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關鍵詞：醫院；收費窗口；績效考核
中圖分類號：F24 文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2010）25-0110-02
醫院收費窗口是醫院的形象窗口之一，是醫院服務患者的重要組成部分。醫院收費窗口員工的整體形象、服務態度和服務質量，也是患者評價醫院服務質量的重要內容。加強醫院收費窗口員工績效考核，對規范收費窗口員工行為，提升員工服務意識和服務質量，獲得更高患者滿意度，最終提升醫院形象，具有重要意義。
一、醫院收費窗口員工績效考核中存在的問題
1.認識上存在誤區，收費窗口員工績效考核普遍缺失。醫院認為患者在醫院的整個治療和康復過程中，起決定作用的是大夫對病情診斷、治療是否準確，護士護理是否精心這些環節。醫院為了提高經濟效益和社會效益，會不惜重金聘請知名醫護人員，并且會對這些環節的人員進行績效考核等管理措施，加大管理力度。但是，對于收費這樣的環節，醫院管理者認為只是一些輔助環節，員工在工作中只要不出錯，能正常完成收費活動，就算完成了工作。所以，不會考慮對收費窗口員工引入績效考核這樣的精細化管理措施。久而久之，收費窗口員工也會認為自己從事的是二線工作，在心理上也會抵制院方實施的績效考核管理措施。正是由于院方和收費窗口員工共同在認識的誤區，直接導致了醫院對收費窗口員工績效考核管理的普遍缺失。
2.考核制度不完善，收費窗口員工績效考核難以有效實施。盡管醫院對收費窗口員工績效考核管理普遍缺失，但也有不少醫院在嘗試將收費環節納入到績效考核管理的范圍。然而這些醫院在對收費窗口員工進行績效考核時，還是不能按照嚴格的績效考核管理程序辦事，突出表現為考核制度不健全。有的醫院在制定收費窗口員工績效考核制度時，沒有明確的考核領導和組織機構，使績效考核管理措施難以施行；有的醫院在制定收費窗口員工績效考核制度時，沒有制定相應的考勤制度、工作日志制度、患者和員工舉報及表揚渠道、更沒有開展愛崗敬業等專題競賽等活動，導致績效考核因缺乏資料而難分優劣；有的醫院在制定收費窗口員工績效考核指標時不科學不合理，如員工一月內因故缺勤一次，不能被評為優秀等，員工全勤就能保證是合格等，使績效考核管理措施難以施行；總之，由于醫院在制定收費窗口員工績效考核制度方面的紕漏，使得對收費窗口員工績效考核工作難以有效組織實施。
3.重考核輕激勵，收費窗口員工績效考核實施效果不佳。績效考核的目的是考核與績效掛鉤，最大限度地調動員工的工作積極性與主動性。然而有的醫院在實施收費窗口員工績效考核時，出現了為考核而考核，甚至出現了與考核目的相反的情況，致使績效考核工作整體效果不佳。有的醫院在實施收費窗口員工績效考核時，一步到位，一下子列出幾個大項，幾十個小項的考核指標，員工一下子難以適應，給工作造成了極大的壓力，反而使工作錯誤百出。有的醫院考核結果出來后大部分員工是合格以下，優秀員工幾乎沒有，造成“罰聲一片、怨聲一片”的景象。有的醫院則直接出現了員工不安心工作，與患者“結盟”、制造虛假表揚信，互相使壞攻擊，甚至離職率很高的不正常情況。
二、加強醫院收費窗口員工績效考核管理探討
1.重視收費窗口員工績效考核，成立考核領導機構。醫院必須認識到收費窗口員工工作的重要性，認識到醫院收費窗口工作與“醫患”直接接觸等工作是相輔相成的，只有收費窗口做好本職工作，才有利于提升醫院整體形象，同時，要不斷教育收費窗口員工樹立工作榮譽感、責任感和歸屬感。加強績效考核是提高收費窗口員工工作效果的重要途徑，應成立收費窗口員工績效考核領導機構，由主管院長擔任績效考核領導小組組長，由財務科及主要科室主任擔任考核領導小組成員。這樣既能體現出醫院對收費窗口員工管理的重視，又能通過橫向比較，有效體現醫院收費窗口的工作成績。
2.建立考核原則，保證績效考核的科學合理性。收費窗口員工績效考核原則與其他環節員工績效考核原則相比，既有相同之處，又要體現出其特殊性。（1）明確考核目的，注重提高員工工作質量。在建立考核制度與進行績效考核時，一定要以考核目的為指引，通過考核要能最大限度地調動收費窗口員工的積極性和主動性，從而提高其工作質量。（2）由粗到細，循序漸進原則。對收費窗口員工進行績效考核時，要忌一步到位，而應是由粗略到細致，循序漸進，以便適應收費員工接受能力，從而收到好的考核效果。（3）抓考核重點，突出甄別優劣原則。與由粗到細的原則相配合，還應堅持抓考核重點原則，也就是要抓住影響工作的20%重點因素，從而分辨出員工在工作中80%表現的優劣，達到事半功倍的效果。（4）簡單明確，易操作原則。在對收費窗口員工進行績效考核時，要講求經濟性和易操作性，因此，在制定績效考核制度與設置考核指標時，一定要簡單明確，既要使考核對象能明白考核內容，又要使考核工作簡單并體現經濟性。
3.建立績效考核制度，明確考核指標、實施周期與程序。考核制度是醫院收費窗口員工績效考核的依據和組織實施的保證。考核制度編制要規范全面，特別是要明確考核內容、具體的考核指標、實施周期與程序。以某醫院收費窗口員工績效考核為例，考核內容主要由工作成績考核、工作能力考核和工作態度考核三方面構成。具體內容（見表1）。
考核分90分以上者為優秀，75～89分為稱職，60～74分為基本稱職，60分以下為不稱職。
通過開展創星級服務競賽活動，啟動環境美、形象美、語言美“三美”形象工程，開展無差錯事故、無違章違紀、無醫療糾紛的“三無”安全競賽等類似活動的考核，不斷推動工作人員績效上臺階。具體內容（見表2）。
4.組織學習績效考核制度。考核制度制定以后，要組織所有相關人員進行學習，使收費窗口員工理解考核的目的，明確每一考核指標的實際內容，和工作改進的方向，從而使績效考核工作能起到應有的作用。
5.績效考核組織實施。根據實際管理需要，考核機構每月組織實施一次績效考核，每半年或每一年實施一次綜合績效考核。第一步，利用信息系統統計工作量。通過信息系統統計“掛號員工作情況統計表”和“收款員工作情況統計表”，由計算機分類匯總當月收費窗口員工接待掛號人次、預交金人次、住院人次和門診人次以及掛號、收費、預交金額，住院收費和門診收費情況。第二步，根據醫院醫療收費管理的具體要求，建立工作考核表。第三步，開展競賽活動，建立考核表。第四步，匯總考勤、舉報、表揚等相關信息。第五步，統計匯總，形成考核結果。
6.將考核結果與績效掛鉤。將績效考核結果與員工個人收入獎勵直接掛鉤，“按績分配”。根據個人的績效考核分配、發放勞務費并進行相應獎懲。以某醫院為例，其績效分配和獎勵辦法如下：第一步，首先計算確定收費窗口員工當月的勞務費總額，然后確定勞務費分配因子――工作量、考評分值、競賽評比分值的分配權重分別為80%、15%、5%。第二步，按工作量數據計算分配勞務費（占勞務費總額的80%）。首先按分配權重提取可分配的勞務費總額，然后按以下原則具體分配：把工作量作為工作績效的主要考評項目與分配依據，將提取額的80%作為接待人次的獎勵補貼，掛號收費、門診收費、住院收費和預交金按提取額的10%計算獎勵補貼。第三步，按考核分值計算分配勞務費（占勞務費總額的15%）。首先按分配權重提取可分配的勞務費總額，然后按以下原則具體分配：一等獎90分以上者計發獎勵補貼100%，每扣1分扣獎勵補貼1%；二等獎75～89分計發獎勵補貼90%，每扣1分扣獎勵補貼2%；三等獎60～74分計發獎勵補貼80%，每扣1分扣獎勵補貼5%；四等獎60分以下計發獎勵補貼50%或全扣。第四步，按競賽評比分值計算分配勞務費（占勞務費總額的5%）。每月評出參與考核員工的前五名，然后在當月的勞務費可分配額度內，給予每人50元～200元的獎勵。
7.績效考核制度及具體辦法的修改完善。按照收費窗口員工績效考核的循序漸進原則，考核制度與具體考核內容及考核辦法要不斷進行完善，以便更加全面、準確評價與衡量收費窗口員工的工作績效，進一步體現多勞多得的收入分配原則，最大限度地調動收費窗口員工的工作積極性和主動性，全面提升工作質量，改善收費窗口形象。
參考文獻：
[1]王振宇.5S管理在醫院收費窗口中的應用[J].醫院管理，2006，(11).
第一條 目的
1、為公平、公正、科學地評價員工工作績效，完善激勵與約束機制，突出對優秀員工的激勵，充分調動員工的工作積極性，有效地促進工作績效改進，合理配置人力資源;
2、創建規范的考核平臺，進一步規范、統一、完善工廠考評體系，更好地指引各部門開展考評工作;
第二條 原則
嚴格遵循公平、公正、公開、科學的原則，真實地反映被考核人員的實際情況，避免因個人和其他主觀因素影響績效考核的結果。
第三條 適用范圍
本辦法適用于本部工廠各科室人員及各分廠、車間辦公室人員。
第二章 考核體系
第四條 考核內容
1、 工作業績(占80%)：分專項工作和日常工作兩大項。專項工作是指員工月度工作計劃中的工作內容(包含臨時增加的計劃外工作)，專項工作考核根據員工月度工作計劃完成的進度和質量進行評價。日常工作是指每月例行的工作，日常工作的考核根據日常工作完成的質量、進度及相關指標達成情況進行考核(如考核采購員的及時供貨率、考核質量主管的質量指標達成情況等)。由于各部門、各崗位工作性質的差異，專項工作和日常工作考核所占的比重由各部門自行調節，但比例一旦確定后應在半年內保持比例的穩定性。
2、 工作能力和態度考核：考核員工為達到工作目標所需的各項知識、技能以及員工的敬業精神、團隊協作精神、執行力和快速反應能力等，各分項的考核權重由各部門自行制訂;
3、 加分項：考核員工創新、自主學習和特殊貢獻等方面。
考核內容
權重
綜合考核得分
工作業績
專項工作
80分
兩項比例由各部門靈活掌握，但總和為80分不變。
得分=專項工作+日常工作+工作能力和態度+加分項
日常工作
工作能力和態度
20分
加分項
3分
第五條 考核方式
采用逐項打分、三級考核的方式，先由員工自主考核，后由直接主管評分，最后由部門主管考核，員工自主考核作為參考，以部門主管考核評分作為最終考核結果。
第六條 考核細則
由于各部門工作性質與工作內容存在差異性，工廠不制定統一的考核細則，只規范考核的主要內容及各部分內容所占的比重，考核細則由各部門自行制定，報管理部會審后執行。
第七條 考核周期
每月考核一次。各部門于每月3日前將考核結果報管理部。
第八條 考核流程
下發考核表員工自主考核直接主管考核、簽名部門主管考核、簽名員工簽名確認。
第九條 考核檔案管理
各部門考核結果由本部門自行存檔，并將副本上報管理部，由管理部將考核結果匯總、分析后存檔。考核檔案的保存期為兩年。
第三章 考核結果的應用
第十條 考核結果等級分布
等級
A
B
C
參考分數段
95以上
8095
80以下
意義
優
中
差
分布比例
2
7
1
分值Pi
1.5
1.0
注:考評結果分A、B、C三個等級，分數段僅供評級參考。
1、考核結果分為A、B、C三個等級。
2、為表揚先進，激勵后進，考核結果應拉開一定的檔次，各部門的考核結果A：B：C的比例應控制在2：7：1范圍內，建議在計算各級別人數時采取四舍五入的方法。
3、為提高員工績效考核的透明度，要求各部門于每月10日前在部門內部
公布考核結果。
第十一條 績效提升
1、員工應根據自身考核情況，發現工作中的不足之處，提出績效改進計劃，并采取培訓或自主學習的方式，努力提高自身素質，提升工作績效。
2、對考核成績為C者，須填寫《員工績效改進計劃表》(附表三)制定書面改進計劃。《員工績效改進計劃表》由所在部門保留，必要時管理部抽查。
第十二條 未位淘汰
員工績效考核的評定結果將作為員工晉升或崗位輪換的重要參考依據，連續兩個月考核結果為C或半年內3次C的員工將被淘汰。
第十三條 員工績效工資
某員工績效工資=部門績效工資總額*分配比例
分配比例=(Mi* Pi)/(Mi* Pi)
Mi=某員工績效工資標準額度(基本工資的20%)
Pi=考核結果對應分值
第十四條 提薪與升職
112月考核結果有六次以上(含六次)為A，且一年中未出現過C者，工資提升一級，9次以上(含9次)為A，且一年中未出現過C者，則工資提升二級。另外，考核結果作為員工升職的重要參考依據，一年內月度績效考核出現過兩次C者，本年度內不能晉升。
第四章 考核面談
第十五條 考核面談必須及時進行，并貫穿于考核的全過程。通過面談達到讓被考核者了解自身工作的優、缺點，并對下一階段工作的期望達成一致意見;
第十六條 考核面談主要由直接主管進行。直接主管每月必須所有屬下員工進行面談;部門主管必須每月與A及C級員工面談。
第十七條 部門主管應指導績效考核結果為C的員工編制績效改進計劃，并監督執行;
第五章 考核申訴
第十八條 如員工對考核結果有異議，可向直接主管提出，若不能達成共識，可向部門主管提出，部門主管應從公平、公正、科學的角度，在三天內給予合理的答復。
第十九條 若員工對部門主管的答復仍有異議，則可向管理部提出申訴，管理部在詳細了解情況的基礎上，一周內給予答復。
第六章 附則
第二十條 考核結果上報和公布的及時性、比例分布的合理性、考核檔案管理及面談等將列入基礎管理對所在部門進行考核，每出現一項不符合扣基礎管理考核分5分，對有時間要求的項目每延期1天扣5分。
1.1企業的基本績效考核管理
企業在發展過程中根據其經營管理模式進行戰略調整，制定合理的評價規劃標準，對企業員工進行內部情況評價，制定多層次、細致的評估明細內容，通過績效考核完成對企業員工的有效分析。制定企業生產運營發展規劃管理，使企業員工和部門可順利完成自身任務。深化企業的評價規劃管理制度標準，在績效考核規劃中完成績效考核計劃、輔助管理、標準設計以及考核績效反饋等各項內容，將各個環節相互聯系，發揮企業績效考核的作用，逐步提高企業的員工管理水平，保證企業內部各部門之間的組織規劃管理有序進行，提高其整體發展水平。
1.2企業績效考核和管理之間的聯系
按照企業的發展過程，將績效考核和管理兩者聯系起來，分析企業績效考核規劃設計的主要內容。企業的人力資源在績效考核過程中，能促進企業快速發展。企業可采用戰略考核管理實施方案，不短提升企業考核目標。總結企業的績效考核內容，回顧考核的數據，組織完成企業內部的工作內容、計劃效率。組織開展多種具有前瞻性、戰略性的企業績效考核管理活動，從企業績效考核管理中尋求適宜企業組織發展的管理方法。
2績效考核管理的實效性
2.1加強人力資源管理的實際效用
企業在發展過程中，要根據員工的績效考核規劃過程制定實際管理標準，逐步激發企業員工的工作積極性，提高其工作熱情。企業管理者要在企業員工的組織規劃中逐步了解企業內部每一個部門、每一個員工的具體工作責任，發揮自身實際工作效用，提高績效考核規劃管理的實用效果，保證考核的明確性、有效性和準確性，提高各部門的工作效率，保證企業人力資源快速有效發展。
2.2促進企業員工的全面快速管理
按照企業的生產運維規劃過程，對企業員工進行制度考核管理，最大限度地提高企業員工的工作效率，清楚認識員工在企業發展中的效用，提高企業員工的工作主動性和積極性。只有實現員工的工作效益發展，才能逐步提高企業效益。開展企業員工學習培訓活動，完善企業員工的新知識學習過程，提高員工的綜合素質，從企業發展規劃目標中完成企業價值的快速發展，逐步實現企業員工的綜合性規劃發展建設，增強企業向心力。
3逐步開展企業的績效考核管理工作
3.1制定合理的科學化的管理規劃標準
企業通過制定科學化的考核管理標準，可在有限時間范圍內，對企業內部的工作流程和步驟進行業績考核。設定科學化標準，分析考核標準職責，根據相關考核標準完成企業科學化運營規劃管理。通過制定合理的生產運營發展流程，保證工作考核管理的可行性，實現企業員工對績效考核的準確效果認定。在考核過程中，對企業進行快速標準考核，制定獎懲方案，實現對企業績效規劃的有效考核管理，提升企業內部的有效監測和評判，實現科學化管理。
3.2逐步減少外部因素影響考核效果
根據企業的績效考核標準對外界的各類因素進行干擾防御，提早制定考核規劃管理過程，防止出現客觀問題影響考核績效內容。加強企業的工作積極性考核，針對外部考核因素對企業考核結構的影響程度，進行系統分析，完成最大效果的真實績效考核管理。落實平時績效考核規劃溝通管理，逐步加強企業員工之間的溝通和聯系，防止因企業員工的消極怠工造成的效率低下，影響企業的正常發展。通過企業的快速發展，提高企業員工的工作積極性，實現高效有序的快速運營規劃管理。
3.3建立良好的企業績效考核監督檢查管理過程
根據企業的員工考核績效規劃管理，對企業發展中的外界因素、干擾問題以及影響條件等內容進行系統分析，分析企業員工的績效考核結構，提高績效考核的真實性和準確性，確保企業在實際經營發展過程中，建立良好的績效考核體系，使企業經濟快速發展。逐步完善企業的員工考核規劃管理制度，提高企業相關考核規劃的處理能力，制定合理的、有影響力的、高標準的員工考核投訴管理流程，保證有效的監督和檢查管理，合理分析績效考核中存在的問題，及時糾正處理系統內容，調整企業績效考核管理制度。
4結語
關鍵詞：績效考核；激勵制度；分析；經濟
隨著我國市場經濟的快速發展，以及加入WTO以后我國與國際接軌所受到的影響，各大中小企業對科學管理團隊這個理念越來越重視，但是何為管理？管理即為科學，也可以說是一門藝術。管理是腳踏實地的，也是可以讓人清清楚楚地感知到的。績效考核管理是現代化企業中平穩發展所必需的措施。
一、績效考核概念概述
我們平時所理解的績效考核被簡單的叫作考績，它屬于人資管理的核心功能之一，我們可以從工作結果與工作行為兩方面來說明績效考核的含義。從工作結果方面來說，績效考核是在指定的時段內，由指定的工作或活動產出的事件記錄；在工作行為的方面看，坎貝爾指出績效考核是人們所做的和團隊目標有關的、可推測的事情；柏曼和穆特維魯特強調績效考核必須具備可以評審的要素。總體上說，績效考核是把企業團隊用固定標準為根據，對所職人員在工作崗位上做出的工作行為以及工作結果兩方面的情況，進行收納、探討、評審與反饋的過程。績效考試屬于企業內部的管理措施，也是企業在調整營銷戰略、進行人事行政管理過程中，依據職位要求，對工作人員的實際貢獻進行評審的活動。從結果上來說，它涵蓋了對人的監理、指引、教育、鼓勵與幫助等作用。
二、常用的考核方法
績效考核的含義也可以理解為在企業的經濟建設過程中，對工作人員的日常工作進行合適的安排，通過人事行政單位的相關制度，來對工作人員的工作結果進行全面性的考核審查。現階段，我國各企業在管理過程中，所應用的績效考核辦法有很多種，下面就其中較為普遍的績效考核措施和制度進行簡單的介紹。
（一）行為錨定法
在我國現階段企業的發展路程中，行為錨定法的作用體現在以下幾個方面：對工作人員平日的工作上，所出現的行為進行評定解析，進而完成與之相關的數據表格來進行明確的分析；為工作人員的績效進行平等的考核，給予有關的數據信息，來確定企業的平穩發展。
（二）目標法
現階段我國大部分企業在經濟發展的建設過程中，首要因素就是確立企業團體的目標，在運用相應的細化方法，再將預計的目標在各個部門或工作人員的工作內容中貫徹下去，最后由管理層的領導用相關的技術方法，來對工作人員的績效考核進行全面的評審。
（三）全方面績效評估法
所謂的全方面績效評估法也就是我們平時所說的360度績效評估法，它通過企業高層的領導在企業正常管理中，對公司各個部門進行全面性的分析，進而對工作人員的工作績效進行評審。
（四）平衡法
平衡法是平衡計分法的簡稱，它的意思是說在企業經濟建設過程中，通過把發展目標進行層層解析的方法，來對工作人員績效指標系統進行全面性的評估。以此可見，績效考核的方法措施數不勝數，并且已經完全融入企業經濟建設的過程中。績效考核的運用，不僅僅能讓企業目標落實得更為明確，還高效地保障了企業能夠在平穩中前行，使得工作人員在平日的工作中本身的積極性得到更高的提升。不過因為各個企業文化、管理方法的不同，企業管理層所采用的績效考核法也會產生不一樣的效果，所以我們建議企業在選擇績效考核的方法時能正確地選擇適合自身發展所需的方法措施，合理地進行管理、考核是對工作人員的負責，也是現代化企業發展的必要要求。
三、我國各企業績效考核的現狀
現階段我國各企業的管理工作當中，工作人員績效考核的措施由于存在激勵性，可以充分激發工作人員的工作熱情，使得企業的經濟利益高效提升，故此在我國各大中小企業中被廣泛地使用。但是，理論還需現實考驗，在目前我國企業管理中，績效考核被運用得好的只占少數，大部分企業對于績效考核的應用還處于模仿前行的初級階段。也因為找不到適合自己企業的績效考核措施，進而導致企業管理受到限制，績效考核應有的激勵性、平等性不能完美發揮。在這些問題中，我們總結了以下幾點：
（一）溝通
工作人員之間缺少溝通，我們很多企業在管理過程中，對于員工的綜合素質沒有過多要求，也沒有相應的訓練，這樣的情況就導致在平日的工作中，工作人員的自主性、積極性大受影響。這種惡劣影響不僅對企業穩定發展有害，還使得企業管理層的領導與普通工作人員之間缺少溝通，這樣必然導致企業內部交流不暢，矛盾不斷。
（二）制度不完善
我們都知道，沒有規矩不成方圓，所以考核制度的完善也是績效考核中的重要一環。我國大部分企業在工作人員績效考核制度的制定過程中，并沒有工作人員的工作崗位進行“定價”，也沒有任何要求，這就導致工作人員績效考核效果發揮不完全，不徹底。
（三）單方面的建設問題
績效考核的評定標準存有單方面的設定問題。我國大部分企業的績效考核評定標準都是有企業內部管理人員單獨制定，在這個制定的過程中，我們無法將人類通有的惰性排除掉，也就導致了績效考核的評定標準不準確，存在著單方面的設定缺陷，進而變成了阻礙企業發展的障礙。
（四）不可避免的脫節
在考核的過程中還有一種不可避免的情況，那就是脫節。雖然我們都知道績效考核為企業帶來的好處，但是我們不得不承認，任何一個企業的管理人員都面臨人手不足的情況，這就導致在企業管理上不可避免的脫節情況發生。以此，我們必須對這種情況采取相應的措施，讓員工績效考核在企業經濟發展的過程中可以充分發揮自身的作用。
四、企業管理中員工績效考核的作用
我們知道員工的績效考核體現在工作結果與工作行為上，但是其中的關鍵點大部分人并不明白，績效考核的過程中最為重要的關鍵點是未來這兩個字。過去的事情已經過去，我們可以懷念、可以深思，但是一定不要拿來解釋，績效考核在這個說法中被充分體現。績效考核要把考核的工作結果當成一種資源去計劃某種工作或者某位員工的新的可能性，這也是在全力開發員工與工作。皮特•杜拉克提出：“團隊的目的是通過員工的力量的結合獲得協同效果。”
（一）把績效考核作為任用員工的前提
員工的績效考核是識人的重要手段，而識人才能善任。經過績效考核的全面評審，對員工的自身綜合素質進行評審，并在這個基礎上對員工的特長和能力進行推測，從而探討其合適什么職位，這樣才能做到知人善用、人盡其才。
（二）員工的績效考核是人員調動的基礎
我們之前所說的知人善用，放到這里來講就是運用員工績效考核了解員工的配備情況、人事合作的程度，發現某些員工的個人能力和綜合組織已經超越所職的要求，這樣就可以將這樣的員工升職加薪；相應的，通過考核發現某部分員工的個人能力與綜合素質達不到所職標準，那么就要考慮降職和勸退；除此之外還有一種情況，就是通過考核我們會發現某些員工的個人能力或是特長在所在崗位不能得到充分的發揮，我們這時就可以考慮進行橫向調動。
（三）將員工績效考核作為員工培訓的依據
我們做員工培訓的時候，應該有針對性地進行，針對員工的劣勢進行補充式、完善式的培訓和練習。故此，針對性訓練的前提就是需要了解所培訓人員的劣勢及能力等，我們這時就可以通過員工績效考核的方式明確每名員工的優劣勢以及存有的問題，來進行訓前分析。同時也可以將員工績效考核作為培訓練習效果評判的一種手段。
（四）勞動所得的依據
薪酬管理作為一個企業當中最為重要的組成部分，應當遵守所得報酬與勞動付出相符合的原則，而正確的測量“勞”的數量與質量是執行按勞分配的必要因素。讓工作人員感到分配公平的前提，就是平衡工作成績與組織獎勵之間的關聯性，進而才能刺激工作人員的自主性。（五）有獎勵才有吸引力依據績效考核的結果來確定獎賞、懲罰的目標以及級別，鼓勵先進、鞭撻后進，做到有罰有賞、公平嚴明，這樣有利于提高工作人員的自主積極性，保質保量地完成團隊的目標。依照考核結果對員工進行調動、升職、勸退等，在無形中提高員工的競爭意識。
五、結束語
總之，隨著我國社會經濟的飛躍式發展，建設現代化管理的重要性在企業的管理發展中應當穩居前席，企業管理的績效考核一方面可以保證企業內部組織的凝聚力，另一方面還可以使員工的綜合素質及各項能力得到更好地提升。員工績效考核的實施在我國各企業中還沒有得到完美的應用，存在的問題也是數不勝數，所以對于管理方法的優化、績效考核的創新，都應隨著時代的進步而不斷探索。
參考文獻：
[1]M.哈里尼安.《混合經濟中的國有企業》,2014（英文版）120頁,54頁.
[2]劉文,王建中.創業績效理論研究綜述[J].中國市場,2015(05)
（一）完善與健全人力資源管理體制在如今的市場經濟體制下，企業之間的競爭歸根到底是人力資源的競爭，這就要求企業的內部管理人員時時對自己進行充電，不斷提高自身的能力，更新相關的專業知識，借鑒同行業的成功經驗，根據自身企業的獨有特點制定合適的人力資源管理機制。由于績效考核本身具有長期性，因此企業在進行績效考核時必須長期開展，確保績效考核能發揮最大作用，實現最大價值。企業在完善與健全人力資源管理體制時，一定要結合每個部門的不同特點，考慮不同員工的工作職能，科學合理地制定績效考核機制。
（二）適當設立目標，促進工作開展企業在每個工作周期內設立不同的目標是非常重要的。設立合理的目標能夠激發員工之間的良性競爭，提高工作熱情；設立的目標不合理會導致相反的效果，極易造成員工之間的惡性競爭，使其難以全身心地投入工作，出現消極怠工現象，甚至使企業優秀的人力資源流失，影響企業的長遠發展。其實，企業績效考核的重點并不是考核結果，而是在績效管理中的管理過程，企業必須要高度重視績效考核工作，針對工作崗位與職責不同的員工，設立不同的績效考核標準。最后再選用較為簡單科學的方法來進行績效考核，確保企業能夠高效的開展工作。
（三）加大培訓力度，提高員工的業務素養員工績效考核結果能夠直觀地反映每個員工在工作中取得的成績與存在的問題。針對員工取得的成績，企業應該采取必要的獎勵機制；而針對出現的問題，企業也要通過培訓來解決這一問題，這種培訓要有針對性，切實提高員工的業務素養。若是在績效考核中發現發展潛力較大的員工，一定要建立相關的電子檔案，保留其績效考核資料，將其列為重點培養對象，為企業的發展儲備優秀的人力資源。同時，績效考核也要確保人力資源管理工作正常開展，真正做到職責分明。
二、員工保險管理在人力資源管理中的重要意義
（一）降低企業用人成本企業在人力資源管理中加入保險管理，只需要花費較少的保險費用就能很好地避免不必要的支出，也能避免風險，這對于企業而言是非常重要的。企業在為職工繳納的各種社會保障費用時，能夠有效地為企業規避風險，不用支付由于員工工傷產生的大量賠款，降低了企業的用人成本。
（二）作為重要的激勵手段現今社會，企業保險管理促進了我國經濟的快速發展。員工通過購買養老保險就能得以在晚年生活中獲得足夠的養老金，為家庭降低負擔，使得生活有了保障。因而，企業保險管理是非常重要的激勵手段，能夠激勵員工為了晚年更好的生活而積極努力工作。
（三）利于穩定團隊人心企業常常會因為某些不可抗力因素而導致大量的人力資源流失，若是員工單方面地終止與企業事先簽訂的用工合同，那么員工就不能繼續使用企業的保險。一般情況下，員工會綜合考慮這種情況的利與弊，也就不會輕易離開企業，那么企業就借由保險管理穩定了團隊人心。
三、員工保險管理在人力資源管理中的應用對策
（一）員工保險管理規范化規范員工保險管理就要做到擴大基本的養老保險制度、醫療保險、事業、工傷險及其生育保險的覆蓋程度，從而完善社會保障制度。企業應該盡力縮小地區之間養老保險差異，建立健全的養老金繳費機制；健全基本的醫療保險制度，提供更為完善的醫療保障；提供良好的失業保險，降低員工失業風險。
（二）員工保險管理透明化、公正化員工保險管理透明化、公正化可以通過多種途徑實現，可以向企業員工公布各類保險管理費的繳費情況，接受有關部門的組織與監督等。除此之外，企業的人力資源管理部門還要重視員工保險管理工作的相關培訓，以確保每個員工都能認識到員工保險管理的具體內容及其實施方式。針對部分不自覺履行相關保險管理義務的企業，要大力鼓勵社會公眾對其進行舉報或投訴，通過社會公眾的輿論理論來確保員工保險管理的透明化，也顯示管理的公正性。
（三）提高員工保險管理的程序性員工保險管理的程序設計必須要非常合理，這樣才能保證員工能夠及時申請或進行調整。企業一般是統一參與保險，同時企業要確保在每月的15日之前進行核實與申報（新招聘員工在簽署勞動合同之后上交保險費；離職員工在離職以后停止繳納保險費）。隨后，由企業進行統一繳費，也是在每月的15日之前，與社會保障管理部門核對金額后以轉賬方式繳納社會保障費。企業應該對基數進行通知之后再上報，在每年的7月份上交花名冊、員工上年度的工資總額等，經過相關部門的審查，再確定該年度的繳費機制。
（四）員工保險管理的類型化基本的員工保險管理是企業應盡的職責。除此之外，企業還要進一步增設其他類型的保險，如商業險和企業年金等。提高企業保險管理類型化水平的同時也給員工提供了多重保障。同時，企業還需要進一步分解統賬結合中包括的社會統籌部分與個人賬戶部分，將其發展成為普惠式多的國民年金與企業年金。這種方式能夠突出企業的社會責任感，也能體現企業的公平公正。
四、總結
第一章總則
一、目的
第一條完善現有的考評體系，明確公司的價值導向，不斷增強公司的整體核心力。
第二條通過對試用期員工的考核溝通，幫助他們盡快了解公司，明確崗位需求，融入公司文化，并為決定新員工的去留及轉正定級提供依據。
二、定義
第三條試用期是指在勞動合同期限內所規定的一個階段的試用時間。在此期間用人單位進一步考察被錄用的員工是否真正符合聘用條件，能否適應公司要求及工作需要。同樣，勞動者也可以進一步了解用人單位的工作條件是否符合招聘時所提供的情況，自己能否適合或勝任所承擔的工作，從而決定是否繼續保持勞動關系。試用期一般為1____個月，最長不超過____個月(含培訓時間)。
三、適用范圍
第四條本考核管理辦法適用于公司所有新入職員工。
第五條新員工的職業道德、文化素質、職業潛力由人力資源部考核，新員工的業務技能、業務素質由入職部門考核。部門經理以上人員的業務技能、業務素質由總經理考核。
四、考核原則
第六條事實求是原則：考核要以日常管理中的觀察、記錄為基礎，定量與定性相結合，強調以數據和事實說話。
第七條區別對待原則：相對于正式員工的績效改進考核而言，對于試用期員工的考評是綜合考評，需要對其任職狀況，勞動態度和工作時效做全面的評價。
第八條考、評結合原則：對于試用期員工的考核日常的月度考核、試用期結束的評議與個人試用期總結報告相結合的方法進行綜合評價，力求客觀、公正、全面。
第九條效率優先原則：對于考核結果證明不符合錄用條件或能力明顯不適應工作需求、工作缺乏責任心和主動性的員工要及時按規定終止試用期，解除勞動關系。管理者未按公司規定而隨意辭退員工或者符合公司辭退條件而未及時提出辭退建議，致使造成不良后果或不良影響的，相關人員要承擔相應的責任。
第十條考核以重能力、重潛力，業績為輔助考核條件，考核標準盡可能量化。
第二章考核形式、周期及內容
五、考核周期、形式
第十一條試用期員工的考核分月度考核(根據實際情況而定)、試用期結束的評議與個人試用期總結報告三種形式。月度考核每月進行一次，試用期結束評議與個人試用期總結報告原則上在試用期結束時通過筆試、答辯等方法進行。
第十二條考核期限根據崗位性質、合同期限一般為一至六個月，特殊情況下亦可縮短，但至少應有一個月考核期(如果試用期為一個月的，考核采取試用期結束評議與個人試用期總結報告的形式操作)。
六、考核內容
第十三條試用期員工月度考核要素為工作態度、作業能力、工作績效三大項。
第十四條試用期結束考核結合崗位要求，全面考評員工試用期間的任職資格：品德、素質、能力、績效、經驗。
第十五條個人試用期的總結報告主要是個人在試用期間的應知應會，個人的自我規劃與職業生涯規劃。
第十六條具體的實施辦法及考核表格由人力資源部依據具體情況設置;考核、評議結束后人力資源部依據相關情況，匯集相關部門逐一對考核員工進行績效面談。
第三章考核的準備及結果應用
七、考核信息準備
第十七條人力資源部門、用人部門綜合各方面收集到的考核信息，客觀公正的評價員工，信息來源一般有以下幾種
1.用人部門記錄員工工作過程中的關鍵行為或事件;
2.員工的培訓記錄;
3.員工定期工作總結及日常匯報材料;
4.同一團隊成員的評價意見或證明材料;
5.相關部門或個人的反饋意見或證明材料;
6.用人部門與員工溝通過程中積累的有關信息。
八、考核結果
第十八條無論是月度考核、試用期結束評議還是綜合評定，其考核結果都包括評語和等級(優秀、良好、合格、不合格)兩部分。
第十九條考核等級的定義如下
1.優秀(90分以上)：相對于試用期員工而言，各方面都表現突出，尤其是工作績效方面，遠遠超出對試用期員工的要求;
2.良好(8090分)：各方面超出對試用期員工的目標要求;
3.合格(60——80分)：達到或基本達到對試用期員工的基本要求;
4.不合格(60分以下)：達不到對試用期員工的基本要求。
第二十條考核成績達到合格者，即時轉為正式員工。成績在60分以下者，結束試用期，解除關系(辭退)。
第二十一條正式錄用的員工考核結果記入檔案。
第二十二條本制度解釋權歸人力資源部所有。
關鍵詞：管理 績效考核 服務型企業
在當今社會，人才的稀缺性決定了人力資源的開發和利用在企業中占著非常重要的位置，且作用越來越大。因此，企業對于人才的渴求越來越強烈。如何挖掘人才，如何培養人才，如何通過績效考核人才，已經成為當今社會各企業亟待解決的問題。
一、績效考核對于當前管理服務型企業的重要性
績效考核作為人力資源管理的核心環節，其有效性也是人力資源管理的決定性體現。高效的人力資源管理已經成為企業發展與成功的戰略性選擇，績效考核是服務于人力資源管理的一項主要環節，為其提供各項基本數據。根據這些數據分析員工，以做到事得其人，人盡其才，才盡其用，人事相配。績效考核運用得當，可以提高員工的工作熱情，增加員工的工作效率，增強企業的凝聚力，以此提高企業的市場競爭力；反之，則會使得員工對于企業制度反感，工作效率低下，導致人才流失，企業市場競爭力下降等。這也就決定了企業想在激烈的市場競爭中占有一席之地，一套科學高效的績效考核制度是增加競爭優勢、取得一席之地的重要工具。
1.績效考核是人力資源管理科學高效的基礎。績效考核是人員任用的依據。“沒有無用的人，只有放錯位置的人。”只有充分了解員工，做到人盡其才，才能更好地明確每個職位對于員工的要求，從知識技能到精神面貌再到職業素質等，通過這些判斷員工與該職位的契合程度。通過考核還可以了解到其工作動機、性格氣質特點等與職業發展的匹配度，以此實現人力資源的優化配置。
2.績效考核是輔助員工更好發展的工具。績效考核是員工工作調動和職務升降的依據。人員任用的標準是德才兼備，任用的原則是因事用人，用人所長，容人所短。因此想要評價一個人需要對其進行全方位地考核認定，并依據此考核情況進行工作調動。
3.績效考核是確定勞動報酬的依據。現代企業管理要求薪酬分配遵守公平與效率兩大原則，這就必然要求對每一個員工的勞動成果進行評定和計量，實行按勞分配。目前，很多企事業單位都采用浮動的薪資政策，即有一部分是浮動的工資，這部分工資由員工的績效考核結果所決定的。績效考核越高，所得報酬就越多；績效考核越低，所得報酬就越少，甚至可能對自身崗位也會有相應的影響。因此，沒有績效考核，就沒有報酬的依據，也就無法做到按勞分配。
4.績效考核是增加企業凝聚力和競爭力的保障。現代很多企業和員工已不再是以前的雇傭關系，而是一種合作模式。企業將員工放在合伙人的位置，為的就是要將員工的內在資源發揮到最大化，將其全部運用在企業的效益當中，以達到企業效益的最優準則。績效考核方式可以是這種最大化的測試者，它會對這種結合進行定量和定性的分析。同時，也能夠科學合理地預估未來的價值趨向，并根據這些基礎數據分析出下一步的戰略。
二、企業績效考核方式面臨的問題
在國外，許多發達國家早已將人才看成企業發展的核心競爭力，每個企業都千方百計地招攬人才，發展人才，使用人才。因此，他們已經有了一套較為完善的績效考核制度，實現了規范化和人性化，并能夠做到高效地執行。由于我國人力資源管理方面起步較晚，大部分中小企業并沒有真正地走上專業化、科學化的道路，還是缺乏一套系統的、較為完善的績效考核制度。知名人力資源管理專家根據企業考核的結果將當前我國中小企業分為三類：第一類企業已經和國際接軌，有了一套適用于自身的較為規范化、科學化的績效考核制度，并已經將其發揮出來且取得了不錯的效果；第二類企業的績效考核屬于正在向第一類靠近，這些企業已經意識到了績效考核對于企業的重要性，正在摸索屬于自己的路；第三類企業的績效考核如同虛設一般存在于該企業的人力資源管理中，屬于完全沒有認識到績效考核對于企業自身的重要。筆者針對當前企業發展現狀進行了分析，總結出了以下幾點問題。
1.企業自身對于績效考核不重視。企業高層過多地看重于眼前的利益，單純地認為高薪就能激發員工的工作熱情。雖然這種方式確實能夠在員工積極性上有某些程度的提升，但并不是一種最科學合理的方法，甚至可能反其道而行，增加了員工的惰性。這種方式可能只在短期內有些許提高，并且極大地浪費資源，無法激發員工的潛力。
2.績效考核的制定不夠科學合理。績效考核應是一個根據企業本身的特點而制定的較為合理且科學的制度，是一種完整的系統。其中包括績效目標的制定、績效目標的實施、績效考核與評估、績效結果反饋與運用，績效考核指標、績效考核程序和績效考核結果的應用。但是對于中小企業來說，由于自身規模小、管理基礎薄弱、盈利不穩定、管理水平偏低等現狀，直接制約了績效考核正規化的發展。有的企業雖然引進了先進的績效考核系統，但是并不能真正地將其價值發揮到最大化，甚至有的過于依賴這些先進的績效考核系統，無法做到“因地制宜”，反而限制了企業自身的管理。
3.績效考核的結果過于主觀。造成這一結果的原因有兩個，一是由于績效考核系統自身的不合理，導致了主管人員錯誤且主觀地進行了績效考核；二是由于主管人員沒有走下去親近員工，不能得到真實的考核結果，甚至有時摻雜了個人主觀感情在里面，使得結果不切實際。從員工的角度來說，誰都想將自己最好的一面展現出來，但是苦于沒有機會，所以這也造成了考核的片面性。
4.員工對于績效考核認識過于單一。當績效考核與員工的薪酬掛鉤時，員工才會重視這種考核。但是，科學的績效考核對于員工的好處并非只在薪酬上。由于員工對于績效考核的認識過于單一，導致了員工成了績效考核的易感人群，所謂的“想好又不想好”的心態尤為嚴重。
5.考核的結果不進行公開。這種情況就像是學生考試老師不公布成績直接說誰是第一名一樣，這種不合理的方式造成了員工的強烈抵觸，猜忌心理尤為突出。即使是公平的評選，如果不公開，也會產生是“暗箱”操作的輿論，使得員工們無所適從。不民主的考核氛圍很難有好的效果。
三、管理服務型企業員工績效考核方案的管理
1.增強企業對績效考核方案的重視度。作為企業的領導者，應該嚴肅自身，擺正對于績效考核的態度，增強認識強度。要從多個角度去綜合考慮績效考核方案的合理性、可行性及公平性，高度重視當前績效考核方案所產生的效應，及時發現問題，糾正方案中不合理的地方。在引進先進績效考核系統的同時，要因地制宜，與自身企業的現狀相結合，不隨意盲從；要以長遠的戰略為目標，帶動員工的積極性，發揮人力資源作用的最大可能性，從而提高企業的經濟效益和綜合效益。
2.制定科學、合理的績效考核制度。建立健全一套科學、合理的績效考核制度體系，是企業切實可行的重要保障。企業要根據當前的發展情況，既定目標，在借鑒先進績效考核方案的同時，從自身出發制定出合理、科學、有效的績效考核制度。第一，堅持在定性考核的基礎上定量考核。考核的內容、方法采取多種形式的考核指標，并且每位員工需認真填寫考核單，以爭取做到最高的可行性。針對服務型企業，切實具體的考核方案應該做到：以業績為基礎，實行100計分制，做出相應的考核表格，數據需精確。劃分尺度為，非常優秀≥90 、優秀≥80 、良好≥70、合格≥60。主要從員工的業績、考勤、態度、能力及日常表現五個方面綜合考慮，并從中詳細規劃，如以業績為例，可以細化工作進度、目標是否達成及ISO管理等。另外，特殊時期特殊對待，有一定的額外獎勵，如提出合理化的建議，對公司的突出貢獻等。第二，學會巧妙地借鑒先進、科學的績效管理方法。第三，持續改進。企業在進步，員工也在進步，這就要求績效考核制度也要進步。只有不斷地改進，不斷地完善，才能做到與時俱進，進一步發揮績效考核的最大價值。
3.設立專門的績效考核部門。長期以來，大部分企業習慣性地將績效考核這項工作劃分于人力資源部門，其實這存在一定的弊端。人力資源部自身就有許多的日常工作，由于身處這一特殊位置，因此并不能客觀地進行績效考核這一工作。所以設立專門的績效考核部門迫在眉睫，正所謂“專項專管”，只有這樣才能更好、更透徹地進行企業的績效考核。
4.深入基層，做到客觀評定。改變主管與員工的等級隔閡，主管人員應深入基層，真切地做好對于員工的績效考核。只有多觀察、多了解、多深入，才能更好地得到客觀的考核結果。例如蘋果公司共同創始人兼首席執行官史蒂夫·喬布斯就是一位很優秀的領導者，他善于激勵員工，走進員工，用自己的行為潛移默化地影響著一代蘋果人。
5.通過績效考核制度激勵員工，做到獎罰分明。績效考核的目的是什么？顯然是為了通過績效管理讓公司更好地發展，增強企業的凝聚力，提高企業的市場競爭力。科學合理的績效考核配合合理的獎罰制度，能夠很好地起到激勵員工的作用，不僅不會造成反感，更能夠促使著員工更好地證明、表現自己，挖掘員工的潛力，使企業效率達到最大化。
6.績效考核制度要做到公平、公正、公開。這是企業在人力資源管理方面的一個最基本的要求，尤其是針對績效考核方面更需要做到。只有做到公平、公正、公開，才能夠讓員工認可并配合這一制度，才能更好地發揮該制度的作用。另外，這也是企業尊重員工權利的表現之一，從而增加員工對企業的認可度和歸屬感。
7.讓員工深刻了解績效考核制度。如何讓員工認可企業的績效考核？如何更真實地得到考核結果？答案是，員工的支持與配合。績效考核主要針對的就是員工，因此，員工的配合度大大影響著績效考核的真實度。其實對于員工本身來說，大部分人是反感的，原因就是這一制度直接影響著員工自身的利益。但是，他們只看到了表面的一層，并沒有深入了解績效考核的作用和意義。為了能夠很好地開展企業績效考核，為了能夠充分地發揮績效考核的作用，作為企業負責人，應該讓員工深入地了解績效考核的內容，讓他們了解到績效考核的實質是為了服務于集體的利益，是為了共同發展和進步。
參考文獻
一是企業選用過于單一的方式來考核員工：通常采用的考核方式都比較簡單，也就是上級對下級的單一考核，這樣在考核的過程中就很容易出現一些問題，比如領導將個人的感情因素以及偏見和喜好給融入了進去，這樣企業績效考核工作的客觀公正性就會受到很大的影響，員工必然會對企業以及領導產生不良印象，不利于電建企業的長遠發展。二是企業績效考核沒有較強的針對性：這一方面主要體現在考核員工時，沒有充分考慮同一工種不同崗位員工的個體差異性，標準不夠明確，這樣就會影響到績效考核效果的發揮，無法有效地激發員工工作的積極性，不利于形成一種效率競爭的有效氛圍。三是企業績效考核的周期設置不合理：大部分企業的績效考核每年只有年終一次，這樣就無法有效地考核員工的實際能力。針對這種情況，企業就需要結合不同的績效考核指標，設置不同的考核周期，減少績效考核的漏洞和失誤，將電建企業績效考核的作用充分發揮出來。四是企業績效考核之后無法快速地公布結果，這樣企業績效考核的實際效力就會受到影響：針對這種情況，電建企業在績效考核時，就需要及時地反饋考核結果，并且保證考核者本人可以及時收到反饋結果，將其納入到績效考核基本原則之中。只有這樣，才可以保證員工熟知績效結果，明確不足，持續改進，從而使激勵員工的作用充分發揮出來，促進企業的發展。
2如何更好地構建電建企業員工管理中的績效考核制度
隨著市場經濟的發展，火電施工行業的市場形勢發生了很大的變化，在新形勢下，需要不斷地革新績效考核制度，將績效考核的激勵作用充分發揮出來，保證企業能夠更好地立于不敗之地，主要可以從這些方面入手：一是大力建設企業績效考核制度：企業考核制度的執行情況是非常重要的一個方面，如果企業績效考核制度是成熟的，那么不僅可以避免腐敗現象的發生，也可以有效提高員工的工作效率。那么電建企業就需要不斷地完善績效考核制度，提高企業績效考核結果。企業績效考核制度是固定死板的文字，在應用當中，需要將其變為一種有生命的程序和流程，嚴格依據相關制度來對員工進行考核和管理。二是大力對員工進行培訓和發展：通過績效考評，我們可以有效發現一些員工在人員素質、業務能力等方面的某些缺陷，發現本公司存在的一些不足，那么就需要有針對性地進行培訓和教育，彌補存在的這些問題，實現員工整體素質水平提高的目的，對員工自身的績效進行改善，促使員工更快地發展。同時，培訓的效果也可以通過績效考核來檢驗，將那些無效的培訓給去除掉，將公司有能力的員工及時找出來，促進企業的發展。三是要對企業績效考核中文化的滲透和應用進行強化：在企業發展的過程中，員工績效考核體系的構建并不是獨立存在的，需要有效地結合起企業的文化建設。大力建設企業文化，以此來將科學管理理念灌輸給企業員工，促使企業來認同企業績效考核評價體系。精細化管理企業員工，將過去企業管理中那種粗放管理的行為進行改變，保證企業和員工之間的管理是雙向互動式和現場走動式的，從而真正地落實企業績效考核制度，將績效考核的激勵作用充分發揮出來。四是考核結果運用于優化配置：只有將人才安排在合適的位置上，才可以將其作用充分發揮出來。通過工作績效考核，可以將員工的能力和優勢充分展現出來，那么結合績效考評結果，將員工安排在更加合適的崗位上，將其才能更加充分地發揮出來，在促使員工個人發展的同時，實現整個電建企業的快速發展。
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