時間：2023-05-25 10:48:30
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【關(guān)鍵詞】成本管理；績效評價；指標(biāo)體系；評價方法
1 引言
房地產(chǎn)是我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的支柱產(chǎn)業(yè)，房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展直接關(guān)系到我國的經(jīng)濟(jì)水平。隨著全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響，房地產(chǎn)市場的激烈競爭加劇，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)進(jìn)行成本控制的重要性越發(fā)顯現(xiàn)。成本控制，從短期來看，不僅可以促使企業(yè)獲得更多的經(jīng)濟(jì)利益，還能使企業(yè)在激烈的競爭中持久發(fā)展。然而成本管理績效評價，不僅可以反映一個企業(yè)的成本管理現(xiàn)狀，也可以反映企業(yè)的未來發(fā)展趨勢，使企業(yè)的項目與企業(yè)戰(zhàn)略緊密聯(lián)系起來，是企業(yè)認(rèn)識和了解自身成本管理水平的重要途徑。
目前我國對績效評價的大量研究主要集中在業(yè)績評價指標(biāo)的選擇、業(yè)績評價指標(biāo)體系優(yōu)化等方面。從實(shí)踐來看，熱點(diǎn)主要集中在企業(yè)組織和人力資源的考評上，對工程項目績效的評價以及績效指標(biāo)的確定都局限于某個方面或者某個角度的研究，對于成本管理績效評價的研究更是尚處于概念階段，對其定義還沒有作明確的界定，因此，有必要對成本管理績效評價進(jìn)行深入的探討。
2 成本管理績效評價
2.1 成本管理績效評價的意義
績效評價是指組織依照預(yù)先確定的標(biāo)準(zhǔn)和一定的評價程序，運(yùn)用科學(xué)的評價方法、按照評價的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)對評價對象的工作能力、工作業(yè)績進(jìn)行定期和不定期的考核和評價。[1]
2.2 成本管理績效評價的特點(diǎn)
①評價對象的復(fù)雜性。建設(shè)項目的一次性決定了成本管理對象的多變性，也決定了績效評價對象的復(fù)雜性。既不能完全忽視個人績效對組織績效的影響，也要重視成本管理部門與相關(guān)技術(shù)配合部門。不僅要考慮物質(zhì)層面與精神層面的結(jié)合，還要在考慮定量指標(biāo)的同時考慮定性指標(biāo)。
②績效表現(xiàn)的復(fù)雜性。成本管理工作的動態(tài)性強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)途徑多，難以用一套完整的過程指標(biāo)來衡量其活動的效果，常采用活動的結(jié)果和組織行為的有效性來衡量其績效，因此，績效表現(xiàn)具有復(fù)雜性。
③指標(biāo)體系的動態(tài)性。工程建設(shè)活動是動態(tài)變化的，決定了成本管理工作的動態(tài)性，也決定了績效評價的重點(diǎn)也是動態(tài)變化的，使得成本管理績效指標(biāo)體系具有動態(tài)性。
3 成本管理績效評價指標(biāo)體系的構(gòu)建
3.1 成本管理績效評價指標(biāo)體系構(gòu)建原則
構(gòu)建成本管理績效評價模型的關(guān)鍵之一就是選擇績效評價指標(biāo)，評估指標(biāo)選擇得恰當(dāng)與否，直接關(guān)系到評價模型評估定位的準(zhǔn)確性。設(shè)計成本管理績效評價指標(biāo)體系，應(yīng)使其成為一個全面反映成本管理績效優(yōu)劣的系統(tǒng)，并能盡量滿足各方的一致標(biāo)準(zhǔn)，且遵循以下設(shè)計原則[2]：全面性原則、科學(xué)性原則、系統(tǒng)優(yōu)化原則、針對性原則、可操作原則。
3.2 成本管理績效評價指標(biāo)體系構(gòu)建方法
平衡記分卡的核心思想是通過財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與成長四個指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系來展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績效考核、績效改進(jìn)、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。平衡記分卡的優(yōu)點(diǎn)是：將目標(biāo)與戰(zhàn)略具體化，加強(qiáng)了內(nèi)部溝通；它以顧客為尊，重視競爭優(yōu)勢的獲取與保持；并且重視非財務(wù)業(yè)績的計量，促進(jìn)了考核結(jié)果和過程控制的結(jié)合；利用多方面考核所具有的綜合性，促進(jìn)了短期利益和長期利益的均衡，特別強(qiáng)調(diào)激勵機(jī)制。平衡記分卡可以綜合平衡各戰(zhàn)略要項，完成對關(guān)鍵過程的有效控制和資源的優(yōu)化配置。
但是，指標(biāo)的選擇不是越多越好，而是要選擇對成本管理績效影響最大的因素來構(gòu)建指標(biāo)體系。關(guān)鍵績效指標(biāo)分析技術(shù)（KPI）分析技術(shù)[2]是通過對工作企業(yè)績效特征的分析，提煉出最能代表績效的若干關(guān)鍵指標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考核的模式。因此如果利用關(guān)鍵績效指標(biāo)分析技術(shù)對指標(biāo)進(jìn)行篩選，這樣確定的指標(biāo)體系可以表征、描述和衡量成本管理績效的狀態(tài)，具有較強(qiáng)的可操作性、決策性和參考性。 因此，本文采用平衡記分卡與關(guān)鍵績效指標(biāo)相結(jié)合的方式構(gòu)建評價指標(biāo)體系。
3.3 指標(biāo)體系的構(gòu)建
由于成本管理本身是一個復(fù)雜的系統(tǒng)，它由許多子系統(tǒng)構(gòu)成，其管理過程包括預(yù)測、計劃、決策、控制、反饋等。為了全面、科學(xué)、合理地對成本管理績效進(jìn)行評價研究，在對成本管理進(jìn)行深入分析的基礎(chǔ)上和相關(guān)原則和方法的指導(dǎo)下，根據(jù)平衡記分卡方法對房地產(chǎn)企業(yè)成本管理指標(biāo)確定。[3]
①市場因素：要實(shí)現(xiàn)我們的設(shè)想，我們應(yīng)該向客戶展示什么？管理者確立了其業(yè)務(wù)單位將競爭的客戶和市場，以及業(yè)務(wù)單位在這些目標(biāo)客戶和市場中的衡量指標(biāo)。客戶層面指標(biāo)通常包括客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶盈利率，以及在目標(biāo)市場中所占的份額。客戶層面使業(yè)務(wù)單位的管理者能夠闡明客戶和市場戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造出出色的財務(wù)回報。
②財務(wù)因素：要在財務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)向股東們展示什么？財務(wù)業(yè)績指標(biāo)可以顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否對改善企業(yè)盈利做出貢獻(xiàn)。財務(wù)目標(biāo)通常與獲利能力有關(guān)，其衡量指標(biāo)有營業(yè)收入、資本報酬率、經(jīng)濟(jì)增加值等，也可能是銷售額的迅速提高或創(chuàng)造現(xiàn)金流量。
③公司內(nèi)部流程：要股東和客戶滿意，哪些業(yè)務(wù)過程我們應(yīng)有所長？在這一層面上，管理者要確認(rèn)組織必須擅長的關(guān)鍵的內(nèi)部流程，這些流程幫助業(yè)務(wù)單位提供價值主張，以吸引和留住目標(biāo)細(xì)分市場的客戶，并滿足股東對卓越財務(wù)回報的期望。
④學(xué)習(xí)與成長：要實(shí)現(xiàn)設(shè)想，我們將如何保持改變和提高的能力？它確立了企業(yè)要創(chuàng)造長期的成長和改善就必須建立的基礎(chǔ)框架，確立了目前和未來成功的關(guān)鍵因素。平衡記分卡的前三個層面一般會揭示企業(yè)的實(shí)際能力與實(shí)現(xiàn)突破性業(yè)績所必需的能力之間的差距，為了彌補(bǔ)這個差距，企業(yè)必須投資于員工技術(shù)的再造、組織程序和日常工作的理順，這些都是平衡記分卡學(xué)習(xí)與成長層面追求的目標(biāo)。如員工滿意度、員工保持率、員工培訓(xùn)和技能等，以及這些指標(biāo)的驅(qū)動因素。
根據(jù)以上理論綜合考慮，最終構(gòu)建房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理績效評價體系，如下表所示。
成本管理績效評價指標(biāo)體系：
市場因素 銷售水平、市場開發(fā)、顧客滿意度、經(jīng)銷商、促銷、競爭對手
財務(wù)因素 盈利性、流動性、成本管理效益
學(xué)習(xí)
與創(chuàng)新 產(chǎn)品創(chuàng)新、技能發(fā)展、員工士氣、競爭力
公司內(nèi)部流程 質(zhì)量、生產(chǎn)率、靈活性、安全性、速度
4 成本管理績效評價方法的選擇
因為成本管理績效評價具有以上特點(diǎn)以及認(rèn)知評價的模糊性、評價指標(biāo)之間沒有可比性，使得成本管理的績效指標(biāo)體系中很多因素帶有一定的模糊性。
然而，為了使績效評價更接近實(shí)際情況，就必須考慮這些不確定的、模糊的因素。一般的數(shù)學(xué)方法常常導(dǎo)致量化對象勉強(qiáng)、量化過程簡單，影響績效評價的客觀性和準(zhǔn)確性。模糊綜合評價法是以模糊數(shù)學(xué)為基礎(chǔ)，應(yīng)用模糊關(guān)系合成的原理，將一些邊界不清、不易定量的因素定量化，從多個因素對被評價事物隸屬等級狀況進(jìn)行綜合性評價的一種方法。這種方法的特點(diǎn)在于，評判逐對進(jìn)行，對被評對象有惟一的評價值，不受被評價對象所處對象集合的影響。將模糊綜合評判法用于的績效評價，可以綜合考慮影響的眾多因素，根據(jù)各因素的重要程度和對它的評價結(jié)果，把原來的定性評價定量化，較好地處理多因素、模糊性以及主觀判斷等問題。因此如果建立基于模糊數(shù)學(xué)的評價模型，則績效評價更具有全面性、綜合性和客觀性。
5 結(jié)論
成本管理是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中一個重要職能，成本管理績效水平的高低將直接影響到項目的實(shí)施，從而影響到企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。本文構(gòu)建了房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理績效評價體系，采用模糊綜合評判法對房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理績效進(jìn)行評價，可以提高評估過程的科學(xué)性，從而合理反映成本管理績效實(shí)際情況。
參考文獻(xiàn)：
[1]http：///view/229808.htm
[2]張敏莉，莫小勇.房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理研究[D].揚(yáng)州大學(xué)，2009
[3]http：///view/74591.htm
關(guān)鍵詞：房地產(chǎn) 企業(yè) 全面預(yù)算
房地產(chǎn)企業(yè)具有推動社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展的作用，目前國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)之間競爭逐步激烈，逐步走向集團(tuán)化和精約化，實(shí)行全面的預(yù)算管理能有效地建立起管理控制體系 ， 使整個企業(yè)的經(jīng)營管理活動沿著預(yù)算管理軌道科學(xué)發(fā)展。因此，房地產(chǎn)企業(yè)首先是明確自己的經(jīng)營使命，并依據(jù)多樣性和企業(yè)組織管理的特點(diǎn)，構(gòu)建組織架構(gòu)中各部門職責(zé)，保障房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算系統(tǒng)的實(shí)施。筆者通過調(diào)研幾家國有大中型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)部分房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)已經(jīng)意識到全面預(yù)算管理的重要性，但由于在市場不夠成熟，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在實(shí)際工作中也產(chǎn)生了相當(dāng)多的問題，對全面預(yù)算管理工作的作用是一種消弱。
一、 房地產(chǎn)企業(yè)推行全面預(yù)算管理的意義
房地產(chǎn)企業(yè)的利潤空間隨著國家宏觀調(diào)控越來越緊縮，切實(shí)對房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)、過程實(shí)施預(yù)算控制和管理，提高房地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算管理水平顯得尤為重要。
（一）有利于房產(chǎn)企業(yè)長期規(guī)劃和短期計劃的有機(jī)統(tǒng)一
通過實(shí)施全面預(yù)算管理，有利于從全局高度來貫徹和執(zhí)行戰(zhàn)略目標(biāo)，建立房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與年度預(yù)算指標(biāo)的有效聯(lián)系。全面預(yù)算管理指標(biāo)是考核評價企業(yè)工作績效的最佳標(biāo)準(zhǔn)，通過預(yù)算的考評獎懲體系， 有利于績效考核的科學(xué)化、規(guī)范化和制度化，有利于體現(xiàn)績效考核的客觀性、公正性。
（二）可以增強(qiáng)自身抗風(fēng)險能力，提高房產(chǎn)企業(yè)控制水平
房地產(chǎn)行業(yè)競爭的激烈程度和調(diào)控政策的不確定性，加上房地產(chǎn)項目開發(fā)周期長，需要通過全面預(yù)算管理提前做好成本、銷售等指標(biāo)的過程控制和風(fēng)險評估準(zhǔn)備。通過全面預(yù)算管理，做好風(fēng)險防范管理，建立風(fēng)險應(yīng)對機(jī)制，設(shè)定風(fēng)險預(yù)警點(diǎn)，特別是資金預(yù)警點(diǎn)，從而提高企業(yè)應(yīng)對風(fēng)險的能力。
（三）可以提升房產(chǎn)企業(yè)整體績效和綜合管理水平
通過全面預(yù)算管理，可以提升集團(tuán)性房地產(chǎn)企業(yè)整體績效和管理水平，把全面預(yù)算管理貫穿于企業(yè)經(jīng)營管理活動的各個環(huán)節(jié)， 實(shí)現(xiàn)股東對對下屬公司經(jīng)營活動的有效計劃、控制與管理和對經(jīng)營者的有效制約。
二、當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題
（一）缺乏預(yù)算管理體系和預(yù)算管理制度支持
目前許多房地產(chǎn)企業(yè)沒有一個完善的預(yù)算管理組織體系，各種預(yù)算管理屬于松散，項目實(shí)施單位的各種預(yù)算管理流于形式，就預(yù)算的管理與實(shí)施上下級之間缺乏緊密的聯(lián)系和交流。企業(yè)缺乏整體規(guī)劃，對預(yù)算的考核與監(jiān)督無法落實(shí)，以致于企業(yè)缺乏整體規(guī)劃，預(yù)算管理的作用得不到充分發(fā)揮。
（二）預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)不健全
預(yù)算管理必須建立一個完善的組織體系，而且突出以人為本的管理思想，需要企業(yè)全員全業(yè)務(wù)全過程參與，高效的作業(yè)和組織，才能實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理目標(biāo)。房地產(chǎn)企業(yè)采用的是項目公司制度，為節(jié)約成本，預(yù)算編制往往由財務(wù)部門來牽頭管理。由于由財務(wù)部門更多地掌握事后數(shù)據(jù)，從全局的角度把握預(yù)測、預(yù)算數(shù)據(jù)較為困難，很難獲取準(zhǔn)確的預(yù)算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，往往可能導(dǎo)致預(yù)算內(nèi)容短期化、簡單化，對企業(yè)的整體財務(wù)狀況難以反映。因此，這種松散型預(yù)算組織體系，往往產(chǎn)生財務(wù)部門和其他職能部門之間的矛盾，無法落實(shí)預(yù)算編制的目標(biāo)和對預(yù)算執(zhí)行的考核與監(jiān)督，缺乏整體規(guī)劃，會影響預(yù)算管理的權(quán)威性和嚴(yán)肅性。
（三）缺乏對全面預(yù)算認(rèn)識和考核力度
一般房地產(chǎn)企業(yè)只把預(yù)算視為一種財務(wù)行為，我國的預(yù)算管理考評大都采用以財務(wù)指標(biāo)為核心，有的觀念甚至認(rèn)為預(yù)算只是財務(wù)部門對資金支出控制和使用，從而忽視了對非財務(wù)指標(biāo)的評價。這種單一的財務(wù)指標(biāo)已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足預(yù)算管理的要求。一方面不能全面準(zhǔn)確地評價企業(yè)與管理人員的經(jīng)營業(yè)績，另一方面往往事與愿違，會迫使管理人員采取與 企業(yè)長期發(fā)展相悖的短期行為，不利于企業(yè)的發(fā)展。起不到應(yīng)有的效果。另外房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算考核系統(tǒng)不完善，存在著考核不力的現(xiàn)象，主要是考核部門職責(zé)不明確、考核標(biāo)準(zhǔn)缺乏規(guī)范化，使得對預(yù)算考核與預(yù)算管理的全面實(shí)施脫節(jié)，致使用預(yù)算管理作用得不到充分發(fā)揮。
（四）預(yù)算數(shù)據(jù)缺乏合理性，經(jīng)不起市場的檢驗
房地產(chǎn)市場正處于調(diào)控的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，不少企業(yè)沒有認(rèn)真調(diào)研國家調(diào)控政策，預(yù)算缺乏規(guī)范的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，使很多預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)外部環(huán)境不相容，往往制訂的預(yù)算目標(biāo)過高，制定缺乏科學(xué)性，缺乏對市場的應(yīng)變能力，使整個預(yù)算指標(biāo)體系難以被市場接受，往往會脫離實(shí)際， 導(dǎo)致預(yù)算失去了應(yīng)有的指導(dǎo)意義。例如當(dāng)房地產(chǎn)企業(yè)對于銷售盲目樂觀時，突遇本地“限購”政策的出臺，就會出現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險。
三、房地產(chǎn)企業(yè)當(dāng)前強(qiáng)化全面預(yù)算管理的措施
（一）完善預(yù)算管理制度建設(shè)
房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算管理是一個系統(tǒng)工程，建立合理規(guī)范、結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕M織制度體系將有利于解決企業(yè)中預(yù)算管理中的難題。首先要確立以項目為利潤中心，明確責(zé)任中心的權(quán)責(zé)預(yù)算管理制度，界定預(yù)算目標(biāo)、業(yè)績報告及差異分析、預(yù)算指標(biāo)考核，并依據(jù)預(yù)算管理的原則、方法編制企業(yè)的預(yù)算，對責(zé)任單位和個人進(jìn)行考核。作為預(yù)算項目成本、費(fèi)用依據(jù)，會計核算應(yīng)根據(jù)企業(yè)集團(tuán)管理模式和房地產(chǎn)行業(yè)特點(diǎn)，指導(dǎo)項目的預(yù)算工作，做好項目和行業(yè)分析和預(yù)測報告，明確其權(quán)、責(zé)、利，制定一整套完整的適用于房地產(chǎn)項目開發(fā)預(yù)算管理制度，并逐步形成房地產(chǎn)企業(yè)自身的成本、費(fèi)用定額標(biāo)準(zhǔn)。
（二）完善房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理組織體系建設(shè)
關(guān)鍵詞：薪酬 薪酬制度 房地產(chǎn)開發(fā)公司
Abstract: Salary system is one of the important component for modern enterprise management. However, at present, many salary system of state-owned enterprises in China is still at the level of the old planning system , and is difficult to fulfill its function, meanwhile, it has serious impact on the sustainable development of the state-owned enterprises. In this article, some problems of salary system of a Real Estate Development Company in Xi'an was analyzed, and some corresponding advices on the company's salary system were proposed.
Key words：Salary Salarysystem Real Estate Development Company
隨著近年來國家對房地產(chǎn)行業(yè)不斷推出調(diào)控政策，房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)雖然仍在保持著它的快速增長，但是增長的勢頭已然減緩。市場的萎縮、成本的增大，必然導(dǎo)致利潤的減少，所以房地產(chǎn)行業(yè)從業(yè)者的薪酬狀況以及房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)現(xiàn)行薪酬管理制度是非常值得深入探討和研究的一個問題。
一、西安某縣房地產(chǎn)開發(fā)公司現(xiàn)行薪酬管理制度
（一）西安某縣房地產(chǎn)開發(fā)公司概況
西安市某縣房地產(chǎn)開發(fā)公司成立于1984年10月，為國有二級開發(fā)資質(zhì)企業(yè)，主要從事商品房（包括住宅、辦公、標(biāo)準(zhǔn)廠房、營業(yè)用房等）和城鎮(zhèn)土地的綜合開發(fā)及拆遷改造。公司設(shè)有八個職能部門，擁有工程技術(shù)人員30余人。累計向社會提供住房60萬，總投資超億元，為緩解該縣人民的居住困難和城市發(fā)展做出了應(yīng)有的貢獻(xiàn)。
（二）現(xiàn)行薪酬管理制度（依據(jù)該公司綜合管理制度）
1、公司實(shí)行崗位等級工資制，根據(jù)員工所在崗位及所擔(dān)任職務(wù)確定工資類別。
2、公司將在崗員工基本工資的30%和崗位工資作為浮動工資，各部門根據(jù)公司有關(guān)制度及自己部門工作特點(diǎn)制定考核細(xì)則。
（三）年終獎
1、根據(jù)公司經(jīng)營狀況，按員工的工作能力、工作態(tài)度、工作實(shí)績進(jìn)行考核發(fā)放。
2、年終獎發(fā)放條件：員工一年內(nèi)工作努力，遵紀(jì)守法，無重大失誤。
（四）員工的福利
1、養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、住房公積金。
2、年薪假。凡在本公司工作滿一年(由結(jié)束試用期轉(zhuǎn)正之日計起)的員工,均可享有年薪假七天。
3、全年二次勞保。即毛巾、洗衣粉、香皂。（在崗員工）
（五）員工工資表
1、工齡工資每年按員工基本工資的3%計算。
2、實(shí)發(fā)工資金額=基本工資+崗位工資+工齡工資-養(yǎng)老保險金-醫(yī)療保險金-住房公積金
二、該房地產(chǎn)開發(fā)公司薪酬制度存在的問題
（一） 總體薪酬偏低，不具競爭性
根據(jù)西安市統(tǒng)計局的數(shù)據(jù)，2010年該縣地區(qū)城鎮(zhèn)居民人均可支配收入為16761元，平均每月收入大約1400元。從該房地產(chǎn)開發(fā)公司的員工工資表反映出的數(shù)據(jù)看，員工的工資水平低于該地區(qū)的總體水平。以營銷部員工的工資數(shù)據(jù)為例，除去年終獎營銷部員工的月工資為810元左右，而該縣一民營房地產(chǎn)公司西安TH置業(yè)有限公司對銷售部員工制定的薪酬標(biāo)準(zhǔn)為底薪1200元+績效工資+全勤獎金200元。由此可以看出該房地產(chǎn)開發(fā)公司的薪資水平明顯低于同行業(yè)競爭對手的薪資水平。
（二）薪酬結(jié)構(gòu)過分單一
該房地產(chǎn)開發(fā)公司的薪酬結(jié)構(gòu)大致包括基本工資、崗位工資、獎金和各種福利。薪酬結(jié)構(gòu)中只有年終獎金是根據(jù)公司經(jīng)營狀況發(fā)放的不確定數(shù)值，而基本工資、崗位工資和福利都是固定的。這不僅忽略了不同崗位承擔(dān)不同工作職責(zé)而產(chǎn)生的差異性，也抹煞了不同崗位價值差異，挫傷了那些從事高技能、高知識、高能力工作崗位員工的積極性。以行政部員工和工程部員工為例，行政部負(fù)責(zé)公司黨務(wù)、政務(wù)和處理日常事務(wù)，工作相對簡單，對員工技能要求不是很高，而工程部則不同，對員工身體素質(zhì)及技能要就相對較高，這樣顯然忽略了崗位之間存在的差異，造成對工程部員工不公平的現(xiàn)象。
（三） 薪酬分配等級小，平均主義嚴(yán)重
在該房地產(chǎn)開發(fā)公司的薪酬體系結(jié)構(gòu)中，相鄰的兩個崗位工資級別的差異很小，員工晉升一級，所獲得的薪酬激勵作用并不大。員工的薪酬分配等級大體分為四個等級，即總經(jīng)理級、副總級、主任級和員工級，而且相鄰的兩個崗位工資級別只有二百多元的差距，企業(yè)員工的薪酬主要與所在級別和工作年限相關(guān)，只能通過職位逐級提升而得到提升。同等的職位相對應(yīng)的工資是固定的，員工的業(yè)績出色也只能通過以后職位的提升而得到補(bǔ)償，即便是職位提升了，而薪酬水平的提升也相當(dāng)有限，在薪酬分配的過程中存在著嚴(yán)重的平均主義。
（四） 薪酬考核體系不完善，落實(shí)不到位
該房地產(chǎn)開發(fā)公司的薪酬體系是以崗位為基礎(chǔ)的，在建立考核體系中只在薪酬方面建立了考核，而在輔助薪酬方面卻沒有一整套完善的考核機(jī)制。公司制定了依據(jù)責(zé)任目標(biāo)、工作態(tài)度、出勤情況和工作實(shí)績進(jìn)行考核，年終評議，審定獎懲標(biāo)準(zhǔn)的考核辦法，而實(shí)際中并沒有很好地落實(shí)，沒有充分利用員工30%的浮動工資和崗位工資，考核體系流于形式化，員工的工資很少會受到考核體系的影響。
三、該房地產(chǎn)開發(fā)公司薪酬制度存在問題的原因分析
（一）薪酬水平受國有企業(yè)薪酬模式影響
國有企業(yè)的薪酬水平普遍偏低，略低于競爭的民營企業(yè)，造成企業(yè)薪酬水平偏低的局面有計劃經(jīng)濟(jì)體制遺留下來的影響，又有長期形成的根深蒂固的平均主義文化的制約。該房地產(chǎn)開發(fā)公司的員工工資標(biāo)準(zhǔn)是由其上級主管單位縣建設(shè)局根據(jù)當(dāng)?shù)匚飪r狀況、消費(fèi)水平以及經(jīng)濟(jì)水平等為參考因素制定的，而工資標(biāo)準(zhǔn)多年來也是一成不變的，這些較為陳舊的工資體系早已不能適應(yīng)房地產(chǎn)經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，對該房地產(chǎn)開發(fā)公司的發(fā)展產(chǎn)生不良影響。
（二）崗位等級決定工資級別
該房地產(chǎn)開發(fā)公司作為一家國有企業(yè)，薪酬制度的設(shè)計也逃不開目前我國國有企業(yè)的通病，員工的收入和其它待遇主要與其行政級別相關(guān)，工資的水平主要由職務(wù)等級決定。一旦不能達(dá)到某個行政級別，工資就不可能上升，行政職務(wù)的大小、學(xué)歷職稱的高低、工齡等因素對工資具有決定性的影響，而對不同職位的價值重要性影響不足。
（三）企業(yè)單純追求內(nèi)部公平性，而忽視不同崗位人員之間不具可比性
在企業(yè)內(nèi)部，核心主業(yè)和關(guān)鍵崗位人員往往是激勵對象，對于一家房地產(chǎn)企業(yè)，房屋的建造與銷售必然是其核心主業(yè)，房地產(chǎn)項目開發(fā)的流程不外乎策劃、設(shè)計、施工、營銷和售后這五大板塊，每一個板塊的部門職能都有其獨(dú)立性和特殊性，企業(yè)對于不同部門的職責(zé)要求不同，所以企業(yè)在制定薪酬體系時對不同的工作崗位要區(qū)別對待，如果單純追求內(nèi)部公平性，必然引發(fā)矛盾。
（四）績效考核未與個人能力和業(yè)績形成緊密聯(lián)系
企業(yè)在進(jìn)行考核、考評時一方面偏資歷而輕能力和工作業(yè)績，另一方面考核過程和結(jié)果也沒有做到透明化，從而使得許多人員靠拉幫結(jié)派或者走關(guān)系走上了較高的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，最為重要的一點(diǎn)是，考核結(jié)果往往并沒有作為支付各種薪酬的有效參考依據(jù)。現(xiàn)有的薪酬體系主要是以崗位為基礎(chǔ)，沒有和能力及個人的業(yè)績連在一起，造成的結(jié)果是很多人為了獲得相對較高的收入，注意力放在如何謀取更高的職位上，從而使自己的工作精力分散。
四、完善該房地產(chǎn)開發(fā)公司薪酬制度的建議
（一）提高企業(yè)整體薪酬標(biāo)準(zhǔn)，建立以崗位工資為主的工資制度
國有企業(yè)員工的薪酬水平相對于民營企業(yè)而言是偏低的。在以物質(zhì)為價值取向的今天，薪酬的高低無疑決定了人才的大致流動方向。因此，某縣房地產(chǎn)開發(fā)公司要提高員工的整體薪酬標(biāo)準(zhǔn)，使薪酬不僅發(fā)揮其基本保障功能，還要發(fā)揮其物質(zhì)激勵、刺激競爭功能。在職位分析、崗位測評的基礎(chǔ)上，設(shè)計本單位的基本工資制度。改革現(xiàn)行工資構(gòu)成，優(yōu)化工資結(jié)構(gòu)，簡化工資項目，增大崗位工資的比重，使崗位工資占工資收入的50%―70%左右，形成企業(yè)優(yōu)勝劣汰、崗位能上能下、收入能增能減的以崗位工資為主體的崗位績效工資制。
（二）區(qū)分崗位差別，建立合理的薪酬結(jié)構(gòu)
薪酬結(jié)構(gòu)單一，會嚴(yán)重影響員工的積極、專注程度。該房地產(chǎn)開發(fā)公司要想解決這個問題就要根據(jù)企業(yè)的不同崗位設(shè)計不同的薪酬結(jié)構(gòu)方案。可以把企業(yè)的崗位分為基于職務(wù)和基于業(yè)績的兩種，分別設(shè)計兩種不同類型的薪酬結(jié)構(gòu)方案。每種類型中根據(jù)部門和崗位的不同也略有差異。這樣就形成了一個薪酬結(jié)構(gòu)體系。這種體系簡單而且針對性強(qiáng)，能夠有效的調(diào)動企業(yè)員工的工作積極性。
（三） 確定合理的工資標(biāo)準(zhǔn)，建立科學(xué)的薪酬分配方式
目前該房地產(chǎn)開發(fā)公司基本工資制度中，不同性質(zhì)勞動崗位工資標(biāo)準(zhǔn)的差距明顯偏小。企業(yè)確定不同性質(zhì)勞動，如簡單勞動和復(fù)雜勞動的工資標(biāo)準(zhǔn)、工資差距時，要進(jìn)行勞動力價格的調(diào)查比較和各類人員供求關(guān)系情況分析，把勞動評價和勞動力價格機(jī)制結(jié)合起來。大幅提高技術(shù)崗位、關(guān)鍵崗位、高素質(zhì)、短缺人才的工資水平，合理拉開分配差距。并且各類人員的工資標(biāo)準(zhǔn)，都要逐步做到隨行就市，同市場工資銜接，使人員招得進(jìn)、留得住。
（四）樹立科學(xué)績效觀，建立公平、有效的績效考核制度
正確認(rèn)識績效考核不是走形式，不是為了考核而進(jìn)行考核，而是公司總結(jié)工作與加強(qiáng)有效管理的一種重要手段。建立公平、有效的績效考核制度，首先，需要進(jìn)行科學(xué)的工作分析。應(yīng)切實(shí)科學(xué)合理地根據(jù)公司的發(fā)展規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)，對各崗位職責(zé)、重要程度、任職資格等進(jìn)行客觀分析，編制詳細(xì)的崗位說明書，確定薪資結(jié)構(gòu)等，對員工的崗位進(jìn)行有效的分析。其次，確立企業(yè)的工作目標(biāo)，將員工的目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)統(tǒng)一起來，任何一個職位的工作人員，所確定的工作必須對公司的目標(biāo)、策略、發(fā)展有所貢獻(xiàn)。第三，考核周期系統(tǒng)化，平常考核與月度、季度、年度考核有機(jī)結(jié)合起來。注意加強(qiáng)平時考核，不能忽視平時績效考核對企業(yè)員工工作評價的作用。
參考文獻(xiàn):
[1]高延升,郭衛(wèi)民.國有企業(yè)改革的薪酬設(shè)計[J].管理與對策.2006
(1)對全面預(yù)算管理認(rèn)識不足。一方面，很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算管理時，只局限于傳統(tǒng)預(yù)算，重點(diǎn)關(guān)注如何降低成本費(fèi)用。另一方面，存在“編制預(yù)算純屬財務(wù)行為”的誤區(qū)，除財務(wù)部門外的其它部門很少直接參與預(yù)算編制工作，往往只是對財務(wù)部門提交的具體結(jié)果進(jìn)行確認(rèn)，有的將則將預(yù)算和計劃相混淆，使其等同于財務(wù)報表。這樣的預(yù)算往往缺乏可操作性。
(2)預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)。由于地產(chǎn)行業(yè)缺乏規(guī)范的預(yù)算管理體系，因而許多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)還是套用工業(yè)企業(yè)傳統(tǒng)預(yù)算方式，在年度經(jīng)營計劃指導(dǎo)下編制房地產(chǎn)項目的年度預(yù)算，并且通常是單項預(yù)算，項目建設(shè)周期考慮不夠，導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施缺少科學(xué)的預(yù)算支持。
(3)預(yù)算編制不合理。由于房地產(chǎn)行業(yè)是近年的新興行業(yè),尚未很好形成自身所開發(fā)的各種房產(chǎn)品類型(如住宅、商鋪、寫字樓、酒店等)的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和國家預(yù)算定額,缺乏一套完整的全面預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)作指導(dǎo)，因而實(shí)際做起預(yù)算來難免憑經(jīng)驗估算,帶有一定的隨意性,與實(shí)際情況偏離較大，導(dǎo)致預(yù)算失去了應(yīng)有的指導(dǎo)意義。
(4)缺乏預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)控、反饋、激勵機(jī)制。有的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)預(yù)算管理往往只停留在預(yù)算指標(biāo)的下達(dá)，在預(yù)算的編制和匯總上，不注重對預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)控。雖然對預(yù)算的編制很重視，專門成立了預(yù)算職能部門進(jìn)行預(yù)算編制，但預(yù)算職能部門對預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)督很少參與，沒有建立有效的預(yù)算反饋機(jī)制和執(zhí)行分析機(jī)制。同時，也存在考核和激勵機(jī)制缺失或落實(shí)不到位的問題，不能有效實(shí)施全面預(yù)算管理。
(5)預(yù)算執(zhí)行效果不理想。有的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)為趕工期、搶進(jìn)度，經(jīng)常出現(xiàn)“無圖紙先施工”，“三邊”工程屢禁不止，設(shè)計概算突破估算指標(biāo)、施工圖預(yù)算突破設(shè)計概算、竣工結(jié)算突破施工圖預(yù)算，預(yù)算管理形同虛設(shè)。
2房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)強(qiáng)化全面預(yù)算管理的措施思考
2.1完善房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)全面預(yù)算管理組織體系建設(shè)(1)要提高預(yù)算管理的權(quán)威性，增強(qiáng)全體員工的參與和配合意識。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)預(yù)算管理要求一切經(jīng)濟(jì)活動都圍繞企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而開展，預(yù)算一經(jīng)確定，企業(yè)各部門在項目開發(fā)全周期的各項活動中都要認(rèn)真執(zhí)行，提高預(yù)算的控制力和約束力。當(dāng)遇到投資額大、開發(fā)周期長、經(jīng)營風(fēng)險大的工程項目時，預(yù)算工作內(nèi)容涉及到企業(yè)的前期、設(shè)計、工程、營銷、財務(wù)等各個方面和部門，環(huán)環(huán)相扣、密不可分。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)高層管理者應(yīng)充分認(rèn)識到預(yù)算管理的重要性，組織企業(yè)全體員工主動參與預(yù)算的策劃、編制、控制，增強(qiáng)預(yù)算管理工作的合力。(2)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)建立各級全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)各項算的討論、修改、報批、下達(dá)、考核，以及通報分析預(yù)算的執(zhí)行情況。預(yù)算編制應(yīng)自上而下、自下而上、上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總。預(yù)算管理委員會負(fù)責(zé)把預(yù)算與集團(tuán)公司戰(zhàn)略聯(lián)系在一起，分析市場機(jī)遇和風(fēng)險，制定整體和各分項的收益目標(biāo)。組織各部門對目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化、分解。分析、評價項目開發(fā)期經(jīng)營預(yù)算和投資預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是否存在差距，計算落實(shí)方案所需資源，提出可供選擇方案。
2.2完善房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)企業(yè)管理模式和房地產(chǎn)行業(yè)特點(diǎn)及經(jīng)驗數(shù)據(jù)分析，建立一套完整的房地產(chǎn)項目開發(fā)成本、費(fèi)用科目體系。做好成本核算基礎(chǔ)工作，作為項目預(yù)算成本、費(fèi)用的依據(jù)，指導(dǎo)項目的預(yù)算工作，根據(jù)所開發(fā)的房產(chǎn)品類型，不斷積累和完善，逐步形成企業(yè)自身的成本費(fèi)用定額標(biāo)準(zhǔn)。
2.3改進(jìn)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)全面預(yù)算編制方法房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要進(jìn)行高效預(yù)算管理，就要聚焦房地產(chǎn)具體業(yè)務(wù)，要建立起符合房地產(chǎn)行業(yè)特點(diǎn)的預(yù)算指標(biāo)，如銷售額、房款回收率、利潤額、工程節(jié)點(diǎn)、目標(biāo)成本、銷售費(fèi)用率、管理費(fèi)用率、投資回報率、經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量等。同時，還要建立起符合房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)的編制方法，主要包括以現(xiàn)金預(yù)算為中心；以目標(biāo)成本為基礎(chǔ)；以營銷措施為手段；以滾動預(yù)算為主要編制方法。
2.4注重房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)全面預(yù)算實(shí)施的過程控制房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)通過編制項目目標(biāo)成本費(fèi)用，以指導(dǎo)整個項目開發(fā)過程各階段的成本費(fèi)用管控工作，做到事前、事中及事后全過程控制，實(shí)施動態(tài)管理手段，嚴(yán)格控制項目成本和費(fèi)用，降低成本耗費(fèi)，節(jié)約資金流出，提高經(jīng)濟(jì)效益，保障項目及時優(yōu)質(zhì)完成，降低項目投資風(fēng)險。事前預(yù)測，在項目可行性方案論證時，應(yīng)對各類房產(chǎn)品的內(nèi)部收益率進(jìn)行測算。預(yù)算的編制必須打破設(shè)計先行的傳統(tǒng)管理模式，設(shè)計階段已決定了房地產(chǎn)項目成本的大格局，因此房地產(chǎn)企業(yè)的項目預(yù)算應(yīng)走在設(shè)計的前端，對所開發(fā)項目定位有足夠的論證和測算依據(jù)。事中控制，是預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。企業(yè)應(yīng)圍繞資金管理和成本管理兩大主題，根據(jù)工程進(jìn)度、合同約定，結(jié)合預(yù)算指標(biāo)、項目開發(fā)周期、企業(yè)資金狀況進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行的事中控制。在具體控制形式上，可考慮建立預(yù)算執(zhí)行情況通報會或計劃執(zhí)行完成情況溝通會，對各部門預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行通報，對于出現(xiàn)差異的要找出原因與明確責(zé)任部門(人)。事后評價，主要是改變傳統(tǒng)的考核模式，避免簡單地將差異界定到執(zhí)行部門上，要從指標(biāo)指定、環(huán)境影響、上下游部門的配合等方面查找原因。此外，要考慮將預(yù)算管理的關(guān)鍵指標(biāo)納入績效考核指標(biāo)中，在KPI中設(shè)置預(yù)算執(zhí)行情況的對應(yīng)指標(biāo)，如“超資金預(yù)算率”、“預(yù)算執(zhí)行率”等，再根據(jù)不同指標(biāo)設(shè)置預(yù)警控制值，對執(zhí)行情況進(jìn)行實(shí)時監(jiān)控以客觀地反映出部門業(yè)績和價值，明確責(zé)任，兌現(xiàn)獎懲。
2.5嚴(yán)格房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)預(yù)算調(diào)整管理主要應(yīng)掌握以下要點(diǎn)：一是不得隨意調(diào)整。要強(qiáng)化預(yù)算的“法律效力”，預(yù)算方案一經(jīng)批準(zhǔn)下發(fā)，一般情況下不得隨意調(diào)整預(yù)算。二是深入分析采取措施。對于超預(yù)算或需預(yù)算外支出，應(yīng)當(dāng)深入分析其原因，如是必需的或原預(yù)算存在漏項的，則應(yīng)通過相應(yīng)審批后方可調(diào)整，如存在人為因素或可有可無的，則不能隨意調(diào)整。如屬預(yù)算執(zhí)行時存在問題，則需追究相關(guān)負(fù)責(zé)人責(zé)任。三是主動調(diào)整。當(dāng)外部環(huán)境或集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)生重大變化，應(yīng)積極主動地提出預(yù)算調(diào)整申請，以保證預(yù)算方案符合客觀實(shí)際情況，在經(jīng)濟(jì)上能夠?qū)崿F(xiàn)最優(yōu)，達(dá)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化的目的，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
2.6建立健全房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)利用信息化系統(tǒng)推進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理，建立一個全員參與的全面預(yù)算管理系統(tǒng)平臺，可以進(jìn)一步規(guī)范預(yù)算管理，賦予高度透明的預(yù)算體系，打破預(yù)算信息溝通的壁壘，將各責(zé)任人、部門的預(yù)算與集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)統(tǒng)一起來，實(shí)現(xiàn)真正意義上的全面預(yù)算。引入比較成熟的用友軟件等全面預(yù)算管理系統(tǒng)或在此基礎(chǔ)上進(jìn)行二次開發(fā)，使得全面預(yù)算管理工作能夠高效、直觀、科學(xué)。通過ERP系統(tǒng)是實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理尤其是預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控的有效和必要手段。因房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)數(shù)據(jù)來源廣泛，通過ERP或其他應(yīng)用信息技術(shù)能夠最大的信息集成并進(jìn)行篩選，可優(yōu)化企業(yè)業(yè)務(wù)流程，改變原職能部門管理分割局面，實(shí)現(xiàn)銷售到收款、工程進(jìn)度到付款等各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)流程化作業(yè)，真正滿足企業(yè)資源的共享和統(tǒng)一管理，有效地提高企業(yè)的預(yù)算管理水平。
Abstract： The responsibility cost management is a management idea that combines "responsibility" and "cost" closely. It is throughout the course of real estate development management， and requires full participation and all-round， whole process implementation. It is the development direction for modern real estate enterprises to strengthen cost control and management， and is paid great attention by more and more real estate development enterprises.
關(guān)鍵詞： 房地產(chǎn)開發(fā)項目；全過程；責(zé)任成本管理；探析
Key words： real estate development project；whole process；responsibility cost management；analysis
中圖分類號：F293.3 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-4311（2015）31-0011-04
0 引言
近幾年，隨著房地產(chǎn)市場競爭越來越激烈，房地產(chǎn)企業(yè)的利潤空間越來越小，企業(yè)要想立足市場，就要提高自身的盈利能力，全過程成本控制越來越受到各房地產(chǎn)企業(yè)的高度重視。在加強(qiáng)全過程成本精細(xì)化管理的同時，全過程責(zé)任成本管理也逐步成為房地產(chǎn)企業(yè)提高自身成本控制和管理能力的主要發(fā)展方向。
1 全過程責(zé)任成本管理的概念
①責(zé)任，字面釋義通常可以分為兩種，一是對事對它人對已對社會應(yīng)盡的義務(wù)，即分內(nèi)應(yīng)做的事，如職責(zé)、應(yīng)盡責(zé)任、崗位責(zé)任等；二是指勇于承擔(dān)自己沒有做好的工作的不利后果或者強(qiáng)制性義務(wù)，如不良后果、過失責(zé)任等。
②責(zé)任成本，是以具體的責(zé)任單位（部門、單位或個人）為對象，以其承擔(dān)的責(zé)任為范圍所歸集的成本，也就是特定責(zé)任中心的全部可控成本。
③全過程成本，即項目開發(fā)全過程目標(biāo)成本，包括土地（或股權(quán)收購）、設(shè)計、前期、工程、營銷、成本等需要支出的全部成本。
④全過程成本管理，時間的角度出發(fā)，全過程成本管理是指不僅包括對生產(chǎn)過程目標(biāo)成本的管理與控制，也包括產(chǎn)品定位、研發(fā)設(shè)計及實(shí)施階段，銷售及售后服務(wù)階段；內(nèi)容的角度出發(fā)，不僅包括產(chǎn)品生產(chǎn)成本的管理與控制，也包括產(chǎn)品設(shè)計、資金籌集成本、材料采購成本、維護(hù)費(fèi)用、財務(wù)費(fèi)用、人力資源成本、質(zhì)量成本、試制成本、使用壽命周期成本等，主要體現(xiàn)“動態(tài)性、全面性、全員性、全過程”的目標(biāo)成本管理模式。
⑤全過程責(zé)任成本管理，也就是在目標(biāo)成本管理全過程相應(yīng)部門應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)，按照責(zé)任主體進(jìn)行劃分，通過技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的目標(biāo)設(shè)定、執(zhí)行、考核，來保證整體成本的合理性和先進(jìn)性。其主要特點(diǎn)：
1）綜合性：責(zé)任成本管理具有很強(qiáng)的綜合管理職能，同時具備很多的管理辦法，比如預(yù)算管理、財務(wù)管理、定額管理、會計核算管理等。
2）全員性：由于責(zé)任成本管理的涉及范圍很廣，要想真正的實(shí)現(xiàn)目的，需各個相關(guān)部門之間協(xié)同合作。
3）可控性：責(zé)任成本管理劃分責(zé)任是以成本的可控性，確定職權(quán)是以責(zé)任的范圍，兌現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益是以完成的責(zé)任預(yù)算總額和責(zé)任盈虧，因此責(zé)任主體的責(zé)任、職權(quán)和利益息息相關(guān)。
4）雙向性：責(zé)任預(yù)算是責(zé)任成本管理的基礎(chǔ)，而單位工程量中數(shù)量和單價組成的責(zé)任預(yù)算，所以說責(zé)任成本管理很大程度上體現(xiàn)在數(shù)量和價格的雙向管理。
全過程責(zé)任成本管理是把“責(zé)任”和“成本”兩項內(nèi)容緊密結(jié)合的管理思路，是一項貫穿于房地產(chǎn)開發(fā)全過程的管理工作，須由全員參加、全方位、全過程實(shí)施，通過責(zé)任考核促使全員實(shí)施自覺的成本管理行為，是現(xiàn)代房地產(chǎn)企業(yè)加強(qiáng)成本管理與控制的發(fā)展方向，越來越受到房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的高度重視。
2 房地產(chǎn)開發(fā)項目全過程責(zé)任成本劃分
2.1 按照全過程責(zé)任成本生命周期劃分
參考生命周期理論，通常將房地產(chǎn)開發(fā)項目劃分成以下幾個階段：
①前期可行性研究階段。該階段最終的目的是形成可行性研究報告，具體的操作主要包括尋找土地和市場機(jī)會、調(diào)查目標(biāo)市場、研究規(guī)劃要求、獲取土地、設(shè)計初步方案、計算主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)、初步測算項目成本等。
②產(chǎn)品策劃階段。該階段最終的目的是形成內(nèi)部的初步設(shè)計方案，具體的操作主要包括分析市場定位、分析房型配比、確定建筑形態(tài)和立面的風(fēng)格等。
③產(chǎn)品設(shè)計階段。該階段的最終目的是形成各類規(guī)劃報批的正式送審方案文本和各類施工藍(lán)圖，具體的操作主要包括設(shè)計方案、設(shè)計擴(kuò)初、設(shè)計施工圖等。
④產(chǎn)品實(shí)施階段。該階段的最終目的是工程竣工實(shí)體，具體的操作主要包括單體的建安工程、總體配套工程等。
⑤產(chǎn)品的銷售階段。即在建項目達(dá)到可售條件，利用廣告、促銷、展覽等活動向社會需求方提品的服務(wù)行為并達(dá)到回收資金的階段。
⑥產(chǎn)品的交付及售后服務(wù)階段。即業(yè)主收房入戶及售后服務(wù)階段。
依據(jù)全過程責(zé)任成本的概念，結(jié)合上述房地產(chǎn)開發(fā)生命周期理論，可將房地產(chǎn)開發(fā)項目的全過程責(zé)任成本劃分成如下：一是前期可行性研究階段的責(zé)任成本；二是產(chǎn)品策劃階段的責(zé)任成本；三是產(chǎn)品設(shè)計階段的責(zé)任成本；四是產(chǎn)品實(shí)施階段的責(zé)任成本；五是產(chǎn)品銷售階段的責(zé)任成本；六是產(chǎn)品交付階段的責(zé)任成本。
③第三部分是工程建設(shè)過程，此階段成本管理主責(zé)部門是項目部（或項目公司），成本管理部、研發(fā)設(shè)計部、工程技術(shù)管理部、財務(wù)管理部等相關(guān)部門配合；
④第四部分竣工結(jié)算，此階段成本管理主責(zé)部門是成本管理部，項目部（或項目公司）、客服管理部等相關(guān)部門配合；
⑤第五部分是建設(shè)過程管理費(fèi)用，包括管理人員工資、行政及綜合管理，此項責(zé)任成本管理主責(zé)部門是綜合管理部。
另外，設(shè)計變更成本管理責(zé)任部門是研發(fā)部，洽商變更成本管理責(zé)任部門是研發(fā)部和工程部，簽證和索賠成本管理責(zé)任部門是工程部。
3.5 產(chǎn)品銷售階段的責(zé)任成本
產(chǎn)品銷售階段的責(zé)任成本是指向開發(fā)項目實(shí)體達(dá)到可售條件向社會需求方提品的服務(wù)行為所需要支出的成本，主要包括廣告宣傳、營銷電子設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)、促銷、展覽等活動以及銷售人員工資、培訓(xùn)等費(fèi)用。
此階段成本的責(zé)任部門房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的營銷管理部。另外，考慮到銷售利潤與銷售成本投入成正比，此階段成本投入應(yīng)與銷售利潤相結(jié)合統(tǒng)籌考慮，努力使銷售投入和銷售利潤達(dá)到均衡狀態(tài)。
3.6 產(chǎn)品交付及售后服務(wù)階段的責(zé)任成本
產(chǎn)品交付階段的責(zé)任成本是指業(yè)主入戶交付及后期維護(hù)成本（售后服務(wù)），房屋交付后的維護(hù)成本（這里說的維護(hù)成本指質(zhì)保期外、非物業(yè)部（公司）獨(dú)立經(jīng)營的情況下由地產(chǎn)公司承擔(dān)的成本）主要由建筑本身的產(chǎn)品質(zhì)量、材料質(zhì)量和后期的使用維護(hù)來決定。
此階段成本管理容易混淆不清，通常物業(yè)管理部（公司）是主要責(zé)任部門。
4 房地產(chǎn)開發(fā)目標(biāo)成本及相應(yīng)的責(zé)任部門
4.1 按照全過程責(zé)任成本生命周期，可以歸納房地產(chǎn)開發(fā)目標(biāo)成本管理及對應(yīng)責(zé)任部門如表1。
4.2 案例
①某知名房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)為了控制研發(fā)設(shè)計費(fèi)，結(jié)合市場行情，制定了不同類型產(chǎn)品的設(shè)計費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)控控制上限，并將此標(biāo)準(zhǔn)列入項目責(zé)任成本績效考核，有效控制了成本支出。具體設(shè)計費(fèi)指標(biāo)如表2。
②某知名房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)為了有效控制銷售費(fèi)用，專門根據(jù)不同區(qū)域分期項目情況制定了銷售費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)，并以此考核銷售部門的費(fèi)用支出績效。具體情況如表3。
5 全過程責(zé)任成本的控制方法
①土地成本：盡管土地成本只是外部條件，然而由于土地是房地產(chǎn)項目的前提和基礎(chǔ)，必須對其進(jìn)行必要的分析，因此分析土地成本屬于責(zé)任成本的管理范疇。基于此，相關(guān)部門應(yīng)充分意識到土地成本的重要性，密切關(guān)注市場的變化和發(fā)展趨勢，準(zhǔn)確的判斷土地價格的走勢和增值潛力，積極與相關(guān)部門配合，對項目的前景給予客觀分析。
控制方法：趨勢法、類比法。
②融資成本：企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率和融資成本有著直接的關(guān)系，隨著企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率的增高，會越來越依賴融資。同時，融資成本也與融資方式和結(jié)構(gòu)形式有關(guān)，債券融資成本高，而股權(quán)融資成本低，但是股權(quán)融資后會對利潤和控制權(quán)有一定的影響。究竟采用何種融資方式，應(yīng)結(jié)合具體的項目狀況和市場形勢做出判斷。
控制方法：多元化融資（拓寬融資渠道）、資金調(diào)度與平衡。
③目標(biāo)成本體系：目標(biāo)成本體系的建立與一個企業(yè)的工程實(shí)踐經(jīng)驗、理論研究水平有關(guān)。只有具備大量的工程實(shí)踐和理論的提煉，才有可能建立一套與目標(biāo)市場基本吻合的目標(biāo)成本體系，作為新開發(fā)項目決策的重要參考。
控制方法：限額設(shè)計法、積累、提煉、參照。
④工程建造成本：工程建造成本主要包括總包工程費(fèi)、分包工程、甲供材料費(fèi)、配套建設(shè)費(fèi)、技術(shù)咨詢費(fèi)等，對于房地產(chǎn)項目來說，施工建造階段的工程建造成本是全過程成本控制的重要組成部分。
控制方法：工程量清單計價、閉口價合同、嚴(yán)格合同管理及工程變更價款的控制、加強(qiáng)審計。
⑤管理成本：項目管理成本隨項目大小、地區(qū)工資水平、行業(yè)內(nèi)收入水平等不同而變化。重點(diǎn)是做好部門費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)和節(jié)支獎勵機(jī)制。
⑥銷售成本：該成本占房地產(chǎn)成本管理的很小比例，操作中應(yīng)堅持以下原則：總量控制原則、重點(diǎn)保證、優(yōu)先集中使用原則、及時檢查原則、計劃使用原則。
6 全過程責(zé)任成本管理體系的建立與考核
建立目標(biāo)成本責(zé)任考核體系，根據(jù)目標(biāo)成本的責(zé)任劃分范圍，將有關(guān)目標(biāo)成本體系指標(biāo)逐層分解到相應(yīng)的責(zé)任部門或責(zé)任人，制定相應(yīng)的《目標(biāo)成本管理與考核任務(wù)書》。
提高目標(biāo)成本預(yù)測和編制的準(zhǔn)確性是目標(biāo)成本管理與考核的難點(diǎn)之一，方法主要是通過事后評估來不斷改進(jìn)。因此要在工程項目竣工并在結(jié)算完成后要進(jìn)行目標(biāo)成本管理與控制的后評估，主要從以下幾方面評價：
①制定目標(biāo)成本、明確責(zé)任體系，對業(yè)務(wù)過程進(jìn)行了適時的跟蹤與控制；
②比較項目實(shí)施階段動態(tài)成本與可行性研究時的預(yù)測目標(biāo)成本差異；
③對比項目竣工結(jié)算與《目標(biāo)成本管理與考核任務(wù)書》的成本差異；
④分析各期《項目動態(tài)成本分析報告》；
⑤分析工程承包范圍、工程量變化等，評估設(shè)計變更、技術(shù)洽商、現(xiàn)場簽證、索賠等對目標(biāo)成本的影響；
⑥考察項目交付入住后一定時期內(nèi)主要材料設(shè)備的使用效果和耐用程度，若發(fā)生大額維修、維護(hù)成本，分析其何種原因，是否由施工質(zhì)量、材料性能或后期使用不當(dāng)導(dǎo)致，并分析三者的比重，為后期的項目在施工單位選擇、材料設(shè)備選用提供可用的實(shí)踐依據(jù)，建立采購合作單位及材料設(shè)備數(shù)據(jù)庫。
在完成上述幾個步驟之后，根據(jù)項目執(zhí)行的結(jié)果進(jìn)行評估，將項目最終的“動態(tài)成本”與“目標(biāo)成本”對比，評價整個項目的成本控制水平；將執(zhí)行過程“實(shí)踐完成的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)”與“責(zé)任成本體系”中的“評價指標(biāo)”做比較，對部門/崗位在成本控制方面的業(yè)績進(jìn)行評估，以實(shí)際數(shù)據(jù)說話，真正做到“優(yōu)獎劣罰”，將成本責(zé)任考核落到實(shí)處。
7 結(jié)束語
全過程責(zé)任成本管理是房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理與控制的重要措施和組成部分，是企業(yè)減低成本、提高效益的先進(jìn)管理方法。“節(jié)約成本，人人有責(zé)”，只有企業(yè)全員建立全過程成本管理的責(zé)任意識，才能將成本管理職責(zé)轉(zhuǎn)化為自覺行為并貫徹落實(shí)下去，才能有效做好房地產(chǎn)開發(fā)全過程成本的管理與控制。這是任何一個房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)切實(shí)面臨而又值得深入思考的問題，管理層必須予以高度重視。
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關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè)；社會責(zé)任；實(shí)現(xiàn)
一、引言
目前還沒有企業(yè)社會責(zé)任的權(quán)威定義，比較有代表性的有：管理學(xué)者斯蒂芬?P.羅賓斯（Stephen.P.Robbins）與瑪麗?坎特（Mary Coulte）認(rèn)為企業(yè)社會責(zé)任是指超過法律和經(jīng)濟(jì)要求的企業(yè)為謀求對社會有利的長遠(yuǎn)目標(biāo)所承擔(dān)的責(zé)任。1991年，Carroll認(rèn)為經(jīng)濟(jì)、法律、倫理和慈善四種社會責(zé)任構(gòu)成了企業(yè)社會責(zé)任的全部，而且這四個企業(yè)社會責(zé)任構(gòu)成了一個金字塔的結(jié)構(gòu)。關(guān)于企業(yè)社會責(zé)任到底是什么這個問題并不重要，重要的是企業(yè)應(yīng)該對哪些人承擔(dān)責(zé)任，對這些對象應(yīng)該承擔(dān)什么樣的責(zé)任，怎樣推動企業(yè)實(shí)現(xiàn)這些責(zé)任的問題。Carroll認(rèn)為將利益相關(guān)者理論應(yīng)用于企業(yè)社會責(zé)任研究中可以為企業(yè)社會責(zé)任“指明方向”，針對每一個主要的相關(guān)利益群體就可以界定企業(yè)社會責(zé)任的范圍。Clarkson也曾經(jīng)說，利益相關(guān)者理論可以為企業(yè)社會責(zé)任提供“一種理論框架”，在這個框架里，企業(yè)社會責(zé)任被明確界定在“企業(yè)與利益相關(guān)者之間的關(guān)系”上。目前，利益相關(guān)者的范圍主要有投資者、員工、顧客、供應(yīng)商、債權(quán)人、行業(yè)協(xié)會、當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)、政府等。作者選取了其中認(rèn)為對房地產(chǎn)企業(yè)最重要的三個利益相關(guān)者作為本文的研究基礎(chǔ)。
二、房地產(chǎn)企業(yè)社會責(zé)任的缺失表現(xiàn)
（一）房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的土地尋租現(xiàn)象
曾有人在2002年測算，當(dāng)年中國國有土地資產(chǎn)總量約25萬億元，約占當(dāng)年全部國有資產(chǎn)總量的76%，相當(dāng)于當(dāng)年全國GDP的2.44倍。不過，這筆巨大的資產(chǎn)卻產(chǎn)權(quán)界定不清、產(chǎn)權(quán)交易積弊叢生，“肥沃”的土地因此成為經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域權(quán)力尋租的最熱門領(lǐng)域，很多大案要案、金融犯罪，其背后都與土地密切相關(guān)。據(jù)統(tǒng)計，過去幾年里，在領(lǐng)導(dǎo)干部、貪污受賄的案件中，涉及土地批租問題的約占三分之一。在土地招掛拍的過程中，競買人惡意串通“圍標(biāo)”、“陪標(biāo)”的現(xiàn)象很普遍。投標(biāo)單位向陪標(biāo)單位承諾條件，以金錢賄賂收買主要的評標(biāo)人，里應(yīng)外合，不對稱信息，故意抬高投標(biāo)門檻和中標(biāo)價格，減少限制和嚇阻其他競標(biāo)人。開發(fā)商不惜代價的尋租成本最終會轉(zhuǎn)嫁到消費(fèi)者的手中，這也可以部分解釋近年來房價飆升的原因。
（二）房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)金融風(fēng)險大
2006年中國房地產(chǎn)開發(fā)資金來源為32523.23億元，同比增長28.3%。近兩年銀行信貸比例上升，2004年銀行信貸只占開發(fā)資金總量的18.4%，2006年提升到19.58%；2006年自籌資金與其他資金分別占資金總量的31.95%和47%。由于預(yù)售款中大部分是銀行對購房者發(fā)放的個人住房貸款，因此總體上看約有70%的資金是來自銀行系統(tǒng)，融資渠道過分依賴商業(yè)銀行。這種高度集中的銀行融資體制，必將加大銀行信貸風(fēng)險。因為如果商品房空置面積長期持續(xù)大量積壓，開發(fā)企業(yè)無法支付銀行貸款與建筑費(fèi)用時，只有將房子抵押給銀行與建筑商，而建筑商的資金大部分也來自于銀行貸款，最后也只好把開發(fā)商抵押給他的房子再抵押給銀行。一旦房地產(chǎn)泡沫破裂，房價下跌，則銀行即使拍賣抵押物也無法收回貸款本息。最終，銀行將成為房地產(chǎn)風(fēng)險的最大承擔(dān)者，2008年美國爆發(fā)的次貸危機(jī)就是前車之鑒。
（三）房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)對消費(fèi)者的欺詐行為
房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)對消費(fèi)者的社會責(zé)任主要是提供能夠滿足消費(fèi)者需求的產(chǎn)品和服務(wù)，保持房價的穩(wěn)定發(fā)展。在當(dāng)今中國房地產(chǎn)開發(fā)商以利潤最大化為中心的動機(jī)下，房價已經(jīng)成了老百姓生命中不能承受之重，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在賣樓過程中所表現(xiàn)出來的欺詐行為更是嚴(yán)重?fù)p害了消費(fèi)者的基本權(quán)利。這些欺詐行為具體表現(xiàn)在：不向消費(fèi)者公布新開樓盤的價格或者是公布虛假的價格；相關(guān)項目的另收費(fèi)行為以及小區(qū)配套設(shè)施的不完善；隱瞞售房進(jìn)度、散布虛假銷售信息或漲價信息，營造虛假銷售氣氛。
三、房地產(chǎn)企業(yè)社會責(zé)任缺失的根源分析
（一）尋租現(xiàn)象背后的實(shí)質(zhì)
房地產(chǎn)開發(fā)離不開土地這個重要的資源，政府對土地的壟斷是產(chǎn)生房地產(chǎn)尋租的重要原因。在中國，土地的控制權(quán)牢牢地掌握在有著二元結(jié)構(gòu)特點(diǎn)的政府手里。二元結(jié)構(gòu)主要表現(xiàn)為政府代表主體的二元性，即中央政府代表土地所有權(quán)、行使市場管制權(quán)，地方政府使用權(quán)、行事經(jīng)營權(quán)。具體經(jīng)營土地市場的是地方政府，中央政府對地方政府具有絕對的監(jiān)管權(quán)。但是由于信息不對稱，監(jiān)管成本過高以及地方政府官員考核指標(biāo)的因素，地方政府和中央政府在行使同一塊土地的權(quán)利上會表現(xiàn)為一定的價值沖突：中央重視土地的資源價值，但地方卻看重土地的資產(chǎn)價值。于是，地方出于政績、財政的考慮，挖空心思與中央爭奪土地經(jīng)濟(jì)、政治利益。由于地方政府官員的考核指標(biāo)直接和GDP掛鉤，土地收入就成了地方財政收入的一個重要來源。而地方政府實(shí)際上也并不是作為一個機(jī)構(gòu)行使土地所有權(quán)，它需要委托相關(guān)部門的官員來具體地行使這項壟斷權(quán)力。如果地方政府的某個官員掌握了控制土地市場的權(quán)力，那么就有開發(fā)商“處心積慮”地去獲取高額壟斷利潤，這就給擁有頒發(fā)開發(fā)許可權(quán)的官員創(chuàng)造了巨大的尋租空間。
（二）房地產(chǎn)企業(yè)大量銀行貸款的原因
近幾年來，隨著土地招掛拍在全國的推進(jìn)，中央緊縮土地政策的實(shí)施，土地價格越來越高；又由于房市的飛速發(fā)展，房價一路上揚(yáng)，普通工薪階層買不起房，只有靠原有公房的拆遷獲得“第一桶金”，從而使得拆遷成本愈來愈難以控制。由此產(chǎn)生的結(jié)果是，土地費(fèi)用和動拆遷費(fèi)用占一個房地產(chǎn)項目總投資的比例從原來的30%上升到40-50%，中心城區(qū)的比例就更高，有些甚至達(dá)到60%。未繳清土地費(fèi)用，完成動拆遷，就不能取得四證，也就無法達(dá)到銀行貸款“四證齊全”的門檻。這樣一來，房地產(chǎn)企業(yè)需要自行籌備的資金大大增加，這對大型房產(chǎn)集團(tuán)來說影響不大，對中小房產(chǎn)商則是致命一擊。因此，自有資金不足，追求高杠桿獲利的房產(chǎn)商企圖繞過政策，另辟蹊徑來解決前期資金。另一方面，房地產(chǎn)業(yè)的高利潤對銀行有著天然的吸引力。資料表明，世界房地產(chǎn)平均利潤基本保持在6-8%，高于其他產(chǎn)業(yè)。而中國等新興市場經(jīng)濟(jì)國家的房地產(chǎn)投資利潤遠(yuǎn)高于國際或發(fā)達(dá)國家水平，一般不低于30%，即使不景氣時也在20-25%；即使利潤較低的政府安居工程也達(dá)15%。顯然，房地產(chǎn)開發(fā)信貸是銀行一項重要的贏利性資產(chǎn)業(yè)務(wù)。
（三）造成房屋銷售過程中欺騙行為的根源
房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)對消費(fèi)者的種種不誠信行為主要來自于人們價值觀的錯位等一系列社會問題。改革開放前服務(wù)于人民的核心價值觀開始迷失，改革開放后逐漸表現(xiàn)為社會價值觀的多元化，形形的價值觀激烈碰撞，不健康的價值觀（拜金主義、奢侈、欺詐、自私等等）充斥整個社會。絕大多數(shù)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)唯利潤是從，在追逐利潤的過程中絞盡腦汁耍盡一切不良手段，又加上中國現(xiàn)行相關(guān)的法律制度不完善，消費(fèi)者維權(quán)意識薄弱，房地產(chǎn)企業(yè)的不誠信行為時有發(fā)生。
四、房地產(chǎn)企業(yè)社會責(zé)任實(shí)現(xiàn)機(jī)制的構(gòu)建
（一）完善現(xiàn)有的土地產(chǎn)權(quán)制度，完善政府官員考核體系
在保證國家對土地的絕對所有權(quán)的前提下，進(jìn)行土地產(chǎn)權(quán)多元化改革的試驗，把一部分土地的開發(fā)權(quán)和使用權(quán)等實(shí)際產(chǎn)權(quán)分配給大型國有企業(yè)，對土地的管理辦法可以參照一般國有資產(chǎn)的管理辦法，但是應(yīng)該開設(shè)專門賬戶進(jìn)行管理，實(shí)行國有土地使用權(quán)的委托經(jīng)營制度。實(shí)行由農(nóng)地終極所有者的農(nóng)戶通過民主選舉產(chǎn)生代表村民集體利益的合作經(jīng)濟(jì)組織通過農(nóng)戶自愿形式行使土地管理權(quán)，行使的土地權(quán)利包括占有、使用、收益、處分等權(quán)能。必須改變現(xiàn)有的官員考核制度，改革現(xiàn)有的單純依靠GDP絕對增長額的官員政績評價，尤其是與土地收入掛鉤的GDP增長率指標(biāo)需要慎重衡量。注重當(dāng)?shù)毓賳T的長期績效考核指標(biāo)，把地方官員對地方可持續(xù)發(fā)展所做的貢獻(xiàn)值的大小作為官員晉升的重要依據(jù)。
（二）加強(qiáng)房地產(chǎn)信貸管理，拓寬房地產(chǎn)企業(yè)融資渠道
商業(yè)銀行在進(jìn)行房地產(chǎn)項目貸款上時應(yīng)做好相應(yīng)的客戶分析和放貸前的調(diào)查，以掌握客戶的真實(shí)資料。加強(qiáng)貸后管理，強(qiáng)化動態(tài)監(jiān)控。要強(qiáng)化信貸資金的“過程控制”，加大對企業(yè)貸款后的動態(tài)監(jiān)管力度，對房地產(chǎn)貸款要確保項目資金封閉運(yùn)行，要與開發(fā)企業(yè)簽訂資金封閉管理協(xié)議，確定各自資金到位時間與進(jìn)度，明確各自的權(quán)利與義務(wù)。同時，對每筆貸出去的款項的風(fēng)險和責(zé)任都要追究到個人，涉及金額特別大的可以由幾個人共同承擔(dān)。銀行對這些信貸員實(shí)行專門管理，保證每一位信貸員都有積極性就負(fù)責(zé)專門的款項，同時，對專門款項的使用進(jìn)行跟蹤，確保每筆貸款實(shí)現(xiàn)真實(shí)的用途，信貸員對可能具有壞賬風(fēng)險的款項要有書面的解釋說明及相應(yīng)的防范措施。對有失職行為的銀行工作人員必須追究連帶責(zé)任。發(fā)展以股票融資為主的房地產(chǎn)直接融資渠道，大力發(fā)展房地產(chǎn)信托，積極探索其他形式的房地產(chǎn)融資渠道。據(jù)2007中國統(tǒng)計年鑒顯示，截至2006年中國共有房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)58710家，而目前能上市的房地產(chǎn)企業(yè)不過幾十家，就算全國的上市公司都做房地產(chǎn)投資，加起來也不超過1400家。因此，通過股票融資的開發(fā)商畢竟是少數(shù)。因此應(yīng)該大力發(fā)展房地產(chǎn)融資的資本市場，開拓房地產(chǎn)中小企業(yè)板塊，積極探索房地產(chǎn)融資的其他渠道。
（三）營造一個誠信健康的房地產(chǎn)銷售環(huán)境
對在商品房銷售中損害消費(fèi)者權(quán)益的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)高層管理人員應(yīng)該加大懲罰的力度，比如在銷售過程中嚴(yán)重?fù)p害消費(fèi)者權(quán)益的開發(fā)商企業(yè)應(yīng)吊銷商品房預(yù)售許可證，要讓這些經(jīng)理人員明白，不強(qiáng)化員工的誠信意識，依靠坑蒙拐騙來取得業(yè)績無益于個人的利益和公司的發(fā)展。同時，實(shí)行房地產(chǎn)銷售人員全國區(qū)域管理的制度，這個統(tǒng)一管理的機(jī)構(gòu)可以由各地的消費(fèi)者保護(hù)協(xié)會直接領(lǐng)導(dǎo)，營銷人員采取持證上崗的方式，每一個房地產(chǎn)銷售資格證上都有代表本人唯一合法身份的編號。消費(fèi)者可以直接向消費(fèi)者保護(hù)協(xié)會的有關(guān)部門進(jìn)行投訴，由消協(xié)的有關(guān)部門進(jìn)行真實(shí)性調(diào)查后再做出處罰決定。從外部環(huán)境來說一方面應(yīng)盡快完善《消費(fèi)者權(quán)益保護(hù)法》等相關(guān)法律，提高消費(fèi)者的維權(quán)意識，對嚴(yán)重違反消費(fèi)者權(quán)益的開發(fā)商企業(yè)和個人可以考慮追究民事責(zé)任甚至是刑事責(zé)任等。另一方面應(yīng)該在全行業(yè)甚至全社會范圍內(nèi)加強(qiáng)社會主義誠信觀建設(shè)，像一些西方國家那樣建設(shè)個人誠信的電子檔案制度。
參考文獻(xiàn)：
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關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營管理協(xié)調(diào)分析
中圖分類號：F235.91 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：
在我國，房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營就是企業(yè)以完成項目為前提，在公司內(nèi)部對各個部門進(jìn)行協(xié)調(diào)、組織、管理等工作，這些部門包括人事部、工程部、財務(wù)部、銷售部等等。對這些部門要加強(qiáng)管理，使其發(fā)揮最大的能力，實(shí)現(xiàn)成功的規(guī)劃管理、施工管理及物業(yè)管理。下面就簡單介紹幾個部門。
財務(wù)部：財務(wù)部應(yīng)該是一個企業(yè)中較為重要的部門，顧名思義它主要是負(fù)責(zé)資金的管理，并定期的將財務(wù)狀況制成報表供單位領(lǐng)導(dǎo)查驗，在房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營中主要負(fù)責(zé)融資、工程款的發(fā)放等問題。
工程部：工程部是在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中核心的部門，主要負(fù)責(zé)物料采購、庫存，與施工企業(yè)的協(xié)調(diào)，對施工質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)控，并管理相關(guān)合同等一系列問題。
人事部：主要負(fù)責(zé)人事招聘、調(diào)配等各個方面，對項目開發(fā)相關(guān)人員的工作進(jìn)行分配、對人員的資料進(jìn)行管理、績效考核及激勵體系的建立等。
一、房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營存在的問題及原因
在房地產(chǎn)企業(yè)中，近幾年問題不斷頻發(fā)，但是在市場、經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善下已經(jīng)有所進(jìn)步了，房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營中存在著諸多問題，這些問題既有觀念的原因，也有體制方面的原因，具體分析主要有以下幾個方面：
1.1 觀念危機(jī)
觀念危機(jī)是制約房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)發(fā)展的最大障礙，這種危機(jī)主要表現(xiàn)在以下三個方面：
(1)在市場意識方面較為被動。在房地產(chǎn)開發(fā)中存在著普遍的想法，比如認(rèn)為計劃經(jīng)濟(jì)、政府行政規(guī)劃就可以取代市場經(jīng)濟(jì)、還有的認(rèn)為市場體制不完善，就鉆市場的空子，導(dǎo)致存在一些負(fù)面思想，例如破壞市場機(jī)制、競爭不均，信心不足，怨天尤人等，這些現(xiàn)象的存在一部分是源于政府和行政主管部門，還有一部分源于開發(fā)企業(yè)。
(2)在市場中盲目開發(fā)。有些開發(fā)商盲目進(jìn)行，簡單的認(rèn)為房地產(chǎn)單單靠引進(jìn)外商、外資，就能帶動開發(fā)，并且獲得很好的經(jīng)濟(jì)利益，從而帶動社會和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。抱有這種觀念的開發(fā)商一般都只是追求政治上的業(yè)績，而不重視市場的發(fā)展，不按市場上的規(guī)律要求來進(jìn)行開發(fā)。
(3)在市場中經(jīng)濟(jì)意識狹隘、目光短淺。在進(jìn)行房地產(chǎn)開發(fā)時認(rèn)為市場經(jīng)濟(jì)初期可以投機(jī)取巧利用制度的不完善來進(jìn)行房地產(chǎn)的開發(fā)，專搞空隙項目或邊緣項目或隱藏項目，為了謀求短期內(nèi)獲得的利益，不顧市場環(huán)境的秩序、誠信和規(guī)范。
1.2 市場秩序不規(guī)范
房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)的發(fā)展不僅需要有市場經(jīng)濟(jì)體制下的諸多配套法規(guī)、政策的支持，需要有完善的土地供用制度、城市規(guī)劃及房地產(chǎn)管理相關(guān)制度的支持，還要有房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)生存和發(fā)展的環(huán)境，更要有良好的市場環(huán)境和規(guī)范的市場秩序。
1.3 企業(yè)規(guī)模小、整體實(shí)力弱
在房地產(chǎn)行業(yè)中新進(jìn)企業(yè)不斷涌現(xiàn)，雖然給此行業(yè)注入了許多新鮮血液，但是由于初期規(guī)模較小所以企業(yè)實(shí)力就較弱。在計劃經(jīng)濟(jì)時期組建的開發(fā)企業(yè)到現(xiàn)在為止已經(jīng)成長為老資格了，這些企業(yè)人員多、負(fù)擔(dān)重，市場競爭力不強(qiáng)。當(dāng)然后期也存在一些股份制企業(yè)但是這些企業(yè)大多是民營企業(yè)，組建時間短，經(jīng)驗和實(shí)力都不足，一些企業(yè)甚至只有一、兩個低級技術(shù)人員或外聘幾個“掛羊頭”的技術(shù)人員或無技術(shù)人員，無經(jīng)營場所，無資金，他們僅靠搞低層次、低技術(shù)含量的單體項目經(jīng)營，開發(fā)的檔次不高，難以形成規(guī)模，整體競爭實(shí)力弱，更談不上走出去參與競爭。
1.4 房地產(chǎn)開發(fā)的資源配置不合理
一些人看到房地產(chǎn)行業(yè)有很大的利潤，就紛紛的涌入進(jìn)來，這樣卻導(dǎo)致了低級企業(yè)過多，人財物配置不合理、資源浪費(fèi)、市場秩序混亂、不良競爭等諸多問題。這就需要加大行業(yè)主管部門宏觀管理和調(diào)控的力度，減少不正之風(fēng)。
二、房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營績效的影響因素
2.1 房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營規(guī)劃設(shè)計
房地產(chǎn)開發(fā)項目是否成功主要決定于前期的規(guī)劃設(shè)計，規(guī)劃設(shè)計一個關(guān)鍵的概念是要根據(jù)購房者認(rèn)知的需要來理解他們的聲音，建立買家意見與住宅如何規(guī)劃、設(shè)計、建造之間的良好聯(lián)系。
2.2 房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營施工質(zhì)量
施工質(zhì)量是眾多建筑企業(yè)中首要強(qiáng)調(diào)的，也是近幾年國家尤為重視的，施工質(zhì)量說白了就是要求施工單位按照實(shí)際設(shè)計方案，嚴(yán)格執(zhí)行，不得偷工減料，降低成本從中賺取更高經(jīng)濟(jì)利益，由于施工質(zhì)量的檢驗是漫長的過程，可能會在竣工后的很長一段時間才能表現(xiàn)出來，這就恰恰是一個可以鉆的空子，一旦發(fā)生質(zhì)量問題時施工單位絕對不會拆除重建，也只能通過修補(bǔ)、重構(gòu)等形式加以改進(jìn)，但是它對于公司的社會形象和長期獲利能力產(chǎn)生重大影響。因此，質(zhì)量的合理性以及長期效益是建筑施工質(zhì)量的基本要求。具體評價可以從工程結(jié)構(gòu)質(zhì)量、工程竣工一次合格率、建筑性能價值比、開發(fā)進(jìn)度、效率等方面考慮。
2.3 房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營營銷策劃
房地產(chǎn)企業(yè)中銷售是必不可少的，如何做好營銷是一個成功的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)尤為重視的方面，一個好的產(chǎn)品營銷策劃是產(chǎn)品從企業(yè)到達(dá)客戶的途徑和橋梁，是產(chǎn)品到貨幣、利潤的過程。此工程蘊(yùn)含在企業(yè)生產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營的所有過程中，處處可見，由市場調(diào)查、參與方案制定和建筑總體設(shè)計、價格定位、廣告中介服務(wù)、售后服務(wù)以及信息反饋等組成。廣告宣傳、促銷活動、價格策略及銷售渠道是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)主要考慮的營銷策劃內(nèi)容，在營銷策劃前期進(jìn)行的市場定位是至關(guān)重要的，即根據(jù)市場調(diào)查，確定房地產(chǎn)開發(fā)的消費(fèi)客戶群、所開發(fā)物業(yè)的功能、專營性及象征性等內(nèi)容，這是實(shí)施具體營銷策略的核心基礎(chǔ)。
三、房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營管理、規(guī)劃設(shè)計管理與施工管理之間的相互協(xié)調(diào)與促進(jìn)
房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營中的工程管理包括上述的規(guī)劃管理、開發(fā)管理、施工管理和物業(yè)管理，顯然，如果要完成一項成功的工程項目就必須在這四個方面都做得出色才能夠?qū)崿F(xiàn)。因此，協(xié)調(diào)這四個管理內(nèi)容之間的關(guān)系，并使之相互促進(jìn)和合作是開發(fā)企業(yè)的重要內(nèi)容。
施工單位或開發(fā)商的工程管理部門不能和設(shè)計單位溝通達(dá)成理解和協(xié)凋，不少建筑竣工后和規(guī)劃設(shè)計不一致。因此，可施工性研究的實(shí)施以及設(shè)計的正確施工都需要具備以下幾個要素：
(1)開發(fā)商的大力支持做后盾。作為投資者，開發(fā)商應(yīng)該把可施工性研究及設(shè)計的研究放在相當(dāng)重要的位置上，即在規(guī)劃設(shè)計之初、規(guī)劃設(shè)計完成以及施工完成的時候召集設(shè)計人員、施工人員、相關(guān)專家以及本企業(yè)的組織者、協(xié)調(diào)人員定期召開研究會議。通過有效的溝通交流和討論，集成化、系統(tǒng)化、專業(yè)化地完成工程項目的目標(biāo)。
(2)實(shí)施計劃要盡早。在一個房地產(chǎn)開發(fā)項目的初期，項目決策中的成本是少之又少的，但這些決策的提出卻可以對后期項目成本多少產(chǎn)生重要的影響，可施工性研究對工程造價的影響從規(guī)劃階段、設(shè)計階段到施工階段、物業(yè)管理階段成明顯的遞減趨勢，產(chǎn)生的效益也是如此。工程的施工圖紙及設(shè)計說明一旦提交要更改就比較困難了，因此開發(fā)企業(yè)和施工單位應(yīng)該盡早參與到規(guī)劃設(shè)計的可施工性研究中去，而開發(fā)商更要做好前期的項目決策。
(3)項目施工要持續(xù)開展研究。在開發(fā)時，可施工性研究強(qiáng)調(diào)在項目實(shí)施的全過程中進(jìn)行系統(tǒng)的研究，充分發(fā)揮相關(guān)人員的知識和經(jīng)驗。即可施工性研究和設(shè)計研究成為項目總體規(guī)劃的一部分。另一方面，實(shí)習(xí)“知識管理”，即通過計劃和總結(jié)，將研究過程中的經(jīng)驗和教訓(xùn)很好地紀(jì)錄和升華，將業(yè)務(wù)流程中無序的知識進(jìn)行系統(tǒng)化管理，使之成為“可利用再生資源”，實(shí)現(xiàn)知識共享和再利用。
結(jié)語
每個企業(yè)無一例外的成立都是想要獲利的，都想獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)也是這樣。要想達(dá)到這些目標(biāo)，就需要房產(chǎn)商以優(yōu)秀的人力資源為基礎(chǔ)、以不斷創(chuàng)新的施工技術(shù)為依托、以專業(yè)化的管理模式為核心，在房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營的全過程中實(shí)施顧客滿意管理，即在規(guī)劃設(shè)計、開發(fā)運(yùn)營、施工建設(shè)及物業(yè)管理階段以控制成本、進(jìn)度、質(zhì)量為原則持續(xù)改善經(jīng)營，加強(qiáng)管理，并不斷提供讓顧客滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。
參考文獻(xiàn)
關(guān)鍵詞：房產(chǎn)企業(yè)；預(yù)算管理；問題；建議
一、房地產(chǎn)企業(yè)推行全面預(yù)算管理所具有的積極意義
1 推行全面預(yù)算管理可以實(shí)現(xiàn)房產(chǎn)企業(yè)長期規(guī)劃和短期計劃的有機(jī)統(tǒng)一，還有利于績效考核的科學(xué)化和制度化。全面預(yù)算管理是從全局高度來貫徹和執(zhí)行戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營計劃，通過實(shí)施全面預(yù)算管理，房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與年度預(yù)算指標(biāo)建立了有效的聯(lián)系，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃與短期計劃的有機(jī)統(tǒng)一。全面預(yù)算管理指標(biāo)是考核評價企業(yè)及其職能部門、員工工作績效的最佳標(biāo)準(zhǔn)。通過預(yù)算的考評獎懲體系，評價部門及員工的績效，有利于提高績效考核的客觀性、公正性，使企業(yè)績效考核的依據(jù)科學(xué)化、規(guī)范化、制度化。
2 推行全面預(yù)算管理可以提高房產(chǎn)企業(yè)控制水平，增強(qiáng)自身抗風(fēng)險能力。房地產(chǎn)項目開發(fā)周期長，成本、銷售等指標(biāo)的事前事中控制尤為重要。全面預(yù)算管理是一個以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)的管理控制系統(tǒng)，并涵蓋了經(jīng)營活動的方方面面，在執(zhí)行過程中，通過分析和反饋，可以實(shí)時掌握預(yù)算執(zhí)行的進(jìn)度和結(jié)果，及時調(diào)整和應(yīng)對，以保證企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的如期實(shí)現(xiàn)。房地產(chǎn)行業(yè)外部競爭的激烈性和調(diào)控政策的不確定性，需要通過全面預(yù)算管理提前做好風(fēng)險評估及準(zhǔn)備。通過全面預(yù)算管理，設(shè)定風(fēng)險預(yù)警點(diǎn)，特別是資金預(yù)警點(diǎn)，做好風(fēng)險防范管理，建立風(fēng)險應(yīng)對機(jī)制，從而提高企業(yè)應(yīng)對風(fēng)險的能力。
3 推行全面預(yù)算管理可以提升房產(chǎn)企業(yè)整體績效和綜合管理水平。對于集團(tuán)性房地產(chǎn)企業(yè)而言，全面預(yù)算管理貫穿于集團(tuán)及下屬子公司經(jīng)營管理活動的各個環(huán)節(jié)，是提升公司整體績效和管理水平的重要方法。通過全面預(yù)算管理，實(shí)現(xiàn)股東對經(jīng)營者的有效制約，最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司對下屬公司經(jīng)營活動的有效計劃、控制與管理。
二、當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理工作中存在的問題與不足
1 預(yù)算管理與企業(yè)的戰(zhàn)略管理沒有有機(jī)結(jié)合。沒有企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境下的預(yù)算管理，會重視短期活動，忽視長期目標(biāo)，使短期的預(yù)算指標(biāo)與長期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不相適應(yīng)，各期編制的預(yù)算銜接性差，各年度、季度和月份預(yù)算的推行無助于企業(yè)長期發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這樣的預(yù)算管理難以取得預(yù)期效果。由于房地產(chǎn)行業(yè)缺乏規(guī)范的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，因而許多房地產(chǎn)企業(yè)通常是單項預(yù)算，結(jié)果是集團(tuán)公司的戰(zhàn)略實(shí)施沒有具體的數(shù)據(jù)支持，預(yù)算與集團(tuán)公司的戰(zhàn)略缺乏聯(lián)系。
2 預(yù)算管理制度不完善。目前，許多房地產(chǎn)企業(yè)及其項目實(shí)施單位的各種預(yù)算管理還是松散型的，上層的目標(biāo)與基層的實(shí)施缺乏緊密的聯(lián)系和實(shí)質(zhì)性的合作與交流。究其原因，這與沒有建立一個強(qiáng)有力的預(yù)算管理組織體系有直接的關(guān)系，以至于企業(yè)缺乏整體規(guī)劃，無法落實(shí)預(yù)算編制的目標(biāo)和對預(yù)算的考核與監(jiān)督，預(yù)算管理的作用得不到充分發(fā)揮。
3 對于預(yù)算管理工作沒有一個全面的認(rèn)識，尚未真正實(shí)現(xiàn)全員參與。毫無疑問，全面預(yù)算是財務(wù)收支預(yù)算的發(fā)展，但不能據(jù)此就認(rèn)為預(yù)算只是一種財務(wù)行為，由財務(wù)部門負(fù)責(zé)預(yù)算的制定和控制就行了，甚至把預(yù)算理解僅是財務(wù)部門控制資金支出的計劃和措施。其實(shí)，全面預(yù)算是企業(yè)全員的行為，在房地產(chǎn)行業(yè)尤其如此，它與全體員工、項目的工期管理、預(yù)決算管理等息息相關(guān)，是所有相關(guān)管理的集中體現(xiàn)。
4 預(yù)算執(zhí)行乏力，沒有發(fā)揮應(yīng)有的功效。我國大多數(shù)房產(chǎn)企業(yè)采用的是項目公司制度，為節(jié)約成本，往往不設(shè)預(yù)算組織機(jī)構(gòu)，將預(yù)算的編制和執(zhí)行放到財務(wù)部門。由于財務(wù)部門工作的局限性，它無法對所有企業(yè)支出的合理性和必要性做出正確的判斷，只能單純根據(jù)預(yù)算額度決定是否批準(zhǔn)支出，這使得企業(yè)發(fā)生支出時往往使財務(wù)部門和其他職能部門產(chǎn)生矛盾，造成互相扯皮，而預(yù)算由于與業(yè)務(wù)部門的脫節(jié)而無法為領(lǐng)導(dǎo)提供科學(xué)合理的決策，最后導(dǎo)致預(yù)算管理形同虛設(shè)。
5 對于預(yù)算的考評流于形式，缺乏有效的監(jiān)管。我國的預(yù)算管理考評大都還采用傳統(tǒng)的業(yè)績考評體系，這種體系主要以財務(wù)指標(biāo)為核心，忽視對非財務(wù)指標(biāo)的評價。隨著社會環(huán)境的發(fā)展變化，這種單一的財務(wù)指標(biāo)已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足預(yù)算管理的要求。過分強(qiáng)調(diào)財務(wù)指標(biāo)，一方面不能全面準(zhǔn)確地評價企業(yè)與管理人員的經(jīng)營業(yè)績，另一方面往往會事與愿違。如前所述，會迫使管理人員采取一些與企業(yè)長期發(fā)展不一致的短期行為。
三、強(qiáng)化房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的切實(shí)對策
1 預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合，使全面預(yù)算成為實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的基石。預(yù)算管理是對計劃的數(shù)字化反映，是落實(shí)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一種有效手段。通過運(yùn)用財務(wù)信息和非財務(wù)信息來體現(xiàn)和發(fā)展房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略方針，利用更為合理的全面預(yù)算編制方法構(gòu)筑較為完善的全面預(yù)算管理體系。因此，房地產(chǎn)企業(yè)在實(shí)施預(yù)算管理之前，應(yīng)該進(jìn)行市場調(diào)研和企業(yè)資源分析，明確自己的長期發(fā)展目標(biāo)，以此為基礎(chǔ)編制各期的預(yù)算，這樣可以使企業(yè)各期的預(yù)算前后銜接起來，從而避免預(yù)算工作的盲目性，確保預(yù)算平穩(wěn)順暢的實(shí)施。
2 完善全面預(yù)算管理的制度建設(shè)。針對房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理中的難題，應(yīng)該有一套邏輯科學(xué)、合理規(guī)范、結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕M織制度體系作保障。制定全面預(yù)算管理制度，主要包括：明確責(zé)任中心的權(quán)責(zé)、界定預(yù)算目標(biāo)、編制預(yù)算、匯總、復(fù)核與審批、預(yù)算執(zhí)行與控制管理、業(yè)績報告及差異分析、預(yù)算指標(biāo)考核。依據(jù)預(yù)算管理的原則、方法、流程和程序編制企業(yè)的預(yù)算，實(shí)施預(yù)算管理并依據(jù)預(yù)算對責(zé)任單位和個人進(jìn)行考核等。會計核算上根據(jù)企業(yè)集團(tuán)管理模式和房地產(chǎn)行業(yè)特點(diǎn)，建立一套房地產(chǎn)項目開發(fā)成本、費(fèi)用科目體系，作為預(yù)算項目成本、費(fèi)用依據(jù)，指導(dǎo)項目的預(yù)算工作，并逐步形成房地產(chǎn)企業(yè)自身的成本、費(fèi)用定額標(biāo)準(zhǔn)。
3 對于預(yù)算管理要給予足夠的重視，全員參與。房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算涉及項目開發(fā)前期研發(fā)、營銷策劃、工程管理、物業(yè)管理等各個部門，涉及項目開發(fā)經(jīng)營活動的方方面面和各個環(huán)節(jié)，因此，房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算講究的是部門合作、共同努力，而非財務(wù)或某個部門孤軍奮戰(zhàn)。應(yīng)在預(yù)算管理委員會的組織下，各相關(guān)部門人員共同研究項目目前的狀態(tài)和可能發(fā)生的情況，分工編制預(yù)算，具體是：營銷部負(fù)責(zé)收入預(yù)算和營銷策劃廣告等費(fèi)用預(yù)算。前期研發(fā)、工程、供應(yīng)等部門負(fù)責(zé)開發(fā)成本項目預(yù)算。人力成本、培訓(xùn)費(fèi)等由人力資源部負(fù)責(zé)預(yù)算。財務(wù)部負(fù)責(zé)稅費(fèi)及其他費(fèi)用等預(yù)算，并擔(dān)負(fù)最后的匯總、分析任務(wù)。
4 加強(qiáng)預(yù)算的執(zhí)行力度，切實(shí)發(fā)揮預(yù)算的管控作用。預(yù)算的編制只是全面預(yù)算管理的起點(diǎn)，要使預(yù)算管理達(dá)到既定的目標(biāo)，真正重要的是后邊的執(zhí)行部分。那么，在企業(yè)中如何增加預(yù)算管理的執(zhí)行力呢?首先，要讓領(lǐng)導(dǎo)層重視，提高預(yù)算的約束力，同時以身作則，在經(jīng)營活動的過程中嚴(yán)格按預(yù)算執(zhí)行，給實(shí)施全面預(yù)算管理樹立權(quán)威。其次，要將預(yù)算層層分解，落實(shí)到具體的科室，甚至落實(shí)到具體的責(zé)任人，建立嚴(yán)格的授權(quán)審批制度，
“誰簽字，誰負(fù)責(zé)”，把權(quán)力和責(zé)任統(tǒng)一起來。財務(wù)部門需嚴(yán)格審查授權(quán)范圍，對傳遞到財務(wù)部門的每張付款憑證，相關(guān)責(zé)任人員的簽字齊全以后，方可受理。如果出現(xiàn)預(yù)算外支出，必須啟動更加嚴(yán)格的審批流程，除相關(guān)責(zé)任人員簽字外，還需更高級別的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)簽字，并附預(yù)算外支出原因以及對相關(guān)部門預(yù)算的影響程度。
5 加大預(yù)算的監(jiān)管考核力度。只有引入預(yù)算考核機(jī)制，將獎懲措施與預(yù)算的完成程度充分聯(lián)系起來，才能真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)的預(yù)算管理。首先就是考核指標(biāo)的確立，從房地產(chǎn)行業(yè)來說，根據(jù)職能部門分，銷售部門主要考核的是銷售收入及回款率完成情況；工程部門主要是成本是否超預(yù)算及建設(shè)進(jìn)度是否按預(yù)算進(jìn)行；管理部門則是費(fèi)用支出是否在預(yù)算的控制范圍之內(nèi)等等。但實(shí)際考核時卻不能僅考慮這些靜態(tài)指標(biāo)，還要考慮到非財務(wù)業(yè)績考評指標(biāo)，如顧客滿意度、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、創(chuàng)新能力、成長性等。只有建立了科學(xué)的預(yù)算考核體系，才能激發(fā)員工完成預(yù)算的積極性，使全面預(yù)算管理真正落到實(shí)處，成為企業(yè)成長的有效手段。
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