時間：2023-04-26 15:43:34
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發表網為您精選了8篇項目管理，愿這些內容能夠啟迪您的思維，激發您的創作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
PROPS項目管理模型是由全球最大的電信設備制造商之一愛立信公司在二十世紀八十年代中后期開發的。經過二十年來的不斷發展和完善，目前PROPS已經成為一個世界級的通用項目管理模型。
PROPS項目管理模型所提供的方法論，能給各級管理人員和項目組織的成員提供支持，最大限度的保障項目成功的可能性。
運用PROPS模型指導單個項目管理及多個項目管理，能為企業樹立一套適合企業自身需要的項目管理標準。
PROPS項目管理模型涵蓋項目管理中需要考慮的不同視角，從一個高屋建瓴的角度來呈現項目和項目管理的各個生命周期和知識領域，提出了用PROPS——U型圖來展示項目生命周期的先后順序，用不同的顏色來區分不同角色及其工作職能，既分工明確，職責分明，又相互配合，相互依存。另外，配合必要的文檔資料，確保項目組織過程中所必須的溝通，并有效地保存項目的歷史資料。
PROPS企業項目管理的框架
遵循標準通常是困難的。每個公司都不同，項目運作也總是有其唯一性。公司或項目的成功是其所涉及的個體的能力及個體所做得決定的結果。
重要的一點，將PROPS框架看作一組模型，而不是視其為指導說明之類。按這樣的方式使用，PROPS框架將會幫助個體釋放其能力和創造力，這對整個團隊組織是非常有益的。
PROPS框架試圖作為一個精神鼓舞的源泉，給項目內成員以支持，像項目經理對團隊組織的整個項目集一樣。對一個成功的項目文化而言，這是PROPS最理想的基礎原理。
為了以成功的方式應用項目管理，組織應該關注于
執行清晰，理解商業策略
作用清晰的最佳組織結構
項目文化適用整個組織
項目所有層次有出色的管理
項目分級并分優先級
可持續改進的環境
貫徹執行項目管理
項目管理策略
應用項目管理的決定和在某些任務中的項目工作形式實質上是一種策略上的決定，會影響到整個組織。此決定應根據項目管理策略的構想制定。如果沒有總的策略，就會有項目管理組織的風險。
項目管理的策略應當規定出如何進行項目管理，聯系到組織中其他運作，慣例和實踐。
組織中資深管理負責確保項目管理的策略文檔化并供整個組織使用。項目管理文檔化便于實現組織的質量標準。應當放入組織執行系統中。
矩陣組織
為使組織在項目管理中獲得成功，應該定義好項目管理及其他管理操作中所帶來的相對的影響。
在所謂的功能性組織中，項目會分被為幾部分指派到組織內相應的功能單元。這些分解的部分由各功能單元的經理管理控制。當項目在功能性組織中運行時，項目經理的任務就被限定為協調項目內各個體的成果。所有權限取決與各自功能塊的經理。
但是，為了使項目管理的益處最大化，組織在結構上應當允許項目經理和組織的其他經理平等地分享項目的權利和責任。在稱為平衡矩陣中，項目經理要辨別需要做什么和什么時候做（限定在項目內），項目涉及的部門經理決定誰去做以及如何去做。
這種責任的劃分使得組織可以從重點關注短期目標的這一項目特性中收益，同時又確保組織的長期目標在資源的使用，發展的能力及質量上不會遭受影響。
當組織結構采用多項目組織時，應當考慮這樣一些參數，例如，項目的大小，項目混合，組織性，國家及地域文化，項目管理能力及商務控制的組織系統。
項目經理的作用
責任于權利的清晰劃分，已定義的項目作用的建立，對于項目經理和組織中其他經理的協作，是非常重要。
同每一項目中干系人一樣，組織中的項目經理將具有四種不同的作用
項目集管理者負責掌控組織的所有項目集，為使用項目中的資源和項目集中各項目的優先權。項目集管理者是組織中項目文化最重要的承載者。
項目發起者負責項目的商務和財務部分。項目發起者承擔主要的風險，在項目發起及做回顧點決定（tollgatedecision）時，基于項目是否按組織的商業方向發展時。
資源管理者是為組織提供人員，設備，場所，方法，工具及能力的經理。資源管理者同時也對與項目經理達成一致的項目的可交付結果負責。
驗收經理是組織中負責在項目結束后接收項目成果。驗收經理負責項目成果的管理如維護，支持，或銷售。
當項目初始時，組織中的經理，受項目及項目成果影響或影響項目及項目成果的，都應該被標示出來。這些經理們在項目駕馭團隊中應當集中交流。此項工作可以確保與組織的商業策略一致。
為確保項目完全于組織的商業方向一致，高級經理們應當鍛煉其項目發齊者這一角色。項目中商業決策的回顧模式是決策建立的一個很好的工具。其可以在項目預定義階段對將要實施的項目進行評估，在此情況下項目發起者可以決定項目的限制和目標。為支持項目經理，項目發起者和其他項目駕馭團隊成員應當在項目工作中和項目回顧中扮演積極角色。在項目中，契約在兩個層面生效
項目契約，在項目發起者和項目經理之間。
資源契約，在項目經理和資源所有者之間。
多項目組織中的項目文化很大程度上由組織對項目工作的方法和現存的態度，非正式的規則和規范所決定。所有層次的經理起行為榜樣的作用。這意味著項目文化大部分取決與所有經理的行為和態度，包括項目經理。公司文化通常歷經很長時間的發展，因此很難有所變化。項目文化共享可以在組織的多樣性中作為一個統一的力量服務。在分散的組織中，共享的項目文化可以形成協作的基本準則。
項目集管理者的責任在于管理他/她職責范圍內的項目集，確定可能改變項目集和影響獨立項目的條款。一個可見的有效的項目管理將會避免資源沖突，確保獨立項目的管理可以在有效的方式內實施。
精確的項目計劃是現代海工建造模式的靈魂，保障項目按時完工的根本。在項目執行過程中，項目部采取了關鍵路徑法，對各關鍵路徑進行預警并采取必要措施進行彌補。巴西國家石油公司勘探生產部執行經理CristinaLuciaDuartePinho在2013年1月10日來武船視察項目建造情況時，講道：“令我印象最深的是，你們非常關注客戶的需求，對項目控制有方。對一個船廠來說，精確的計劃和正確的控制指標是非常重要的，青島武船就具備這樣的條件，能夠控制住項目，這一點非常好。”本項目的舾裝件作為海底作業部件，材質要求高、制作工藝復雜、規格大，有些甚至相當于設備的建造。但在項目初期，由于詳細設計出圖推遲并多次變更，造成生產設計不能按原計劃出圖，生產工作推遲。加上業主方的一些其他比較嚴酷的要求和標準給了我方非常嚴峻的挑戰，致使項目初期出現了一些延遲。盡管項目的整個過程一直存在著外在影響因素，通過與業主Subsea7和最終用戶巴西國家石油公司的積極協調與溝通，根據實際情況，項目在2012年9月份修改了基準計劃，自此對項目的進度實現了精確的管理和控制，包括熱噴鋁等工作。目前巴油項目的計劃管理細化到每個工件、每個工種每日甚至每小時的嚴格控制。針對舾裝件對應安裝順序和分段情況，制定補救計劃和措施，在各方面的努力和配合下，已趕超計劃制作，不再是影響項目進度的瓶頸因素，贏得客戶的高度認可和滿意。北方寒冷的冬天，戶外平均氣溫低于-10℃，青島武船充分發揮其強大的組織、協調能力，每日上午10點與業主召開巴油項目涂裝會議，每日下午6點與內部及承包商召開涂裝會議，在武船海工人的堅韌和努力下，在大塢內逐步順利攻克艙室水壓密性試驗、陸地稱重、傾斜試驗、內外艙室涂裝、系統功能試驗、關艙等所有關鍵路徑和挑戰，保障了項目按期交付。
2文件控制方面
根據最終用戶巴西國家石油公司及業主Subsea7的要求，項目自成立初期就建立并逐步完善了文檔控制及管理系統，進行各項文件及圖紙的情況控制，緊密跟蹤、記錄與業主之間的文件往來狀態，為項目的延期、工作變更提供最有力、最有效的技術支持。此項目共計提交船東審核批準96個SDR文件，每個區域浮體和錨座生產設計圖紙約2000張，4個區域約8000張圖紙，且不斷進行升版、跟蹤、控制及舊版本回收記錄控制。技術方面由于本項目采用的是最新一代海工技術，我司為第一個采用此新一代技術對浮體進行建造的船廠，來自業主方的圖紙變更頻繁，升版不斷，項目的施工設計團隊遇到了諸多的困難和挑戰。設計公司通過聘請富有海工產品設計經驗的新加坡Sixtee公司，兩者通力合作，日夜堅持，保證了施工設計圖紙及技術處理單的按時下發，為項目順利建造保駕護航，項目綜合設計廢返率僅為1‰。本項目共計向船東提出技術質詢單319個，已全部關閉。Subsea7建造技術總負責AntonioRocca先生對青島武船項目執行團隊非常認可，他說：“青島武船的設計團隊很不錯，效率也是比較高的。項目管理團隊，特別是陳海勇，他很守承諾，水平很高，工作努力，對這個項目是嘔心瀝血，整個團隊思想開放，非常善于傾聽客戶的要求，凡是我們提出的要求，都得到很好的執行，每項新的要求在嘗試執行的時候，雙方都會坐下來討論是否有多余的成本產生，我們的要求從未被拒絕過。陳海勇先生的做事效率很高，在他的推動下，團隊的每個人都是盡力像他這種方式這樣工作的。”項目采購及材料控制由于海工項目使用的材料、設備等的要求不同于普通船舶，對于專業知識及技術背景要求很高，本項目通過SixTee派駐專門的采購經理協助項目經理進行采購，根據業主要求建立本項目的合格供應商清單，對所采購材料的技術要求、價格進行層層把關，并配合項目經理對潛在供應商進行招標，評選最優者得標。通過聘請專業的材料控制員對于到貨的入庫、報驗、證書等狀態進行跟蹤、協調，保障現場生產順利進行，項目進展至今無缺料情況發生。
3成本控制
COR(合同變更登記)的有效管理。COR主要來源于預期或者已發生成本與合同的偏離，由商務經理輔助項目經理，及時、敏銳地發現合同中未包含的成本，與船東展開溝通并取得確認，但在傳統的商務管理中，往往會被忽略，造成建造方枉然承擔許多不在責任范圍內的成本。迄今，共確認COR106項，金額達25,950,896.56美金。基于目前公司的信息化系統，完善項目成本數據庫管理。要求各相關部門將其簽署的合同信息及時登記到該項目成本數據庫中，使項目經理和商務經理隨時掌握項目實際成本的變化情況，發現與成本預期和利潤預期的偏離，控制后期額外成本風險的發生。3.根據項目建造breakdownlist預估成本，從采購成本、承包商合同到后期調試成本預估、加減賬等與實際發生成本做比較，不允許任何超限、越限，保證成本可控。4.為嚴格執行總部對項目的成本預算，項目部做了大量降低成本的措施，迄今為止，取得良好成效。比如，經過多次溝通與洽談，項目鋼板的主要供應商寶鋼不僅給予我方價格優惠，且接受我方付款條件為6個月承兌匯票免貼息，節省了大量的項目成本。5.經過長達8個月與不同供應商的多次、反復溝通與談判，最終確定的項目配重塊混凝土澆筑公司承包價格僅為1700萬，較預算節省1000多萬。Subsea7供應鏈經理MauricioGuimaraes先生說：“青島武船在商務問題跟蹤、合同變更方面組織得很有條理，做出很多努力，我對青武的表現很滿意，你們展示了在克服一些復雜情況和問題方面的才能，與我們一起發揮團隊合作的效力，共同克服這些情況和問題。我相信青武展示的信守承諾、滿足客戶需要、理解客戶要求、專注于目標性這些都是很難得的品質，如我所說，青島武船的項目團隊、工人們、每個人都展現了你們強大的一面。”
4海工部激勵機制得到鞏固和完善
關鍵詞：項目管理；項目經理；項目管理辦公室
中圖分類號：F2 文獻標識碼：A 文章編號：16723198（2012）18001901
項目管理自“二戰”誕生以來，以摧枯拉朽之力迅速風靡全球，特別是近十年來，更是被不同性質的企業所引用，以之作為“起死回生”抑或是“突破自我”的神兵利器，盲目的“崇拜”只會增添顏面上幾分色彩，但卻會“引火上身”。項目管理，必須加以“馴服”，為我所用，掌握其中之“秘訣”，那么，究竟何為項目管理？
項目管理，簡而言之，以項目作為運行載體，通過建立的臨時柔性組織，對項目的全過程進行計劃、組織、指導與控制，以實現通過項目達到企業所期望的目標。
作為專業分工明細的企業來說，項目管理是其普遍采取的公司運作模式，公司接到業主或者上級單位的項目，馬上成立項目組，由公司指定或者委派項目經理全權負責項目，由項目經理根據項目的實際情況，制定該項目的計劃，并做好質量控制、費用控制和進度控制相關的前提工作，然后將項目按照專業分工，將項目在保持完整的前提下肢解，分配到不同的專業科室。
但是，在實際操作中，好多企業的項目管理工作并沒有真正的運行過，使其核心的實質東西流于形式，項目管理成了一副空架子。究其原因，多樣性的問題交互影響，加劇了項目管理運行的難度。
如何利用好項目管理這把“雙刃劍”呢？以下建議是企業必須認真采取和落實的。
1 普及項目管理相關知識，使其深入員工人心
項目管理是一種全新思想與文化的引進，而不是簡單的一句口號，“我們公司要實行項目管理了”，這種全新思想與文化定會與我們現行的企業文化有個融合的過程，這個過程可能是漫長的或曲折的，我們必須堅定信念，這就從根本上要求全體員工從思想上解放，全新的定位，尤其是領導者和管理者，不僅僅是簡單的支持項目管理，而要真正的明白什么是項目管理，如何在項目管理中定位自己的角色。
2 加強溝通管理
溝通，是人際關系交往中最重要的一門學問和藝術。如何學會溝通呢？必須定位好自己的位置，對上和對下，溝通的方式不僅不同，而且側重點也不同。在項目管理中，最活躍的溝通是項目和業主之間的溝通，其次是項目組成員之間的溝通，項目經理作為紐帶，必須做好承上啟下的周轉站作用，充分運用現代化的溝通工具，讓項目相關利益方迅速的得到第一手信息。
3 嚴厲考核項目經理資質
項目經理是項目管理過程中的靈魂，項目經理個人素質、專業知識等都是嚴重影響項目管理成敗的關鍵因素，項目經理不同于部門或者科室的領導，項目經理人不需要是專業方面專家，但是必須是專業方面的全才，不需要是管理領域的翹楚，但必須是管理方面的能手，懂得如何將不同的人員排列組合與優化，發揮1+1>2的作用，所以在選拔項目經理人的時候，必須嚴厲考核。
但是目前很多企業中，項目經理的選拔不是那么令人滿意，好多項目經理人難以承擔重任，使項目勉強維持，抑或是很多項目經理人，失去其實質角色，充當了簡單的項目協調人員，游走在各分工專業之間。
4 加強監督，重激勵，輕懲罰
人總有懶惰的本性，所以項目經理必須堅強監督管理機制，通過各種不同的手段督促員工按時、按質的完成項目工作，這就必須要引進激勵考核，對項目的相關問題必須在規定的時間內做出合理的解答。對表現優秀的員工必須進行獎勵，本人認為，項目組以正激勵為主，小項目有小激勵，大項目有大激勵，謹慎使用負激勵。
5 改革項目管理相關機構，成立項目管理辦公室
項目經理的選拔與考核必須由兩個不同的部門來進行，項目管理部負責企業所屬項目的開發與項目標準、方法、程序的維護工作，并從各個方面對項目經理提供必要的支持，項目管理辦公室是項目管理部的領導機構，負責項目經理的選拔與考核工作。
面對國際化的形勢，必須改善企業的組織結構，建立以項目為主導的模式，全員都圍繞項目來運作，加強以項目為核心的團隊協作。
大到青藏鐵路工程、北京申辦2008年奧運，小到出一趟差、辦一個聯歡會都是項目。我國每年建設項目數量多于16萬個。
2、項目涉及巨大的投資
我國目前最大的跨世紀項目——長江三峽水利樞紐工程，投資1000－2000億元人民幣，工期17年。
20世紀世界最大的私人投資基礎設施項目——英吉利海峽隧道，投資100億英鎊，工期8年。
聯想集團的企業資源規劃（ERP）項目投資3000萬人民幣。
無論何種類型的項目都是或大或小的投資項目。項目管理與投資管理密切相關。世界銀行等國際金融機構都將每一筆貸款作為一個項目來管理。
3、項目管理產生實際的效益
美國杜邦公司將CPM技術應用于化工設備的安裝和檢修計劃中，因維修而停產的時間從125小時縮減到74小時，縮短時間近40％，當年產生效益100萬美元（1957年）。
美國北極星導彈研制采用PERT技術，從6年縮短為4年，時間縮短33％（1958年）。
我國三峽水利樞紐工程強化項目管理，面對世界上流量最大、水深最大的困難，在長江上兩次成功的實現截流（20世紀90年代）。
天津滌綸廠利用網絡計劃技術，檢修提前5天產值335萬元人民幣（1994年）。
香港機場副總指揮稱，由于沒有運用項目管理的最新技術，香港機場建設多花40億港幣（1999年）。
4、項目管理現狀不容樂觀
1994年美國StandishGroup對8400個IT項目（投資約250億美元）的調研結果：
——項目實現其目標的16％
——項目經補救后完成50％
——徹底失敗34％
——項目統計平均預算超出量90％
——項目統計平均工期超出量120％
——項目既預算超出又進度推遲的33％
——大公司中，項目按預算按進度完成的9％
1997年，美國Dr.J.D.Frame對各行業（制藥、建筑、化工等）438位項目工作人員的調查情況:
——項目費用嚴重超支17％
——一定程度費用超支38％
——完全按預算執行27％
——一定程度費用節余12％
——大量費用節余6％
——進度嚴重托期35％
——一定程度托期34％
——按時完成22％
——一定程度提前8％
——大量提前1％
——項目未大到規范要求29％
——大到規范要求51％
——實際執行優于規范要求20％
項目出現問題常見的原因有：
——需求變更缺乏管理
——計劃與控制方法不當
——費用估算錯誤
——組織構架、負責人委任、團隊建設、企業文化有問題
我國項目管理狀況尚缺乏調查統計。但是，類似的彩虹橋事故、‘豆腐渣工程’、‘一個項目上去了，一批干部倒下了’、銀行項目貸款變成死帳、呆帳等現象，也許是少數不過絕非個別。我國的項目管理急需規范和強化。
5、新經濟時代對項目管理提出了更高的要求
——全球化的市場競爭。“皇帝女兒不愁嫁”的局面已不復存在，顧客至上主義盛行。
——技術更新加速。項目創意缺乏預見性和項目開發遲緩，往往導致新技術淘汰了老技術使項目窒息在襁褓之中。
應時之需
面對眾多需要解決的問題和挑戰，以及財務部員工需要提升的各項能力，如何理清思路、使財務部門的管理工作不再千頭萬緒就成為關鍵。同時，我們也意識到，想讓財務部們成為業務部門的合作伙伴，并引領業務的發展，僅采用“解決單個問題”的方式來改進財務管理工作的效率和質量，是無法在短期內取得較好效果的。
因此，當時公司財務部確定了以項目管理方式來解決財務管理工作中的問題，公司財務部總結出了一個財務管理工作公式：清晰的財務角色定位+綜合有效的財務運營管理體系+嚴格的項目管理運作方式。
在接下來的工作中，業務財務一體化、財務工作項目化、資源整合團隊化、組織分工單元化、日常管理定量化，以及項目管理制度化、程序化、信息化都是運用項目管理手段來推進的，并取得了卓越的成效。
應用案例
為保證所有財務管理工作開展過程的有序和有效，當時公司財務部根據具體的工作內容進行評估，確定是否以項目管理員工形式來開展還是單獨分配給員工來負責。財務部制定了清晰的運作規則，包括：篩選合適的項目，可操作性的評估，制定合理的實施步驟和量化標準，實施過程監督，對項目的實施效果開展數據分析，定期匯報項目進展及項目總結。
規則定清楚后，接著定項目小組成員，也就是項目管理的“司令部”成員。財務部通常會抽調部門3名及以上的經理組成項目組成員，目的是強化團隊合作的力量和智慧以及合理分工。
同時，每個項目均會預先編制項目計劃，并界定出項目起止的時間段，每個階段要達成的目標、各階段的關鍵任務、交付的成果、可能的財務影響等等。財務管理結果的好壞都是以數字來說話和驗證的，例如在財務部門管理的“開源節流”項目中，財務部門為大項目中的子項目都編制了相應的財務分析方案，揭示項目實施前后對財年利潤的影響程度以及對預算利潤的貢獻水平，8個子項目預期為當年多貢獻335萬元利潤。通過財務的事前分析評估，量化了各個項目的財務目標及貢獻，方便日后逐月統計財務數據，分析跟蹤財務收益。
此外，項目組充分運用項目管理方法，為每個項目編制了項目跟蹤實施計劃模板，以便各項目負責人將各個項目分解成可實施的具體步驟，包括每個步驟起止時間，每個步驟完成的標志和交付物。在子項目負責人初步填寫完成該計劃后，項目督導小組逐一就模板內容與項目負責人確認步驟和完成時間的合理性，確保各個項目能夠如期完成并完成預期的財務收益。
溝通機制
【關鍵詞】測繪項目，項目管理，對策分析
中圖分類號： P2 文獻標識碼： A 文章編號：
一、前言
在進行測繪項目管理過程中，要充分利用多方面的知識和技能，使用先進的工具和方法，在充分利用現有資源的基礎上，同多設計或者施工能夠滿足工程的需要，能夠達到客戶需要的測繪效果，如此，方可以實現測繪單位和客戶的雙贏。在測繪行業競爭日漸激烈的今天，加強對測繪項目的管理，將會是測繪單位在激烈的市場競爭中獲得強大競爭力的主要途徑之一。加強對測繪項目管理的研究，具有十分重要的社會經濟意義。
二、測繪項目管理的方法探討
1.設備管理
儀器設備是實現工作目標的主要工具，能否使得設備發揮應有的效力也直接關系到企業的經濟效益。隨著技術的更新，新型設備的購置價格也在不斷攀升，任何因使用不當而造成的損壞都會給企業造成重大損失。而良好的保養和使用習慣，又會為企業節省大筆的設備更新費用，但想要做好這項工作僅僅依賴某一部門又是無法實現的，因此設備管理工作無論在企業管理層面還是在項目運作層面都需要提起高度重視。相信每一個測繪企業都有自己的設備倉庫和專業的技術支持人員，但設備管理工作除了要做好設備的出入庫以及在庫階段的存放、保養之外，設備管理人員更要走出辦公室，深入到測繪項目現場，為基層的管理和技術人員提供專業的服務和建議。因為設備的最終使用者往往不具有專業的保養知識，這就需要企業設備管理部門通過提供良好的技術支持來解決這一矛盾。做為項目團隊的領導者，測量隊長應使自己的組員深刻認識到保護好測繪儀器并使之時刻處于良好的狀態的重要性，并根據企業規章制度制定適宜的儀器管理責任制，使得每一名技術人員都能對自己的“工作伙伴”以必要的尊重和愛護。
2.實施信息化測繪項目成本管理
成本領先原則是測繪單位在市場競爭中取勝的關鍵戰略之一，同時也是所有測繪單位都必須面對的一個重要管理課題。企業無論采取何種改革、激勵措施都代替不了強化成本管理、降低成本這一工作，有效的成本控制管理是每個測繪單位都必須重視的問題，抓住它就可以帶動全局。在進行測繪成本管理過程中，可以推進信息化管理戰略。
比如，在行使預算管理職能時，測繪項目管理人員可以依據類似工程的測繪成本數據，結合項目特點及項目所在地的、用工單價、機械臺班費等因素，對測繪項目成本做出較合理的成本預算。因此，實施測繪項目成本管理控制信息化是非常必要的。
（一）在設計計算機程序之前，企業要先進行設計說明書的編制，實施單位要先明確系統模型、各模塊的功能及管理流程等等。測繪成本管理系統的意圖及管理的思路都應該體現在設計說明書中。
（二）編制完成后，可以通過專業的計算機系統設計單位來完成計算機管理系統的設計。測繪設計人員會通過與施工單位的交流和自身對設計的理解來使系統變的完善。當然，其設計還要經過初步設計階段、模塊程序設計階段、系統集成階段和系統完成這四個階段。
（三）當系統的設計完成后，實施單位還要按照一定的步驟來進行運作。做好運行前的準備工作，例如管理制度建立、梳理管理流程，對操作人員進行培訓等；其次要做項目試運行，施工方可以新建一個項目來完成項目的試運行工作，因為試運行要伴隨著整個項目的實施，也就是說：系統的實施必須在項目一開始就開始進行；再次要完成運行的評估、系統的優化；最后，系統就可以全面運行了。
3.質量管理
測繪項目的實施，應堅持先設計后生產的原則，禁止沒有設計進行生產。在進行項目設計時，應充分考慮適用規范、設計約定、客戶要求等方面的因素，對各道工序的作業方法、精度限制進行詳細論述。對于測繪行業而言，絕大部分企業都經過ISO質量管理體系的認證，因此質量管理工作也應以ISO質量管理體系為主線，對生產的整個過程進行控制。企業質量管理部門應按照“二級檢驗，一級驗收”機制，對測繪產品的生產進行監督。除了嚴格產品的逐級審核制度外，還應加強對產品過程檢驗的管理、指導工作。
測量項目組織也應充分重視質量控制意識，把完成質量目標變成團隊的自覺行動。依靠整個團隊的力量來保證產品質量，而不能將質量僅僅依賴于項目領導或個別技術能手。
4.測繪資料管理
在筆者多年的測繪項目管理過程中，發現很多的測繪單位不會編制測繪項目的竣工資料或者是編制的資料不全面，不規范，比如測繪資料記錄格式不符合相應的標準，對一些測繪項目的記載中缺乏關鍵的信息，比如沒有記錄人，沒有檢查人，沒有規范的進行時間日期的記載等，對整個測繪項目的管理都有著很消極的影響，。筆者認為，要在遵守《測繪技術設計規定》和《測繪技術總結編寫規定》相關規定的基礎上，進行測繪資料的管理。
（一）要指定經過專業訓練的人員負責測繪項目資料的管理和對工程檢測資料及質保資料逐項跟蹤收集，現場的施工竣工人員還要將當天施工項目及各單項的工作內容完成后的測繪資料及時做出來，不能堆積到一起，如果等工程驗收時或有專項檢查時再做，這樣就會容易造成資料遺漏或者錯誤。
（二）針對測繪項目測繪過程中的各種原始記錄，建立專項檔案，使資料的整理與工程形象進度同步，施工內容同步。不會出現項目測繪資料短缺、漏作的情況。項目部有條件的話，要指定專人每個月將各方的資料統一收集，即使有露項缺項的情況，也能及時加以補充，也能及時發現資料中存在的問題和錯誤，及時得以糾正。
（三）最好能實現計算機軟件管理，在電腦上能及時查找到每一個測繪工程項目的時間，每一份資料的存放位置，要用的時候能立即調出來。要建立相應的全宗卷、卷內目錄和備考表，不僅檔案盒內有手工版的，在計算機中還有備份的電子版方便查閱。
（四）資料的保管也很重要，現在很多測繪工程項目都有單獨的檔案室，有專職檔案員，我們要有健全的測繪資料保管制度和借閱制度，檔案柜內要存放防蟲、防霉等物品，要有放塵、防潮、防高溫的措施。特別是在溫州沿海地區臺風暴雨較多，工地現場很容易積水，因此測繪資料檔案室的位置不可在低洼處，測繪資料要放置在較高的位置。
三、結語
測繪項目對整個項目的施工都有著十分重要的影響，是一項大型工程設計施工的基礎性工作，將會直接關系到項目的進度和質量。在進行測繪項目管理中，要深刻理解項目管理對測繪提出的具體要求，要深刻理解測繪項目管理的實質和內涵，并在此過程中，不斷采用先進測繪技術，加強對測繪人員，機械設備的管理，加強對測繪成本的管理，加強對測繪資料的管理，并在監理單位等多方面的配合下，實現測繪項目管理的規范化和制度化。如此可以更好的促進測繪行業的健康快速發展。
參考文獻：
[1]范明華，5W方法在海事測繪項目管理中的應用及項目管理體系的建立[會議論文] 2010 - 全國第二十二屆海洋測繪綜合性學術研討會
[2]丁浩然，測繪企業項目管理初探[會議論文] 2009 - 全國地理信息產業峰會
[3]陸向明，數據庫技術在測繪工程項目管理中的應用[會議論文] 2009 - 全國測繪科技信息網中南分網第23次學術信息交流會
[4]倪，長江口深水航道治理工程測繪項目管理模式的探討[會議論文] 2008 - 中國航海學會航標專業委員會測繪學組2008年學術研討會
【關鍵詞】BT項目 總承包施工管理
本工程項目位于貴州省黔南州，采用投資、建設、回購的BT管理模式，工程由某大型國有企業出資組建的投資公司進行全過程管理，工程建設由某總承包一級建筑施工企業總承包施工。 一、BT項目的確定
1、受世界金融危機及國內金融緊縮政策的影響，國際國內的固定資產投資，工程建設都大量的壓縮，部分企業資金鏈斷裂，使一些想建設的項目不能實施，同樣作為建筑施工企業也面臨業務量的萎縮。BT模式作為一種新興的工程建設管理模式，近年來在國內得到蓬勃發展，較好的解決了因為建設單位資金緊張而不能實施工程的難題，尤其是一些政府牽頭開發投資的公益性項目應用較多。BT模式具體是指業主授權BT承包商對項目通過融資建設，建設后整體移交給業主，業主用建設期間以及工程完成以后所募集的資金，以償付企業的融資本金及利息的一種新型的項目管理模式。 2、大型國有企業具有充足的現金流，業績較好，并有很好的融資能力，根據中央決定的央企扶持地方的要求，在公司主要經營產品出現壓力時，投資BT項目是企業發展一個不錯的選擇。作為建筑施工總承包企業，由于工程項目的減少，給企業發展帶來了較大的壓力，參與BT工程的建設，利用自身擁有的資源及豐富的經驗組織現場建設管理，既增加了企業的業務量、延伸了企業經營的范圍、擴大市場占有量，又確保了BT項目建設的質量、進度，降低了投資風險。 3、BT模式最大的風險是資金，其次是市場價格。企業應有優良的企業信譽，在危機面前或者危機來臨，信譽才是最好的護路神，有了好的信譽，企業在融資，在供應商、分包商等上下游產業鏈上才能尋求更多的合作伙伴，共同把蛋糕做大做好。公司作為國家大型國有企業，無論在產品、市場信譽、合作伙伴等方方面面都有著很強的集聚效應和整合功能。 4、在意識方面，無論是企業的所有者還是經營者，從思想意識上要有一個充分的準備，要進行角色和工作思路的轉換；在人才方面，要有懂得BT模式具體做哪些工作的專門人才，每一項工作如何去開展，做到什么深度，挖掘哪些潛力，能創造出多大利潤。建筑施工總承包企業擁有大量的施工管理精英及專業技術人才，各種工程的施工經驗，為BT模式的運營提供良好的保障。 5、BT合同的價格由甲方使用資金、工程施工造價、各項管理開支費用、合理的利潤、風險費用、財務費用、國家規定的稅收等組成。首先對項目所在地作充分的勘察和調研，充分了解項目建設的生態條件。由于是BT項目，正常都沒有三通一平，有些甚至手續還在辦理之中，所有這一切都是定價定量、約定工期應考慮的因素。作為傳統的建筑安裝工程的定價定量，結合工程建設周期，考慮必要的材料設備風險，對于非企業傳統強項的工作內容，比如供電、供水、燃氣等等項目的定價定量，可以采用暫定的方式，待工程具體實施時再根據市場和政策的要求，作具體調整。 6、資金的返還周期和方式。本項目是現金返還，計算好資金占用周期內的時間價值，預測好未返還資金量在后續周期中的升值價值。其他合同條款的都屬于圍繞項目實施而相互約定的，基本屬于可控范圍內。 二、BT項目的管理 BT項目合同 簽訂后，除配備足夠的管理人員外，建筑施工總承包企業應立即著手組織精干人員進入現場，從人力、物力、財力等各個方面進行組織。圍繞項目的實施，開展項目機構組建、施工前準備、必要的招投標、項目管理培訓等工作。 1、建立健全組織機構。管理公司要設立相應的BT項目管理機構，要設專門的副總經理負責外部與各部門的協調溝通，及時了解各政府機構、職能部門的工作流程，緊密跟蹤，及時反饋信息，以研究布置下一步的工作。 2、制定詳細周密的BT項目管理計劃，管理計劃制定充分考慮各種外部不利因素，存在的風險，提出了相應的應對措施，留有足夠的時間，對于不以BT意志為決定的分部分項工程，提前介入，早作打算。由于前期三通一平、征地拆遷一般都較為困難，在工程正式前要主動與地方基層政府部門聯系，請他們出面與我們的人員共同協調外部事宜，積極配合征地拆遷工作，減少由此影響的時間。 3、由于施工期間需與政府建筑主要部門打交道，管理公司要委派專門的協調人員負責，搞好關系，及時辦理工程在建設部門的立項、報審、備案等手續及質檢委托工作。 4、依據現有建筑法的規定，工程總承包的招標最好采用公開招標，與項目所在地的建設工程招標中心聯系合作。編制標書設定條件時，緊扣BT合同，原則上要求總包承諾的條件比BT合同更優惠，以減少風險和預留空間。對專業分包、勞務分包等及時辦理分包手續，也要依法公開招標，確保項目質量目標及經濟目標的實現。 5、三通一平是下一步施工的必備條件，也是尋求合作的基本條件，是現場形象最基本的表征。由于在實施過程中還有涉及壟斷部門的工作，比如供電、通訊等，另外還涉及到原有道路、征地拆遷、管線遷移、屬地居民阻攔等等不可預見的因素，都會影響工程的開展，浪費時間和空間。在實施三通一平時主動要與當地政府基層組織聯系，通過當地政府向屬地居民宣傳政策，對老百姓曉之以理，動之以情。 6、對各分包商或者供應商的管理，是BT合同的正常工作，正常一個項目多家單位共同參與實施，方可完成，所以對各分包商的管理是一個綜合性的課題，作為BT管理方要最大程度的優化施工順序和流程，減少分包商之間，分包商與BT公司之間的矛盾和摩擦，杜絕出現不必要的浪費和意外。作為BT管理方要能理解建筑分包商的需求和心情，在管理中要主動找分包商解決問題，詢問他們存在的困難和難題，對于他們反饋的問題及時解決，不推諉，急分包商所急，想分包商所想。做好分包商與業主之間，分包商與政府部門之間橋梁紐帶作用。
7、在BT項目實施過程中，業主方的工作效率及工作方法對項目的實施起著巨大的影響。在項目開始時，以BT合同為基礎，針對其應提供的條件一一對應，并以書面文件形式要求，并為其出謀劃策，督促業主為項目專門成立了協調機構，有效地解決了大量的現場問題。對于業主方要求實施的形象工程，在積極配合的基礎上，做好現場認量及簽證工作，事先要求給予補償。
項目組合是指將各種不同的項目或者項目群聚合在一起實施管理的過程。通過項目組合管理能使它們更加有效的服務于企業的整體戰略。項目組合管理的主要任務是在可利用的資源和企業戰略計劃的指導下，企業經過深入的利弊權衡而選擇的對多個項目或項目群投資的支持。其主要實現形式是項目評價選擇、多項目組合優化，在這些措施上確保企業的戰略目標能夠更加完善，最終目的是為了保證企業收益最大化。1.項目組合管理與傳統項目管理的區別傳統項目管理實踐在企業發展中曾經起到過十分積極的作用，但是這些理論已經逐漸不能再適合他們在這些方面的發展愿望。傳統的項目管理僅僅強調管理的方法，采取各種行之有效的方法不斷加大項目按照進度、成本、質量要求采取各種交付手段，其中這種管理的最大特點便是主要是針對某一個項目或者獨立的項目群進行管理。因此，與項目組合管理理論相比，傳統項目管理的實施者主要是某個項目的項目經理。自上而下的管理模式是傳統的項目管理所采取的主要方式。在管理過程中主要從底層開始收集數據，層層上報、層層匯總，最后匯聚在項目經理或者企業管理人員手中。這種方式存在一個重大弊端，那就是不能及時發現與企業的目標在實際管理中發生的偏差。2.項目組合管理的特點自上而下的運行模式是項目組合管理與其他管理模式的最大不同之處，也是該管理方式的一大特點。傳統項目管理主要是一種戰術性的管理，強調的是管理方法，針對的是具體的項目和具體的事務。而項目組合管理的重點主要項目之間的組合程度，組合順序以及組合方法。在這種管理工作實施之前企業應當首先確定一個合理的項目組合。在管理過程中應當保證組織中的項目、生產和業務活動與企業發展目標的一致性。這種管理是企業整體性和整體戰略的一個集中體現。項目組合管理與企業整體發展目標存在必然的，更為緊密的聯系，是企業主動出擊，積極應對外部環境的一種表現。這種思維和管理方式對企業的生存和環境適應能力來說十分重要。
二、項目組合管理的發展現狀
早在上世紀50年代，美國學者提出了投資組合的概念，將各種投資項目組合起來進行管理。在投資組合管理中企業從風險和回報的角度來評估投資資產的價值和收益，這種理論第一次將多個項目結合在一起進行管理。這種理念和思維為項目組合管理提供了直接的借鑒。隨著這一理論的傳播，在企業界也開始紛紛借鑒這種管理模式，開始將企業內部的項目放下一起綜合考量、組合管理。1981年沃倫•麥克法蘭首次將這一理論與企業項目管理理論結合起來。在這種結合中他們能夠更加完善自己的項目管理工作。企業各項目之間也能夠更加完善自身的排列順序，同時項目與企業整體目標之間的聯系也越來越緊密。
三、項目組合管理在企業項目管理中的應用領域
經過學術界和企業界不斷的對組合項目管理理論與實踐的豐富，現如今項目組合管理在企業項目管理中的應用領域主要體現在以下幾個方面：
1.項目戰略定位
項目組合管理的第一個環節便是對項目進行戰略定位。這一階段主要是為了進行企業項目的戰略定位，企業要判斷自身的戰略目標能否在各個項目中落實下去。企業首先應當根據自身所處的環境，通過調整自己的行為和戰略目標來適應外在環境。因此戰略目標的確定對于企業來說發揮著十分重要的作用。而且更為重要的是企業在確定好戰略目標之后還要根據企業的具體目標來制定項目組合。
2.項目分析選擇
企業項目管理在組合理論下應當對項目進行分析選擇。本階段的主要目的是分析和選擇各個不同的項目，選出與企業戰略聯系最為緊密。最能夠實現企業戰略目標的那些項目。在這一階段當中，整個項目組合管理過程都應當發揮作用。它的核心內容是建立一個統一的評價標準，而且在這些評價過程當中應當盡量衡量出每一個不同的企業項目對企業存在的意義。
3.項目組合優化
企業在發展過程中必然存在很多在建和正在運行的項目。但是這些項目并非都是同等重要，他們必然也存在等級上的不同。為此在分析與選擇階段應當對這些項目進行更為深刻的認識與評價，并且在此基礎之上還應當加大他們對項目組合的管理過程。而且更為重要的是應當不斷增強這些項目的組合程度。使他們能夠按照合理的順序出現在項目組合管理的過程當中。并在企業項目組合管理過程中發揮出應有的作用。
四、選擇和組織是項目組合管理的關鍵
組合管理更多的體現的是一種戰略思維，組合管理的優化程度以及與企業戰略的結合程度都是影響企業競爭力的重要因素。在組合管理中，高層管理人員應當對項目組合管理進行積極的指導參與，因為他們是企業戰略的制定者，他們對企業的外部環境和內部狀況十分熟悉。因此他們能夠站在更高的角度，以更全面的視野來審視企業項目組合的科學性。同時高層管理者由于在經驗和知識上的優勢，使他們能對各種風險和不確定性具有更為敏感的洞察力。并且在項目選擇決策過程中這些素質將能夠發揮更加重要的作用。在組合項目中他們的運轉狀態不是一成不變的，而且他們在實際過程中發揮的作用也是十分明顯的
五、結語
