時間：2023-05-24 08:52:02
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發表網為您精選了8篇多元化戰略公司案例，愿這些內容能夠啟迪您的思維，激發您的創作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
多元化擴張
格力電器自身定位是全球最大的集研發、生產、銷售、服務于一體的國有控股專業化空調企業，其營銷模式為B2B+B2C，近年來因其在品牌營銷方面的專業化戰略使其空調品牌在國內市場獨占鰲頭。而此次并非是格力電器首次進行多元化嘗試，一直未曾正身的小家電業務就屬格力電器多元化的第一站，受到春蘭、澳柯瑪、TCL等一大批家電企業在多元化擴張過程中的發展之殤影響，讓多元化一度被演繹成中國家電企業的“雷區”。這也讓董明珠始終拒絕承認格力小家電業務，以保住格力電器的“專業化空調運營商”的聲譽。而對于晶弘冰箱，董明珠也只承認這是“格力渠道引進的新品牌”。作為格力電器全國最大的渠道商運營平臺―北京盛世恒興國際貿易有限公司，是晶弘冰箱的最終投資方，這讓晶弘冰箱從一被盛世恒興收購就含上了一把“金鑰匙”―坐享格力電器完善的市場營銷網絡。這意味著，格力電器已經借助渠道商盛世恒興完成從空調、小家電向冰箱的第二次多元化擴張。
為什么近年來一些家電企業從空調、電視等專業化領域發家后，就迫不及待地進行多元化布局呢？實際上，這其中除了少數企業家的“急功近利”心態之外，大部分還是基于對中國家電業特殊國情的考量：一方面面臨著跨國巨頭的重重壓力，另一方面還要面臨國內城鄉二元化的市場現狀，只有先做大規模存活下來，才能擁有在核心技術創新、全產業鏈打造、從制造向創造升級轉型等源源不斷的資源支撐。另一方面，在各家家電企業所處的當地政府，也希望通過企業的做大做強帶動當地制造產業的發展，拉動當地就業、稅收等經濟的增長。“先大后強、先存活后發展”已成為過去30年中國家電企業在“一窮二白三無技術”產業背景下迅速崛起于全球市場的特殊成長模式。而通過格力的多元化戰略轉型事件也引發了我們對于B2B企業多元化之路的一些思考。
B2B企業多元化的方向主要分為兩種情況：第一種，品牌延伸。在家電行業中如海爾、美的都是從專業化起步逐漸進行多元化品牌延伸的成功案例。B2B企業應該在主業做強的前提下，向相關領域進行品牌延伸。同時，品牌延伸中也包含有產業鏈衍生戰略。如億利能源就是這方面的典型案例。億利資源集團最初從沙漠治理起步，旗下醫藥和沙漠太陽能、風能為主線的沙漠產業都以沙漠為載體，而醫藥產業是其中的核心產業。首先集團在沙漠中種植甘草等沙旱生中藥材作物，同時開拓產業結構，通過并購和成立醫藥生產、研發和銷售企業，構建了從藥材種植到零售的完整產業鏈。億利能源開拓出的醫藥、化工、煤炭、電力4大主業都是圍繞煤炭和沙漠為核心，最終構筑起煤炭、電力、PVC化工、水泥一體化的循環經濟產業鏈，利用沙漠推動了循環經濟。
第二種，戰略投資。此種情況一般上市公司涉足的比較多，如巨星科技，作為我國手工具生產龍頭企業，不斷進行行業內外的戰略投資，2011年通過其控股股東―杭州巨星投資控股有限公司成功收購中國叉車行業的排頭兵企業―浙江杭叉控股股份有限公司；2012年，又通過全資子公司香港巨星國際有限公司從二級市場收購國內軟體家具、汽車皮革等皮革制品制造業中的龍頭企業―卡森國際控股有限公司10%―13%的股權……這些都屬通過戰略投資實踐多元化的案例。
多元化與專業化
應該說，多元化與專業化，從來都不是一對矛盾體。但是選擇怎樣的多元化模式就十分考驗企業的戰略眼光了。B2B企業多元化道路從來都沒有一成不變的模式和經驗，B2B企業要實踐多元化戰略，不但需要準確判斷行業發展形勢，更需要對自身的多元化條件是否成熟有深刻的認識。那么，B2B企業走多元化之路需要哪些必備條件呢？B2B企業在考慮多元化戰略時首先需要考慮以下幾個要素：
資金的支持。這是最基本的條件，也是每個萌生多元化想法的B2B企業的最初始動力。
技術優勢與人才儲備。技術優勢體現在B2B企業在品牌延伸過程中推出一款新產品所占領的行業市場技術空白點，這是產品品牌一炮而紅的法寶；而人才儲備則是品牌延伸戰略可持續發展的基礎。
營銷渠道建設。毋庸置疑，格力電器推出晶弘冰箱最大的優勢就是占了格力全國的營銷渠道的優勢，這也成為其快速打開市場的必要條件。
管理模式成熟。縱觀以往，春蘭、澳柯瑪、TCL等企業的多元化敗局，我們可以看出，失敗的關鍵不在于多元化本身，而是出現在多元化的方向和多元化的管控能力上。對于走多元化戰略的B2B企業而言，建立一套“行之有效”的管控體系才是最寶貴的。如海爾從專業化向多元化的成功擴張過程中，經過持續管理創新已找到屬于自己的組織架構和商業模式：“倒三角”組織結構、即需即供商業模式、業務流程再造等一系列中國特色的理論體系和實踐案例；美的也在持續的管理體系和管控架構的探索中，找到了最適合集團領導下的事業部運營的二級管理體系；長虹則通過以“規模價值雙驅動再造千億大長虹”的目的導向驅動之下，完成“集團出資、二級集團主導、三級公司落地”的動車組式驅動體系。
格力電器自身定位是全球最大的集研發、生產、銷售、服務于一體的國有控股專業化空調企業，其營銷模式為B2B+B2C，近年來因其在品牌營銷方面的專業化戰略使其空調品牌在國內市場獨占鰲頭。而此次并非是格力電器首次進行多元化嘗試，一直未曾正身的小家電業務就屬格力電器多元化的第一站，而近年來，受到春蘭、澳柯瑪、TCL等一大批家電企業在多元化擴張過程中的發展之殤影響，讓多元化一度被演繹成中國家電企業的“雷區”。這也讓董明珠始終拒絕承認格力小家電業務，以保住格力電器的“專業化空調運營商”的聲譽。而對于晶弘冰箱，董明珠也只承認這是“格力渠道引進的新品牌”。作為格力電器全國最大的渠道商運營平臺——北京盛世恒興國際貿易有限公司，是晶弘冰箱的最終投資方，這讓晶弘冰箱從一被盛世恒興收購就含上了一把“金鑰匙”——坐享格力電器完善的市場營銷網絡。這意味著，格力電器已經借助渠道商盛世恒興完成從空調、小家電向冰箱的第二次多元化擴張。
為什么近年來一些家電企業從空調、電視等專業化領域發家后，就迫不及待地進行多元化布局呢？實際上，這其中除了少數企業家的“急功近利”心態之外，大部分還是基于對中國家電業特殊國情的考量：一方面面臨著跨國巨頭的重重壓力，另一方面還要面臨國內城鄉二元化的市場現狀，只有先做大規模存活下來，才能擁有在核心技術創新、全產業鏈打造、從制造向創造升級轉型等源源不斷的資源支撐。另一方面，在各家家電企業所處的當地政府，也希望通過企業的做大做強帶動當地制造產業的發展，拉動當地就業、稅收等經濟的增長。“先大后強、先存活后發展”已成為過去30年中國家電企業在“一窮二白三無技術”產業背景下迅速崛起于全球市場的特殊成長模式。而通過格力的多元化戰略轉型事件也引發了我們對于B2B企業多元化之路的一些思考。
博揚工業品牌營銷的張東利先生認為，B2B企業多元化的方向主要分為兩種情況：第一種，品牌延伸。在家電行業中如海爾、美的都是從專業化起步逐漸進行多元化品牌延伸的成功案例。B2B企業應該在主業做強的前提下，向相關領域進行品牌延伸。同時，品牌延伸中也包含有產業鏈衍生戰略。如，億利能源就是這方面的典型案例。億利資源集團最初從沙漠治理起步，旗下醫藥和沙漠太陽能、風能為主線的沙漠產業都以沙漠為載體，而醫藥產業是其中的核心產業。首先集團在沙漠中種植甘草等沙旱生中藥材作物，同時開拓產業結構，通過并購和成立醫藥生產、研發和銷售企業，構建了從藥材種植到零售的完整產業鏈。億利能源開拓出的醫藥、化工、煤炭、電力4大主業都是圍繞煤炭和沙漠為核心，最終構筑起煤炭、電力、PVC化工、水泥一體化的循環經濟產業鏈，利用沙漠推動了循環經濟。
第二種，戰略投資。此種情況一般上市公司涉足的比較多，如巨星科技，作為我國手工具生產龍頭企業，不斷進行行業內外的戰略投資，2011年通過其控股股東——杭州巨星投資控股有限公司成功收購中國叉車行業的排頭兵企業——浙江杭叉控股股份有限公司；2012年，又通過全資子公司香港巨星國際有限公司從二級市場收購國內軟體家具、汽車皮革等皮革制品制造業中的龍頭企業——卡森國際控股有限公司10%至13%的股權……這些都屬通過戰略投資實踐多元化的案例。
應該說，多元化與專業化，從來都不是一對矛盾體。但是選擇怎樣的多元化模式就十分考驗企業的戰略眼光了。博揚工業品牌營銷張東利先生發現：B2B企業多元化道路從來都沒有一成不變的模式和經驗，B2B企業要實踐多元化戰略，不但需要準確判斷行業發展形勢，更需要對自身的多元化條件是否成熟有深刻的認識。那么，B2B企業走多元化之路需要哪些必備條件呢？博揚工業品牌營銷認為，B2B企業在考慮多元化戰略時首先需要考慮以下幾個要素：
1、資金支持。這是最基本的條件，也是每個萌生多元化想法的B2B企業的最初始動力。
2、技術優勢與人才儲備。技術優勢體現在B2B企業在品牌延伸過程中推出一款新產品所占領的行業市場技術空白點，這是產品品牌一炮而紅的法寶；而人才儲備則是品牌延伸戰略可持續發展的基礎。
3、營銷渠道建設。毋庸置疑，格力電器推出晶弘冰箱最大的優勢就是占了格力全國的營銷渠道的優勢，這也成為其快速打開市場的必要條件。
4、管理模式成熟。縱觀以往，春蘭、澳柯瑪、TCL等企業的多元化敗局，我們可以看出，失敗的關鍵不在于多元化本身，而是出現在多元化的方向和多元化的管控能力上。對于走多元化戰略的B2B企業而言，建立一套“行之有效”管控體系才是最寶貴的。如海爾從專業化向多元化的成功擴張過程中，經過持續管理創新已找到屬于自己的組織架構和商業模式：“倒三角”組織結構、即需即供商業模式、業務流程再造等一系列中國特色的理論體系和實踐案例；美的也在持續的管理體系和管控架構的探索中，找到了最適合集團領導下的事業部運營的二級管理體系；長虹則通過以“規模價值雙驅動再造千億大長虹”的目的導向驅動之下，完成“集團出資、二級集團主導、三級公司落地”的動車組式驅動體系。
關鍵詞：多元化經營；珠三角民營企業；核心優勢
經營多元化近些年來成為我國民營企業“做大”“做強”的一種主要戰略選擇，其間不乏成功或失敗的案例。究竟什么是投資多元化？什么企業又適合多元化？相關多元化與不相關多元化，哪個優勢更甚？本文借鑒和記黃埔、海爾集團等成功實施多元化投資的案例，結合珠三角地區民營企業的特點來探究該地區民營企業應該如何制定適合自身發展的多元化投資戰略。
一、多元化戰略
在現代金融領域中，多元化投資被描述為：投資者在不同的領域、行業開展投資業務，或在同一行業生產不同的產品，用以擴大業務范圍，開展多元化經營。其目的在于充分發揮企業的剩余生產、管理、資源配置等協調能力，形成優勢互補、技術關聯、風險分散的企業整體，以期獲得企業的快速擴張。
二、珠三角地區民營企業的投資多元化歷程回顧
珠江三角洲位于廣東省中南部，瀕臨南海，毗鄰港澳，歷來被譽為我國的南大門，包括廣州市、深圳市、佛山市等市縣轄區。珠三角地區與長江三洲并稱為我國經濟發展最快的地方，也是經濟最富朝氣和活力的地區，因此這個區域的經濟對我國經濟實力的提升起著十分重要的作用，對其進行投資戰略的研究具有相當的現實意義。
隨著多元化經營理論的發展、成熟以及由于外部競爭環境的變化，多元化經營成為很多企業發展以一定階段后重要的戰略選擇。珠三角地區聚集了中國大多數規模較大、發展較成熟的民營企業，而這些企業在20世紀80年代起掀起了一股聲勢浩大的多元化經營浪潮，但多以失敗告終。90年代初深圳賽格集團為了擴張經營，收購兼并了大量的企業，但業務范圍非常分散，公司沒有明確的主導方向，結果導致企業虧損嚴重，負債累累，最后不得不通過經營戰略的調整來減少投資損失。
在80年代初期形成的多元化經營中，珠三角的民營企業多以資金“短、平、快”方式涌入服裝、貿易等高盈利行業，但進入90年代后，隨著市場經濟體制的完善，珠三角的很多行業內部競爭日益激烈，多元化經營引發了雙重危機：首先，盲目無關聯地擴張，缺乏核心競爭力。企業資源分散到不同的領域，削減了在具體業務領域的資源實力，很大程度上影響了需要資源保證的主營業務的競爭優勢，損害了企業發展的“元氣” 。其次，不顧自身整合能力而盲目做大。多元化資源經營使企業面臨多種產業、多個市場，致使部門和子公司過多，增加了管理的復雜性，不易協調管理。
多元化經營引發的這些問題令珠三角的民營企業不得重審其多元化經營戰略，是否應該減少分散投資而集中于主營業務？多元化經營戰略對企業績效的影響如何？相關性多元性戰略更優于不相關多元化戰略？
三、民營企業多元化經營的成功案例啟示
（一）和記黃埔多元化經營策略分析
李嘉誠執掌的和記黃埔擁有七個不同的部門，包括電信、港口、基建、地產、零售、能源、財務等，這屬于典型的分散多元化經營，行業間缺乏關聯度，表面上其規模經濟效應不顯著，然而和黃歷經數次經濟危機依舊安然無恙，經研究分析，和黃屬下七行業間的互補是其多元化經營成功的關鍵。互補多元化經營，即行業間的盈利波幅相反，加總起來可互相抵消盈利波動風險，因而形成了一個穩定的企業整體，以保證企業的持續經營和基業長青。高盛公司在評價和黃時指出：“和記黃埔的電訊業務是推動其資產凈值及股價上升的主要動力，而其他無關的業務則提供強大的抗跌能力。”
和黃多元化經營具有三個顯著特征：1、收購或從事低相關的業務以分散風險。通過資產配置分散風險，因各行業周期不同，中短期相互配合；2、利用經營地域多元化分散風險。投資地區以香港為基地延伸至中國內地、北美、歐洲及亞太其他地區，通過業務全球化分散經營風險；3、堅持策略性地保持的財務狀況。和黃負債比率一直維持在穩定的狀態，明顯低于同業的怡和、太古，較低的負債比率能夠大大減低和黃的債務危機風險。
珠三角市場與香港市場存在一定差異性，珠三角的民營企業可以適當借鑒和黃的成功經驗，但不能全盤照搬。和黃采取的是不相關多元化經營戰略，更多考慮的是金融上的互補優勢和整體集團收益，但這種策略只適合于已具有相當規模的大企業，對于實力較薄弱的中小企業，可能更適用于相關多元化經營。
（二）海爾集團多元化經營戰略
海爾集團是由專業成功走向多元化的一個典型案例，先是專心做了七年冰箱的海爾，通過合并青島電冰柜總廠、空調器廠，組建了海爾集團公司，海爾品牌也延伸到冰柜、空調等制冷家電產品，這些都基于其在制冷方面的核心技術而發展起來的。國家統計局數據顯示，海爾冰箱、冰柜、洗衣機、空調四大產品的市場占有率連續數年居同行業榜首。繼而通過控股兼并的方式擴張，開始其他非相關領域的研究，包括整體廚房、整體衛生間產品、生物醫院、家居、手機、保險、一體化電腦等，都取得不菲成績。
關鍵詞：民營企業，貸款機構，發展戰略，案例分析
Abstract: since most private enterprise has some innate weakness, in the diversified development, blindness is bigger, the success rate is low, not clear the implementation multiplication strategy conditions and advantage, therefore, the private enterprise integrated development strategies, especially the case analysis for card, for the private enterprise to find diversity of the development strategy of the way has the important practical significance.
Keywords: private enterprise, lending institutions, development strategy, and case analysis
中圖分類號：C29文獻標識碼：A 文章編號：
一、引言
中國民營企業經歷改革開放30多年的發展，已經成長為中國經濟新的增長源，為中國的經濟發展做出了重大貢獻。而多元化戰略則是許多民營企業應對競爭、求得發展的重要手段之一，它對于企業規避風險、占領市場、優化企業內部資源具有重要的意義。但是也應該看到，不少民營企業由于在多元化發展戰略的方向選擇上出現了錯誤，導致出現了降低企業核心競爭能力、增加企業管理難度等弊端，影響了企業的正常發展。可見在什么情況下選擇什么方式的發展戰略，對于企業的健康發展至關重要。
二、民營企業多元化戰略的類型
在民營企業多元化發展戰略（也叫多角化戰略）中，基本的多元化發展戰略類型包括：水平一體化戰略、垂直一體化戰略、相關綜合多元化戰略和非相關混合多元化戰略這四種類型。
1、多元化基本戰略
即民營企業多元化前一直堅持的主要產業戰略。基本戰略是企業在某一歷史階段內的主要經營方向和利潤來源。基本戰略是企業的基本定位，當主營業務逐漸成熟或主業市場規模和利潤空間出現天花板效應時，多元化將成為一些企業的選擇。在主業尚未成熟或主業市場規模和利潤空間尚有很大空間時，多元化并不是優先選擇。
2、水平一體化戰略
是指為了擴大生產規模、降低成本、鞏固企業的市場地位、提高企業競爭優勢、增強企業實力而在同行業進行發展的一種戰略。實質是資本在同一產業和部門內的集中，目的是實現擴大規模、降低產品成本、鞏固市場地位。
3、垂直一體化戰略
是指企業將生產與原料供應，或者生產與產品銷售聯合在一起的戰略形式，是企業在兩個可能的方向上擴展現有經營業務的一種發展戰略，是將公司的經營活動向后擴展到原材料供應或向前擴展到銷售終端的一種戰略體系，也就是將經營領域向深度發展的戰略。
4、相關綜合多元化戰略
就是企業在主業相關行業范圍內開展多元化生產和經營。相關綜合多元化戰略的實施因涉及行業、領域廣泛，不同的產品和服務的經營模式和人才需求都大相徑庭，這對一個企業的經營管理能力和現金流或融資能力都有很高要求。因此不適合于中小型企業。對于一個企業來說，無論經營狀況如何良好，在實施相關綜合多元化戰略前都需要深思熟慮。
5、非相關混合多元化戰略
就是多元化方向同企業基本戰略沒有相關性的多元化戰略。非相關混合多元化戰略是目前中國大型集團化企業常見的多元化戰略模式。在中國的傳統觀念中，有一種“家大業大”的小農意識。很多企業家或社會公眾評判一個企業是否成功時，往往喜歡評論其旗下企業是否夠多，規模是否夠大。因此，很多企業喜歡炫耀資產多少、占地多少、下屬機構多少、員工多少。這可以說是企業采取非相關混合多元化戰略的原動力。
三、企業實施水平一體化戰略要具備的條件和優勢
民營企業在現代中國經濟中所肩負的使命與責任隨著市場經濟全球化規則的逐步延展，其所面臨的機遇與挑戰是很多中國民營企業家難以釋懷。這不僅是因為民營經濟在國民經濟中所占的比重越來越大，而且其隱含的社會價值比以往更為顯性化。并非任何企業都能實行多元化，企業實行多元化發展戰略是需要具備一定條件和優勢。對于一些企業來說，實施水平一體化戰略需要的條件和優勢主要包括：
1、企業主業在同行業中已有一定的優勢，擁有穩固的行業地位。根據企業界的實踐經驗來看，當現有企業已達到一定的經濟規模，無論從市場覆蓋面還是市場占有率來看，都占有相當比重的份額，此時繼續留在原有的產品、市場已經無法獲得進一步發展時，必須考慮多元化經營戰略。
2、準備進入的行業前景光明，自身的競爭優勢明顯。市場中的機會總是客觀存在的，并以許多形式出現。有些機會不僅對企業組織來說是新的，而且對市場來說也是新的，善于發現和捕捉市場機會，往往能為企業贏得戰機。
3、進入新行業的資金、人才、管理經驗等有一定的保障。穩定而具有相當優勢的主營業務是企業利潤的主要源泉，是確立企業形象的保障，也是選擇多元化經營的基礎。
4、相關新行業與主業有一定的關聯性、互補性。大量相互關聯的企業以及相關支撐機構，在空間上集聚，并形成持續競爭優勢的現象。
四、民企貨款機構水平一體化戰略案例分析
中金福（北京）投資管理有限責任公司（簡稱中金福），是一家專注經營典當公司、小額貸款公司、信用擔保公司的綜合民營貸款機構。中金福前身是哈爾濱金福典當公司，2002年進駐北京，先后成立了北京金福、金祿、金壽、金禧4家典當公司，2008年開辦了天津金福典當公司，2009年10月在北京成立了擔保公司，同年12月又成立小額貸款公司，2010年6月在沈陽成立了小額貸款公司，2011年2月在哈爾濱成立了小額貸款公司。截止2011年底，中金福貸款機構已經擁有6家典當公司，1家信用擔保公司，3家小貸公司。中金福正是依靠自身的條件和優勢，得以實現企業的水平一體化發展戰略。
1、中金福貸款機構從1家發展到多家，經營地域由哈爾濱延伸到北京，具有一定品牌、美譽度；執行力比較強、組織模仿學習能力比較強，為了形成“規模經濟”而有計劃地進行的連鎖發展，并在此基礎上組建成專業化的連鎖機構，初步形成了連鎖化、跨區域發展的集團化態勢。
2、實施多元化經營必須把握好擴張的時機。對于有利于企業發展的市場機會，永不停止的探索、評價和轉化，有助于企業發展戰略的選擇、實現及延伸。2009年10月與典當業務有互補性的信用擔保公司成立，同時，順應國家鼓勵政策，先后在不同地區投資開辦了3家小額貸款公司。
3、隨著旗下北京金福典當成為“京城四大典當行”之一的實力，其經營業務從傳統的典當金銀首飾發展成為典當汽車、房地產、有價證券抵押貸款等現代業務。特別是與一些證券公司聯合開展證券質押業務，在金融市場扎下了根，不僅為中小企業開辟了新的融資渠道，更為企業后續發展增添了新的血液。正是典當企業建立的一套成熟的管理模式，培養了一支業務熟練、善于管理的隊伍，企業充分發揮這一主營業務進一步了拓展新行業業務。
4、中金福典當機構向貸款機構這一產業群發展。一個行業的市場容量都是有限的，企業如果只專注一個行業，行業增長空間的限制必定會使企業發展空間受到限制，難以很快做大規模。因此，由于產業群相關的小額貸款、信用擔保受到國家政策的鼓勵，典當連鎖的水平一體化發展戰略營運而生，典當連鎖、信用擔保公司、小額貸款公司形成了產業集群。
五、結語
致力于多元發展戰略的杉杉集團首當其沖，進軍游戲行業鎩羽而歸，又豪賭鋰電池新能源產業，沒想到在老本行服裝業遭遇后院起火。甚至有媒體報道稱，杉杉集團或已兵敗服裝產業。
從2010年末至今，不到3年時間，杉杉旗下產品已至少4次被曝出質量問題。更有媒體報道，在某商場特賣會上，杉杉服裝竟出現100元起的西服、10元起的襯衫和領帶。
服裝板塊作為杉杉集團曾經的主營業務確實面臨著各種困境，而問題并非僅限于此。
2012年，杉杉集團服裝業務凈利潤同比下降85.60%，杉杉方面稱，服裝業務凈利潤暴跌有兩方面的原因。一方面，時尚品牌公司進行業務整合，費用集中發生，導致成本增加；另一方面，產品結構發生變化，低價服裝和配飾的銷量增加拉低單價，加上降價清理庫存，致使服裝業務整體利潤有所下降。
同時，杉杉集團在經營中，管理費用依舊居高不下。杉杉集團一季報顯示，2013年一季度公司管理費用達9704萬元。而其一季度管理、財務與銷售的“三費”費用總計1.94億元，占收入的比重24.64%，比2012年底提高了4個百分點。
利潤暴跌，質量問題頻發，而管理費用居高不下，顯然，杉杉集團在管理上出了問題。而人事震蕩更使問題表面化。2012年以來，杉杉集團的多位高管相繼離職，先后辭職的總經理和兩位副總經理，占到了高管隊伍的近一半。分析人士認為，人事動蕩與服裝板塊業績持續下滑不無關系。
杉杉集團副總經理兼董事長秘書錢程在接受媒體采訪時表示，去年以來，杉杉集團服裝板塊的發展確實有所減緩，不過鋰電池材料業務發展勢頭良好，拉動作用明顯。總體來看，集團運作依舊保持著穩定。
很早就踏上多元化之路的杉杉集團主要業務分為三大塊：服裝、鋰電池材料和投資業務。多元化戰略下，杉杉集團第一大主營業務已從最初起家的紡織服裝更換為鋰電池材料，并已成為我國目前最大的鋰離子電池材料綜合供應商。
但在長期關注杉杉集團的長江證券分析師羅嘉全眼中，“公司的業績特別是鋰電池板塊遠低于我們之前的預期。”
實力企業中因多元化戰略規劃不力而出現問題的案例比比皆是，1981年美國杜邦公司70億美元收購CONOCO石油公司便是一個經典的失敗案例。盡管算盤打得萬無一失，杜邦公司收購的消息一出，其股價迅速大跌。最終，收益無法與收購所耗的天價相配，杜邦在1999年賣出了CONOCO公司。
多元化并沒有罪，但在當前服裝行業整體不景氣的背景下，實力企業為開辟新的增長點選擇實施多元化戰略，卻難以構建起適應多元化發展戰略的管理架構，則意味著企業的衰落為時不遠。
一、云天化選擇多元化的原因
多元化所要求的管理模式和管理水平與單業務經營的公司有著很大的差別。管理體系的復雜性和經營協調的難度，對管理者的管理技能提出了更高的要求。一旦未能及時對各項業務的運作情況做出準確評估，不僅難以形成綜合競爭優勢，還增加了經營形勢惡化的危險。因此，公司在進行多元化戰略決策時，一定要保持清醒的頭腦，切忌為了多元化而多元化，也不能在條件不成熟時勉強地實行多元化。
對云天化來說，多元化經營是主業漸精、開疆辟土的一種現實選擇。
首先，云天化的發展越來越受到核心業務市場容量的限制。云天化可以說是國內化肥第一成長股。但是，受農業生產增長緩慢限制，國內氮肥市場需求增速相對較慢，對化肥這樣一個區域生產和銷售性質較強的產品來說，若要進一步擴大產能，還要受到市場、原料、運輸等各方面限制。
其次，多元化產品結構將有效抵御化工行業景氣衰退。化工行業是周期性相當明顯的行業。從云天化的歷史來看，單一化肥產品價格和毛利率的周期性劇烈波動將嚴重影響相關企業的盈利能力。但云天化通過成功構筑化肥、化工和玻纖三業并舉的多元化業務格局，尤其是進入與原有主業完全不相關的玻纖行業，將能夠在未來四年左右的化工行業景氣下降期中有效抵御單一產品盈利下滑的不利局面，實現穩定的增長。
因此，多元化是企業不斷拓展經營空間，建立新的增長點的一種有效戰略。由于任何產品的市場容量都是有限的，隨著企業經營規模的擴大，當市場占有率達到一定水平時，進一步擴大市場份額需要付出很大的代價。在這種情況下，企業利用現有的資源，結合市場的需要，適時轉向另一個與核心業務相關或者更有潛力的市場，是一種合乎理性的選擇。
二、云天化多元化的成功要素
1.主業做大做強是出發點
核心業務是公司的專長，是公司成功的出發點，也是公司多元化的基礎。許多從事多元化經營失敗的企業恰恰是忘記了自己的立身之本，讓其他業務分散了核心業務的精力和資源，不但在自己的核心業務上喪失了優勢，在新進入的業務領域也難以取得成功。
云天化的核心競爭力是從核心業務――尿素化肥中培養出來的，在本行業使用得心應手。2004年，公司尿素產量接近80萬噸，居于國內同行業前例。尤其是公司尿素化肥產品的毛利率最高時期達到60%，不僅比同行業30%的平均水平高出一大截，甚至與向來以高毛利率為行業特征的醫藥行業旗鼓相當，堪稱奇跡。
2.培養核心競爭力是前提
身處成熟行業的企業往往會面臨增長停滯，一旦多元化經營成為必須，企業的核心競爭能力能夠幫助企業對方方面面的情況做出正確的判斷和決策。可以說，企業的核心競爭力是企業成功進行多元化經營的前提。當企業把核心競爭力應用于多元化經營時，就可以在短期具備其它企業無法比擬的競爭優勢，并憑借競爭優勢取得市場成功。
云天化是國內石化上市公司中通過技術改造、能源節約、綜合利用、多元化擴張和加強管理獲得競爭優勢的典型企業。作為一家管理水平和技術水平突出的績優公司，無論在行業景氣或行業蕭條階段均能通過改進管理、提升技術水平、制訂合理的發展戰略來保持相對穩定的盈利能力和增長水平。因此，云天化的核心競爭力體現在，它在成本控制、發展戰略和經營管理等“軟件”方面的能力國內同行業無人能及，而率先建設單期投資高達6.9億元的電子玻纖項目更是公司資金實力的體現。在競爭策略轉向資金、技術密集型的高端產品后，云天化玻纖業務行業地位將進一步提高。
3.確定新行業是亮點
云天化多元化經營最大的亮點是介入與傳統主業完全不相關的玻璃纖維行業。
首先公司細致分析了新行業的發展前景。隨著國內復合材料及新型建材行業的快速發展，我國玻璃纖維產量近3年保持年均30%左右的增速，并有望在未來幾年繼續高速增長，但仍不能滿足國內需求。從國際市場競爭來看，在低附加值產品向發展中國家轉移的國際產業調整趨勢下，預計未來國內玻纖出口增長潛力仍然巨大；而云天化投資的池窯法無堿玻纖代表著國內玻纖行業技術和產品升級方向，以高附加值產品實現進口替代的成長空間十分巨大。總體來說，玻纖行業發展前景看好。
公司還分析了自身進入該行業的優勢所在。首先，重慶地區是我國主要天然氣產區，為玻璃纖維生產提供廉價質優的燃料，比采用重油、石油液化氣等燃料具有明顯的成本優勢。CPIC是國內最早系統地掌握無堿玻璃纖維池窯拉絲工藝技術的企業，在規模、質量和市場方面具備較好基礎；外方股東沙特阿曼提公司是全球最大的玻璃鋼管道生產企業和玻璃纖維用戶。子公司的地理位置也與母公司較為接近，跨省市并購對公司經營管理不會造成太多不便。以上種種原因，支持了公司做出進入新行業的決策。
4.選擇戰略聯盟伙伴需慎重
企業戰略聯盟之所以會出現，主要是因為企業意識到面對波動劇烈的市場環境，單純憑企業自身的實力風險過大，因此需要以共同利益為前提，通過聯盟形式“占有”產業的上、下游企業（垂直方向）的資源，或者調動、影響競爭伙伴（水平方向）的資源，達到同進同退、風險共擔、利益共享的目的。
云天化進軍玻纖行業是從收購CPIC股權開始的，而CPIC的外方股東沙特阿曼提公司是全球最大的玻璃鋼管道生產企業和玻璃纖維用戶，因此云天化選擇戰略聯盟伙伴一開始起點就很高。此后，云天化還與阿曼提公司進一步擴大合作，合資成立了天維公司，鞏固了兩家公司的聯盟關系。由于境外股東本身就是玻纖下游企業，兩玻纖子公司玻璃纖維產品約75%左右用于出口，銷售保障系數較高，這也是云天化進入新行業后迅速贏得行業地位和穩定收益的重要因素。
三、云天化實現多元化的成效
1.盈利能力超群
受益于成功多元化戰略和行業景氣復蘇，云天化的主營業務利潤率由2001年的27.62%提高至2004年的41.82%，比氮肥上市公司2004年22.41%的平均水平高出近一倍；凈資產收益率由2001年的13%大幅提高到2004年的24%，較同期氮肥上市公司10%的平均水平高出一倍以上。以上數據表明，云天化優秀的管理能力和成功的多元化戰略使企業產品盈利能力和資產盈利能力遠遠超過了平均水平。公司每股經營活動凈現金流量均超過同期每股收益，顯示盈利質量較高。
2.成長性逐步提升
2001年和2002年，在化肥行年不景氣的情況下，云天化主營業務收入保持了略高于兩位數的增長。2003年和2004年，在玻纖業務高速增長和化肥行業復蘇拉動下，公司年度主營業務收入增長速度提高到36%以上，較同期氮肥行業20%左右的增長速度高出近一倍。在收入高速增長的同時，云天化主營利潤和凈利潤同期也保持了同步增長，顯示成功的多元化戰略開始成為企業成長的助推器。
3.財務狀況持續優化
云天化流動比率由2001年的0.98持續上升至2004年的2.15，速動比率由2001年的0.80提高到2004年的1.89，資產負債率近年來維持在46%左右的適中水平，償債能力不斷改善。公司近年來存貨周轉率保持在6倍左右的正常水平，17倍的應收賬款周轉率與氮肥行業上市公司18倍的平均水平基本相當。財務狀況的持續優化和相對穩定的營運能力指標表明，云天化多元化戰略并不是無序盲目擴張，而是建立在財務穩健基礎上的成功發展戰略。多元化投資不但沒有使公司背負沉重的債務包袱，反而以優異的投資回報使公司整體財務狀況持續優化。2004年末，云天化對玻纖資產重組到CPIC中，并提出了分拆玻纖資產境外上市的目標。這一資產運作將更有利于玻纖業務的規范運營，并通過募集資金進一步壯大實力。同時分拆玻纖業務上市化還將在成長型業務和周期型業務間建立財務防火墻，進一步提升公司非相關多元化戰略的層次。
關鍵詞：多元化；專業化；餡餅；陷阱
一、專業化與多元化
專業化戰略是指公司所有資源與能力集中在自己擅長的核心業務，專注于某個點的增長。領域的核心業務是指公司從事管理的主要業務，公司的核心業務構成了企業基本收入模塊。
多元化戰略也稱為多元化戰略，是指企業同時經營兩種或兩種以上基本經濟用途不同的產品或服務的發展戰略。
二、多元化餡餅與陷阱
（一）多元化餡餅
1、分散經營風險。“有福同享，有難同當”這句話體現了多方面發展企業，可以分散個別項目的風險，比如說高風險項目可以和低風險項目組合，整體項目的風險就會分散。2、代替市場，減少成本。企業內部的合同代替在市場上一系列的對外貿易合同時，企業內部管理簡單高效，企業內部交易成本小于外部交易成本，對于企業總體而言節約成本就意味著盈利。3、有利于提高企業內部的工作效率。多元化企業可以由多個專業企業的商業活動組合在一個企業或一個多個行業和產品的企業或企業集團進行，可以將人才、商品、資金、信息和其他資源整合進行合理配置資源、提高資源的利用效率。4、建立良好的企業形象使自己處于主導地位。世界五百強中可以說絕大多數具有多元化的影響力，進而在貿易和與其他企業合作中增加了他們討價還價的能力。5、企業便于獲取生產所需的原材料、半成品，保證自己的供給以及供給質量等問題。
（二）多元化陷阱
1、對管理的要求更高。子公司或多種產品的經營，要求必須有高質量的管理人員來把控。2、過度多元化可能導致資金短缺。多元化發展產生的項目資金前期需求量大，又因為對新業務了解不夠深可能導致資金回收慢，容易造成資金鏈緊張，嚴重的話將造成企業進行困難。3、分散企業有限的資源使企業缺乏競爭力。企業分心開發新業務，可能無法維持原有業務發展所需的創新資金投入，更有可能導致丟失原有業務的市場競爭力。造成新項目資金供應不穩定。
三、三九集團專業化向多元化最終回歸專業化的發展案例
分析是三九各個階段的發展方向和經營主體，大致可以分為以下階段：
組建階段――南方制藥廠建立、隨后憑其產品優勢先進的營銷網路和精簡機制成立三九實業總公司；成長階段――通過股權融資、企業兼并、重組、收購等實現企業跨行業發展（進軍社會熱點行業和海外市場）；困難階段――集團停止了非主營藥業的收購，將工作重點轉化為大力發展主營業務實行集中化經營；標志著三九集團多元化戰略走向失敗的導火索是華潤與三九集團的PK，結果是深圳南方制藥廠公司于2007年11月底正式進入華潤集團。三九多元化發展戰略失敗究因可以總結為以下三點：
（一）盲目的多元化經營戰略
1、商場經濟的不景氣導致酒店服務業的顧客大量減少，又由于酒店管理費用的逐步攀升，長期租賃費上升，為了維持多元化發展，常態下無錢可賺或虧損運營。2、汽車市場價格逐漸下滑，三九的汽車公司保持較低的業務收入。房地產項目審批不合法，陷入巨額債務和法律糾紛，三九房地產現狀的原因是項目投資的不慎重和高頻率的法律糾紛。3、農業企業快速擴張，并購過程中多處房地產項目的土地審批程序不合法，以及手續不完整，以致企業并購沒有實際掌控子公司，最終一些企業脫離了三九。4、地方政府為了提高當地經濟發展，與被合并企業聯手造假，隱藏被并購企業的真實負債，以達到被高價合并的目的。
（二）中央集權趙新先
1985年，南方制藥公司在改革開放政策的支持下成立，三九用10年左右的時間發展成為資產數百億大集團，可以負責任的說，趙新先為集團的發展做出了不可磨滅的貢獻。但這也創造了趙新先在集團內集黨委書記、總裁、董事長和監事會主席四個工作于一身，在集團內沒有人能限制其權力，出現了關鍵人控制。三九：一個人的帝國夢，終究是會失敗的。
（三）集團內部管理制度
企業集團在擴張的同時，必須加強子公司，孫公司的控制。特別是在投資、人員、資金等重大問題，加強對被并購公司的有效管控，不僅要注重制定內部控制制度，制定獨立的監事會，不僅對上監督，也得對下監督，更要注重內部控制制度的執行。
四、正確的多元化經營
1、企業在選擇發展戰略時應按照“先扎根，再分枝”的思想作指導，企業在專業化發展的道路上走穩之后，根基扎實，有多余資金可以考慮分枝，即開拓新的業務，再去實施。反之，跟風走多元化道路，資本、技術和管理以及消息不同步，新業務將會成為企業的負擔，甚至會產生連鎖負反應，嚴重影響企業的生存。
2、在開始新枝前，一定要對新枝內外環境進行分析，尤其要注意到國家的產業政策、宏觀經濟環境、競爭態勢和未來業務前景分析，決策需謹慎。本案例中，正是由于在1992年到1994年期間在酒店業和旅游業上的盲目擴張，與此同時伴隨國民經濟下滑，集團服務業的入不敷出。
3、多元化初期，企業會進去陌生的領域，要考慮現有資源和新枝是否有相容性，是否有足夠的資本，人才，管理積累等。不僅應該考慮多元化管理的協同作用，分擔風險，規模優勢，利用閑置資源的優點，也要考慮預期發展會利用現有資源而導致機會成本的上升。
4、在企業進行擴張性發展戰略的同時，需要全面權衡利與弊，不能忽視多元化發展中遭遇的隱藏弊端，僅考慮被合并企業表面的財務狀況，在合并企業之前，全面考核合并企業的經濟實力，做到常質疑、多調查。
企業不管是主動出擊還是被動應對的緣故，都會遇到多元化的問題。企業的轉型升級往往是隨著規模變大開始的，這通常意味著企業自身影響擴大，資源日益豐富，例如資金儲備越來越多，融資會更容易些，人力資源、政治資源等也越加豐富。這時企業就會面臨誘惑，找上門來的各種機會也會更多。當然，企業也會遭遇原有的市場日趨飽和，競爭也越來越激烈的考驗。這時，企業轉型升級面臨的挑戰就是戰略選擇的問題，新的業務到底是做還是不做?如果要做，應當到什么地方去做?此間，又應當如何正確地進行戰略決策?
GE和蘋果的共同點
在當前潛在經濟增長率下降、宏觀經濟面臨多重結構性挑戰的情勢下，企業如何提升核心競爭力，是適時多元化，還是專注于主業?討論這個問題前，我們不妨“老生重彈”地回頭看一些大公司的例子。
在超級企業中，多元化做得好的，從投資類公司的角度看是巴菲特的伯克希爾·哈撒韋公司。除了投資公司以外，最典型的就是GE，它的多元化是從金融、服務到制造業。當然GE現在的業務大多集中在金融、醫療等服務性產業，原來的傳統制造業大幅度在削減，只剩下照明。GE在杰克·韋爾奇時期的做法是，在大的產業領域中做到足夠大的份額后，就會考慮把產業的定義擴大，而后再去做規模；同時，其對業務組合選擇的原則是要么做第一，要么做第二，否則就賣掉。GE的成長，一方面依靠強大的收購兼并能力，另一方面則是一整套強大的集團總部管控能力，涉及財務管控、人力資源和戰略的管控等。
有別于GE的多元化，蘋果公司不但專注做主業，而且還做主業中最有價值的頂端部分。蘋果公司管理整個供應鏈，從各種各樣的供應商那里組織最優秀的產品部件，它的模式核心是，基于客戶現在或未來的需求，用自己的創意來引導客戶需求。基于這樣的設想，蘋果當起了一個整合者：它不具體進行部件的生產，甚至包括核心部件也不做；也不做裝配組裝，而是讓擁有如顯示器等核心你技術的供應商來做；各種各樣的供應商與其形成緊密協作關系。同時，蘋果公司通過吸引大量的應用開發人員為其產品開發應用軟件，使得其硬件產品具有極其豐富的應用能力，從而構成了一個產業生態圈。
蘋果的戰略路徑跟電子產業的發展趨勢有關系。電子產業中，代工變得越來越普遍，蘋果的核心競爭力是它的設計、營銷與整合，其他環節交給各種各樣的公司來做，這也符合現在北美的外包趨勢。對蘋果來說這是一個非常明確的選擇，也是非常成功的戰略。
從這兩者的比較不難看出，企業采用多元化還是專業化發展的道路并無定論。兩者均有成功的典范。但是有一點需要注意，像GE這樣能管理好這么大的多元企業集團的公司寥寥無幾，而專業化成功的案例要多得多。
多元化的優與劣
這么“數落”多元化，讓人有點泄氣。不過即便多元化，也確實有好的與壞的之分，鋼鐵行業就是一個典型。
鋼鐵行業在全球來說是供大于求，屬于被逼無奈多元化的一個行業。鋼鐵行業的多元化分為兩類。一類是在縱向上的一體化發展，尤其是向上游發展，例如安塞羅米塔爾鋼鐵公司，除了在鋼鐵制造領域整合全球產業，形成了全球第一的鋼鐵產能之外，在鐵礦石、能源領域也堅決向上游拓展，公司如今在鐵礦石資源領域排名已經是全球第四。也有向下游發展的。如蒂森克虜伯鋼鐵公司涉足下游的鋼鐵產品制造。另一類是相關多元化拓展，韓國的浦項鋼鐵就是典型案例。其圍繞鋼鐵上下游到鋼廠的建設等相關產業鏈環節，都形成獨立的業務單元對外拓展，進行市場化發展，形成一個包羅萬象的多元業務集團。
鋼鐵行業縱向一體化，圍繞著鋼鐵產業鏈的不同中間環節，進行相關多元化發展，成功的機會將大很多。但在中國鋼鐵行業中，武鋼集團以其跨產業領域的多元化，成為一個另類典型。中國原來的鋼鐵企業是一個大雜燴，本身是一個自成體系的城市，從幼兒園到小學，到機關、后勤保障，整個建設都有。像武鋼，后勤業務剝離以后，自己開始獨立開展業務。在養豬之前，后勤集團先后開發十余種葡萄酒以及橄欖油產品。武鋼希望，經過未來5年的發展，其產值的30％都將來源于非鋼產業。
不過，從鋼鐵到消費品，兩者間的差異是巨大的，要想做好，必須把這兩種業務分為完全獨立的業務分別進行運營。當然，這種戰略選擇的背景是鋼鐵這兩年很難賺錢，企業手里有現金，就想通過跨產業的發展來平滑公司的績效風險，或是提升自身盈利的表現。但在一個有效的資本市場里，投資人并不需要公司來做這種多元化的投入。因為長期看，會偏離鋼鐵核心主業。
事實上，中國鋼鐵業的競爭在高端產品市場變得越來越激烈，能夠做高端鋼鐵的企業越來越多。哪怕是寶鋼，目前也面臨著激烈的競爭，比如電工鋼、汽車板等領域。如果像武鋼這樣，既要鋼鐵，又要大規模養豬，勢必牽扯很大的精力。假使養豬短期內賺錢，武鋼反而可能會不太關注主業，有可能逐步喪失核心競爭力。
第一步如何踏出?
眼下，很多企業不管是主動還是被動使然，多元化的訴求越來越強烈，這個趨勢似乎不可阻擋。那么，如何正確進行決策不走彎路?
公司董事會最需要把握的是產業的選擇問題，即是否要進入一個新的產業來推進多元化發展。如果企業已經進入不同產業領域，董事會更需要能夠清楚地意識到每個產業領域最急需的核心競爭能力是哪些，因為每個不同的產業領域所呈現的競爭特點是不一樣的，例如側重營銷還是依靠運營等，只有清楚意識到這些，企業才能正確判斷其特定的核心競爭力。從全球大型企業的拓展軌跡中，我們可以總結出三種基本的方法，這可以幫助董事會判斷業務是否需要多元化發展。
首先看企業規模與市場容量的比較。企業規模做大以后，原先所定義的行業領域的市場變得相對較小，因為該企業已經在本行業中占據了很大的市場份額。如果單一市場規模非常大，足夠支持成長，那企業就還有很大機會領軍行業。但是通常，任何一個企業在一個市場里占據了很大份額后，比如超過30％，競爭往往變得非常激烈，如果要繼續保持高速增長，可能就得考慮進入到其他行業。中國確實有些產業領域的規模是很大的，如服裝、食品飲料、房地產等。其中不乏許多專注于單一市場的成功者，例如房地產行業中專注住宅市場而成功的萬科，服裝行業中專注做運動鞋的安踏，還有飲料行業中專注做水的娃哈哈等。但是，當這些專注度很高的企業所在的市場份額達到一定程度后，也都需要在相關市場領域考慮多元化發展，就像萬科從住宅向商業地產發展，安踏從運動鞋向運動服裝發展，娃哈哈從礦泉水向各類飲品發展。
其次，得看企業所處產業鏈上下游是否有資源稀缺的環節，通過縱向整合能否達到提升企業整體競爭力的目的。這在中國的鋼鐵和煤炭行業體現得尤為明顯，其中鋼鐵企業可能必須考慮一定程度的多元化。眾所周知，鋼鐵行業周期性非常強，國家的宏觀調控和經濟發展整體狀況對它的影響相當大，房地產市場不好，經濟發展不景氣，鋼鐵市場也隨之衰退，而國家4萬億一刺激，鋼鐵業就會得到很好的發展。更糟糕的是，鋼鐵行業還受制于上游大宗材料(鐵礦石及能源等)的壟斷。鋼鐵行業必須進行多元化的發展，才能增加它的競爭力，平滑其經濟績效的表現。研究表明，在鋼鐵行業中，凡是在上游資源領域能夠有所控制的企業，其整體績效表現均優于那些無法控制上游資源的同行。類似的，煤炭行業也是一個需要縱向(多元化發展)整合的典型。由于在中國煤炭市場中運輸環節的資源稀缺性，像中國神華這樣煤電運港一條龍、縱向一體化模式的煤炭企業，每年的盈利能力就遠比中煤等其他煤炭企業要高。
此外，當企業有很多財務、政治等資源，又有很強的投資價值判斷的能力，以及在并不深度介入企業管理的前提下，能夠通過有效的價值判斷、價值管理提升企業價值時，就可以考慮多元化，范圍甚至可以更廣。這樣的典型例子當屬多元投資集團復星集團，它涉及醫藥、鋼鐵、礦業、地產等完全不相關市場領域。通過廣泛的投資、增值管理及階段性退出，復星集團也得到了非常不錯的企業績效。
在以上的幾種情形中。多元化的戰略選擇都是可以的。其中，第一和第二種情形往往是被動的選擇，不進行多元化發展通常意味著落后，而多元化發展的方向一般是圍繞與主業相關的臨近產業或者上下游環節，風險相對較小。第三種情況往往是主動選擇，產業發展的方向沒有定數。風險較大。如復星集團這樣跨行業多元化面臨的風險就是投資范圍太廣。這種風險是從準備投資的那一刻開始就伴生的，投下去的資產是否真正有價值需要對行業以及被投企業的深刻認識，涉獵過廣就不利于研究精準，也不利于把握投資決策的準確性以及此后對被投企業的價值管理。
董事會的角色
目前看，中國企業多元化時最普遍的問題是自身并沒有很強的投資能力，卻自認為有能力。當面對市場的誘惑時。往往耐不住寂寞，匆忙投入自身并不熟悉的產業領域，結果新產業沒做起來，原來的主業也荒廢了。在大多數情況下，中國企業單純憑著自身財務投資能力進入一個毫不熟悉的產業領域，長期績效表現以不佳的居多。這一現象的背后，歸根結底還是公司董事會的戰略決策出了大問題。
承前所述，董事會應當對企業的多元化戰略負責，要始終對戰略方向的把握肩負責任。其首要任務在于，確認企業有沒有必要進行多元化發展，其間又以抑制企業管理層對純粹機會主義導向的跨產業領域發展為重。其次，基于企業相應的市場能力，在多元化的路徑選擇上，董事會必須要進行審慎判斷，要清楚多元化領域的風險。
董事會戰略委員會此間需要重點發揮作用。戰略委員會需要考慮的問題包括：企業所在的市場是否達到飽和，是否需要通過多元化尋求新的發展；有沒有正在犯錯，為了多元化而多元化；對于投資性的多元化，是否適合廣泛拓展；集團的能力能否支持多元化戰略推進；多元化發展是否能帶來長期可持續的發展和價值創造。
