質量。
3.2建立供應商資格審查制度
在訂立采購合同之前，需對參加投標的所有供應商進行資格審查，包括資格預審，資格復審
3.3建立保證金制度
采購中使用的主要保證金類型有（1）投標保證金。它可使采購機構防止投標商在開標后撤回其投標；（2）支付保證金。他經常用于工程建筑中，要求承包商保證向供應商及時支付；（3）履約保證金。其目的是保護采購機構，防止供應商不能履行合同給企業帶來的損失。
3.4建立對采購人員監督管理制度
3.4.1建立和完善采購信息公開制和程序公開制度
3.4.2制定《采購道德規范》，規范采購行為
《采購道德規范》應充分體現公正、誠實、忠誠原則。
3.4.3參與專業系統和相關知識的培訓與學習
由于采購自身的復雜性和重要性，對采購人員的職業素質要求很高。采購人員需要具備相關的職業素質。并且不斷提高采購人員的職業素質，并積極參加各種專業系統和相關知識的培訓。
3.4.4推行采購人員資格認證制度
對采購人員進行資格認證，保證采購人員的素質是對采購人員進行管理的重要內容，也是促進采購人員向專業化發展的一項重要內容。
3.4.5建立健全施工企業內部的管理制度
企業內部管理制度是強化企業內部管理的一種自律行為，是企業為完成既定目標進行風險控制的有效措施。建立《物資招標采購制度》、《物質采購管理制度》、《合同管理制度》、《物質進出庫計量及量差賬務處理制度》、《物資訂貨、驗收、索賠業務管理制度》、《物資供應質量保證工作標準》等等，公司、項目按照這種制度定期對其采購活動進行追蹤檢查、考核、做到有法可依，有章可循，正確采購，規范管理。
建立物資采購合同會簽制度，工程部、經營部、財務部共同會簽。論文大全。
3.5選擇合適的采購方式
公路施工企業在采購活動中，應注意選擇合適的采購方式。目前，采購的方式很多，有議價采購、比較采購、招標采購、詢價采購、談判采購等，每一只采購方式都有其自身的優缺點和使用范圍，如果在選擇采購方式是不根據采購項目的要求和特點靈活選取，必然會增大采購風險，增加不必要的人力、物力和財力消耗。從公路施工企業采購的實踐來看，堅持采用的主要有：議價采購、比價采購和招標采購三種方式。下面詳細介紹這三種方式。
3.5.1議價采購
是指由買賣雙方直接討價還價實現交易的一種采購行為。議價采購一般不進行公開競標，僅向固定的供應商直接采購。議價采購分兩步進行，第一步由采購商向供應商發詢價表，邀請供應商報價；第二步如果供應商報價基本達到預期價格標準，即可簽訂采購合同，完成采購活動。議價采購主要適用與需要量大、質量穩定、定期供應的大宗物資的采購。
議價采購的優點主要有；1、節省采購費用；2、節省采購時間；3、采購中心靈活性大，可依據環境變化，對采購規格、數量及價格做靈活的調整；4、有利于和供應商建立互惠關系，穩定供需關系。
缺點：1、議購往往價格較高；2、缺乏公開性，信息不對稱。3、容易形成不公平競爭等。
因而在議價采購中應掌握供應商的信息，以保證企業在采購中處于有利地位。
3.5.2比價采購
是指在買方市場條件下，在選定兩家以上供應商的基礎上，由供應商分開報價，最后選擇報價最低的為企業供應商的采購方式。優點是1、節省采購的時間和費用。2、較公開透明3、采購過程規范。缺點是1、在供應商有限情況下，可能出現輪流坐莊；2、可能出現惡性搶標；3、供應品種規格上的差異，可能影響生產效率提高，并加大消耗。
3.5.3招標采購
是指通過面向社會公開競爭招標或邀請招標采購的一種行為。在招標采購中，其最大的特征在于其公開性。凡是符合資質規定的供應商都有權參加投標。
優點1、有利于做到采購工作的公公公平2、有利于形成符合市場的真實價格3、有利于提高采購物資的質量。4、有利于采購方建立供應商的信息資源庫，增大選擇范圍5、有利于降低采購成本。缺點1、采購費用較高2、容易出現供應商合謀或搶標—即過度壓低價格而中標，出現偷工減料，以次充好，影響產品質量；3、采購程序復雜，應變性差。自推行招標采購以來，招標采購得以廣泛推行。取得力較好的效益。例如2003年2月邀請了12家單位對鋼材、碎石、砂等材料進行招投標采購工作。黃砂最高報價37.8元/t,最終采用31元/t中標；石料最高46元/t，最低39元/t。同年6月對波紋管、錨具的公開招標。錨具參與單位7家。最高620.76萬元，最低報價公司587.5萬元中標，波紋管單位6家，最高872萬元，最低842萬元。最終定標價為840萬元。節約成本數百萬元。
3.6針對不同風險采取不同措施
4結束語綜上所述公路施工企業的物資采購人員應從自身做起，學習專業和相關知識等，把采購風險降低到最小限度。
參考文獻
【1】郝淵曉、王茜草等編著《現代物流采購管理》
【2】丁立言、張鐸等編著《物資企業管理》
