時間：2023-05-22 10:07:14
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1.1適應世界經濟一體化
在全球經濟發展中電力企業想要占有穩定的地位必須要大膽的創新企業管理，可以說21世紀最大程度市場經濟是一種服務經濟，所以企業的行政管理不能單純的著手于管理方面，應該從全球的管理模式中引進優秀的企業管理模式，然后在根據企業自身的情況，改變以往傳統的管理理念，使其成為服務企業服務社會的管理機制。
1.2知識經濟要求企業管理的創新
最近幾年，我國的經濟機構有工業經濟轉向知識經濟，而知識經濟對企業整體員工素質也有著較高的要求，所以需要員工在工作的過程中合理的配置資源，把科技作為支撐點，把創新作為基本的內容。為員工提供良好的崗前培訓以及發展的平臺，這些都是電力企業管理必須要創新的方面，勵志把電力企業打造成信息、人才、知識密集的綜合性企業。
2.電力企業管理發展的趨勢及創新的建議
2.1建立完善有效的管理體系
想要創新電力企業的行政管理，必須要從本質上改變以往傳統的管理模式和理念。許多電力企業的領導思想還較為落后，仍然按照以往計劃經濟時期的管理模式和理念，所管理的方式不能適應現在時代和社會的發展，甚至有些領導還制定出一些不符合企業實際需要的條例，過于形式化，過分注重表面工作。因此，應該根據企業的實際情況，并且結合市場經濟的需求，建立完善有效的電力企業管理體系和配套的規章制度。
2.2創新的企業管理必須做到以人為本
如今，對于企業來說人力的資源十分重要，因此企業行政管理方面的創新必須要以人為中心，企業競爭的實質就是人才的競爭，什么都沒有辦法替代人所帶來的創造性以及可持續發展性。所以行政管理必須要做到尊重人才、愛惜人才，并且要懂得如何合理的分配利用人才，這樣才能發揮出人才的最大潛力，為企業做出更大的貢獻。在行政管理中，對于工作人員的整體素質還要進行進一步的提升，所以企業的主管部門對人才的機制要積極的創新，引進先進優良的管理技術，以拓展人才培訓的途徑，實施科學合理的行政管理，對于企業的綜合競爭力要不斷的提高，實現企業穩步、健康、快速發展的目標。
2.3以組織結構為切入點創新行政管理
電力企業行政管理不是只單純的對行政部門進行管理，而是對電力企業所有部門和生產經營活動進行管理。并且行政管理部門還有協調和服務的職能，其實，行政管理的實質就是服務。此外，行政管理的創新還需要對審批的程序記憶請示匯報進行簡單化，這樣有助于提高企業行政管理的效率，充分發揮企業行政管理的作用。
2.4形成良好的企業行政管理氛圍
一個民族的發展離不開創新，失去創新的民族也就沒有了靈魂，創新還是一個國家興旺發展的不竭動力，想要屹立于世界民族之林那么就離不開創新。由此可知，一個企業要想發展和進步也離不開創新。因此，企業必須形成強烈的認同創新，對于員工的創新價值觀進行重點的培養，對于企業的創新機制也要不斷的完善，從而形成讓那個強大的創新動力，設計一些創新文化的活動。
2.5提供優質服務
供電企業想要在市場經濟的競爭中站住地位，在多方面領先與其他企業，就必須不斷的提高優質服務的水平，以此作為電力市場的營銷，優質的服務需要體現在整體生產經營的全部過程和環節，樹立全體員工的營銷觀點，使企業的每一名員工都為企業的社會形象高度重視與負責，與用戶建立保持新型的供電關系。
3.結束語
關鍵詞：汽車物流供應鏈關鍵成功因素
汽車物流行業的特點
汽車物流是指汽車供應鏈上原材料、零部件、整車以及售后配件在各個環節之間的實體流動過程。廣義的汽車物流還包括廢舊汽車的回收環節。汽車物流在汽車產業鏈中起到橋梁和紐帶的作用。汽車物流是實現汽車產業價值流順暢流動的根本保障。汽車物流具有以下幾方面特點：
技術復雜性
保證汽車生產所需零部件按時按量到達指定工位是一項十分復雜的系統工程，汽車的高度集中生產帶來成品的遠距離運輸以及大量的售后配件物流，這些都使汽車物流的技術復雜性高居各行業物流之首。
服務專業性
汽車生產的技術復雜性決定了為其提供保障的物流服務必須具有高度專業性：供應物流需要專用的運輸工具和工位器具，生產物流需要專業的零部件分類方法，銷售物流和售后物流也需要服務人員具備相應的汽車保管、維修專業知識。
高度的資本、技術和知識密集性
汽車物流需要大量專用的運輸和裝卸設備，需要實現“準時生產”和“零庫存”，需要實現整車的“零公里銷售”，這些特殊性需求決定了汽車物流是一種高度資本密集、技術密集和知識密集型行業。
國內汽車物流行業需求分析
2003年至2004年，汽車業競爭日益加劇，價格多次進行下調。僅2004年上半年，國內轎車即降價30余次，平均降幅10％－15％。因此，降低生產成本成為汽車制造商日益迫切的要求，汽車物流行業在國內汽車工業中的地位將會日趨重要。從目前情況來看，汽車物流行業未來幾年的增長點主要有以下幾個方面：
整車物流：國內汽車整車、尤其是越來越流行的轎車“零公里”物流服務必將隨著我國整車產量（尤其是轎車）的一路攀升水漲船高，其增長速度在一段時期內與國內汽車總需求的增長速度基本一致。
零配件物流：包括汽車產業鏈上游的零部件入廠物流、中游的廠內物流和下游的售后服務配件物流。由于汽車零配件物流相當復雜，是整個物流業的高端問題，因而是一種高附加值的物流。
CKD配套物流：由于我國特有的汽車產業政策，CKD（進口散件組裝）生產方式在目前的轎車市場大行其道，對汽車物流供應商來說，這是一個很大的機會。另外，國外汽車制造企業已在中國設立生產線制造部件，然后配送到國外的廠房，汽車配件出口市場對汽車物流商無疑又是一塊大蛋糕。
汽車物流企業的關鍵成功因素
關鍵成功因素CSF(CriticalSuccessFactor)是指企業為獲得較高績效，必須給予特殊和持續關注的管理問題和組織領域，從另一個角度來說，關鍵成功因素也是企業有限資源在一段時間內應該投入的重點領域，是企業應該著重培育的能力。
本文將汽車物流業的關鍵成功因素分為中短期關鍵成功因素和長期關鍵成功因素。中短期關鍵成功因素在企業進入汽車物流業的早期起決定作用，影響企業的進入戰略，決定企業能否生存下來的問題；而長期關鍵成功因素則在汽車物流企業的發展階段起關鍵作用，它解決企業的發展戰略問題，或者說企業在汽車物流業的可持續發展問題。
中、短期關鍵成功因素
戰略客戶資源汽車行業條塊分割、自成體系、自我服務、“大而全、小而全”及“肥水不外流”的觀念，使我國汽車物流企業從出生的第一天就有對汽車制造企業的非常強的依賴關系。另外，國內早期汽車物流企業的服務水平主要集中在運輸、倉儲等傳統服務領域，無法實現第三方物流的巨大優勢，名為第三方物流，實為第一方、第二方物流向第三方物流的過渡形式。以上這些因素使戰略性客戶資源（合作伙伴）——主要汽車制造商成為國內汽車物流業進入初期及隨后較長一段時間內的關鍵成功因素。
資產規模汽車物流是一種高度資本密集、技術密集的行業。汽車物流企業的資產規模、專用設備數量、倉儲面積、信息處理系統等參數直接與企業能提供的物流吞吐量相關。汽車物流行業在進入初期需要大量的固定資產投資，而且還需要大量的投資用于建立控制系統和呼叫中心等軟件設施。
運輸網絡汽車產業是一種典型的全球化產業，擁有很長的供應鏈，同時其市場又分布非常廣，再加上競爭的白熱化，因此汽車制造商迫切需要把自己的產品快速滲透到目標市場的每一個角落，這對第三方汽車物流商的分撥能力提出很大挑戰，需要汽車物流供應商有一個周密、完善的運輸、倉儲網絡。汽車物流商的運輸網絡分布情況是企業能否拿下訂單的關鍵。
長期關鍵成功因素
專業技術資源對國內汽車物流企業來說，如果只向汽車制造商提供傳統的運輸、倉儲服務，而不考慮角色向物流解決方案提供商轉變，必將制約企業的進一步發展，使企業難以融入世界汽車供應鏈體系。從汽車制造商的角度來看，目前中國有實力的汽車制造商絕大多數有外資背景，國外的汽車制造商在其本國享有優質的物流服務，他們必然希望在中國能夠享受同樣的服務。因此，中國物流企業與世界優秀物流企業形成戰略聯盟，獲取并吸收優秀的物流運作經驗成為影響我國汽車物流企業長期發展的關鍵成功因素。目前，荷蘭TNT加盟安吉天地物流，美國總統物流間接加盟重慶長安民生物流、以及全球最大的汽車船物流公司日本郵船株式會社（NYK）加盟中遠日郵汽車運輸有限公司等事件都必將對我國汽車物流業長遠發展帶來深遠影響。這種戰略合作關系直接為國內企業帶來了優秀的運營經驗、專業的物流規劃技術，整套的供應鏈解決方案，對建立我國汽車物流業的核心競爭力極具重要意義。IT設施汽車物流的本質在于“流動”，準時地、不間斷地將物品運送到所需要的地方，而這取決于對每一客戶需求、每一供應商供應能力的準確把握，取決于對運輸能力的調配與實時控制能力，這些實際上都是對信息的獲取能力和處理能力。因此，IT設施對汽車物流企業的運作管理、市場營銷、客戶關系管理、內部控制起著非常重要的作用。例如，TNT的CAPS/Baan供應鏈優化軟件的應用不僅直接降低客戶總物流成本33%，而且大大縮短了訂單執行周期；安吉天地的奧迪堅呼叫系統身兼客戶關系管理（CRM）之職，同時通過與其他應用系統（財務系統、庫存系統）的集成，實現前、后臺的數據共享，實現了公司資金流、物流、信息流的統一。
品牌聲譽信譽、聲望和品牌對于任何一個企業來說都是重要的無形資產。對于第三方物流公司，由于其服務需要深入到其他企業的供應鏈的各個環節，沒有一個企業愿意將自己的商業秘密提供給一個沒有良好聲譽的物流公司。國內汽車物流企業的品牌建設可以說才剛剛開始。目前我國汽車物流企業在服務理念、服務質量、服務成本、服務效率、服務信譽、服務品牌和信息傳輸等方面還存在差距，不能滿足客戶對汽車物流全球化的發展需求，如果對此不予重視，必將影響企業長期的發展。
國內汽車物流行業的發展方向
經過近幾年的發展，中國汽車物流業有了長足的進步，成立了很多專業的汽車物流公司，逐漸打破了汽車制造企業自營物流業務的落后模式。目前，活躍在我國汽車物流市場上的知名企業主要有：安吉天地、長安民生、吉林長久、福田物流、武漢中原、中遠日郵、中鐵伊通等。
這些汽車物流公司，是當前中國汽車物流行業的一個真實寫照。這幾家公司均有強大戰略合作伙伴，例如，安吉天地是上汽集團的子公司；長安汽車（集團）有限責任公司是長安民生的股東；吉林長久的股東為深圳長航實業，是一汽大眾的子公司；福田物流的主要股東是福田公司；武漢中原，其主要合作伙伴為神龍公司。在資產規模方面，這些汽車物流公司的資產全部在千萬級別以上，有幾家達到了億級的資產量。各個公司都形成了自己的獨立的配送網絡，有自己的配送中心，運營自己的倉庫和運輸車輛，在全國的各個樞紐城市布有中轉庫。可見，這些公司能夠在競爭激烈的汽車物流市場立足并逐步壯大，這些關鍵成功因素缺一不可。
對于整個中國汽車物流行業來說，由于其發展時間短，與國際汽車物流業的發展存在著較大的差距，因此我們必須在未來的發展中有意識的采取以下措施，來整體提高中國汽車物流業的競爭能力。
大力發展第三方物流模式
當前的汽車物流公司名義上是第三方物流，但實際上所從事的還是最基礎的儲運物流，作為第三方物流價值增值環節的供應鏈的優化環節卻缺乏發展和完善。真正的第三方專業汽車物流企業有其自身的專業化物流運作經驗與技術，有專業的物流網絡及設施、專業化的物流運作管理人才和現代化的物流信息系統，有利于促進汽車產品總體物流效率的提高和物流合理化。
供應鏈的縱向整合
供應鏈管理通過汽車物流將企業內部各部門及供應鏈各節點企業聯合起來，改變了交易雙方利益對立的傳統觀念，在整個供應鏈范圍內建立起共同利益的協作伙伴關系，通過聯合、規劃和運作，優化企業內部資源和社會資源，形成高度整合的供應鏈物流網絡體系，是提高整個供應鏈競爭力的有效途徑。
供應鏈的橫向整合
企業行政管理，就是指企業的行政管理組織機構根據企業的發展戰略與發展規劃，由企業行政管理組織機構運用相關的法律法規、企業制度、管理方法對企業進行的行政管理。以下是試論電力企業行政管理效率。
企業行政管理主要是服務于企業，協調和平衡企業日常行政事務中出現的問題。企業行政管理的手段包括行政命令、行政指示、企業行政制度、獎懲辦法等。企業行政管理的日常工作包括企業行政制度的制定修訂和實施、管理日常辦公事務及辦公用品、管理企業相關文檔資料、管理對外事務及會議費、招待費審批及額度控制，此外還包括對員工福利、車輛使用、安全衛、資產設備、外出開會、培訓等方面的管理。
企業行政管理的最終日標就是通過其行政管理制度和措施，在企業各部之間以及與其他企業之形成良好的關系，保證企業在日常生產經營過程中的有效運轉，為企業生產經營目標的實現提供保障。在平時的管理工作中，處理好日常事務，全面考慮企業的生產經營策略及企業文化建設，為董事會和管理層的決策提供參考，能夠為企業的各個部門提供后勤保障服務;協調好企業不同層級及不同部門的交流和溝通。
即確定管理內容的目標和決定如何達到這些目標。現代企業行政管理必須具有計劃性，做好預測工作，對企業行政工作進行指導，這是企業實現行政管理科學化和行政管理成功的必要條件。
隨著農網的改革，當前農電供應緊張的局面只是我國經濟快速發展的暫時現象，農電運營困難在新形勢面前 ,供電企業應該轉變意識 ,充分認識到農電營銷工作的重要性，必須采取以市場為導向的營銷管理模式，把電力營銷定位為供電企業的核心業務，立足于“電網是基礎，技術是支撐，服務是保障”的營銷原則，在生產經營活動服從和服務于電力營銷的需要，充分利用“兩網”改造的有利實際，改變過去建立在買賣市場基礎上的舊供電營銷模式，建立適應市場需求的市場營銷體系，建立良好的營銷網絡 ,以合理的價格 ,為消費者提供優質的產品和服務，嚴格規范管理，以全方位的服務不斷滿足廣大農網用戶的用電需求。
（二）以市場為導向，轉變適應市場化的電力營銷策略
隨著市場經濟體制改革的不斷深入，供電企業逐步走向市場化，電力市場營銷服務市場化已是大勢所趨，在農網營銷中，供電企業應以市場為導向，深化營銷改革，轉變營銷策略，適應市場化進程，在服務社會的同時推動企業的不斷發展。
1、摒棄“重生產，輕營銷”的思想，樹立“用戶第一”的營銷觀念。
供電企業要實現經濟效益的增長，就必須以市場為導向，提高營銷意識，轉變市場營銷觀念，明確農電營銷的重要性，樹立“用戶第一”的思想和“大營銷、大市場、大服務”的營銷理念，建立以營銷為龍頭，生產、財務、人力等部門整體協同運作機制，以全面理解滿足客戶需求為營銷核心，了解不同層次消費者的需求，運用市場營銷觀點制定公司的市場營銷計劃，以周到的服務和適當的價格獲得企業較好的經濟效益。
2、堅持教育引導和獎懲并重的原則，不斷優化營銷隊伍的服務水平。
結合《電力監管條例》的學習宣傳，通過各種形式，對營銷人員進行責任意識、職業道德、營銷服務方面的專業培訓，培養認真負責、遵章守紀的敬業精神和真誠服務、積極熱情的營銷職業習慣，全面提升營銷人員的綜合素質，讓顧客享受到個性、契約化的優質服務，提高企業的市場競爭力，為企業挖掘更多的消費者。
[關鍵詞]知識型企業人力資源管理模式創新
科學技術的突飛猛進，使知識正在不斷地減少單位產出對原料、勞動、資金、空間及時間的要求，在創造財富的全部資源中，知識已成為最重要的資源。隨著全球經濟一體化步伐的加快，世界范圍的市場競爭日趨激烈，我國企業越來越感到人力資源管理對增強企業持續競爭力的重要作用。但是對我國許多企業而言對于人力資源管理的職能定位不準確、不科學，仍在沿用傳統的人事管理模式，人力資源管理工作僅僅停留在“戰術性”的作業層面上，沒能發揮預期的作用。
一、知識型員工與傳統企業員工的本質區別
知識型企業人力資源管理之所以不同于傳統企業的人力資源管理，主要是由于知識型員工在個人特質、心理需求、價值觀念及工作方式等方面有著諸多的特殊性。知識型員工受教育水平較高，掌握一定的專業知識和技能，同時大多具有較高的個人素質，如開闊的視野，強烈的求知欲，較強的學習能力，寬泛的知識層面，以及其他方面的能力素養。一般員工往往只是被動地適應組織和環境，而知識型員工是企業里最富有活力的細胞體，他們傾向于擁有一個靈活的組織和自主的工作環境，不僅不愿意受制于物、約束于人甚至無法忍受上司的遙控指揮，他們強調工作中的自我引導。知識型員工有一種表現自己的強烈欲望，他們心目中有著非常明確的奮斗目標，他們到企業工作，不單純是為了掙錢，更加有著發揮自己專業特長和成就自己事業的追求，他們很在意自身價值的實現，并期望得到社會的認可。因此知識型員工與一般員工相比更熱衷于挑戰性的工作，往往把攻克難關看作一種樂趣，一種體現自我價值的方式。
知識經濟對傳統的雇用關系提出了新的挑戰，資本、物質不再是稀缺資源，知識取代了它的地位，上升為第一資源。知識存在于知識型員工的頭腦中，企業是無法擁有和控制的，因此雇用關系由資本雇用知識轉變為知識雇用資本。這種雇用關系的轉變決定著雇用時間的長短主要由知識型員工來決定，知識型員工出于對自己職業感覺和發展前景的強烈追求，人才流動成為知識型企業的普遍現象。知識型員工由于占有特殊生產要素，即隱含于他們頭腦中的知識，而且他們有能力接受新工作、新任務的挑戰，因而擁有遠遠高于傳統工人的職業選擇權。一旦現有工作沒有足夠的吸引力，或缺乏充分的個人成長機會和發展空間，他們會很容易地轉向其他公司，尋求新的就業機會。所以，知識型員工更多地忠誠于對職業的承諾，而非對企業組織的承諾。
根據上述的知識型企業員工的特點可知，知識型員工是一個追求自主性、個體性、多樣化以及具有較強創新精神和團隊協作精神的員工群體。這個群體工作的動力主要是來自其工作者內在報酬本身，而非金錢財富。知識管理專家瑪漢·坦姆樸經過大量的調查研究后認為：激勵知識型員工的前四個因素分別是：個體成長（約占34%）、工作自主（約占31%）、業務成就（約占8%）、金錢財富（約占7%）。由此可見，與其他類型的員工相比，知識型員工更重視能夠促進他們發展的、有挑戰性的工作，他們對知識、對個體和事業的成長有著持續不斷的追求；他們要求給予自，使之能夠以他們認為有效的方式進行工作，并完成企業交給他們的任務；獲得一份與自己貢獻相稱的報酬并使得自己能夠分享自己創造的財富。
二、知識型企業與傳統企業人力資源管理的主要區別
傳統人力資源部作為一個獨立的職能部門，直接對副總裁或總裁負責，一般設立有人力資源招聘部、人力資源培訓部、員工薪酬分配部、勞動關系及安全保障部。傳統人力資源部組織的核心在于通過制度管理，來提高產出效率。具體表現為通過對員工上班時間、任務完成狀況、下級對上級服從程度和員工對制度的遵守等方面來進行嚴格管理，甚至將一系列管理指標進行量化積分，將積分與工資收入直接掛鉤。從員工的角度而言，獲得滿意的薪水是追求的目標，為了達到這個目標，他們也愿意服從嚴格的制度管理。因而這類人力資源部組織結構將企業人力資源職能進行了細分，形成專業化分工，各類人力資源管理職能都有專人負責，有利于提高各部門的工作質量，人力資源管理的程序與規范性大大增強。由于這種人力資源部組織結構職能并重，難以協調。因此，隨著信息技術和網絡技術的發展，有的企業開始改用矩陣式、網絡式或虛擬式人力資源部組織結構，力圖改善和加強部門之間的協調。
在非知識型企業，主要重視對物質資源和員工重復性工作的管理。這種管理方式在一定程度上大大提高了生產效率，但讓員工被限制在每天8個小時的工作時間和固定的工作地點，嚴格遵循規章制度，管理者進行嚴密監督和指導，因此，員工的自主性得到很大限制，大大地抑制了員工創造性的發揮。在知識型企業，創新是企業的靈魂，創新活動是知識型員工的主要活動。要把員工的創造性充分激發出來，就必須創建一種自主、寬松的工作環境。知識型員工主要從事思維性工作，這將突破時間和空間的限制。固定在工作時間和工作場所對他們沒有實際的意義，不同的知識型員工有自己獨自的工作安排。知識型員工喜歡獨自工作的自由和刺激，以及更具張力的工作安排。因此，企業的工作設計應體現知識型員工的個人意愿和特性，避免僵硬的工作規則，實行可伸縮的工作時間和靈活多變的工作地點。而且，現代信息技術的發展和辦公手段的完善，為人們遠距離辦公及工作交流提供了便利條件。靈活的工作方式使員工能有效地安排工作與閑暇，從而達到時間的合理配置，這顯然切合知識型員工的實際需要。
三、知識型企業人力資源管理模式創新
關鍵詞：虛擬企業；組織；管理
在知識經濟時代，經濟全球化勢不可擋，在新的世界市場環境中，每個企業或公司都應當把對外尋求必要的能力，并對其兼收并蓄當作一項戰略方針。在新經濟類型中，企業表現在制造、貯存和運輸實物資產上的能力日趨弱化。創造共享和運用知識、技術的能力日漸增強，這就要求企業的經營方式、組織結構、管理模式等走向高級化。競爭日益激烈，信息、技術、產品和服務層出不窮，任何公司指望在內部保持所有必要的專門知識、技術、人力、物力、財力資源都是不可能的。而虛擬企業組織管理模式正以高彈性運作和敏捷性、虛擬化經營來適應市場的多變，使企業間的各種優勢集成．催生出1+1>2的綜合效應，大大提高了企業的競爭能力。虛擬企業以其對市場的極大應變能力正在被作為一種有效的企業組織策略而得到廣泛應用。
一、虛擬企業產生的基礎條件分析
一是科技的飛速發展，信息技術網絡化的步伐大大加速，資本、智力、技術在全球流動與擴散，使企業逐漸處于“無界”經濟的環境之中；二是市場競爭愈來愈激烈，傳統而封閉的大而全的企業顯得笨拙僵滯，缺乏競爭活力，在快速多變的市場中，企業惟有以高彈性運作來適應市場，在最短時間內以最有效的方式生產出最能滿足市場需要的產品和服務，才有可能獲得生存和發展；三是企業通過互聯網以及電信等獲取信息技術的提升，多數企業均利用Intemet和局域網獲取信息優勢，使得企業成員之間的信息傳遞和業務往來主要通過信息網絡完成成為可能；四是市場異變性增強，顧客購物欲望的個性化和多樣化，在一定程度上使企業的規模化和標準化生產方式受到了遏制，企業產品不得不依靠項目創意以滿足個性化的要求；五是工人雇用的彈性化，員工一般是彈性雇用，采用兼職等形式，使人們在工作時間的選擇上更富于多樣性。同時由于筆記本電腦與互聯網的發展。使許多人可以在不同時點、場所，甚至在旅途中辦公。使“遠程工作”成為可能。而且每個員工的工作都是目標導向型的。甚至單個雇員都可以是一個模塊，一個獨立單元，一個公司，以便充分發揮雇員的能動性。另外，企業還不斷對員工進行培訓，再教育等，促使人力資本增值。
以上各種因素的綜合作用結果，便產生了一種超越空間約束，依靠信息技術聯系、靈活管理和統一指揮結合的新的組織形式——虛擬企業，它以核心優勢為龍頭，通過借用外力形成動態的優勢互補聯盟，強強聯合對資源整合產生聚變，催生出敏捷反應的強大綜合競爭優勢。
二、虛擬企業的內涵及其組織特點
1．虛擬企業的內涵
1991年美國提出了敏捷制造的概念。(1)敏捷制造強調企業要具有敏捷性——對不可預測變化的適應性即被動響應能力和創新性即主動開拓能力。(2)敏捷制造強調企業組織、生產設施及生產過程等要具有可重構，可重用，規模可變能力。(3)敏捷制造強調通過不同地區不同企業的聯合即全球化聯合，發揮不同企業的優勢資源，實現快速響應市場贏得競爭。(4)敏捷制造系統把“工廠集成”概念發展成為“虛擬工廠”，即是一種由若干企業構成的臨時性的組織機構，它圍繞新產品或新經營機遇的產品過程在全球范圍內借助于信息和網絡技術來動態建立，從而進行機遇產品的經營、開發和生產。隨著機遇的消失，敏捷虛擬企業也將解體。由此可見，虛擬企業是一種新的組織形式，它不同于一般意義上的企業，而是各成員企業的全部或部分資源動態組合而成的一種組織，它追求的目標是突破企業有形的界限，弱化具體的組織結構形式，達到全方位借用外力的效果。
2．虛擬企業組織的特點
(1)組織具有高度的柔性、敏捷性。它要求企業不可以再停留在一個靜態的位置上來進行生產及其它業務運作，企業必須不斷地在競爭環境下定位自己，不斷調整自己的組織機構、管理方式、產品與服務、人員、技術以及市場策略等，以適應動態的市場變化。
(2)組織結構是可以重構的扁平狀的動態網絡化組織形式。虛擬企業雖具有研發、設計、生產、營銷、財務等功能，但在企業內部卻沒有完整的執行這些功能的組織機構。為了適應市場環境的變化．企業結構不再是一成不變的，要根據目標和環境的變化進行分化、組合、重整。當企業策略目標改變、產品方向更換時．隨即解散現有的虛擬組織。
(3)組織的范圍具有可縮擴性，組織具有動態的規模可調的能力。這主要靠現代信息技術的發展來實現，利用國際互聯網、局域網等電子手段建立協作網絡；集成全球范圍內的企業資源，使各自獨立的企業單元迅速高效的進行資源重組，組織結構優化，以適應市場環境的變化，保持高度的競爭力。
(4)組織是學習型組織。組織面臨嚴重的環境變化。原有的經驗知識極大貶值，當經營衰落時，往往會實施各項企業再造或改革措施。在此過程中，通過組織對原有的認識、做法等進行深度思考，再判斷，然后加以改變，使其適合現有的環境。同時這也呼喚組織成員樹立終身學習的觀念，因為在21世紀。主要生產要素是“知識”．知識的特點在于它自身的迅速變化，原有的知識不停地老化，新的知識不斷涌現，為適應這一經濟時代，惟有不斷地學習。
三、虛擬企業的組織形式
虛擬企業有兩種不同的形式：
1．以機遇為中心的組織形式
從組織體系的整體角度來講，虛擬企業是通過信息交互的方式將具體的成員企業聯系起來．進而構成虛擬經營的統一實體。當市場出現新的機遇時。具有開發某種新產品所需要的不同知識和技術的某些成員組織或企業組成一個臨時的企業，共同應付市場的挑戰。聯合參與國際競爭。這一聯盟是參與者圍繞特定產品建立起來的擁有共同利益的組織。按照產品研究、開發、制造、市場投放的任務分工．按照優中選優的外部資源利用原則．從設計到投放市場由分布在不同的區域的企業協同完成，在產品生產過程中，實行并行管理，通過信息網絡共享信息資源，在高科技全球制造企業中。這種虛擬組織形式更顯其優勢。這種組織是隨著市場和產品的變化進行調整。當項目完成以后．該組織聯盟便解散。
2．以盟主為中心的組織形式
從組成虛擬群體的每一個具體的企業來講，虛擬企業是盟主借用企業外部力量，對企業外部的資源優勢進行整合、優化，創造出超常的競爭優勢的方式。采用這種策略模式，企業可以獲得諸如設計、生產、銷售、服務等具體的功能，但卻不一定擁有與上述功能相對應的實體組織，而是通過外部資源力量來實現上述功能。
前者的“虛擬”是針對所有的參與者組成的整體而言，它指的是參與者之間是平等競爭一合作的關系。無任何等級差異，這種層次上的扁平型及細胞似的動態網絡狀的組織形態與傳統的企業形態對比是一種虛擬的組織．后者的“虛擬”則是針對每一個參與者個體而言，以我為主，將過程資源配置虛擬化，形成借他山之石以攻玉的聯系關系。虛擬企業組織形成的過程其范圍已不再限于具體企業組織內部，而是擴展到企業組織與企業組織之間．建立以非股權聯合為手段，以技術合作為紐帶，以全球資源為背景，以全球市場為依托，以利益共享為目標，以信息、通信、網絡設施為基礎的動態組織聯盟。這種開放、動態的企業組織網絡，不僅跨越企業組織邊界，而且跨越國界、洲界，既沒有地理重心，也沒有民族軸心，以信息通信技術打破時空間隔，實現在世界范圍內的聯合與協作。
四、虛擬企業組織建立的幾個重要步驟
1．組織核心競爭力的界定
虛擬企業通過分享成本、技能和核心競爭力使他們可以在世界范圍內解決單個成員企業無法解決的問題，從而進入全球性市場。波特的研究可以幫助很好地理解核心競爭力的概念。其一，是運用價值鏈分析。一個公司如何在成本和差異性方面創造和保持競爭優勢?其二，是作為創造競爭優勢的先決條件，一個公司如何進行行業和競爭對手分析?核心競爭力是競爭對手很難模仿的提品和服務的卓越能力。每一個組織必須集中于核心優勢，而不是期望在每件事上形成超越。然而，集中于核心優勢還不足保證生存的必要條件，多項弱勢可能削減企業核心優勢的作用。虛擬企業就是一種解決組織中存在弱勢的最有效途徑，可以借助成員企業的核心優勢彌補自身的弱勢和不足，從而提高整體競爭力。許多大型企業正在進行這項改變，努力將他們的組織轉化為虛擬形式以適應新世紀的企業環境。如IBM．PacificBel1．AppleComputer等。
2．將公司的經營與其它企業整合在一起
在確定核心競爭優勢后．下一步就是將自身公司的核心能力與其它公司的核心能力整合在一起．通過建立和保持成本優勢，成功的產品差異化戰略，作為技術領先者或利用橫向及縱向企業間的內部關聯創造競爭優勢。許多公司通過建立虛擬關系．從外部企業那里外購其非核心資源。美國一些大型軟件公司，如Microsoft．HP．3COM等都形成了一些人員貯備，供有大型開發項目卻缺乏足夠人員的其它軟件公司和企業應急使用。
3．建立強有力的信息支持系統
建立一個虛擬組織，需要計算機和通訊系統將不同的組織和個體跨越時空地連接在一起，完成單一企業無法完成或需要較長時間和較高成本才能完成的任務。日本富士公司通過成功運用電視會議系統。發展了與會成員的積極人際關系。盡管電訊系統還不可能完全取代面對面的交流，但它們在實踐中確實可以很容易地獲取虛擬組織成員的工作承諾，在減少緊張和對抗的同時將工作順利安排下去。
4．發展組織文化
組織文化是虛擬組織成員的內部凝聚力。它包括觀念認可、報酬系統和價值系統。虛擬組織成員很少或根本不見面，它們依靠通訊技術，借助計算機媒介進行相互影響和交流。這時使虛擬組織成功的一個重要因素就是信任，以信任取代監督，通過市場協調機制強化自我盡責的敬業精神，這也是虛擬組織得以有效運作的最重要組織文化。為了加強信任，提高虛擬小組的效率，要特別建立一整套經營戰略來建立虛擬組織的文化。包括活躍的行為。熱情的工作交流，積極的態度，輪換小組領導。明確任務目標，細分角色，經常性的信息反饋等。
五、虛擬企業組織的運營過程
針對虛擬企業組織結構的特點。就應采取靈活多變的組建方式。一般認為，虛擬企業的運營是由一個或幾個掌握核心資源(如關鍵技術、市場或品牌等)的成員企業發起的，另一方面，其他的加盟成員愿意提供所具有的優勢資源，同時承擔共同的風險和分享共同的利益，從而創建和分享共同的敏捷競爭力。
對于發起企業而言，組建虛擬企業的任務應由他來承擔，虛擬企業建立的過程。可以借助于現代西方戰略聯盟的組建方式，于是虛擬企業組織的經營分為五個階段：
1．市場機遇識別
虛擬企業是機遇牽引的，發現和抓住市場機遇是它的起始點。通過市場調查和預測、顧客信息反饋分析、創新研究與開發等諸多手段和方法，找尋和發現具有市場潛力的產品或服務。同時結合市場需求狀況分析及社會環境分析，依據成員企業產品發展戰略和技術創新開發戰略，進行機遇識別，確定虛擬企業的經營對象。
2．虛擬企業組成結構分析
根據機遇產品的特征，確定所需求的資源，同時研究這些資源的分布狀況及與這些資源所有者的網絡信息溝通條件等基礎。因為虛擬企業的優勢是通過企業網絡進行信息共享和企業生產經營過程的協調的，每個企業通過提供自己的核心能力來完成對顧客的產品供應或服務，如果企業自身專門從事產品的設計和創牌，而由不同的合作伙伴生產和銷售產品，通過這種聯合，充分發揮各自的長處，可以取得更多的市場機會，可見聯合能力對虛擬企業的成功起著關鍵作用。
3．伙伴選擇及聯盟建立
圍繞企業目標，研究與之相關的潛在的可選伙伴，對它們進行全面的評價，因為特別是核心能力的評價，它是企業響應市場競爭所依賴的能力，是選擇合作伙伴的依據。確定出合適的聯盟對象，根據資源互補、利益共享、風險同當的原則，通過協商簽約完成聯盟建立，定義分配形式，明確合作者之間的關系，因為聯盟建立的主要目標是通過有時限的合作和核心資源的組合使所有參與者獲得高于平均水平的利潤，所以，利益的分配至關重要。而企業的利益和風險是共存的．考慮利益共享的同時也應進行風險的分擔。合理的利益和風險分配方案是虛擬企業得以建立及正常運轉的重要基礎。
4．管理、追蹤、記錄
虛擬企業的參與者之間競爭—一合作的效果．根據具體情況和簽約制定的規則．調整組織結構。在組織發生變動或市場有較大變更時，將有關信息反饋，進行開拓企業的改組甚至解體。
5．清算及解體
當虛擬企業完成了特定的市場機遇或產品過程之后．需要按照約定的利益分配格局清算各自所應承擔的費用和應獲得的權益，包括管理費用、開發費用、制造費用等的分攤；業務往來過程中資金的清算；制造過程中產生的新的技術知識的歸屬及后期使用等問題的處理。
六、虛擬企業組織模式對我國的借鑒意義
虛擬企業是當市場出現新機遇時，具有開發某種新產品的專有知識和技術的不同企業組成的一個臨時性的企業動態聯盟，成員企業共同應付市場挑戰，聯合參與國際競爭，它強詞企業在現有資源的前提下。各自發揮特長．以最快的速度、最優的組合贏得機遇。虛擬企業能夠通過先進的電子信息網絡迅速組配其技術、雇員和管理．隨著對變幻莫測的市場需求做出靈活的、可重構的、集成的快速響應。總之，虛擬企業具有產品開發力強、組織形式靈活、投資少、風險分散，實現企業資源的優化配置等突出的優勢，它能夠解決我國企業發展中所面臨的許多問題。很值得我國企業界借鑒與學習。
近年來，我國企業正面臨著如何深化體制改革和優化企業組織管理的難題，雖然進行了一系列努力探索，取得了長足進步，但在我國實施虛擬企業組織結構還存在一定問題，具體說來，有以下幾個方面：
1．組織間很難達成策略聯盟。由于行業和區域雙向分割、條塊分割狀態使得企業間的互動作用有一定程度的弱化。
2．資本籌集不暢。虛擬企業是一種“松散”的項目組。尤其是高技術很難獲得資本注入。這是由于市場上缺乏完備的融資渠道，不能迅速地籌集資金和實現資金結算。
3．企業的信息工具的利用程度有限。有效利用國際網絡的企業不多，缺乏對市場信息的快速響應能力。
4．科研基礎薄弱。新產品開發能力差，產品開發和制造周期過長，難以滿足多元化、個性化的產品的需求。
5．人員流動不暢。人們的職位大多傾向于穩定性。
6．投資體制有待完善。目前正在加大央行的安全性監控。對創業投資的主角基本上都是政府包辦，大批風險投資機構沒有建立，投資模式正從計劃經濟的項目投資向市場體系中的法人投資方向轉變，所以企業間的項目管理常常帶有一定的行政色彩。
從以上可看出，目前在我國實施企業虛擬化的條件還有欠缺，但是，虛擬企業依靠信息加強合作，能在不增加投入的情況下充分組合和利用現有資源，提高競爭力，這個理念對我國企業的經營管理有很大的借鑒意義：
1．企業要重視利用外部優勢。一個企業不可能擁有經營所需的全部資源，這是我們目前許多企業應該樹立的一個基本觀念。當前，企業一方面應利用自身的有限資源形成自己的核心優勢；另一方面應利用信息網絡尋找外部優勢，借助虛擬企業形式，使其為我所用，形成合作競爭優勢。
2．樹立合作競爭觀念。市場競爭表面上是企業與企業之問的競爭，實際上，隨著競爭的全球化，市場競爭實質上是企業價值鏈上各相關企業組成的系統之間的競爭，即價值鏈與價值鏈之問的競爭。因此，企業的競爭優勢取決于企業價值鏈上各成員企業協同經營的意識，及其共同營造的具有競爭優勢的價值鏈。
3．重視企業信息化建設。要實現企業之間優勢資源的共享和協同運作，沒有強有力的信息支持是不可能的，因此，企業信息化已越來越成為企業經營不可缺少的重要前提。
4．建立、增強核心競爭優勢。首先，企業核心競爭力的選擇與培養是一個長期過程。應當根據顧客認可的基本利益選擇核心能力。區分開比較優勢與核心能力，有時還需要跳出原有產品的局限；其次，要展開核心競爭力，就是要把這些能力用好用活，把它們轉化為可觀的、直接或間接的經濟利益；再次。企業經營方式越靈活就越要對核心競爭力給予充分的保護。如自有專利、研發能力、銷售能力、銷售渠道等，否則就會受制于人；最后，增強吸收、創新整合、延伸能力，保證企業的核心競爭力不斷提升。因為虛擬企業是一種以核心能力為基礎的“強一強”合作。在未來的競爭環境中，企業的優勢不是來自于“全”而是來自于“精”，企業要想立足市場。就必須具備自己的核心優勢能力。只有具備一定的核心能力，才能有機會組織或參與虛擬企業，在競爭中贏得一席之地。
5．精簡組織機構，快速反應市場需求。我國目前的企業和企業集團大多結構龐大。管理層次繁多。使得企業的決策速度、質量、效率極低。難以面對變幻莫測的市場競爭。虛擬企業的那種弱化組織結構，突出企業對核心資源的把握和控制的發展思路，為我國企業精簡機構，突出主業的發展方向指明了道路。
[摘要]現代企業理論對企業邊界為何受到限制作了詳細分析，大都將其歸因于有限理性條件。但這些文獻針對流通企業來說出現了幾點忽略：（1）流通企業具有不同于生產企業的經濟性質；（2）流通企業的分店擴張更加類似于一個“復制/粘貼”的過程；（3）信息技術對流通企業規模具有重大影響。流通企業的本質是交易的專業化生產者(或提供者)。流通企業可以利用品牌和統一的經營模式進行分店擴張。信息技術提高市場交易效率，推動流通產業的發展；同時也提高企業管理和控制的效率，使得流通企業可以比生產企業更容易地對其分店進行“選擇性干預”。
[關鍵詞]流通企業；規模；交易專業化；分店擴張；選擇性干預
一、回顧
企業作為一種盈利性組織，必然具有規模擴張的傾向，但這一傾向實際上受到各種各樣的限制。“企業規模可以無限擴大嗎”是經濟學界由來已久的一個理論謎團。FrankKnight（1921）最早提出了這一困惑：“理論上遇到的最為嚴重的問題之一，就是企業規模與效率的關系。……因為壟斷收益可以給企業帶來強大的激勵，使之不斷地、無休止地擴張；只有靠某種同樣強大的、能使效率降低的力量，才能抵消這種擴張。”Knight將限制企業規模擴張的力量歸于管理收益遞減，理由是：企業越大，企業家在經營管理中面臨的不確定性和復雜性也就越大。他實際上是把企業規模受限制歸因于（企業家的）有限理性條件。RonaldCoase（1937）對Knight的分析很不滿意：“Knight教授似乎認為科學地分析企業規模的決定因素是不可能的。根據我們上面所提出的企業概念，我們現在就來完成這一任務。”Coase認為交易既可以在市場上通過價格機制來組織，也可以在企業內部通過雇威（計劃）來組織。前者的代價是市場交易成本，后者的代價是企業內部組織成本。隨著更多的交易從市場轉移到企業內（企業規模擴大），組織成本將遞增，直到與市場交易成本在邊際上相等。這時企業規模得到了確定。然而，Coase在分析組織成本遞增的原因時沿用了Knight的“管理收益遞減”之說，只是他認為生產要素（主要指企業家才能）價格的變化也可能對企業規模產生影響。
之后，關于經濟組織、企業性質及其規模的討論曾一度停滯，直到20世紀70年代以后才重新興起（TracyLewis,1983）。以另一種方式提出企業規模問題：如果大企業能像小企業一樣恰當地利用生產要素，那么它為什么不能做小企業所能做的一切，甚至做的更好呢？因為它至少可以將自己復制成和市場上有效經營的小企業完全相同的小企業集合。Lewis認為現實中企業規模受限制的原因是政府的壟斷管制政策。OliverWilliamson（1985，2002）不同意Lewis的看法，他認為將大企業“復制”成一群小企業必然要輔之以選擇性干預（即，只在預期凈收益為正時才進行干預），但實際上選擇性干預是不可能的。原因是，隨著企業規模增大，企業科層的縱向和橫向關系將更加復雜，內部信息傳遞的扭曲程度也越來越大，2再加上個人機會主義行為動機（如會計造假）、無能、個人激勵弱化、內部游說的危害等，共同造成了企業內部管理控制的低效率。Williamson稱之為“控制損失（controlloss）”。PaulMilgrom和JohnRoberts（1990）正式分析了企業內部上下級之間在信息要求與傳遞方面如何造成科層高成本——中央權力的成本。他們認為，“……這一中央權力的存在與有效率的選擇性干預政策是不相容的。干預權必然包含著無效率干預的權力。然而，這種干預即使在總體上缺乏效率，對于某些人和團體來說卻是有益的。因此，或者進行無效率的干預，資源被用于干預活動或阻止干預的活動上；或者限制干預權力，而這意味著必須放棄某些有效率的干預。”他們詳細說明了掌握中央權力的人出于自利動機而濫用權力的成本，以及組織中的其他人出于自利而勸說掌握中央權力的人過度地或錯誤地使用權力而造成的影響成本。事實上，Milgrom和Roberts從另一個側面支持了Williamson的“復制/選擇性干預不可能定理”。
與交易成本理論相對應的另外一種研究企業邊界的方法是產權理論。它始于SanfordGrossman和OliverHart（1986），OliverHart和JohnMoore（1990）、DavidDeMeza和BenLockwood（1998）、RaghuramRajan和LuigiZingales（1998）進一步發展了這一理論。他們把企業邊界看作是一個產權配置問題，即企業邊界對應于企業的產權范圍。BengtHolmstrom和JohnRoberts（1998）詳細比較了研究企業邊界的交易成本方法和產權方法。3限于本文分析目的，我們對研究企業邊界的產權方法不作詳細回顧。
新制度學派的經濟學家對企業性質及其規模的討論對于流通企業來說，至少出現了以下幾點忽略：第一，現實中的企業至少可以分為生產企業和流通企業，二者在經濟性質上存在明顯差異；第二，流通企業的復制（分店擴張）和現代企業理論中復制之說具有明顯不同；第三，信息、控制、管理、交易等方面的技術發展對企業規模有重大影響。這些忽略使得他們基于生產企業的分析結論并不能用來很好地解釋流通企業。
二、流通企業相對于生產企業在經濟性質上的差異
主流經濟學（包括新制度經濟學）將生產企業和流通企業統稱為工商企業或企業（businessenterprise或firm），付諸同樣的理論處理，掩蓋了流通企業與生產企業在經濟性質上的差異。生產企業主要從事生產，謀求生產的專業化利益。流通企業專職于交易，謀求交易的專業化利益，是交易的專業化生產者（或提供者），它的產出直接表現為交換效率。
HaroldDemsetz（1997）在比較新古典企業理論和Coase開創的企業理論時，雖然明確提出了“即使交易這一服務也是由企業來生產的”，但他并沒有特別地區分出生產交易的企業就是流通企業，而是集中于單人企業（自給自足）、多人企業和市場交易之間的關系。楊小凱（1990，1998）利用他的分工理論分析了專業商人的產生及其專業化交易的性質。他認為交易活動也可以在自給自足和專業化之間進行選擇，而專業商人其實就是交易的專業化選擇。4盡管楊小凱并沒有明確使用流通企業這個詞，但他對專業商人的分析顯然具有流通企業的涵義。柳思維、李陳華（2003）沿著楊小凱的路線，從分工、專業化和交易成本的角度詳細分析了流通企業的產生及其交易專業化的性質。
流通企業的產生根源于分工與交易的兩難沖突。交易成本越低，分工發展越快，專業化利益相對越大；而分工越細、專業化水平越高，交易次數越多，交易形式也越復雜（如企業形式和政府形式的交易），交易成本越高，從而又限制了分工的發展。因此交易成本或交易效率的高低決定了分工和交換經濟的發展。這一兩難沖突是專業化于交易活動、提高交換效率的流通企業產生的經濟根源。流通企業的主要經濟功能正在于降低交易成本、提高交易效率，從而推動交換經濟發展和社會福利提高。流通企業的本質是交易的專業化生產者/提供者。
流通企業完全專業化于“交易的生產”，擁有一定的資本規模、專用的交易技術和成熟的流通網絡，大大降低了市場交易成本、提高了整個社會的交換效率。具體表現為以下幾個方面：（1）流通企業以集中交易替代各個生產者（消費者）之間的分散交易以減少交易次數、以程序化交易替代一次易以降低交易風險、以合理的網點設置以縮短交易距離，充分實現了交易“生產”上的規模經濟，降低了交易成本，提高了交易效率；（2）流通企業專業化于交易活動，邊干邊學，其交易技能在使用中日益熟練、新的交易技術不斷創生、流通網絡逐步擴大并漸趨于完善，大大提高了交易效率（專業化利益）；（3）流通企業的高度專業化使得其自身也被“套牢”于高度專業化的交換經濟系統中，難以從中間交易地位上退出，有利于推動整個社會的分工和交易的良性循環。
流通企業的交易專業化的經濟本質意味著其本身就是作為一種交易形式而存在，是市場的載體。市場交易的擴大直接表現為流通產業的擴張。從這種意義上看，流通企業和市場交易之間的關系不是相互替代，而是相互促進的。理解這一點對于本文所分析的流通企業規模擴張及其限制具有關鍵意義。
三、流通企業的擴張模式及其限制
（一）單店擴大
在主流經濟學教科書里，說到企業擴大時首先考慮的就是單個廠商產出的增加。但單個廠商規模受到大規模不經濟的限制，即長期平均成本曲線最終上升。流通企業的單店擴大（即某一特定商場的規模擴大）也較容易受到限制，但原因首先并不在于成本，而在于需求方面的約束。
商場內部各個部門所從事的活動屬于“類似活動”——需要相同能力的活動。因為在單店（商場）內部，各個柜臺和服務區之間的活動并沒有先后的時序聯系，都在同時進行交易活動；再者，這些活動之間很少存在相互外部性，服裝賣區生意的好壞對文具賣區的業務幾乎沒有影響。而生產廠商內部各個部門的活動屬于“互補活動”——各個部分（指生產流程中的各個階段）需要以某種方式進行協調的活動。5因為生產企業的各個階段或各道工序都具有一定程度的信息私有性和技術獨特性，而它們之間必須在時間和空間上保持高度一致才能保證生產的順利進行。因此，內部協調（從而組織成本）對生產企業來說是一個更為突出的問題，生產廠商規模增大會導致協調效率下降、組織成本上升。流通企業的內部協調相對容易的多，其單店規模受到的限制主要在于當地市場條件（人口、地域、購買力、政府政策等），而不是大規模的成本不經濟。所以我們說生產廠商的規模限制更多在于成本不經濟，流通企業單店的規模限制更多在于市場需求方面的約束。
流通企業單店規模擴大受到限制的原因主要有以下幾點：（1）購物的便利性是消費者購買選擇決策中的重要變量，城市的道路、交通、地價及建筑布局等方面因素限制了單個商場的規模擴大，給多樣化的商業形式（小賣部、小商店、小商場、百貨商場、大型超市）留下了生存和發展的廣大空間；（2）消費者在偏好、能力上的差異分布和市場競爭的客觀存在使得各種商業形式和商業主體不可能“統一格式”，而是形式各異、大中小共生的流通格局；（3）政府反壟斷的商業政策有助于維持商業形式和商業主體的多樣化；（4）某一特定城市有限的人口、人口密集度和購買力限制了流通企業的單店擴張，這種限制是單店擴張模式的封頂線。因此單店擴大不是流通企業規模擴張的有效方式。
（二）垂直一體化
流通企業和生產企業一樣，也可以通過垂直一體化來達到規模擴張的目的。流通企業也涉及類似于生產企業的“自制或購買（make-or-buy）”決策：在企業內部組織交易還是在市場上組織交易。比如，在市場上購入一般的售貨員的勞動服務（短期和約），或者培訓一支企業專用的售貨員隊伍（長期和約）；臨時購買市場咨詢服務，或者雇傭一個市場營銷專家；從市場購入運輸服務，或者擁有自己的車隊；從生產商那里直接進貨，或者從大型經銷商、批發商那里進貨；直接與消費者交易、從事零售業務，或者只從事批發而將零售終端讓給更小的零售商，等等。但此類“自制或購買”并不是影響流通企業規模的主要因素。事實上，流通企業以垂直一體化擴大規模的空間也是非常有限的。
我們令A、B和C分別表示生產企業、流通企業和消費者。在A、B之間及B、C之間沒有任何中間交易組織時，流通企業便走到了垂直一體化的盡頭。現實中許多大流通企業大都是直接從生產廠家進貨，再直接出售給消費者。這表明它們已沒有進一步垂直一體化的空間了。首先，B不可能對A進行后向一體化，原因是：（1）生產企業一般都具有一定的資本規模，存在一定程度上的規模經濟，并且許多產品的生產都涉及相對專用的技術，這種資本和技術壁壘使得流通企業不能容易地向生產領域擴張；（2）流通企業經營的產品種類成百上千，為了節省與生產企業之間的交易成本而選擇自制是難以想象的（否則也就不叫流通企業了），流通企業的決策只在于從哪一家生產企業進貨、進多少貨，以及在交易條件不滿意時停止某種產品的進貨（退出交易）；（3）流通企業向生產領域擴張、實行后向一體化會消蝕其自身的專業化優勢，專門從事交易比同時從事交易和生產的效率要高得多。6
其次，B不可能對C進行前向一體化，原因是：（1）消費者數量眾多且偏好各異、能力各異，流通企業不可能統一所有消費者的消費偏好和消費能力，也無法對它們作出精確測度，因此取消市場交易而將消費者統一于流通企業內部是不現實的；（2）現實中的會員制、俱樂部消費等流通現象并不表明流通企業向消費領域的擴張，而只是流通企業和消費者之間交易形式的改變，其目的是通過節省交易次數、鞏固交易關系等方式來節省交易成本。
因此，我們說流通企業通過垂直一體化進行規模擴張的空間非常有限，垂直一體化不能成為流通企業規模擴張的有效形式。
（三）分店擴張
流通企業擴大規模的第三種方式是分店擴張，即通過在不同國家、地區及城市增設分店而達到規模擴大的目的。這是本文所要重點討論的部分。為了便于分析，我們假定流通企業的前兩種擴張模式（垂直一體化和單店擴張）已經沒有發展空間，即：（1）流通企業B直接與生產者A、消費者C交易，在A、B之間及B、C之間再沒有其他任何其他交易中介組織，B的垂直一體化走到了盡頭；（2）流通企業的任何單店（特定商場）由于本地市場約束（人口、購買力、競爭等）已經不可能進一步擴大規模。現在的問題是：流通企業能在多大程度上進行地理上的分店擴張呢？這和Williamson（1985）分析生產企業規模時對“復制/選擇性干預不可能”的爭論是相對應的。
四、流通企業“復制和選擇性干預”（分店擴張）的相對有效性
Williamson等人認為企業的復制和選擇性干預是不可能的（見本文第一部分的討論）。但他們的分析針對流通企業而言，至少有三點忽視：（1）現實中的企業至少可以分為生產企業和流通企業，二者在經濟性質上存在明顯差異；（2）流通企業的復制（分店擴張）與當前基于生產企業的企業理論中的復制假說具有明顯不同；（3）信息、控制、管理、交易等方面的技術發展對企業規模有重大影響。前面我們已經分析了流通企業的經濟性質：交易的專業化生產者/提供者。以下我們著重分析后兩個方面。
（一）復制：流通企業借助于品牌和統一經營模式的分店擴張
流通企業的規模擴張和強大的流通品牌之間有著密切關系。品牌的前身只不過是人們為了明晰私有產權而在自己的財物（牛、羊、農具等）上烙下的特殊標記，只是交換經濟的發展使得標記轉變為一種經濟承諾和信號：產品質量有問題可以按標記找賣主索賠；賣主以其特有標記和競爭者的產品相區分。一旦某一標記在市場上建立了良好聲譽，它便能有效地促進后繼交易、擴大交易范圍，這里暗含著一種巨大的規模經濟，它使得交換經濟中的個人（或組織）有激勵在標記上連續“投資”，從而導致了一個根本性轉換：原來僅用于明晰產權的標記轉換成作為無形資產的品牌。品牌的產生、發展及品牌所隱含的規模經濟都意味著品牌天然的擴張性。幾乎所有的國際性的大流通企業無一不是在利用它們強大的流通品牌進行全球擴張。
然而，品牌對流通企業和生產企業在規模擴張方面的意義具有明顯的不同，其中最重要的是流通品牌意味著一個高度統一的經營模式，它可以被“復制/粘貼”。為了集中主題，我們在此只比較分析生產企業的復制（轉換成一群小企業集合）和流通企業的復制（分店擴張）。
首先，生產企業的復制往往只是一種理論上的假設和推演，在現實中極為少見，現實中生產企業的規模擴張大多和垂直一體化問題密切相關（這是現代企業理論重點關心的主題之一）。而流通企業的復制看起來卻更加具有現實性，它們在世界各地的分店都保持統一的經營模式，在經營理念、經營口號、管理制度，甚至店堂設計、員工服飾、禮貌用語等許多方面都是統一的。流通企業的分店擴張更像是一個“復制/粘貼”的過程。
其次，生產企業的復制之說并不是充分建立在現實中的市場約束之上，而是集中于大企業和小企業在規模——效率上的比較（如，把一個資產億元的大企業轉換成100個資產百萬元的小企業集合對效率有何影響）。流通企業的復制則是建立在對地區市場約束條件的理性考慮之上，什么時候、什么地點、增設多大規模的分店都是這一理性考慮的結果。這和東道國的商業政策、某一地區或城市的人口、購買力、商業競爭狀況及風俗習慣等有密切關系。
最后，生產企業的復制之說沒有給予品牌和統一經營模式特別的說明和重視，而這些對流通企業的分店擴張來說是至關重要的。前者考慮的是這種可能性：如果市場上同時存在一個資產億元的大企業和100個資產百萬元但經營模式各異的小企業，那么這家大企業的效率不會更低，因為它至少可以把自己轉換成和那100個小企業完全相同的小企業集合。至于如何將大企業復制成小企業集合，似乎對理論分析無關緊要。而我們卻主張關注這一“復制/粘貼”的實現過程和可操作性。流通企業強大的品牌和成熟的經營模式對其分店擴張是至關重要的。如果說像假說的那樣，我們把流通企業復制成經營理念、經營口號、經營方式和管理制度都各不相同的分店的集合，再來比較前后兩種情況的經營效率，這不僅是毫無意義的，而且與流通現實也極不相符。流通企業的品牌和經營模式的發展、成熟和擴張是一個歷史過程，在市場競爭中產生，能夠經受效率的考驗。7
流通企業的分店擴張依賴于強大的流通品牌和統一的經營模式，以及對市場約束的細致調研。這為事后有效的選擇性干預留下了更大的操作空間。而現代信息、控制、管理、交易等方面技術的迅速發明和發展，不僅開闊了流通企業規模擴大的產業空間，而且降低了流通企業規模擴張中的“控制損失”，使得流通企業對其分店進行選擇性干預成為可能，
（二）選擇性干預：信息技術同時提高了交易效率和管理效率
為了方便，我們將交易、信息、管理、控制等方面的技術統稱為信息技術，它可以降低市場交易成本，也可以降低企業內部的管理控制成本。
我們對這一問題的思考受到Coase1937年的經典論文《企業的性質》的啟發，Coase在他論文的第二部分寫道：“……縮短生產要素間距離的發明活動，通過減少空間分布，會增加企業規模。諸如電報和電話等的發明降低了在空間上組織交易的成本，因而會增加企業的規模。所有改進管理技術的變化都會增加企業規模。”但Coase顯然認識到他在信息技術和企業規模關系上的結論過于勉強，于是在注釋中他又寫道：“應該提到的是，大部分發明既改變組織成本，又改變使用價格機制的成本。在這種情況下，發明是使企業變大還是變小，取決于發明對這兩類成本的相對影響。例如，如果電話造成的使用價格機制的成本的減少大于組織成本的減少，那么它就有減小企業規模的效應。”8Coase的分析是針對生產企業，而不是流通企業。他思想的核心在于“企業和市場可以相互替代地組織交易”。如我們在前文中所述，流通企業的經濟本質在于它是交易的專業化生產者/提供者，其本身就是作為一種交易形式而存在，是市場的載體。從這種意義上看，流通企業和市場之間的關系不是相互替代，而是相互依賴、相互促進的。因此，信息技術的改進無論是降低市場交易成本而促進市場擴張，還是降低組織內部控制成本而促進企業擴張，對流通企業來說都具有規模擴大的效應。
一方面，信息技術的改進降低了市場交易成本，提高了交易效率，促使整個市場交易規模和交易范圍擴大，從而推動整個流通產業的發展。具體說，信息技術提高了交易效率，推動分工和專業化的發展，促進了分工與交易的良性循環：交易效率的提高促進分工細化、生產專業化水平提高，推動交換經濟的發展（當然也導致交易次數和交易成本增加）；同時，分工和專業化促進了新技術（包括信息技術）的發明，并且其本身也意味著交易專業化（流通企業的出現），二者都會導致交易成本的降低和交易效率的提高。分工和交易的良性循環推動經濟發展和市場繁榮，從而流通產業的擴張。DouglassNorth（1986）在考察1870-1970年間的美國經濟時發現，交易成本的總和占GDP的比例由開始時的約25％增加到100年后的45％。至今，在美國經濟和世界上其他高收入國家，這一比例已超過50％。9North所說的交易部門（TransactionSector）類似于流通產業，只不過在國外很少有人使用流通這一術語。信息技術提高交易效率、促進分工發展、擴大市場規模的直接表現就是流通產業的擴張，從而為流通企業的規模擴大提供了巨大的發展空間。
另一方面，信息技術的改進提高了企業內部的管理和控制效率，為流通企業的分店擴張提供了有力的工具。HerbertSimon（1957）關于“有限理性”的經典陳述改變了經濟學家思考問題的方式，尤其是為新制度經濟學家分析企業、合約等曾被新古典學派所忽略的問題提供了一個堅實基礎，他們大都把企業規模限制最終歸因于有限理性條件（信息、、激勵等許多問題都是這一條件的題中之義）。這一點無疑是難以挑戰的。但同時存在的另一事實是：信息技術提高了人們決策的理性水平，是人腦的擴大和延伸。在前計算機時代，任何個人每天做幾萬次復雜計算都是難以想象的，或者說是超出“理性能力”的；但現在人們只要用手指輕輕點擊一下鼠標，計算機可以在一秒鐘之內完成這項工作，甚至是人腦100年也不能完成的工作也變得如此簡單。一些國際流通巨頭能夠在世界范圍進行有效的分店擴張，和電話、傳真、衛星尤其是互聯網等新的信息技術進步是分不開的。利用這些信息工具，公司老總坐在總部辦公室里就可以即時掌握世界各個國家、各個地區、各個城市甚至各個分店的銷售情況；分布于世界各地的公司下級向他們的上級或總部匯報工作、提供當地市場信息也同樣簡單、迅速；上下級之間的溝通、公司的例行會議也大都在網上進行。由此可見，現代信息技術革命使公司總部對下屬機構的監控不但范圍擴大、成本降低，而且其及時性、準確性也大大提高了。或者說，企業內部的“控制損失”大大減少了，選擇性干預成為可能。信息技術進步有力地提高了流通企業內部的管理和控制效率，是流通企業規模擴張的一個非常重要的因素。10
綜上所述，對于流通企業來說，復制和選擇性干預比生產企業要更為容易，也更為現實。一些國際流通巨頭正是通過品牌、統一經營模式的復制和有效的選擇性干預在全球進行分店擴張。
五、結論與展望
理論總是刨根問底的：流通企業可以通過品牌、統一經營模式、信息技術進行無止境的分店擴張嗎？或者，流通企業復制和選擇性干預永遠不會遇到大規模不經濟的約束嗎？本文不能也無意回答這一問題，我們所要爭辯的是：（1）流通企業和生產企業具有不同的經濟性質，它是交易的專業化生產者；（2）流通企業利用品牌和統一經營模式可以在全球進行分店擴張，更像是一個“復制/粘貼”的過程；（3）信息技術提高了市場交易效率，推動了分工和交換經濟的發展，擴大了市場規模和流通產業在國民經濟中的比例，從而為單個流通企業的規模擴大創造了條件，而且信息技術同時提高了企業內部控制效率，使得流通企業可以更低成本地對其分店進行選擇性干預。
另外，流通相比于生產在規模上的后發優勢仍然是一個值得深入研究的問題。流通以生產為基礎，但隨著分工和交換的發展，生產的擴張，市場規模和范圍的擴大，整個經濟對交易的依賴程度加深，從而整個流通產業和單個流通企業在規模上（相比于生產）體現出一種后發優勢。隨著經濟的發展，各國流通產業在國民經濟中的比例呈上升趨勢；沃爾瑪及其他國際流通業巨頭正在全球范圍進行分店擴張，并且沃爾瑪已成為世界500強的老大。這是一個非常值得我們在未來的理論研究中進行深入解釋的現象。
參考文獻：
[1]柳思維、李陳華，2003：《商業的分工效應及其在推進工業化中的作用》，《湖南社會科學》第1期。
關鍵詞：庫存管理；SOI；供應鏈；條碼
Abstract:Conventionalelectronicmanufacturemeetsmoreandmorechallengesandtroubleininventorymanagement.Soanychangeshouldbeimperativeunderthesituation.Thepaperintroducesupplierowninventory（SOI）concept,characteristicandvalue,thearticledescribestheSOIthreephasesofguidance,preparationandactualizationinelectronicmanufacture.
Keywords:inventorymanagement;supplierowninventory（SOI）;supplychain;barcode
0引言
電子制造型企業由于完全市場化，競爭非常激烈，為搶占市場份額，贏得客戶與利潤，必須不斷開發新產品，并儲備部分關鍵物資以取得市場的機會窗。企業在這樣的外部環境下，若繼續采用傳統的庫存管理方式，庫存必然是越來越大，導致庫存成本過高，而電子材料貶值快，反而降低了企業的核心競爭能力。本文旨在變革傳統的庫存管理方式，對傳統庫存進行SOI管理，有針對性地徹底解決部分高庫存的現狀，確實提高企業庫存周期率。
1電子制造商庫存挑戰
該行業使用的原材料種類繁雜，材料型號眾多，原材料的生產周期長，具有一定程度的不可替代性。供應商以國際分銷商和原廠為主。在原材料庫存管理中面臨以下問題：
（1）該行業使用的原材料種類繁雜，因此合作的供應商數量眾多，難以全面提升所有供應商的忠誠度。而且，許多供應商為國際廠商，他們在與國內企業合作時，非常注意保護自身權益。
（2）該作業的生產計劃受市場需求波動的影響很大，采用傳統庫存管理方法難以應對快速變化的市場需求，常常出現因供應不足導致生產停線或因過多采購帶來呆滯物料。
（3）該行業所需要的部分集成電路專用性很強，應用領域很窄，對供應商的供貨信賴非常強。這些器件的特殊性導致供應商在一般情況下不愿意提前備貨，為保證持續供應，電子制造企業不得不以保有充足的安全庫存，以防不測。（4）部分物料存貯環境要求高，并容易出現元器件過期和壽命終止（EOL）的問題。超過一定時間之后，元器件就會過期，導致庫存大幅度貶值。
要應對以上挑戰，電子制造企業必須采用新型的庫存管理模式，加快庫存周轉效率，提高對市場需求的預測能力。
2SOI基本概念、特點與價值
2.1SOI定義
SOI——SupplierOwnInventory的縮寫，即供應商擁有庫存，庫存物料由需求方管理，供應方擁有庫存的所有權，決定庫存的大小及計劃。屬于供應商寄售模式。
以供應鏈“雙贏”或“多贏”的基本思想為出發點，以供應商和用戶都獲得最低成本為目標，由供需雙方共同協商庫存水準及持續補貨策略，其實質就是供應商先將貨物送到需求方指定地點，待需求方使用后，再付款的一種管理方式。
SOI整個供應鏈上只有供需雙方兩個利潤中心，成本由雙方承擔，利潤也由雙方共享，不會有第三方來分享供應鏈的利潤，其運作模式如圖1。信息共享更直接，成本優勢更明顯。
2.2特點
較傳統的庫存管理方式，基于集成供應鏈思想的SOI具有以下特點：
（1）供應鏈思想下的利益共享，風險分擔。以供需雙方實現“雙贏”為目標，致力于提高整體競爭優勢。雙方建立穩定的合作關系，供應方可以獲得需求方最穩定的訂單與實際的生產、庫存數據。
（2）庫存決策權由供方決定。用戶都是把庫存控制的決策權交給了供應商，此點是SOI與其它方式的非常大的不同，供應方直接基于生產實時需求信息而做出的即時拉動式補貨系統。
（3）需求方負責實物的日常管理及PULL料、入庫信息的及時錄入。供應方定期檢查庫存的狀況，具有方相互信任的機制。
（4）庫存產權延遲。庫存產權的轉移點由需求方的收貨驗收環節延遲到實際生產環節，即實際生產時，才計入需求方的應付賬款，如此一來，需求方的庫存得到極大的降低，庫存轉移到前端的供應方。模式如圖2。
2.3實施SOI的價值及好處
電子制造企業“先使用，再付款”的庫存管理方式，具有以下價值：
（1）整合供應鏈前后端，加強與供應商的合作關系，建立與戰略合作方的穩定關系。降低整個供應鏈的運作成本，保持企業的競爭力。
（2）SOI庫存的所有權屬供應方，不占用需求方的庫存和庫存資金。對需求方來說是以虛擬庫存代替物理庫存，大大降低了需求方的庫存水平，延長了付款時間，降低了庫存成本，增加了流動資金。
