時間：2023-05-24 08:52:26
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發表網為您精選了8篇績效考核優化研究，愿這些內容能夠啟迪您的思維，激發您的創作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
關鍵詞；績效；考核；指標
加入WTO是我國經濟與世界進行接軌所跨出的一大步，給我過經濟的發展帶來了更廣闊的前景。與世界接軌的過程中，公司面臨著更多機遇的同時，也面臨著很多的挑戰，這就要求我們必須有更加成熟的管理系統。績效考核提高公司管理能力和員工個人能力的有效手段，也是進行人力資源管理的關鍵環節。業績考核的主要目的是為了讓公司更加有活力，更快更好的發展，合理適當的績效考核能夠充分激發員工的活力，使員工為了實現公司的整體戰略目標而努力，在員工實現自我價值的同時，完成企業的整體戰略目標。
一、 s公司績效考核現狀
（一） s公司的業績考核整體狀況
（1）公司總體人數為400人，其中進行生產工作的有300人，管理生產工作的有3人；從事管理財務工作的有4人；從事管理銷售工作的有8人。公司具有著非常嚴重的裙帶色彩。公司的文化色彩主要取決于公司的管理人員，管理人員的行事風格也就基本決定了公司的整體風格。近幾年，公司出于自身發展的考慮，聘請了專業的管理人員，來進行公司內部管理系統的完善，使得企業的業績得到了有效的提高。
（2）s公司考核情況。公司在發展初期，由于管理系統不完善，管理人員不成熟，使得管理方面存在著較多的問題。不成熟的管理系統使得公司內部出現了職責不明、目標不清等狀況，獎懲的主要依據基本以管理人員的主觀意識為主。管理系統的不完善使得公司不可避免的遇到了發展的阻礙。要想形成較為成熟的管理系統，績效考核是其中不可缺少的關鍵步驟。
（二）s公司中績效考核存在的問題
（1）績效考核職責不明確。公司的組織狀況總體呈現扁平型，由于公司管理層存在著嚴重的裙帶現象，因此在進行績效考核時不可避免的存在著較多的問題。由于s公司屬于小型公司，因此公司的決策并非由管理層人員整體參與，而是由公司老板一人決定，老板個人的行事風格很大程度的影響了績效考核的結果，績效考核并不能真正體現公司員工的真正工作狀況，這種管理系統下的績效考核對于公司整體的發展也就無足輕重了。
（2）考核體系不完善。由于公司較小，因此公司的老板并沒有設立專門的人力資源部，更沒有進行績效考核的專業人員，因此公司的績效考核存在著不完善的現象。公司目前的管理主要依靠已有的經驗，并沒有形成科學成熟的管理系統，公司的績效考核主要有主管財務的經理來進行，對員工的考核結果主要是由財務主管個人的主觀意識來進行評判，存在著很大的主觀因素，并沒有反應公司的真實狀況。
（3）考核內容單一。公司的規模較小，目前公司老板主要戰略目標放在了公司業務擴展速度上，以業務量和銷售額作為進行考核的硬性指標。績效考核主要是按照員工對自身工作的完成情況來進行評估。對員工的基本考核也僅僅只是針對考勤和制度遵守倆個方面，并沒有對員工進行全面的考核。
（4）考核作用有限。公司進行績效考核的主要目的是進行績效管理。目前公司在進行績效管理以后，將績效管理的作用用在進行工資的調整上，而沒有關于對于職務的調整。沒有充分的調動員工的積極性，使得優秀的員工沒有充足的動力，沒有形成公司的核心凝聚力。
（5）缺少必要的溝通途徑。公司的管理者在進行績效考核時，管理者與公司的員工有效溝通較少，員工對于公司主要考察的內容不清楚。考核完成后，管理者僅僅將考核的結果反饋給公司員工，公司員工并不清楚考核的內容與自身存在的問題，由于公司內部存在著嚴重的裙帶關系，甚至有些考核存在著暗中操作行為，在公司內部形成了較壞的影響，對公司的長遠發展形成了嚴重的阻礙。
三、s公司的績效考核改進措施
（一）改正績效觀
公司裙帶關系嚴重，缺乏真正的管理型人才，對于績效考核管理的認識缺乏較大的誤區，績效考核的作用并沒有真正體現在公司的管理上。沒有真正運用績效管理的方式來對公司進行管理。對于公司績效考核的定位模糊，對于考核的真正目的不清晰，僅僅將考核放在了工資的調整上，且公司沒有一套切實可行的績效考核標準。
（二）嚴格的績效考核流程
公司進行績效考核的目的是是為了激勵員工，能夠讓公司更快更好的發展。在績效考核基于客觀的基礎上，管理層對績效考核的結果進行評價對于公司員工有較為清醒的認識，找出公司管理制度和員工自身存在的問題，這才真正能夠讓公司更快的發展。考核應該以人為根本，以事實為基礎，進行績效考核時應該進行全面的看問題，將績效考核與個人和公司的發展聯系到一起。績效考核管理的效果將對公司產生直接的影響，績效考核流程科學合理，得到正確的實施，將為公司的發展產生強大的推動作用，反之，混亂的績效考核流程，或者考核過程中沒有明確的標準，充斥暗箱操作，那么將會給公司的長遠發展造成嚴重的阻礙。
（三）建立有效考核制度
s公司在發展的初期階段，沒有完整的績效考核制度。因此目前對績效考核的改善，應該首先從建立有效考核制度開始。管理層要明確進行績效考核的目的，并對績效考核的結果進行科學的分析，根據績效考核的結果對公司員工進行內部分析。同時績效考核應該制定一定的標準，減少其中的主管人為因素，使考核做到量化，根據公司的自身發展，使公司的績效考核具有一定的針對性。
（四）選擇合適的考核方法
企業要對不同的部門、不同的崗位分別進行相應的績效考核，每一個部門與崗位都應有相應的績效考核方法，有不同的績效考核標準。目前我國采用的績效考核方法主要有以下幾種：
（1）目標管理法。目標管理法是指將所有的工作都進行目標化管理，經過專業的人員為公司設定一套流程，使得公司目標具有實際的可操作性。目標管理法需要對所需要的目標進行清晰的文字界定，因此，不同公司的目標管理法各不相同，很難進行完全的套用，因此只能選擇性的運用目標管理法。
（2）360度績效考核。所謂的360度績效考核，即為全方位績考核，這種績效考核方法，目前在國內外均比較流行，具有較強的實用性。考評者由多個不同的主體來進行綜合的考評。對于s公司來看，由于其內部績效考核的主觀因素影響較大，因此使用360度績效考核方法，可以最大程度的減少績效考核中主觀因素的影響，使考核的結果與實際情況能夠達到一定程度的符合。全方位績效考核在進行使用時，由于其涉及的部門較多，方法比較復雜，因此必須由專業的人員根據公司的實際情況來進行設計，公司在全方位績效考核的運用中，應該充分考慮公司的實際情況，謹慎采用，在某些重要崗位和部門才可選擇采用全方位績效方法。
四、結論
績效考核指公司人力資源部門最重要的工作，也是企業發展的一大動力，對企業的發展有著不言而喻的意義。績效考核工作有效的進行，能夠提高公司員工的積極性，使公司員工具有強烈的成就感和滿足感，激發員工的創造力，保證公司具有強大的生命力和凝聚力。
⒖嘉南祝
[1]方正邦. 績效管理[M]. 中國人民大學出版社，2013.57 - 59.
[2]王璽，辛楓東. 最新企業績效考核實務[M]. 中國紡織出版社， 2014.23 - 25.
[3]王秀華. 淺談企業實施績效考核管理應注意的問題[J]. 現代企業.2014，（ 10） .
[4]陳萬明. 有效推行 360 度績效考核的探討[J]. 管理現代化， 2013.（ 3） .
【關鍵詞】火電廠；檢修班；績效；考核；優化
1.火電廠檢修班組績效考核現狀
1.1 火電廠生產及檢修班組績效考核基本情況
1.1.1 火力發電廠的生產特點
火力發電廠主要由四大關鍵部件組成，即鍋爐、汽輪機、凝汽器、發電機。燃料燃燒將化學能轉換為熱能加熱鍋爐中的水生成蒸汽，然后蒸汽熱能推動汽輪機做功，將熱能轉化為機械能，機械能再通過發電機轉化為電能，從而完成整個發電過程。火電廠主要生產崗位分為運行和檢修兩大類。其中運行人員負責設備的正常操作；檢修人員擔負設備的檢修、維護、調試等工作。
1.1.2 檢修班組績效考核情況簡介
火力發電廠系統結構復雜，檢修班組主要分為鍋爐、機務、電氣、控制等多個不同專業。本次我們主要就某廠機務檢修專業汽輪機檢修班（簡稱汽機班）作為主要調研對象，進行剖析。
該班組員工的收入由月度崗位固定工資、月度績效獎金、年度績效獎金三部分組成。現采用工時制考核的方法對班員進行績效評定。其中，工時數在設置中綜合考慮檢修設備的技術難度、任務量、質量因素（若該項檢修不合格則不得工時）、出勤情況（含出勤工時、加班工時）等，并通過月度、年度員工的總工時數額占全班工時的比重來分配績效獎金。
該考核方法對設置工時的各項任務起到了較好的引導作用，并在收入分配上通過月度、年度兩階段個人總工時在班組所占的比重進行考核，對鼓勵多勞多得，獎勤罰懶，具有一定的促進作用。
1.2 檢修班組上述績效考核方法主要問題的剖析
工時制對該班組完成階段性檢修任務起到一定引導、促進作用。同時，由于設備檢修過程人員素質的參差不齊以及工時制考核的局限性，個人認為，班組績效考核尚存在一定的問題。
1.2.1 生產班組的實際現狀
該班組主要負責汽機專業所有設備的日常消缺、緊急搶修、停機消缺、集中檢修等任務，其工作任務甚為繁重。由于該行業的特殊性，24小時搶修、節假日加班等現象非常普遍，年人均加班天數超過80天。基于企業歷史原因，檢修班組普遍缺員，僅該班組的缺員率就達40%。繁重的工作任務和日復一日的長時間加班使部分員工心態發生變化，造成工作積極性不高，且工作拖沓、應付現象時有發生，故此放松了對檢修質量的自我管控，導致設備健康狀況容易陷入重復檢修的局面。與此同時，伴隨著激烈的發電市場競爭，單位對檢修質量及進度的要求力度不斷加大，班組現狀與企業的緊迫要求偏行漸遠，亟需改進。
1.2.2 班組績效考核存在的主要問題
1.2.2.1工時分配的平均主義較明顯
工時分配制中單個檢修項目在工時分配上平均主義思想較明顯，難以促進員工技能水平的提高。這種分配制度下，每項工作除負責人工時單獨剔除外，其它工時均按照有效工作天數平均分配，唯一只能靠獲取更多檢修項目工時來拉開差距。這樣，高級檢修工與初級檢修工的技術水平差別難以在現行工時制分配中體現。
1.2.2.2 對工作完成的及時率沒有明確要求
該分配制度中，未對工作完成率提出明確要求，對檢修工作效率的約束只表現在刺激員工多做工時的層面上，對其各項管理活動未具體制訂評價措施。
1.2.2.3 對檢修質量的相關指標考核不夠明晰
從檢修角度來講，“質量就是生命”，絕不可敷衍塞責、馬虎了事，對返工班組絕對應該是“零容忍”；但就目前分配制度來講，出現人為原因導致設備返工，其績效獎金與檢修質量直接掛鉤考核的部分量化不明晰，干好干壞差別不大。
1.2.2.4 分配制度未與部門對班組的考核指標直接掛鉤
該企業落實上級單位全面負責管理、全員業績考核的工作要求，實行公司、部門、班組三級責任制，力求將企業經營業績責任與壓力層層分解、落實到人。而在現今分配制度中，工時分配制中側重檢修任務完成但不與部門對班組成員的其它考核指標（如員工崗位定期工作中“安全文明施工”、“驗評資料填寫”等）直接掛鉤，不利于檢修活動的閉環管理。
1.3 原因分析
造成現有局面的原因很多，從班組績效管理的角度而言，主要有兩點：
1.3.1 工時制評價原則對員工的考評過于片面
在班組推行工時制過程中，管理思路主要定義在對員工計件檢修上，而在實際的班組管理中，對檢修員工的評價和引導建立在對癥下藥、完成工作的及時性、標準化、精細化、團隊精神、激勵機制等多個方面，單純的對某一方面進行考評難以對員工進行綜合管理、評價。
1.3.2 班組管理與分配制度脫鉤
工時分配制度僅側重生產任務的完成，但對應班組的日常管理少有體現。因此，表現在汽機班日常管理中班員的執行力不夠到位。雖已制訂班組各項規章制度，一方面考核措施不力，另一方面未從分配制度的源頭掛鉤各項工作，造成班組對廠部、部門下達的其他工作任務不能有效完成，班組管理較為被動。
2.檢修班組績效考核指標優化
鑒于班組管理現狀和所產生的實際問題，很有必要引入管理績效考評理念，針對班組管理部分制定評價標準及考評方法，充實工時制考核的內涵。主要是定期評定員工的工作履職情況，對照評價結果調整下游員工的薪酬設計，制訂階段性的評價標準，作為員工崗位考評的重要依據。
2.1 考評方法的比較及選擇
[關鍵詞]管理 績效考核 競爭
[中圖分類號]F832.31 [文獻標識碼]A [文章編號]1009-5349（2013）01-0047-02
人力資源管理是企業管理的核心問題，而績效管理又是人力資源管理的核心。績效考核盡管看來是對員工工作實績的考核，但它卻是企業進行管理、決策和控制不可缺少的機制。通過建立完善的績效管理體系，不僅可以激發員工的干勁，而且，完善的績效管理可以為企業戰略的實現提供強有力的保障，最終提高企業的競爭能力和適應能力。
新疆天業（集團）有限公司組建于1996年7月，是新疆生產建設兵團農八師的大型國有企業。新疆天業股份有限公司于1997年6月在上海交易所上市、新疆天業節水灌溉股份有限公司于2006年2月在香港成功上市。集團所屬產業涉及塑料制品、節水器材、化工、電石、食品、熱電、礦業、建材、對外貿易、建筑與房地產等多個領域。2010年底企業總資產達260億元。企業實力和資金雄厚。
董事長要求精細化管理，新疆天業公司下屬的十大產業，每個產業都有每個產業的特點，各產業要拿出各自產業的管理條例和考核辦法，要求要落實，包括技術管理條例，行政管理條例等等。另外，在獎金分配方面，除了董事長和集團公司考核下屬企業的獎金以外，要求企業自己還要拿一塊獎金，根據績效考核的情況去發放。
當前，絕大多數企業的績效考核和發展戰略相互脫節，各級管理者與員工的參與程度不夠，缺乏明確的工作績效評價指標，導致績效評價不夠現實，未形成有效的反饋機制，等等，員工也會產生逆反心理，從而難以達到考核的預期目標。新疆天業公司塑料總廠在企業成立之初，注重產品開發和市場開拓，企業考核主要是幾項主要的產量指標、質量指標、消耗指標、利潤指標和銷售指標，隨著企業的不斷壯大，績效考核被提上議事日程，并不斷地完善和提高，在評價和激勵企業員工，增強企業的活力與競爭力，提高企業市場競爭力等方面，都發揮了十分重要的作用。
但近幾年，隨著市場競爭的不斷加劇，企業主導的PVC型材和PE地膜產品產量和質量相對固定，考核指標和內容基本沒有變化，員工對績效考核的積極性下降。
隨著海螺、中財型材入住新疆，地膜私營企業的增多，產能明顯過剩，企業競爭加劇，利潤快速下滑，而人員工資不斷上漲，企業只有深挖內部潛能才能生存，急需一種更加科學、合理、全面的績效考核制度來完善原有考核制度，激發員工的熱情和積極性，促進企業的不斷發展。
一、企業人員
塑料總廠是天業股份公司的子公司，截至2012年底，員工總數335人，其中合同制工人251人，臨時工84人。人員年齡結構偏大。員工對企業的忠誠度和歸屬感較強，對績效考核也較支持，但工作績效能力稍弱。
員工在學歷結構上，研究生/本科生、專科生、中專生、高中和高中以下的比例依次為6.8%，17.7%，33.1%，29%和12.4%。由此可知，專業技術人員中，中專生等的比例相對較大，占比33.1%，這是公司剛開始起步階段，對技術性人才的需求較多決定的；而高學歷的本科生和研究生過少，僅不足6.8%。但是，隨著公司塑料加工生產自動化的程度越來越高，也為了適應快速發展的需要，塑料總廠在以后的招聘工中要適當選取一批基層、中層的管理者以及一些優秀的年輕新工。
二、塑料總廠績效考核模式探究
（一）現有目標考核+述職+素質能力模式
從上面的績效考核內容可知，塑料總廠績效考核模式是：目標考核+述職+素質能力模式。現有模式有以下特點：（1）形成激勵體制，明確任務。為完成任務，拿到每月獎金，每個部門及每個成員都自己制訂目標，明確了組織的總目標、組織的分工與合作及各自的任務。大家心往一處想，勁往一處使，并積極達成目標。（2）提高管理，逐步完善制度。績效考核每月兌現，避免吃大鍋飯現象，獎勤罰懶，鼓勵先進，促進企業管理不斷進步。在目標管理方式中，一旦分解目標確定，給了大家在完成目標方面一個創新的空間，這就有效地提高了組織管理效率。同時，在考核的過程中會遇到新問題，大家會提出異議，為使得考核得以順利完成和體現公平性，考核部門會逐步修改和完善績效考核制度。（3）月度考核與年度考核結合的方式。通過月度考核可以及時給員工以提醒和肯定，便于員工及時改進和提高。而年度考核時，加入月度考核的結果進行綜合評價，考核全面，具有說服力和可信度。（4）績效考核包括兩部分，“主要績效”——顯現績效部分，做得越好，分越高；“基礎績效”——有一個范圍限制，落在這個范圍之內不加分也不減分，落在這個范圍之外就要加分減分了。這兩部分相互獨立又互相促進，設計合理。但從考核制度也可以看到沒有加入現代績效考核的如KPI指標或平衡計分卡，存在一定的局限性，有改進和完善的空間。
（二）KPI+述職+素質能力+信息反饋模式
我們可以采用KPI+述職+素質能力+信息反饋模式。關鍵績效指標的產生是在組織內部自上而下對戰略目標進行層次分解產生的，如公司下達地膜6500噸，型材8200噸，以此的關鍵績效指標分解到每月考核車間的產量和成本指標，塑料總廠采用了KPI體系（關鍵績效指標），指標來源于組織的戰略目標（與公司溝通保持一定增長率的目標）與競爭的需要，優于根據以往的績效目標產生的一般績效考核體系。
述職或總結是每年底進行的群眾評議，加上部門或個人的素質能力考評，能較為全面地反映部門和個人的群眾基礎，避免領導或個人的片面評價，體現出公正性和合理性。同時，加入年底考評后的信息反饋，讓員工知道自己的優點和不足，針對不足予以改進。
（三）新模式——平衡計分卡KPI+述職+素質能力+信息反饋模式
設計平衡計分卡的目的就是要建立實現戰略的績效管理系統，從而保證企業戰略得到有效的執行。因此，人們通常稱平衡計分卡是加強企業戰略執行力的最有效的管理工具。據Gartner研究集團研究表明，到2000年為止，財富前1000家公司中40%的公司在管理體系中運用了平衡計分卡的方法。
我們可以運用平衡積分卡和KPI結合起來，彌補以往KPI中對學習與成長的不足，如可以設計四大類指標，1.財務類：包括凈資產回報率、銷售凈利潤；2.客戶類：客戶滿意度、品牌市場價值；3.內部營運類：供應商管理改善、生產流程改善；4.學習與成長類：員工生產力、員工滿意度、信息系統建立。
通過平衡積分卡和KPI結合，再加上年度的述職、素質能力和信息反饋，既有硬的經濟指標，也有柔性的企業文化、科學的理論基礎，能夠提供一套完整的對操作具有具體指導意義的框架體系，就能全面地對企業的各個層面進行完整、科學的考評。
另外，需要說明的是企業需要加強信息反饋或面談，需要得到管理者和員工的配合，幫助員工解決工作中的一些習慣性的缺點，而這些缺點是影響員工績效的重要原因。員工的這種面談制度主要用于員工低績效或評比較差的情況。當出現員工表現較差時，主管人員與之面談，和他共同找出原因，給出建議和忠告，若是還達不到效果，則主管人員、主管人員的上級與員工三方要進行面談，要求限期改正，若是限期內還無效，則讓其停止整改，若還無提高和改善的跡象，則要解雇員工。
三、對現行績效考核制度的評價分析
（一）績效考核制度評價的調查表說明
為了更加深入了解天業公司塑料總廠管理績效考核現狀，特制定了《塑料總廠績效考核現狀調查問卷》。
通過本次調研共計發放180份至直接的調查對象，如員工、車間主管和科室。被調查人員占公司全體人員的53.7%，問卷回收175份，回收率97%。
（二）績效考核制度評價的調查表分析
由滿意度調查可以看出，員工對指標數量多的滿意度調查最低，分析原因主要是對車間的12項考核指標不滿意，認為考核項目太多，主次指標不明確，反映較大，意見最多。另外，調動積極性的滿意度調查也較低，說明員工只是被動的接受考核，并不自愿，只是應付檢查和考核，所以積極性較差。
（三）績效考核制度改進的方向
塑料總廠應該根據大家反映，首先，將車間績效考核的12項主要指標進行簡化，按照關鍵績效（KPI）考核的要求，一般被考核者的KPI最多不超過8個來重新設定；其次，針對員工積極性不高的情況，加強培訓和學習績效考核內容，幫助考核者正確理解考核內容，準確把握考核標準，提高工作效率和積極性；最后，加強信息反饋，讓員工和考核者面對面的交談，便于員工的提高和制度的完善。
四、天業塑料總廠績效考核制度優化構建
（一）組織構建
一般由人力資源部門（綜合科）牽頭，請廠領導、銷售科、財務科、生產科、技術科和各車間等組成績效管理小組，除了共同工作外，小組成員的角色側重點各不相同，人力資源負責牽頭組織并匯總整理關鍵績效指標，確定公司組織結構及部門職責、崗位職責，目標在部門間的分解，促進組織內上下級就設定指標問題進行充分溝通；財務部門提供歷史財務績效指標，進行財務指標的選擇和分解；廠領導根據公司戰略明確自身企業戰略及經營計劃。
（二）組織流程
（1）成立績效管理（2）制定平衡計分卡（3）收集信息（4）形成關鍵績效指標（5）熟悉各相關部門（6）定關鍵績效指標（7）培訓溝通。
（三）績效考核方法
（1）采用績效考核的新模式——平衡計分卡KPI+述職+素質能力+信息反饋模式。（2）采用關鍵績效指標和工作目標間的權重組合，對于不同層級的員工，其績效計劃中關鍵績效指標和工作目標之間的權重不同，并構建了與之相適應的績效考核方法。（3）采用年每月考評和年度考評相結合的方法。
（四）優化后塑料總廠績效考核內容
塑料總廠的績效考核分兩塊內容，一是每月廠對車間、科室的考核，每月和獎金兌現；二是每年底對車間、科室和優秀個人的考核，獎勵不僅有榮譽獎勵，還有全年每月20%獎金的獎勵。具體內容如下：
（1）生產車間考核。生產車間考核辦法為8項考核內容及政工、勞資工作考核內容等。考核工作由綜合科牽頭，會同績效考核辦公室成員每月進行綜合大檢查（1～2次），每月進行通報，便于群眾監督，促進和提高車間的各項工作。
（2）科室考核工作由綜合科牽頭，會同績效考核辦公室成員每月進行綜合大檢查（1～2次），按考核內容打出分值，按表進行兌現獎金，每月進行通報。
（3）年度考核。①中層干部的考評，由總廠統一組織，被考評者考評前寫出書面述職報告，以職代會的形式進行述職（廠領導、中層干部、業務干部代表、職工代表），按天業集團中層干部民主測評表進行打分。考評總分為100分，廠領導評分（占30%），平級互評（占30%）群眾評分（業務干部和職工代表、車間領導按本車間群眾評議分數計算）評議（占40%）。②一般管理干部及專業技術人員的考評，由被考評人員寫出書面述職報告，由考核辦公室組織以職代會形式述職。考評總分為100分，廠領導評分（占30%），中層領導評分（占30%），互評（占40%）+獲獎分。③員工最終考評，由車間評定，年度內月考核平均分50%+綜合治理10%+安全生產10%+年終評議30%+金牌員工（每獲得車間或廠級一次加1分）。
（五）績效考核評價
一、采油企業績效考核過程中存在的主要問題
第一，指標設置權重不合理，考核控制的主次不分清。主體指標與評價指標雖均為績效考核的組成部分，但有主次之分，輕重之別。由于主體指標與評價指標權重設置不合理，對于要達到的主要目標任務在考核中不能起到主導作用，達不到績效考核預期的目的。
第二，績效考核側重于對主體指標的分解兌現。績效考核體系只對效益、成本指標進行與兌現，沒有對最后考核結果的綜合評價，難以評判工作的綜合水平。
第三，績效考核側重于對單位及個人的評價考核。考核時采取評分排名考核，對主體指標不考核兌現，不能體現主體指標的重要性，且評價考核是對整體工作的一個綜合評判，各單項指標分值比重較小，兌現時不能區分主次差別，兌現力度小，難以調動職工積極性。
第四，績效考核標準籠統可操作性差。績效考核標準范圍過寬，上下浮動性大，難以量化操作，即使可以量化考核，由于標準籠統，操作時隨意性大，評判的準確性達不到要求，考核的公平性得不到體現。
第五，績效考核過程不嚴肅，考核的公平性沒體現。績效考核過程中，隨意調整指標或定額，縮小差距，導致考核流于形式，失去公平性，單位或員工對考核的重視程度下降，打擊了部分單位和員工的積極性。
二、建立完善績效考核體系的對策研究
第一，建立體系結構框架，統一績效目標與評價考核。建立以績效目標考核和績效評價考核為主，指標測算體系為輔的績效考核體系結構。績效目標考核體系是責任目標完成的主體，是確保產值或利潤效益指標、成本控制目標、及職能管理指標等主體指標完成的基礎。績效評價考核體系是根據主體指標及其他各項指標完成情況，對單位及員工個人的綜合評判。指標測算體系是目標與評價體系正常運行的前提，三者共同組成績效考核體系框架。
第二，合理設置考核指標，明確責任主體與指標權重。一是按責權利相統一的原則合理設置考核指標。二是以績效考核要達到的最終目的為中心，設置考核指標和相應權重。績效評價考核體系中，確定各項指標的分配權值時，要全面考慮主輔、主次之分，主體指標評價權值仍應占較大比例。
第三，科學測定指標，確保績效考核的公平性。績效考核指標值的確定直接關系到績效考核能否達到最佳的激勵及約束效果。所以指標測算中，要本著方法統一，基準一致，責任和能力相匹配的原則，綜合考慮內、外影響因素，參照生產原始數據進行系統分析，找出績效指標的相對規律，同時根據指標責任主體的工作性質、資產、人員等情況，核算其基礎能力，最終合理的確定考核指標的具體值。確保績效考核的正向激勵作用和公平性。
第四，兌現突出主次，正確引導責任主體努力方向。績效目標與績效評價考核是統一的整體，績效目標考核側重于生產、利潤、成本等關鍵指標，是考核兌現的主體，績效評價考核側重于單位、崗位員工綜合效能考核。所以在兌現額度上，績效目標考核要大大高于評價考核，激勵職工圍繞績效目標挖潛增效、創新管理，實現更高的目標。評價考核按權重對績效指標、管理指標和輔助指標進行折算后整體評價一個單位或一個員工的綜合效能，偏重于鼓勵員工樹立嚴謹的工作行為、認真的工作態度和良好的工作習慣，也是評先評優的依據，因此兌現額度要偏小。
加強考核監督力度，實行考核公示制度，使考核做到公平、公正、公開。在月度考核兌現時，提前公布經營指標完成情況和考核兌現結果，使基層單位、每一名員工及每一部門通過查閱公示，能隨時計算出本單位及個人的績效工資分配額，在職工隊伍中形成“要”到“我要干”，從“我要干”到“找活干，搶活干”的積極向上的工作局面，通過考核兌現形成自我加壓，自我約束的良好運行態勢。
關鍵詞:事業單位人力資源績效考核改進優化
一、事業單位人力資源績效考核的內涵及作用概述
績效考核作為重要的人力資源管理手段，對于事業單位來說，在加強人力資源管理、促進效能發揮方面同樣有著極其重要的作用。績效考核的組織實施過程中，主要是通過相應的方式方法，對事業單位內部成員一段時間以來的工作成效、綜合表現以及工作狀態等進行的綜合評估分析，按照績效考核的實際情況，來對事業單位員工的工作狀態進行積極的引導，對工作中存在的問題進行糾正，對工作成效進行促進，以確保事業單位組織目標的順利實現，促進事業單位的長遠穩定發展。具體來說，績效考核對于事業單位人力資源管理的重要性，可以概括為以下幾點：第一，人力資源績效考核在事業單位內部具有激勵功能，能夠通過績效考核對事業單位員工一段時間的表現和業績進行綜合評價，幫助員工準確的掌握工作中存在的問題不足，認清自身優勢和特點，進而促進事業單位員工不斷改進自我，促進績效的提升。第二，人力資源績效考核在事業單位內部具有強化溝通功能。依托系統科學的人力資源績效考核，可以讓事業單位管理層準確的掌握事業單位員工的工作狀態，同時也有利于事業單位員工準確的掌握事業單位管理層的意圖。第三，人力資源績效考核有利于提升事業單位人力資源管理的科學化。在事業單位內部實施績效考核，以績效考核結果作為評先樹優的重要依據，可以有效解決事業單位內部人力資源管理方面存在的平均主義等問題，營造良好的導向。
二、人力資源管理績效考核在事業單位應用的基本原則要求
事業單位與一般企業有著較大的區別，科學合理地制定績效考核實施方案，應該根據事業單位內部管理實際以及事業單位內部人員發展實際，科學的制定績效考核體系，重點應該遵循以下幾項原則要求：
(一)堅持客觀公正的原則
對于事業單位內部人力資源績效考核體系的制定，必須確保考核方案的公平性和公正性，而且績效考核的制定以及執行等實施過程以及績效考核結果都應該進行公開，只有保證客觀性和公平性，才能保證績效考核結果的準確，也才能讓事業單位內部員工普遍接受。
(二)堅持科學合理的原則
對于事業單位內部人力資源績效考核，都應該堅持以科學的考核理論為指導，在考核方法的設計以及考核指標的篩選方面，都應該進行全面深入的分析，以便于能夠準確的反映事業單位發展實際以及工作人員的工作實績。
(三)堅持可操作性的原則
在績效考核體系的設計過程中，應該堅持實踐性，尤其是績效考核指標的選擇使用方面，應該注重指標的實用性和可操作性，以確保績效考核能夠真正落到實處，確保考核結果的準確。
(四)堅持動態調整的原則
在事業單位績效考核的制定實施過程中，應該根據事業單位發展目標的變化，尤其是社會效益和經濟效益目標的調整，對整個績效考核體系進行相應的調整，以確保績效考核目標與事業單位發展目標之間具有較好的一致性。
三、事業單位人力資源管理中績效考核的實施優化路徑
(一)準確的界定事業單位人力資源績效考核的目標導向
在事業單位內部開展績效考核，應該明確績效考核的目標設置導向，具體來說主要集中在以下幾方面：為優化事業單位人力資源配置提供依據，通過績效考核結果，對事業單位內部人力資源進行及時的調整優化和更改，促進事業單位員工實際工作效率的提高。為事業單位薪酬體系的設置提供依據，根據事業單位績效考核結果，對事業單位的薪酬結構體系進行相應的調整，確保事業單位內部員工薪酬福利待遇體現出績效性。為事業單位員工的培訓及調整提供依據，根據事業單位人力資源績效考核結果，準確的掌握事業單位員工的優缺點，進而與對員工的培訓以及發展規劃相配合，促進實現事業單位員工的成長。
(二)優化事業單位員工人力資源績效考核指標選擇和流程設置
在事業單位內部人力資源績效考核指標的選擇方面，重點包括以下幾方面：在職業道德方面，重點是在事業單位員工的思想覺悟、工作作風以及道德品質等方面；在工作能力方面，重點是在學習能力、專業能力方面選取相應的指標；在工作態度的指標方面，主要是工作積極性、敬業精神和認真態度等方面選取指標；在工作業績方面，重點是選擇工作的實際結果和效果；在廉潔自律方，重點是選擇工作紀律指標。在事業單位人力資源績效考核的流程優化方面，主要是按照準備考核、實施考核、結果分析、結果反饋以及結果應用等不同階段，開展績效考核。在整個績效考核的實施過程中，重點是對績效考核項目和考核內容的優化確定，合理的界定績效考核指標分值權重和考核等次比例。
(三)完善事業單位人力資源績效考核的保障措施
在績效考核的制度保障方面，應該根據事業單位的實際情況，建立完善相應的績效考核制度，確保事業單位績效考核的內容更具體、操作更規范、效率更高，并對整個績效流程進行全面的指導、規范和約束。在績效考核的組織保障方面，應該根據事業單位的實際情況，建立事業單位績效考核領導小組，負責事業單位績效考核工作的組織實施，確保事業單位績效考核工作的規范性和結果的準確性。
四、結束語
人力資源績效考核在事業單位內部有效的應用實施，應該充分考慮事業單位自身的職能屬性，對事業單位人力資源績效體系的基本要素進行明確，在準確把握好人力資源績效考核的目標、重點、原則要求后，有針對性地改進績效考核體系實施步驟以及實施保障，進而依托科學的人力資源績效考核，促進實現事業單位人力資源效能的最大化。
參考文獻：
[1]黃紅玲.事業單位績效考核存在的問題與對策研究[J].現代經濟信息,2014(2):77.
關鍵詞：人力資源管理；績效考核；優化方案
一、引言
績效考核是企業人力資源管理中的重要內容，它指的是考核主體以企業預設工作目標與績效標準為依據，借助科學合理的考核方式，對員工的日常工作完成情況、履職程度、發展狀況進行綜合評價，并將最終評定結果及時反饋給職工的完整過程。實施績效考核優化設計，能夠促進人力資源管理目標與企業戰略規劃目標的高效結合，提高人力資源管理的工作效率。與此同時，它還能夠提高績效考核的合理性和公正性，從而有效改善員工日常工作表現，激勵員工以更加積極的姿態迎接工作挑戰。此外，績效考核優化還能夠充分增強提高員工對企業的向心力，實現企業和員工的雙贏發展。因此，為了推動企業的長遠發展，在人力資源管理過程中對績效考核方案進行優化設計十分必要。
二、企業人力資源管理績效考核現狀
在當前企業人力資源管理的績效考核中，存在考核內容完整性欠缺、信息采集方式單一、反饋溝通不力等問題。究其原因主要包括以下三點內容：（1）績效考核目的和原則有待明確，一些企業只是為了績效考核而考核，致使績效考核實施淪為一種表面形式，未能達到人力資源管理部門預先設置的管理目標；（2）績效考核指標有待完善，這是因為考核方式和指標的單一性極易致使考核失真情況出現,不利于實現企業職工的個人價值；（3）未合理設置權重，部分企業在制定考核權重時，忽略了崗位差異性，在企業日常工作中，相同崗位之間也存在著工作量大小與難易的差異問題，權重分配一旦失誤，不僅無法激勵員工，還會降低員工工作積極性和能動性。因此，人力資源管理部門及其工作人員在對績效考核方案進行優化設計時必須從上述角度出發，實現最佳優化效果。
三、績效考核優化方案
1.確立明確的績效考核目的和原則。績效考核是人力資源管理中員工調動、任職、培訓、獎懲的重要依據，為了最大限力度地發揮績效考核對員工的激勵作用，加強員工和企業之間的聯系，以社會需求為導向，結合企業的實際發展情況，合理確立績效考核目的和考核原則就成為了績效考核優化設計中的基礎內容。在企業在人力資源管理中，結合員工的績效考核結果對員工個人的職業生涯進行合理規劃，以實現對員工發展的系統性、科學化、全方面管理，充分激發員工工作潛力，創造職工個人價值，從而提高企業核心競爭力，是企業企業進行績效考核制度需要實現的目的。在優化績效考核方案時，企業必須遵循下列六點原則：（1）堅持公平性、公開性、公正性和客觀性原則，鼓勵員工全體參與，通過各部門協商、員工參與、崗位調研等方式對原有的績效考核方案進行優化設計，積極吸納企業廣大職工的意見和建議；（2）以績效為指導，促進企業運營能力的全面提升，從而實現企業總體戰略目標；（3）從實際出發尊重崗位差別，切忌實行平均主義管理理念，需按照不同的崗位職責和部門工作內容，制定切合實際的績效考核標準，保證考核公平性；（4）重視與員工之間的溝通和交流，在績效考核實施管理中及時發現問題并予以改進；（5）堅持定量分析與定性分析相結合的考核原則，實現員工績效的全面考評；（6）堅持可持續發展，績效考核的核心目標是為了促進企業進一步發展，只有將員工個人目標與企業戰略發展目標進行高效結合，才能夠最大限度地發揮績效考核的積極作用。2.完善績效考核指標。企業通常包括多部門、項目部及中心，為了保證評價體系的公正性和客觀性，運用360度評價方法，實現對員工實際工作情況、任務完成情況、履職情況的全面考核就成為了行之有效的路徑，這就要求各部門開展協同作業，對于本部門相關的績效考評指標予以及時確立、審查和提交。一方面，對于企業管理部門而言，必須實行歸口管理，同時對企業內部各部門的績效考核及管理工作加以組織和協調。例如，在實際工作中需要對本部門設定的各項績效考核指標進行實際檢驗，及時發現存在問題，并在原有基礎上不斷更新和完善，同時對具體的考核方式進行細節化制定，在這一過程中需要吸納多方意見，并對各項具體的考核結果進行匯總和計算，然后經由企業人力資源管理部門審批，收集反饋意見，還需做好與員工之間的溝通交流工作。以360度考評法為例，在考核過程中，負責評估的人員包括職工上司、專家、同事、客戶、下屬、自身等不同考評主體，最大限度地排除情感因素對考評結果造成的干擾，以防因單個主評者個人主觀臆斷情況所導致的考評結果失真情況出現，提高考核結果的全面性和客觀性；另一方面，針對人力資源管理部門而言，其需要對企業內部的績效考核內容、結果加以統一匯總，并借助現代信息軟件對其中的績效差異進行系統性分析，吸取各部門反饋的相關意見，有針對性地對其中存在的不足進行改革和完善，借助這種方式對績效考核指標體系進行不斷的補充和優化，使人力資源管理與企業各部門實際情況緊密結合，促進企業發展。與此同時，人力資源管理部門在進行績效考核方案的優化過程中，還需確立考核周期，并根據企業各部門的工作目標和計劃確立考核維度及周期，形成按季度匯總統計、按年度考評的科學考評體系。例如，人力資源部門在進行員工績效考核工作中，可設立KPI指標，對員工的日常行為表現進行全面記錄，并促進評估者與被評估者之間的溝通和聯系。3.設立月度績效考核指標并明確權重。由于當前薪酬發放多以月結形式，因此，月度績效考核是績效考核優化設計中的重要內容，這就要求各部門做好績效考核月度指標確立工作。為了確保月度績效考核的客觀性和準確性，必須將月度考核指標與員工當月任務完成情況進行高效結合，同時借助定性和定量指標兩種考評方式，對員工的月度工作情況進行全面統計和分析。例如，在進行績效考核月度硬性指標設立的過程中，可根據企業相同崗位員工的日常績效考評結果，總結其中各項評價指標數據正態分布的整體規律和特點，對不同等級在整體所占的比重予以確認，并以此為依據，科學確立月度績效考核指標及等級評判或是分數評判標準。此外，權重設計也是考核方案優化設計中的重點內容，針對各個崗位對應的實際工作職責和人員要求，不同崗位的工作內容和指標評判都需要予以不同權重的賦值，從而保證績效考核的公正性。以海爾實行的OEC管理體系為例，它在具體實施過程中強調日事日畢，對每位職工每天所完成的工作進行全方位的管控和清理，對各項考核指標進行細化控制，并在實行過程中不斷發掘潛在問題，予以及時解決。目前，此項績效考核方式已被我國許多中小企業采納。
四、重視績效考核后續管理工作
在績效考核工作完成后，后續的績效管理工作也是人力資源管理的重要內容，也是推動績效考核工作不斷改進和優化的關鍵環節，這就需要工作人員做好以下五點工作：（1）從事人力資源管理的工作人員需要對考核結果進行全面分析，并找出績效考核方案中現存的不足之處，以便對其改進和完善；（2）確保績效考核方案中的各項細則都落到實處；（3）緊跟企業發展步伐，在每一輪考核結束后都對現有的績效考核加以改進，使其適應企業實際發展需求；（4）根據員工實際工作中遇見的問題，確立培訓計劃；（5）實施績效考核內容建檔管理工作，以便為后續的人力資源管理工作提供可靠的參考數據。
五、結語
綜上所述，本文主要以績效考核的內涵為切入點，對企業人力資源管理績效考核現狀進行了初步了解、分析，并在此基礎上重點探索了績效考核優化方案，從而提高績效考核評價的準確性，加強職工與企業之間的聯系，實現企業與員工的雙贏局面，促進企業發展。
參考文獻：
[1]馬莉莉.現代人力資源績效考核方法比較研究[J].中國經貿,2015(3):61.
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[關鍵詞]事業單位；績效考核；問題；優化
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2017.15.215
事業單位員工工作的一個突出特點就是業績不容易被衡量，這使得績效考核工作開展難度很大，隨著事業單位改革的深化，事業單位員工績效考核方案也需要進行改革，這樣才能夠更好地發揮績效考核的引導、激勵、敦促作用，推動員工績效水平的進一步提升。目前事業單位考核方案效度較低，很難對員工的真實績效情況做出客觀全面的評價，這導致了員工對于績效考核的滿意度比較低。針對這種情況，需要事業單位對現有績效考核方案進行全面的分析，了解存在的問題，然后結合自身的實際情況，來進行績效考核方案的優化，從而實現事業單位績效考核水平的不斷提升。
1 事業單位員工績效考核目的
1.1 提升員工工作積極性
事業單位員工績效考核目的之一就是提升員工工作積極性，員工在工作中都會有一定的惰性，通過績效考核，一方面考核指標對于員工來說是一個標桿，因此會引導員工去努力完善績效；另一方面績效考核對于員工會帶來更多的壓力，督促員工去完成績效指標。加上單位一般會對績效完成情況好的員工給予獎勵，因此會極大地提升員工工作積極性，讓員工能夠更好地完成績效任務。
1.2 為獎懲提供基本依據
事業單位員工績效考核可以為員工獎懲提供基本依據，獎懲就是獎勵績效卓越的員工，懲罰績效平庸的員工，而績效考核結果就是員工獎懲的基本依據。舉例而言，在薪酬分配方面就依據員工績效，績效良好薪酬系數則高，反之薪酬系數則低。因此員工績效考核的一個重要目的就是要對員工業績完成程度、完成質量等進行一個客觀評價，依據評價結果進行獎懲，這樣才能使得獎懲更有說服力。
1.3 改善員工工作能力
事業單位員工績效考核的最終目的在于改善員工工作能力，對于員工績效完成情況進行掌握，根據考核結果進行獎懲等都不是最終目的，可以說績效考核本身并不是目的，績效考核要避免出現為了考核而考核的情況。通過員工績效考核，來發現員工工作中崗位勝任力的不足，然后針對這些不足，制定相應的措施，提升員工工作能力，這才能夠帶來員工績效水平的不斷提升，才能夠讓員工更好地勝任工作。
2 事業單位員工績效考核方案存在的問題
2.1 考核指標不夠科學
事業單位員工績效考核指標不夠科學主要集中在以下幾點：一是績效指標不全面，事業單位員工的績效更多側重于業績完成情況，但是業績完成質量、業績完成行為等方面的指標并沒有納入績效考核體系之中；二是員工績效考核指標在權重設置方面不是很合理，具體來說就是權重存在平均分配的問題，沒有體現出來指標的層次性，沒有體現出來不同指標的差異性，從而自然會影響到績效結果真實性；三是員工績效考核指標動態調整不足，不同崗位的績效指標差異性比較小，存在一定程度的“一刀切”問題，這使得績效考核信度會出現下降的情況。
2.2 考核方法比較落后
從事業單位績效考核方法來看，定性考核、強制分布是最要的考核方法，定性考核層面因為績效指標多屬于定性指標，且指標的評價標準不夠清晰，這使得績效考核結果往往帶有很大的主觀性，往往就是事業單位管理者一個評語就決定員工的考核等級，這種考核方法過于粗放隨意。另外則是簡單地根據員工績效考核結果進行考核等級的強制分布，這種方法的弊端在于很難通過考核去發現員工究竟存在哪些方面的問題，能力素質存在哪些方面不足，這不利于員工業績完成能力的提升。
2.3 結果運用存在不足
事業單位績效考核結果運用存在一定的不足，這種不足體現在績效考核結果僅僅就是用在薪酬分配方面，績效卓越意味著績效薪酬較多，績效平庸意味著績效薪酬較少。事業單位缺少對于績效結果的深入分析，沒有考慮績效結果在員工配置、培訓、晉升等方面的運用，這折射出了事業單位績效考核目的的單一性，會不利于配置、培訓等工作的更好開展。舉例而言，缺少績效結果分析，就不知道員工知識、能力存在的不足，培訓方案的設置自然也會因此失去針對性，拖累員工培訓效果。
3 事業單位員工績效考核方案優化
3.1 優化績效考核指標
考核指標是績效考核工作開展的具體依據，績效指標是否完善，直接會影響到績效考核工作的水平，事業單位績效考核指標優化關鍵就是要構建層次合理、全面兼顧的指標體系。績效考核指標需要盡量做到全面兼顧，不僅僅要包括業績指標，同時也要納入質量、行為、態度等方面的指標，事業單位很多工作都很難進行業績的衡量，且單一的業績指標并不能夠全面地反映出來員工績效，納入多方面的指標可以解決這方面的問題，實現對于員工績效的一個全面的把握。另外就是事業單位員工績效指標要做到分類設置，即不同類別的崗位、不同層級的崗位要有不同的績效指標體系，從而體現出來績效考核指標的差異性，更好地對員工績效進行評價。還有就是事業單位員工績效考核指標體系需要進行動態調整，優化指標體系為績效考核工作提供良好的依據。
3.2 引入新的考核方法
績效考核方法層面，事業單位需要摒棄目前粗暴簡單的績效考核方法，引入更能夠評價員工業績完成能力的平衡計分卡、關鍵績效指標法等，利用這些方法來進行績效考核。事業單位需要為這些績效考核方法的引入創造良好的條件，對績效考核人員進行必要的培訓，讓其更好地去掌握這些考核方法的實施要點，從而能夠更好地把握員工績效任務完成中的能力的不足，這樣才能夠為員工績效完成能力的提升提供基本依據。舉例而言，關鍵績效指標法的應用層面，關鍵績效指標完成情況往往就意味著員工不同方面的能力情況，事業單位可以重點關注分析那些沒有完成的關鍵績效指標，通過指標來把握員工的績效完成能力的不足，從而進行針對性的改進。
3.3 拓展考核結果運用
事業單位績效考核耗費了大量的人力物力，要想使得績效考核投入獲得最大的效益，必須要盡量去拓展績效考核結果的運用。績效考核結果除了用在薪酬分配方面，同時還要用在員工培訓、員工配置、員工晉升等方面，培訓方面就是要針對員工績效完成方面能力不足，制定相應的培訓方案，重點將員工欠缺的知識、能力作為培訓重點。員工配置方面，則是要通過績效考核結果的分析，了解員工是否具有勝任工作崗位的能力要素，然后根據評價結果來進行員工配置，提升員工配置的科學性。員工晉升層面，是指借助于績效考核結果分析，來對員工未來的職業發展能力、傾向進行評價，從而給晉升提供決策信息。
4 結 論
總之，事業單位需要高度重視員工績效考核方案的優化，在績效考核指標、績效考核方法、績效結果運用方面不斷進行調整，從而實現績效考核水平的提升。當然績效考核方案的優化并不是一蹴而就的，需要事業單位投入大量的人力、物力進行改進，才能構建一個科學的員工績效考核方案。
參考文獻：
【關鍵詞】 航空企業 績效管理 績效考核 優化設計 提升策略
績效管理是企業保持長期穩定發展的有力工具，也是企業文化和企業創造力的激發媒介。管理實踐表明要想不斷規范和提升企業管理，需要不斷優化企業績效管理方案。目前各個行業中的各企業對績效管理越來越重視，然而，由于我國績效管理的研究及應用起步較晚，目前不同行業的企業績效管理方案均存在不同問題，需要進一步根據本行業特點進行優化升級。本文重點關注航空企業績效管理的優化問題，以**航空公司N分公司為例，對其現有績效管理方案的現狀及存在的問題進行分析的基礎上，提出優化建議，最終以點帶面為其他航空企業績效管理方案的優化設計提供參考。
一、？鄢？鄢航空公司N分公司績效管理的現狀與不足
1、？鄢？鄢航空公司N分公司績效管理現狀
有著較為完善的績效管理體系，其績效管理過程是根據分公司的總體工作目標，結合崗位職責，對部門和員工的工作目標、計劃、行為不斷進行引導、跟進、評估、激勵，使企業和員工價值不斷提升的循環過程。該公司當前績效管理體系的評估范圍不包括二級正（含）以上的管理者及空勤人員，其余工作人員均被納入到上述評估范圍。
為了保證績效評估的執行力度，該分公司成立了分公司、各大單位兩級績效考評委員會，該委員會成員由各級班子成員及管理人員組成委員會逐級對其下屬部門或個人進行績效評估。直接主管對其下屬實行單頭考評，考評委員會負責督導工作、受理下級員工申訴、保存績效評估檔案。由人力資源部門負責制定績效管理的制度，對上述委員會實施提供培訓及輔導，并對實施情況進行檢查、監督和指導。該公司績效管理的基本流程如圖1所示。
N公司績效考評采取按月評估，季度小結，年度考核的頻度實施，月度評估時間為下月實際工作日的第1至第5個工作日;季度小結的時間為下一季度第1至第10個工作日;年度考核時間為次年1月4日至1月25日。其績效管理根據考核對象的不同，可分為兩類人員。對這兩類人員分別采用不同的月度評估方法：第一類人員包括實職管理人員、生產技術人員、營銷人員等，他們的工作量能夠量化，采用以業績目標考核為主（70%），行為目標考核為輔（一般員工的權重為30%，如是管理人員為20%，另有管理目標10%）的方法進行評估;第二類人員主要是指機關一般工作人員（如黨務、行政等類人員），他們的工作量不易量化，采用以其主要職能（出主意、寫材料、檢查指導、辦事情等）考核為主，行為目標考核為輔的方法進行評估。
該公司注重對員工績效考核的反饋管理，根據其績效管理辦法，評估者有權在第一時間保證得知考核結果，結果要報上一級績效考核委員會和有關職能部門備案。在牽涉到員工排名時，在員工承諾繼續提高或改善績效的前提下，考核結果可以減小公示范圍，采取相對保密的方式。
2、N分公司績效管理辦法評價
根據上文對N分公司績效管理的現狀分析，可以對其績效管理體系做出如下評價。
首先，N公司的績效管理體系較為完整，具有自己特有的固定考核模式，屬于較為傳統的績效管理模式，十分注重于考核這一環節，定期對特定員工（該公司當前績效管理體系的評估范圍并不包括二級正（含）以上的管理者及空勤人員）的工作績效進行考核，雖然比較注重對績效考核結果的反饋管理，但對員工績效的監督不夠到位，評估過程采用的方式不夠科學和客觀，此外這種傳統的績效管理模式側重于當前績效的考核管理，對未來績效的測評和對組織發展缺乏有效的支持。
其次，N公司績效考核體系與公司發展戰略銜接不夠，作為航空企業，航空運輸安全是其運營管理的核心工作之一，也是企業整體戰略的核心戰略。績效管理應該服務于公司戰略，通過有效的績效考核，能達到激勵員工潛力進而更好的執行公司戰略的目的。N公司現有的績效考核體系主要側重于對員工正常工作內容的考核，激勵員工保質保量完成企業正常工作內容。其績效考核忽略了對企業特殊工作要求層面的考核，比如并沒有專門的安全績效考核，這樣無法保證員工清楚地知道企業對自己的期待和安全要求，從長遠來說不能使績效管理體系緊密銜接企業特殊戰略需求。
再次，N公司績效考核手段和方式的科學性有待進一步提高。通過前文介紹可以看到，N公司特有的企業性質，決定了其選擇了傳統的績效考核模式，從上而下逐級考核的方式，這種考核過程往往忽略了員工的心理感受。這種具有專制主義特征的績效考核方式很大程度上削弱了績效考核的人性化特點，使得績效激勵效果大打折扣。此外這種考核方式往往受到考評者主觀因素的影響。
最后，N公司績效考核指標設置標準一致性不足，根據N公司現行的績效管理辦法，根據考核對象的不同，其采用了針對兩類人員不同的績效管理，針對第一類人員采用了量化指標考核，第二類人員則由于工作性質的特殊性，采用行為目標指標考核。該公司對兩類人員考核依據的劃分標準，導致了不同的考核評估手段，公司整體角度而言，不利于整體業績的提升，應該著重考慮在考核指標一致性前提下根據業務性質的不同進行權重設置。
二、？鄢？鄢航空公司N分公司績效管理體系的優化設計
根據N公司現有的績效管理體系的現狀及存在相關不足可以看到，該公司績效管理體系存在進一步優化的空間，其原有的績效考核體系無法滿足企業未來發展的需求。本文結合當前績效管理體系的最新研究結論，在肯定其原有績效管理體系的前提下，從以下幾個方面對其現有的績效管理體系進行補充和完善，以期實現對其績效管理體系的重新優化。
1、引入安全績效考核概念，強化公司績效管理體系與公司安全戰略的緊密銜接
安全績效是指為了滿足企業實現安全生產的目標，將安全任務目標落實到具體個人行動并取得可測量的安全結果的過程，此外，這也是對安全結果進行評價和反饋的過程。為了實現管理安全、風險和質量的目的，安全績效應當可以測量。此外安全績效也是為了監控企業已知的安全風險并識別新的安全風險，評估現有的安全計劃和政策是否適當和有效，確定未來的安全管理優先級，提供對潛在安全問題的早期預警。因此安全績效實質上也是對風險管理效果的管理和公司的安全作業水平的衡量。
安全績效的考核設計應當在明確企業安全責任的前提下進行，根據企業安全作業的需求，設置恰當的安全績效目標，并選擇科學合理的安全績效考核方法，比如，KPI關鍵指標法、BSC平衡計分卡、指標破解法和安全指標積分法等。
2、在現有的績效管理體系中引入勝任特征模型，構建基于勝任特征的績效管理體系
基于勝任特征的績效管理體系是一個注重過程控制的動態管理體系，其強調績效管理的動態化，可以實現績效考核過程的監督輔導和持續有效的溝通，并能夠快速發現并解決問題。因此，該績效管理體系目前得到了眾多企業的青睞。目前，周雪艷（2014）在其研究中設計了一套切實可行的基于勝任特征的績效管理流程體系如圖2所示。
將勝任特征模型引入到績效管理體系并不是全盤否定傳統績效管理模式，它只是對原有的績效管理模式進了內容上的補充和完善，對原有的績效管理流程進行了優化，使其更為合理有效。同時也使績效管理工作更有明確性和針對性。更進一步講，勝任特征模型在績效管理中的應用，為企業績效目標設定和員工培訓開發奠定了良好的基礎，為企業有效地進行管理體制改革和實現人力資本升值提供了一定幫助。
3、實現績效考核標準和指標的科學性、客觀性
績效考核指標和標準應做到一致性、個性化和具體化。考核指標應該能夠對員工的崗位職責進行全方面多角度的衡量，指標的設置應該具有可操作性，逐漸由少變多、變全，不要在數量上過多、過于繁瑣，應實現考核指標的簡潔化。
績效管理工作是一個循序漸進的系統過程，太過繁瑣的考評指標一方面加大了考評者的工作量，此外也使得難以區分各個考核指標的權重。此外，指標的設計上還要注意平衡性和可量化性，要實現最大程度的量化。針對N公司第二類員工的工作內容的績效考核指標不能量化的情況，要盡可能的細化，全面衡量、層層分解設置出科學的、關鍵的考核指標，并將考核指標量化到部門和個人。最后，考核評定者需要掌握指標的提取和評價標準設計方法，學會動態修正指標的方法，實現科學、客觀的考核過程。
綜上所述，本文通過上述三方面，從理論上對**航空公司N分公司的績效管理體系進行了優化設計，在現實操作中，企業應結合自身現實，結合企業發展需求，不斷推進自身績效管理體系的優化，實現動態化的績效管理模式，這將為企業謀求進一步發展注入動力。
三、航空企業績效管理的提升策略
通過對？鄢？鄢航空公司N分公司的績效管理體系的優化設計為其他航空企業進行績效管理體系的優化提供了借鑒。盡管不同的航空企業都有著自己獨立的績效考評體系，但根據航空企業的性質，整個航空行業的績效管理均存在不同的問題，因此，本文通過研究N公司的績效管理優化過程，對整個航空企業的績效管理進行了思考，并從以下幾個方面提出了航空企業績效管理的提升策略。
第一，提高管理者對績效管理重要性的認識和重視。航空企業的國有企業性質，決定了其特有的管理模式，因此，提高航空企業的績效管理水平，管理層對績效考核的重要作用的認識水平起到很大作用。盡管多數企業管理者對員工的績效管理十分重視，但對績效管理于企業的意義和作用的認識還需進一步提升。當前整個行業也存在績效考核流于形式的問題，如此一來，導致績效考評數據與事實不太相符。因此，管理者認識到績效管理對企業的重要戰略意義，從微觀上而言，可以使考評結果真實地反映員工的工作效率，對工作效率不高的員工進行有效督促，改進自身工作的不足，宏觀角度來說能最大程度地發揮企業人力資源的效用，從而不斷提升企業的績效管理實效，更有效地促進企業的整體運營和發展。
第二，績效管理應以充分調動被考核者的積極性為目的。傳統的績效考核方法由于過多地強調同級員工之間工作能力的對比，因此一定程度上導致被考核者對績效產生抵觸情緒，如此基于績效考核設置的激勵薪酬制度無法有效的調動被考核者的積極性。本文中的N分公司的績效考核中雖然特別關注了對考核結果的保密性但其考核中主觀評定的因素較多，在很大程度上削弱了公司的績效激勵作用。為了改變這種情況，必須要改變績效考核目的，更加重視員工個體的自我發展，尊重每位員工，激勵員工進行自我標桿，自發尋找差距，通過肯定其成績，不斷激勵其提升自身的工作水平。這樣以來，能夠保證績效評價方法的激勵作用，為薪酬體系設計提供有效的支持。
第三，持續改進，不斷提升績效管理水平。績效考核是績效管理中的核心工作。科學的績效管理應當是一種動態過程，根據企業發展的變動不斷改進。隨著社會不斷進步，航空運輸對經濟發展的巨大推動作用越發強大，因此，航空企業應著重關注員工工作效率的提升，這就需要航空企業持續改進績效管理手段，不斷提升績效管理水平。實現動態化的績效考核模式，可以大大提高企業績效管理的水平，因此引入勝任特征模型，對實現構建動態績效考核流程具有重要意義。
總而言之，要想提升我國航空企業績效管理的水平，需要領導提高認識水平，加大重視程度，不斷規范和完善績效考核制度和體系，只有這樣績效管理才能達到應有的實效，更好地促進航空企業的發展。
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