時間：2023-04-24 17:02:46
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論文摘要:國際工程項目是指國際工程領域中的項目,也稱國際領域中的工程項目。文章以工程項目組織結構模式為對象,探討了各類工程項目組織結構模式的特點,提出了項目組織形式選擇的基本要求。
國際工程項目是指國際工程領域中的項目,也可以說是國際領域中的工程項目。工程項目組織(ProjectOrganization)是指在工程項目管理人員中的職位結構設置及設置結果。工程項目組織的目的是按任務或職位制定好一套合適的職位結構,以使項目人員能為實現項目目標而有效的工作。工程項目組織的結構模式是指在項目上級組織的影響下,項目與上級組織以及項目內部的聯系方式。由于項目組織是在上級組織內形成,而上級組織通常是一種常規組織,所以項目組織與常規組織既不同又有聯系。按照這一思想,在項目管理組織中,形成了幾種項目組織的結構模式:職能化項目組織、項目化項目組織、矩陣化項目組織和混合組織。
一、工程項目組織結構模式
(一)職能化項目組織
與常規組織聯系最密切的就是職能化項目組織(FunctionalOrganization)。這種模式為了給項目安個“家”,把項目放到常規組織的一個職能部門去,使項目組織成為常規組織的一部分。在職能化項目組織中,人員利用上有最大的彈性及適應性。部門作為項目相關專業技術專家的基本管理基礎,專家可被臨時安排到項目中,完成所需要的工作后被立即安排回他們的常規工作;部門中的專家也可以被組織起來共享知識和經驗,個別專家還可以被不同的項目利用。因此,職能部門在個別人離開項目甚至上級組織時,仍可保持技術上的延續性。
在這種模式下,客戶、委托人不是活動和關心的焦點。職能部門有自己的常規工作要做,這些工作通常是優先于項目考慮的,因此客戶常被忽視。有時在職能化項目組織中,沒有一個人對項目負全面責任。這種不明確責任的失誤通常意味著項目經理只對項目的一部分負責,而其他人卻對項目的另一部分甚至更多的部分負責。不難想象,這必然會導致缺乏協調和扯皮,進而造成對客戶的需要反映既慢又困難。這種模式不利于促進形成項目的系統管理方法。
(二)項目化項目組織
項目化項目組織(ProjectizedOrganization)也可稱為純項目組織,在項目上與上級組織聯系方面,是另一個極端。在這種模式下,項目與上級組織的其他部分分離,成為一個自給自足的單位,它有自己的技術人員、自己的管理、由定期的成果進展報告和工作監督而保持著與上級組織的微弱關系。
在項目化項目組織模式下,項目經理在整個項目上有足夠的管理權,項目經理是真正的項目領導,項目班子所有成員都只對項目經理負責,在做出技術決策前不用請示任何職能部門負責人。當項目與職能部門分開時,項目經理繞過了整個智能結構直接與公司高級組管溝通,溝通線路縮短了,使得溝通更迅速。同時,由于權力集中,做出快速決策的能力極大增強,整個項目組織也就可以對客戶的需要和上級的要求做出快速反應。當存在若干個連續的類似項目時,項目化項目組織就可以穩定地擁有或多或少能開發出特定技術的一批骨干專家,從其成員當中開發出高水平的完成任務的能力。項目化項目組織結構簡單而且靈活,理解和實現相對容易。這種形式易于形成對項目的系統管理方法。
然而,當上級組織同時進行幾個項目時,要滿足每個項目的人員配備需要。這會導致從行政部門人員到高級技術人員的重復配置。為確保技術知識和專門技術使用權的需要,導致了項目經理儲存設備和技術以便當需要時就能得到,因而一些掌握關鍵技術的人是在可得時而不是在需要時就被項目占有了。把項目從職能部門的技術控制下解放出來,有利也有弊,尤其是項目帶有“高技術”的特征時更是如此。雖然參加項目的技術人員對項目技術問題有一定的研究深度,但仍然還是落后于其專業中的其他一些人。在項目化項目組織中,項目采取自己的生活方式,常發生項目間的對抗及痛苦的爭斗。
(三)矩陣化項目組織
為了能將項目化項目組織的優點與職能化項目組織有利的方面結合起來,同時也避免其各自的缺點,人們發現了矩陣組織(TheMatrixOrganization)。在效果上,職能化和項目化項目組織代表兩個極端,矩陣組織則是二則的結合,它是覆蓋于上級組織的職能部門之上的項目組織。由于是由項目化項目組織和職能化項目組織結合而成,根據兩個極端中哪個的作用強,矩陣組織又分為強矩陣組織(StrongMatrix)和弱矩陣組織(WeakMatrix)兩種形式。
在矩陣化項目組織中,項目是強調的重點,項目經理個人負責管理項目,使項目按期、在規定費用以內達到預定要求。在這點上矩陣組織與項目化項目組織是相同的。由于項目組織是覆蓋在職能部門之上的,從中臨時抽調人力資源,項目對職能部門的技術專利庫有了合理的使用權。當有多個項目時,所有項目都可能得到職能部門的專利,因而極大地減少了項目化項目組織的重復配置。矩陣組織對上級組織內部的各種要求反應也是既快又靈活。在矩陣管理中,項目有上級組織各行政管理單位的代表并有對他們的使用權。其結果是使項目保持了在政策、實踐和程序上與上級組織的一致性。當同時進行幾個項目時,矩陣組織可以實現較好的資源綜合平衡,進而實現每個項目不同的時間、費用、性能目標。這種整體優化方法可使得所有項目人員配備得當,進度安排合理,從而優化整個系統而不是犧牲其他項目而實現一個項目的目標。
在職能項目組織中,毫無疑問職能部門是決策的核心,在項目化項目組織中,顯然項目經理是項目權利中心。到了矩陣組織,權利則要更多地在二者之間平衡,通常這種平衡相當細致。但若果對誰負責的問題出現疑問時,項目工作就會受阻。
在多個項目間優化項目目標的能力是矩陣組織的一個優點,但這種能力也有反面。多個項目必須當成一個整體慎重監控,而這是一項艱難的工作。為滿足多個項目的進度而在項目之間調動資源可能引發項目經理間的明爭暗斗,這些項目經理都總是考慮確保自己的項目的成功而不顧組織整體的優化。在使用矩陣組織的項目上,傳統做法是項目經理負責管理決策,職能部門領導負責技術決策,但這種分工在實踐中是很復雜的,沒有談判能力強的項目經理就不能保證項目成功。
矩陣管理破壞了命令統一的管理原則,項目人員至少有兩個上級,他們是職能經理和項目經理。它使人員無法忠實于雙向領導,也無法應付可能的混亂局面。任何在這種體制下工作的人都會體會到它的難處,沒使用過這種方式是體會不到這一點的。
(四)混合組織系統
純職能和純項目組織在一個公司里可以同時存在,這就產生了混合形式(MixedOrganizationalSystems)。這種形式通常是將一些大的、長期良好運行的項目分離出一些附屬項目或獨立的活動。許多公司在已有的職能部門中先培育一些還未穩定的小項目,然后讓它們“斷奶”,形成有自己獨立身份的純項目,最終形成“攻關隊”,大項目還可以成立“攻關實體”。混合型式的雜交帶來了靈活性,它使公司能通過適當的組織結構設置,滿足解決各類特定問題的需要。然而,由于利益和興趣都不同,這種雜交中也有明顯的危險,相同責任的不同組合會鼓勵重疊、重復和虛構。
二、項目組織結構模式的選擇
(一)影響選擇項目結構模式的因素
選擇組織形式不是一件易事,要依據項目的特點和公司的資源來選擇。有的只是少量的設計原則,不會告訴你確切需要哪一種形式,也沒有建立組織的詳細指南。能做的就是考慮未來項目的性質、各種組織形式的特征、各自的優點和缺點,最后拿出折中的方案。在下表中列出了12項反映項目性質、特征的因素,它們基本上從各個方面描述了項目的情況,每種特性的評價分為三個等級或種類,各等級或種類對應著與其適應的三種項目組織形式之一。
(二)選擇項目組織結構模式的基本要求
1.總的來說,職能化組織常用于需較深技術運用的項目,而不是以降低成本、滿足特殊的進度、實現對變化的快速反應為主的項目。
2.如果公司要管理數量較多的類似項目(如建設項目),項目化項目組織更適合。同時還可用于一次性較強、較獨特且需要慎重控制而且不適于單一職能部門完成的任務,例如新產品生產工藝的開發。
論文摘要:國際工程項目是指國際工程領域中的項目,也稱國際領域中的工程項目。文章以工程項目組織結構模式為對象,探討了各類工程項目組織結構模式的特點,提出了項目組織形式選擇的基本要求。
國際工程項目是指國際工程領域中的項目,也可以說是國際領域中的工程項目。工程項目組織(ProjectOrganization)是指在工程項目管理人員中的職位結構設置及設置結果。工程項目組織的目的是按任務或職位制定好一套合適的職位結構,以使項目人員能為實現項目目標而有效的工作。工程項目組織的結構模式是指在項目上級組織的影響下,項目與上級組織以及項目內部的聯系方式。由于項目組織是在上級組織內形成,而上級組織通常是一種常規組織,所以項目組織與常規組織既不同又有聯系。按照這一思想,在項目管理組織中,形成了幾種項目組織的結構模式:職能化項目組織、項目化項目組織、矩陣化項目組織和混合組織。
一、工程項目組織結構模式
(一)職能化項目組織
與常規組織聯系最密切的就是職能化項目組織(FunctionalOrganization)。這種模式為了給項目安個“家”,把項目放到常規組織的一個職能部門去,使項目組織成為常規組織的一部分。在職能化項目組織中,人員利用上有最大的彈性及適應性。部門作為項目相關專業技術專家的基本管理基礎,專家可被臨時安排到項目中,完成所需要的工作后被立即安排回他們的常規工作;部門中的專家也可以被組織起來共享知識和經驗,個別專家還可以被不同的項目利用。因此,職能部門在個別人離開項目甚至上級組織時,仍可保持技術上的延續性。
在這種模式下,客戶、委托人不是活動和關心的焦點。職能部門有自己的常規工作要做,這些工作通常是優先于項目考慮的,因此客戶常被忽視。有時在職能化項目組織中,沒有一個人對項目負全面責任。這種不明確責任的失誤通常意味著項目經理只對項目的一部分負責,而其他人卻對項目的另一部分甚至更多的部分負責。不難想象,這必然會導致缺乏協調和扯皮,進而造成對客戶的需要反映既慢又困難。這種模式不利于促進形成項目的系統管理方法。
(二)項目化項目組織
項目化項目組織(ProjectizedOrganization)也可稱為純項目組織,在項目上與上級組織聯系方面,是另一個極端。在這種模式下,項目與上級組織的其他部分分離,成為一個自給自足的單位,它有自己的技術人員、自己的管理、由定期的成果進展報告和工作監督而保持著與上級組織的微弱關系。
在項目化項目組織模式下,項目經理在整個項目上有足夠的管理權,項目經理是真正的項目領導,項目班子所有成員都只對項目經理負責,在做出技術決策前不用請示任何職能部門負責人。當項目與職能部門分開時,項目經理繞過了整個智能結構直接與公司高級組管溝通,溝通線路縮短了,使得溝通更迅速。同時,由于權力集中,做出快速決策的能力極大增強,整個項目組織也就可以對客戶的需要和上級的要求做出快速反應。當存在若干個連續的類似項目時,項目化項目組織就可以穩定地擁有或多或少能開發出特定技術的一批骨干專家,從其成員當中開發出高水平的完成任務的能力。項目化項目組織結構簡單而且靈活,理解和實現相對容易。這種形式易于形成對項目的系統管理方法。
然而,當上級組織同時進行幾個項目時,要滿足每個項目的人員配備需要。這會導致從行政部門人員到高級技術人員的重復配置。為確保技術知識和專門技術使用權的需要,導致了項目經理儲存設備和技術以便當需要時就能得到,因而一些掌握關鍵技術的人是在可得時而不是在需要時就被項目占有了。把項目從職能部門的技術控制下解放出來,有利也有弊,尤其是項目帶有“高技術”的特征時更是如此。雖然參加項目的技術人員對項目技術問題有一定的研究深度,但仍然還是落后于其專業中的其他一些人。在項目化項目組織中,項目采取自己的生活方式,常發生項目間的對抗及痛苦的爭斗。
(三)矩陣化項目組織
為了能將項目化項目組織的優點與職能化項目組織有利的方面結合起來,同時也避免其各自的缺點,人們發現了矩陣組織(TheMatrixOrganization)。在效果上,職能化和項目化項目組織代表兩個極端,矩陣組織則是二則的結合,它是覆蓋于上級組織的職能部門之上的項目組織。由于是由項目化項目組織和職能化項目組織結合而成,根據兩個極端中哪個的作用強,矩陣組織又分為強矩陣組織(Strong
Matrix)和弱矩陣組織(WeakMatrix)兩種形式。
在矩陣化項目組織中,項目是強調的重點,項目經理個人負責管理項目,使項目按期、在規定費用以內達到預定要求。在這點上矩陣組織與項目化項目組織是相同的。由于項目組織是覆蓋在職能部門之上的,從中臨時抽調人力資源,項目對職能部門的技術專利庫有了合理的使用權。當有多個項目時,所有項目都可能得到職能部門的專利,因而極大地減少了項目化項目組織的重復配置。矩陣組織對上級組織內部的各種要求反應也是既快又靈活。在矩陣管理中,項目有上級組織各行政管理單位的代表并有對他們的使用權。其結果是使項目保持了在政策、實踐和程序上與上級組織的一致性。當同時進行幾個項目時,矩陣組織可以實現較好的資源綜合平衡,進而實現每個項目不同的時間、費用、性能目標。這種整體優化方法可使得所有項目人員配備得當,進度安排合理,從而優化整個系統而不是犧牲其他項目而實現一個項目的目標。在職能項目組織中,毫無疑問職能部門是決策的核心,在項目化項目組織中,顯然項目經理是項目權利中心。到了矩陣組織,權利則要更多地在二者之間平衡,通常這種平衡相當細致。但若果對誰負責的問題出現疑問時,項目工作就會受阻。
在多個項目間優化項目目標的能力是矩陣組織的一個優點,但這種能力也有反面。多個項目必須當成一個整體慎重監控,而這是一項艱難的工作。為滿足多個項目的進度而在項目之間調動資源可能引發項目經理間的明爭暗斗,這些項目經理都總是考慮確保自己的項目的成功而不顧組織整體的優化。在使用矩陣組織的項目上,傳統做法是項目經理負責管理決策,職能部門領導負責技術決策,但這種分工在實踐中是很復雜的,沒有談判能力強的項目經理就不能保證項目成功。
矩陣管理破壞了命令統一的管理原則,項目人員至少有兩個上級,他們是職能經理和項目經理。它使人員無法忠實于雙向領導,也無法應付可能的混亂局面。任何在這種體制下工作的人都會體會到它的難處,沒使用過這種方式是體會不到這一點的。
(四)混合組織系統
純職能和純項目組織在一個公司里可以同時存在,這就產生了混合形式(MixedOrganizationalSystems)。這種形式通常是將一些大的、長期良好運行的項目分離出一些附屬項目或獨立的活動。許多公司在已有的職能部門中先培育一些還未穩定的小項目,然后讓它們“斷奶”,形成有自己獨立身份的純項目,最終形成“攻關隊”,大項目還可以成立“攻關實體”。混合型式的雜交帶來了靈活性,它使公司能通過適當的組織結構設置,滿足解決各類特定問題的需要。然而,由于利益和興趣都不同,這種雜交中也有明顯的危險,相同責任的不同組合會鼓勵重疊、重復和虛構。
二、項目組織結構模式的選擇
(一)影響選擇項目結構模式的因素
選擇組織形式不是一件易事,要依據項目的特點和公司的資源來選擇。有的只是少量的設計原則,不會告訴你確切需要哪一種形式,也沒有建立組織的詳細指南。能做的就是考慮未來項目的性質、各種組織形式的特征、各自的優點和缺點,最后拿出折中的方案。在下表中列出了12項反映項目性質、特征的因素,它們基本上從各個方面描述了項目的情況,每種特性的評價分為三個等級或種類,各等級或種類對應著與其適應的三種項目組織形式之一。
(二)選擇項目組織結構模式的基本要求
1.總的來說,職能化組織常用于需較深技術運用的項目,而不是以降低成本、滿足特殊的進度、實現對變化的快速反應為主的項目。
2.如果公司要管理數量較多的類似項目(如建設項目),項目化項目組織更適合。同時還可用于一次性較強、較獨特且需要慎重控制而且不適于單一職能部門完成的任務,例如新產品生產工藝的開發。
關鍵詞：工程承包模式
一、施工總承包
這是目前國內應用最廣的一種建筑工程承包模式。大多數施工單位甚至業主單位都已經熟悉。設計和施工由不同的單位完成。一般是業主委托一個設計單位，建筑師和工程師對項目進行設計。設計完成或接近完成時，業主找一個承建商，按照設計單位完成的設計進行施工。承建商一般將項目分包給不同的專業分包商。施工過程中，業主在設計單位協助下或者另請監理單位對工程進行監督，確保承建商按圖紙和技術條款施工。設計單位設計上要滿足業主的預算和功能要求，也希望施工單位要嚴格按圖紙和技術條款施工。但是，施工單位卻不必對有疏漏和錯誤的圖紙負責。此外承包商主要考慮是盡快完工，而不要超支。設計和施工兩方面目標顯然不同。設計圖紙若有問題，施工單位照圖施工，結果業主受損。在業主和承包商之間，業主要對技術條款的完整性和施工現場地質條件負責(其中分包商及供應商具體由誰指定，主要是依據承包合同確定)。
這種承包方式存在的主要缺點是:一、工期較長。如果對于大型工程項目來說，也要等項目全部設計結束后才進行施工招標，然后再進行施工，建設周期勢必很長，對發揮投資效益不利。二、設計與施工相脫節。這也是這種承包方式最大的缺點。由于設計單位有時對施工過程的具體工藝缺乏足夠的重視，使其在設計過程中很難從設計方法及實際成本的角度來盡量選擇降低造價又不影響使用功能的方案。在整個項目施工過程中，業主對項目的投資控制既缺乏系統性和連續性，同時也缺乏足夠的深度。三、會引起較多的設計變更，增加建設成本。隨著現代化建筑的構成日趨復雜化，如果設計和施工過程仍舊按順序依次進行，設計在施工上是否可行一直要等到設計全部結束并招標后才比較明朗，則往往會引起較多的設計變更。四、合同總價難以確定。如果采用成本加酬金的方式，承包商會盡可能地浪費材料，以使計算酬金的基數變大。業主承擔項目成本的全部風險。如果采用固定總價合同，承包商會盡可能降低建設成本，以增加可獲利潤。由于競爭激烈，承包商投標時為了中標已經將合同價降得非常低。為了在施工過程中為了獲取利潤，承包商勢必會偷工減料，造成“豆腐渣”工程。另一方面，施工過程通過一次招標即委托出去，而且招標時間不允許拖得太長，因此業主很難得到施工的最合理價格。五、業主工作量大。業主要同時和多個單位打交道:承包商，設計單位，勘察單位，監理單位，甚至包括分包商和供應商。業主周旋于多個單位之間，解決出現的矛盾，而業主可能并不精通建設工程管理。最后的結果可能是費錢費力卻幫了倒忙。
二、設計——施工總承包
這種承包模式在《建筑法》第24條已有所體現:“提倡對建筑工程實行總承包，禁止將建筑工程肢解發包。建筑工程的發包單位可以將建筑工程的勘察、設計、施工、設備采購一并發包一個工程總承包單位，也可以將其中的一項或多項發包給一個工程總承包單位;但是，不得將應當由一個承包單位完成的建筑工程肢解成若干部分發包給幾個承包單位。”但是國內的總承包的具體含義是因時因地而異的。有時指業主簽訂施工承包合同，然后將工程某些部分分包出去的承包商;有時指同業主簽訂設計和施工都承包的合同的承包商。所以它與這里所說的設計——施工總承包還是有所不同的。
這種承包模式的基本特點是業主同一個單位打交道，便于合同各方之間的協調。當設計和施工人員為同一單位成員時，在做有關設計決策時，速度快、氣氛更融洽，開工之后也會保持這種融洽的關系。有關施工階段可能出現的問題也可以在設計階段就挺出來，減少工期延誤、成本超支的可能性。利用設計一一施工合同時，業主雖然有可能失去參與設計與施工過程的機會，但是僅同一方打交道卻是非常便利的。
這種承包模式的優點在于：一、成本低，利潤高。對于業主而言，它只需要進行一次招標即可，而不需要對設計和施工分別招標，降低了招標費用。對于承包商而言，降低了投標費用。另外業主的建設成本與承包商的利潤是緊密相連的，由于設計施工承包商一家取得了承包該項目的全部好處，故讓它少利潤也可以，所以業主的建設成本也相應降低了，達到了真正意義上的“雙試”。二、業主的管理簡單，協調工作量少。三、工期短。由于設計和施工是一家，所以當設計滿足施工要求時，就可以進行有條件的邊設計邊施工，縮短工期。四、質量好。設計部門在設計時有施工部門的參與，所以在設計時，它就會在設計過程中從施工方法及實際成本的角度盡量選擇能降低造價又不影響使用功能的方案。
不利之處在于：一、業主不能對工程全程控制。如果業主要審批設計的每個階段，然后才能施工，就會使設計施工合同的優點部分喪失。另一方面也加大了業主的風險，比如，如果業主審批通過的設計方案是有缺陷的，那么業主就剝奪了自己以后將責任推到設計——施工承包公司身上的權利。二、風險承擔過于集中。設計——施工承包商承擔了工程的全部風險，也就是說一旦總承包商違約，并難以賠償巨額賠償金，那么將沒有任何單位負連帶責任。三、合同總價難以確定。因為在招標時，設計圖紙尚未完成，所以難以定出合理的合同總價。如果使用成本加酬金方式，又會使承包商降低減少建設成本的積極性。
雖然這種模式優點頗多，但條件過于苛刻。就目前國內的承包商而言，只有很少幾家同時具有它所要求的設計、施工和管理能力。所以若采取此種模式，設計——施工承包商由多家單位聯合投標的可能性較大，但如果這樣的話它就喪失了原先意義上的設計施工總承包模式的部分優勢。
三、PM(ProjectManagement)
PM是50年代末，60年代初開始逐步在美國、西德和法國國家廣泛應用的一處國際通用的項目管理模式。
“業主方的項目管理”是指項目管理咨詢公司受業主的委托，采用科學的管理思想、圖紙、方法和手段，對項目投資、建設周期和項目質量三大目標實施控制，并向業主提供合同管理、信息管理和組織協調等服務。項目管理咨詢公司既不參與設計、也不參與施工活動，其基本屬性是向業主提供咨詢。它受業主的委托，在工作中代表業主的利益，是業主忠實的顧問。
這種模式特點是：一、PM為業主提供咨詢，在工作中代表業主的利益。它與業主是合同關系，與分包商和設計單位只有指令關系，沒有合同關系。二、PM是項目全過程的管理，因此PM應從項目一開始就介入，實現三大目標控制一一投資控制、進度控制和質量控制。比如:它在設計階段可以根據自己的經驗向設計單位提出建議，以縮短工期和避免在施工中可能出現的問題和控制成本。三、PM單位可以在設計階段和施工階段實施三大控制，但不實際參與設計活動和施工活動，所以PM工作一般都由咨詢公司承擔。
四、CM(ConstructionManagement)模式
CM模式是由業主委托CM單位，以一個承包商的身份，采取有條件的“邊設計，邊施工”，即Fast-Track的生產組織方式來進行施工管理，直接指揮施工活動，在一定程度上影響設計活動，而它與業主的合同通常采用“成本加利潤”的方式。
這種承包模式的施工管理合同有兩種不同的形式:一、CM/Agency(型CM)。CM單位純粹是業主的人，不負責具體施工。這與PM有一些相似，但最大的區別是它僅對施工進行管理。二、CM/Non-Agency(非型Cm)。CM對工程包干承包，雇用分包商完成工程。
1.1基坑的特點和難點通過前面工程概況、周邊環境和地質條件的分析，本基坑工程存在以下特點和設計難點[2-7]：（1）基坑開挖深且大：主塔基坑開挖深度達33.8m，裙樓基坑深度達30.8m，基坑長約170m，寬約120m，周長約550m，33.8m的開挖深度屬于超深基坑。（2）基坑開挖面積及土方量均較大：開挖面積大約18000m2，開挖土方約55萬m3，基坑處于鬧市區，且工期緊，設計時要考慮施工和出入方便。（3）含有軟土層和透水層：場地內有軟土層：人工填土，粉質黏土層，中粗砂、粉細砂和粗礫砂強透水層。（4）周邊環境復雜：基坑四周有多棟在用的高檔商場、住宅及辦公樓，基坑開挖要考慮對建筑物的影響，建筑物邊線距離基坑邊大部分在20m左右，且要考慮基坑施工期間不能對居民區和商鋪營業產生影響。（5）附近有市政管線和地鐵1號線：最近的電纜管線距離基坑邊只有3.8m，北側還有正在運營的地鐵1號線，地鐵口及風亭緊鄰基坑邊，最近處僅3.0m，東側有擬建的高鐵線，距基坑邊24.3m。（6）周邊環境對基坑變形要求嚴格：本基坑工程的安全等級為一級，按新規范基坑水平位移控制在60mm（<0.25%H，H為基坑深度）即可以，但由于臨近有地鐵，地鐵運營要求地鐵相關構筑物位移不超過20mm，軌道豎向變形不大于4mm，對基坑開挖深度達33.8m，且存在透水層的情況下，這個位移控制對支 護設計提出了很高的要求，支護難度相當大。（7）超深超大樁基施工：基礎采用人工挖孔樁，主塔的樁徑達到8.0m（開孔9.5m），其他基礎樁直徑為5.7m（開孔6.8m），樁徑超大，國內外罕見，巨型樁的開挖成孔難度大，深度最大為30m，因此，基坑支護設計時要充分考慮基礎施工，不僅支護體系和支撐立柱要避開基礎樁大直徑挖孔樁，且要考慮土方開挖及出土的需要。
1.2基坑支護方案選型分析及選取思路基坑設計方案選取需要考慮的因素有：基坑平面形狀及尺寸，基坑安全等級及開挖深度，巖土體的性狀及地下水條件情況，基坑周邊對變形的要求，主體地下結構和基礎形式，施工方案的可行性，施工工期和經濟指標等。（1）錨索與內支撐的比較由于本基坑開挖深度較大，且周邊具有市政管線、地鐵和建(構)筑物等，錨索的長度會在基坑受到限制，與錨索方案相比，內支撐方式較好。（2）地下連續墻與排樁比較分析根據等效剛度原理排樁換算的連續墻厚度見表3，根據深圳地區排樁和連續墻施工技術、材料價格情況，一般地下連續墻的造價約為排樁造價的1.5～2.0倍。排樁在深圳地區基坑中應用較多，主要有旋挖樁和鉆孔咬合樁，相比其他樁型，排樁的施工工藝成熟，施工設備多，綜上所述選擇排樁+內支撐支護結構。（3）樁型和支撐型式選擇一般基坑支護現在常用挖孔樁、泥漿護壁鉆孔樁、旋挖樁與咬合樁等，本基坑開挖達33m，加上支護樁的嵌固深度，支護樁長在40m左右，且存在砂層，因此不宜采用人工挖孔樁；另外在市區施工，泥漿護壁鉆孔樁灌注樁對環境有一定影響；相比來說，旋挖樁較適合本項目，其成樁速度快；咬合樁入巖困難，不宜采用，經過綜合比選，最后采用旋挖樁支護。基坑支撐體可選擇縱橫網格狀支撐或環形支撐，由于該工程塔樓中心為“鋼骨–勁性混凝土”核心筒，主塔樓外框采用8根巨型鋼骨混凝土柱、7道巨型斜撐和7道環帶桁架構成，見施工照片圖4，因此考慮其施工限制，支撐采用采用鋼筋混凝土雙環支撐結構，其中南側采用單環支撐，北側單環直徑較大，采用了環中套環的內支撐，圓環與支護樁之間采用4道鋼筋混凝土撐。綜合考慮各種因素，最終基坑支護方案為：鉆（沖）孔混凝土灌注樁+內支撐（圓環）+四周封閉式止水帷幕的支護方案。
1.3基坑具體支護設計方案選擇基坑支護方案要綜合考慮地質條件、地下水、上部結構、場地平面布置、基坑周圍環境及經濟性等因素。基坑最終支護方案采用：鉆（沖）孔混凝土灌注樁+4道內支撐+高壓旋噴樁和袖閥管注漿結合的方案，基坑平面圖見圖5。支護樁采用混凝土鉆（沖）孔灌注樁，樁徑有1600mm和1400mm兩種，北側（靠近地鐵）支護樁采用1600@1800，其他支護區域1400@1600（見圖6～8）。混凝土強度等級為C30，設置4道鋼筋混凝土內支撐，并設置了兩道大圓環鋼筋混凝土支撐，其中支撐與地下室底板錯開，主體結構核心筒布置在圓環撐內，這樣核心筒施工不受支護的影響，其中主塔位置的大圓環支撐采用雙圓環形式，外環內徑為92.5m，內圓環內徑62.5m，裙樓區域采用單圓環布置，圓環內徑為60.0m，具體內支撐構件尺寸和截面見表4。立柱采用鋼管混凝土，立柱設置均避開了基礎及主體結構的柱，鋼管立柱有900mm、800mm和700mm3種規格，壁厚20mm，C30混凝土填充鋼管，鉆（沖）孔混凝土灌注樁為立柱基礎。
1.4基坑止水設計方案前面分析可知，場地內含透水層（中粗砂、粉細砂及粗礫砂層），且最支護結構的變形控制要求比較嚴格[12]，因此，采用什么方案止水對該基坑非常重要，是確保基坑周邊地鐵和建筑物安全的關鍵環節，結合支護方案和地質條件，最后采用三重止水措施：高壓旋(擺)噴樁+袖閥管注漿+掛網噴射混凝土，具體止水設計方案見圖9。止水帷幕施工完成后進行了圍井抽水試驗，結果表明：雙重止水效果良好，止水帷幕擴散體的滲透系數達到10-6cm/s。
1.5基坑監測方案設計由于基坑周邊環境復雜，基坑設計中對基坑監測布置了比較全面的基坑支護監測體系，主要監測內容有：支護樁深部水平位移（測斜管）、支護樁頂水平位移和沉降觀測、混凝土圓環及支撐布應力應變、地下水位、地面沉降、孔隙水壓力、基坑內外土壓力及支護樁內力，測點平面布置見圖10。
2基坑土方施工方案
本基坑開挖量達到55萬m3，出土方案和施工方法是工程能否按期完成和控制基坑施工對周圍建筑物影響的重要環節之一，基坑設計時為了出土方便和塔樓基礎施工的限制，分別在北側和南側采用了環撐，北側塔樓的內圓環內徑為62.5m，南側裙樓區域圓環內徑為60.0m內徑。為了加快出土速度，在南側環形支撐內布置了出土棧橋，棧橋寬7m，棧橋內側有1m寬的應急人行道，車道表面設置了20mm厚的防滑凹槽，兩側有1.2m的防護欄。棧橋采用鋼管立柱及槽鋼連梁連接，且與基坑內支撐和環撐是分開的，坡道頂部澆筑350mm厚的鋼筋混凝土板，現場施工后的現場情況見圖11。基坑土方主要通過棧橋運輸出去。
3基坑監測結果分析
圖12是4個測斜管實測的支護樁水平位移（QS1和QS2布置在北側，QS3和QS5布置在東側），支護樁的最大水平位移在20位置附近，QS1的最大值為25.13mm，QS2的最大值為24.23mm，QS3的最大值為20.34mm，QS5的最大值為18.49mm。圖13是利用理正深基坑軟件計算的QS1測斜管對應的支護斷面，計算出的最大位移為31.40mm，實測值小于計算值，基坑監測結果沒有達到設計提出的預警值，基坑仍處于安全狀態。目前該項目的地下室部分已施工完，現場情況見圖14。
4結論
關鍵詞：供配電自備發電機組智能配電系統間隔層站級層監控中心
深圳國際會展中心位于深圳市中心區城市中軸線上，南鄰寬闊的濱河大道，北隔著名的深南大道與市民中心相望，位置顯要，交通便利，環境優美，與大中華、市民中心等代表性建筑一起形成了城市中軸線上南部的靚麗景觀，并將為深圳經濟的再次飛躍創造一個全新展示的機遇。
深圳國際會展中心作為深圳市的標志性工程之一，是經國際招標，專家評審，最終確定以德國GMP公司方案為實施方案、中國建筑東北設計研究院為中方合作設計單位，目前工程已經封頂，預計2004年10月高交會啟用。
深圳會展中心以展覽會議為主，兼顧與會議展覽有關的展示、演示、表演、集會等功能，是一座具有國際標準的大型展覽建筑。有會議廳、展覽廳、地下車庫及各類相關配套用房。其中展覽廳總容量為具備6000個國際標準展位，建筑面積為11萬多平方米；會議部分總容納人數為6400座席，建筑面積為2萬多平方米。本建筑方案的特點為大面積展廳分布于底層，會議中心集中于頂部的超大規模、超大空間的會展公共建筑。
本建筑由單層的展廳及中間的會議、小型展高層部分組成，單層展廳長540m，寬282m，分為不同的9個展區。展覽大廳均為無柱大空間、拱形屋頂，高度為12.5m至30m。地下布置停車場、設備機房、地下商場及車行隧道。地下為鋼筋混凝土結構，地上部分均為鋼結構。
1.工程特點
會展中心層數少，面積大，主體東西長540m，南北長280m，高60m。首層共有8個展廳，1個3000人的多功能廳，其中建筑面積為7500m2展廳5個，15,000m2展廳2個，26,000m2展廳1個，展廳高30m。
2．10KV供配電系統
會展中心用電報裝總容量為54120kVA，其中變壓器總裝機容量為44600kVA，10kV冷水機組7臺(每臺1360kVA)共9520kVA。按一級負荷供電，原設想采用六路10kV電源（引自不同區域變電站）同時供電，經與供電部門多次協商，最后供電部門由附近兩個110kV區域變電站分別提供四路（共8路）10kV電源同時供電。在建筑物內設有兩個（即1#和2#）中心變電站，各中心站下設兩個分變電所，即1#站下設3#、5#變電所，2#站下設4#、6#變電所，兩個中心站的高壓系統分別承擔各自區域內的全部用電負荷，其10KV供配電系統相似并相互獨立，現僅以1#站為例，見圖1。
四路10KV電源分別引自兩個區域變電站，同時工作，母線間設聯絡開關。正常情況下，DL1，DL2，DL3，DL4處于合閘位置，DL5，DL6，DL7，DL8斷開。當某一路停電時（如1#進線），DL1斷開，DL5自動投入，此時2#進線帶全區的1/2負荷，另兩路仍各帶1/4負荷，其他任一路停電時同理。為確保供電的可靠性及靈活性，母線間經過四個聯絡開關構成環形供電。
按當地電業部門要求，采用高壓綜合計量，每路電源單獨設計量柜。
采用110V直流操作系統。
所有高壓均采用放射式供電方式。
功率因數補償在低壓母線或在高壓設備端進行，以達到在高壓側不低于0.9。
3．低壓配電系統
每兩臺變壓器為一組,每一組之間的低壓側設手動聯絡開關,每臺變壓器所帶負荷基本上按區域劃分,即每個展廳(包括動力和照明)、制冷機房及其它輔助用房均分別設專用變壓器。
低壓配電系統主要有以下兩種結線形式，見圖2。
在圖二所示的低壓配電系統中，兩臺變壓器TM1、TM2分別由來自不同區域電站的高壓母線段供電，并由自備應急發電機組電源作為第三電源，運行方式為：
正常情況下，QF1、QF2、QF4、QF6、QF7處于合閘位置，QF3、QF5分閘，如在此期間確認發生火災，消防控制中心將通過消防聯動控制模塊切斷QF6、QF7，以確保消防負荷的供電。值得一提的是，部分消防負荷平時也在運行，如應急照明、消防電梯、平時兼通風用的排煙風機等，這些負荷均計入在總設備容量中。其他消防負荷平時不在運行，如各種消防水泵、正壓送風機、消防排煙風機等均不計入在總設備容量中，在設計時必須要考慮火災時，切除部分非消防負荷，以保證變壓器容量可滿足消防負荷容量的要求。
當一路電源故障(如變壓器檢修)時，斷開該路電源QF1（或QF2），并切斷一些非重要負荷后，合QF3，如在此期間確認發生火災，同上經控制模塊切斷QF6、QF7。
當兩路市電均停電或故障時，斷開兩路電源QF1、QF2，待自備應急發電機組起動完畢后，ATS自動分QF4，合QF5，由自備應急電源向消防及重要負荷供電，如在此期間確認發生火災，同上經控制模塊切斷QF6、QF7。
圖2中，QF1、QF2與QF3之間采用三鎖兩鑰機械聯鎖輔以電氣聯鎖，以防止三個斷路器同時合閘。QF4與QF5之間具有雙電源自動切換功能，并設機械電氣聯鎖。
4．應急發電系統
為保證當市政兩路獨立電源全部停電時，仍能確保必要的消防負荷用電，設置了4臺柴油發電機組，每臺1400KW，考慮到供電半徑要求，與高壓供電范圍一致，分兩處設置（1#、2#發電機房）。每處為兩臺機組并車運行，發電機組的起動信號均取自該區域每路高壓電源的電壓互感器側，以1#發電機房為例，只有當1#、2#或3#、4#兩路電源都斷電時才自動控制兩臺機組順序啟動，由市電供電轉為發電機組并車供電。若總負荷小于峰值設定值（用戶可設定）下限，則有一臺機組自動解列、空轉然后停機；若總負荷大于峰值設定值的上限，則停歇機組將自動起動，兩臺機組并聯，并自動分擔負荷。各低壓應急配電系統中均裝有ATS裝置，具有自動轉換和機械聯鎖功能，能保證末端切換裝置都處于熱備用，同時也能確保機組與市電不能并網運行。
關于自備發電機組容量如何按穩定負荷計算問題，筆者就此機會談點個人看法，《民用建筑電氣設計規范(JGJ/T16-92)(以下簡稱《規范》)6.1.2.3條要求，“……可根據一級負荷、消防負荷以及某些重要的二級負荷容量，按下述方法計算選擇其最大者：（1）按穩定負荷計算發電機容量。（2）按最大的單臺電動機或成組電動機起動的需要計算發電機容量。（3）按起動電動機時母線容許電壓降計算發電機容量。”《全國民用建筑工程設計技術措施-電氣》(以下簡稱《技術措施》)2.6.2條要求,“……1.自備柴油發電機組的總容量應大于特別重要負荷和一級負荷的總容量，例如：消防水泵、排煙風機、正壓送風機、消防電梯、應急照明、消防中心控制室、電話機房、保安監控中心、計算機房等負荷的總容量。”《規范》6.1.2.3條文（1）中，沒有明確規定如何計算發電機組總容量，《技術措施》2.6.2條文（1）中，卻明確規定了如何計算發電機組總容量，筆者認為當滿足《規范》6.1.2.3條（2）、（3）要求時，按穩定負荷如何計算發電機組容量，應視工程特點確定，不應一概而論，如建筑群、占地面積較大且防火分區較多的建筑物，某處發生火災時,并非所有消防設備都投入使用,如將所有消防設備統統計入，顯然會使發電機組容量過大，使其初投資及運行費用大大增加。根據本工程的特點，筆者將各種消防水泵、應急照明、消防控制中心、電話機房、保安監控中心等負荷定為固定負荷，必須直接計入總量中，而排煙風機、正壓送風機、消防電梯等負荷按一處著火點外加相鄰區域考慮，從中取最大值，然后與上述固定負荷相加，這樣計算的結果，比消防設備總量少得多。
5．智能配電系統
1）．變配電所分布概況
本工程共六個變電所，各變電所的布置按低壓供電半徑、防火分區和深入負荷中心的原則考慮，其供電范圍、變壓器臺數及其它主要配電設備數量見表1。
2)．系統結構
本工程采用變配電自動化監控系統對配電系統進行監控，實現包括10KV及380/220V系統、變壓器、發電機、直流屏等設備的遙信、遙測、遙控、管理等功能。
本系統采用的是成熟先進的全分布、開放式結構設計，按間隔劃分、單元化設計、分布式處理。從結構上可分為三個層次：間隔層、站級層和監控中心，見圖3。
間隔層：
間隔層負責與開關、保護裝置、變壓器、直流屏、發電機等一次設備直接聯系，實現模擬信息、數字信息、電能量信息的采集、傳輸及控制等。間隔層一次設備經總線型通訊鏈路與站級層通訊，一次設備與監控中心通訊方式如下：
—經10KV真空開關柜上的微機型繼電保護裝置通訊接口獲得測量量和開關量，并采集保護裝置故障報警接點信號；
—經10KV冷水機組起動柜上的微機型繼電保護裝置通訊接口獲得測量量和開關量，并采集保護裝置故障報警接點信號；
—10KV負荷開關柜的狀態量由遙信采集裝置完成；
—經低壓電容柜無功補償控制器的通訊接口獲得電容柜的運行參數和其他相關信息，控制器故障報警信息由遙信采集裝置完成；
—經變壓器溫控溫顯裝置的通訊接口獲得變壓器實時溫度和告警信號；
—經直流屏自配的監控管理裝置的通訊接口對直流系統實施監測；
—經發電機自配的監控管理裝置的通訊接口對發電機實施監控；
對于380/220V低壓回路需配置智能電子儀表，經該儀表對低壓回路實施監控。智能電子儀表選擇可靠性高的監控一體化裝置，一個智能電子儀表對應一個低壓回路，實現單元化配置。儀表均安裝在低壓配電柜上。
站級層：
站級層主控單元采用工業級、高可靠、功能強的MCU，實現數據采集、處理、通訊控制等功能。每個變電所或相鄰兩個變電所設置一臺MCU，每臺MCU的2個網絡接口經以太網光纖收發器、光纜構成一主、一備兩個通訊通道，分別連接到監控中心的兩臺以太網交換機,構成雙以太網網絡結構。本工程MCU是系統的核心設備之一，其可靠性和功能的完備性極其重要。
監控中心：
監控中心為整個會展中心電氣設備的監視、測量、控制、管理中心。監控中心設在1#變電所值班室內，監控中心由冗余配置的雙機計算機監控系統，包括兩臺服務器、兩臺以太網交換機、一臺操作員工作站、一臺工程師站、一臺打印服務器、一臺打印機。兩臺服務器以主備方式同時工作，從站級層傳送的數據，兩臺服務器同時接收，并以同樣的軟件處理；從操作員發出的控制命令，兩臺服務器同時接收，但只有主服務器能夠發出控制輸出命令，故障時，主備機之間通過軟件自動進行切換。
服務器：是整個監控中心系統核心，擔負著監控系統的主要任務，它將采集來的數據進行各種處理，建立相應的實時數據庫和歷史數據庫，經網絡響應各工作站的各種服務請求，并接收和響應操作員工作站的各類操作命令，兩臺服務器以互為熱備用的方式運行，并同各種智能裝置進行數據通訊。同時也把遙測、遙信等實時數據信息送往BA系統進行監視。
操作員工作站：是監控中心系統的人機界面。接收來自服務器的數據，由運行管理人員進行變電所運行工況的監視和控制。主要完成實時運行狀態顯示，監控系統的運行狀態和報警，報表編輯和打印，畫面、數據庫等的編輯和修改。操作員工作站通過兩個以太網口、以太網光纖收發器、光纜分別與監控中心的兩臺以太網交換機連接。
工程師站：作為系統的運行、維護及調試用。
監控中心設備需配置可靠的不間斷電源。
3》．系統功能
（1）數據采集及處理功能
按間隔層單元配置測控終端，完成開關量、模擬量、脈沖量等信息的采集及處理，并將處理后的信息上傳。
(2)控制操作功能
控制各間隔的斷路器的分閘／合閘操作。控制操作可由監控中心工作站實現，也可在各間隔層測控終端通過手動操作完成。
(3)防誤操作閉鎖控制功能
具有嚴格的微機防誤操作功能，可經鍵盤和鼠標執行對變電站內斷路器進行控制，執行線路停、送電的順序操作，監控系統的控制操作具有操作權限等級管理功能，只有當具有遙控操作權限的運行人員在輸入正確的操作和監護口令后，才有權進行操作控制。操作步驟按“選擇-校核-執行-撤銷”方式進行。每一步都有嚴格的軟件校核、檢錯和閉鎖邏輯功能。
(4)報警及事件記錄功能
將遙測越限、正常遙信變位、事故變位、SOE、保護信息、遙控記錄、操作記錄等信息集中統一管理，分類記錄并處理。
(5)歷史記錄功能
負責定期地將處理后的數據保留入歷史庫，以供趨勢分析、統計計算之用。
(6)顯示打印功能
支持多窗口、分層顯示各種接線圖、系統圖、曲線、潮流圖、事件列表、保護信息、報表、三維棒圖等。可人工、自動或定時打印各種報表、曲線、事件等。
(7)操作票系統功能
能生成、預演、執行、管理及打印操作票。
(8)保護設備管理功能
保護設備庫管理、定值召喚及設置、保護信息的處理等。
國際工程大部分要求建立現場試驗室或者應委托當地具有資質的試驗室進行相關檢查試驗。有些合同會要求承包商自建試驗室進行過程控制，同時要提交當地有資質的試驗室報告作為質量合格的證明，試驗管理是國際工程項目實施的重要管理內容之一。
1.國際工程設計管理
1.1國際工程設計特點
（1）國際工程設計一般是國際招標，設計公司提供的圖紙往往是方案設計或初步設計，無法滿足施工合同及施工準備的深度要求，因此承包商必須對設計意圖進行領會和消化，在不違背原設計意圖的情況下，重新繪制適應合同條件、符合相應規范及業主要求的深化施工圖紙。
（2）在設計環節中，必須考慮施工圖紙的審核時間。由于監理的審核時間往往拖得很長，一般需要一個月乃至更長時間，對項目的進展影響很大。因此有可能的情況下，在合同中對審核圖紙的時間應給予明確規定，若在規定時間內未審核完畢，即視為審核通過。
1.2國際工程項目設計管理現狀
（1）設計理念、設計思路方面，我國國內設計公司與國際市場的需求有差距，設計管理不符合當地國情，設計不能反映當地特色。
（2）缺乏國內技術支持，工作策劃欠細致，主動溝通意識不足，設計管理模式不適合現場工作需要。
（3）基礎資料掌握不詳實，方案比選不細致，工程數量不準確，影響方案的確定。
二、國際工程資料管理
1.國際工程資料管理控制要點
（1）國際工程項目中實行集中統一管理、分級負責的原則，由國內主管單位統一管理，各項目管理體系保持一致。
（2）建章建制，保障國際工程項目檔案的歸檔。
（3）加強國際工程項目的資料管理指導監督和考核。
2.國際工程項目資料歸檔難點及對策
（1）全過程監控境外機構檔案管理。企業每年在對境外機構下達生產計劃的同時，也下達對檔案工作的考核指標，使境外工程項目檔案工作納入到企業管理計劃中來。
（2）將境外機構工程項目歸檔情況與經濟利益掛鉤。由有關部門組織對其進行考評，并與其利潤、營業額、合同額等各項指標完成情況一并考核計算總分，作為年終獎金發放的依據。
（3）最大程度地發揮檔案的利用價值。必須使廣大員工切身感受到檔案工作的價值所在，愿意主動參與其中。
3.國際工程項目資料的分類
（1）基礎文件：承包商從立項申、項目申報、審批、開工、竣工及備案全過程所形成的全部資料。
（2）監理文件：監理會議紀要、監理下發的不合格報告及不合格報告回復、監理通知、監理單位往來信函文件。
（3）設計文件，包括初步設計、技術設計、施工圖設計，技術材料、自產產品設計（如空心磚、鋁合金門窗、涂料、水磨石等）、設計計算書，關鍵技術試驗，總體規劃設計，設計評價，鑒定及審批等。
（4）施工資料：施工測量資料、施工技術文件、施工管理資料、施工記錄、施工物資資料，施工試驗資料。
三、國際工程項目工程驗收管理
工程的竣工驗收，是項目建設程序的最后一個環節，是全面考核項目建設成果，檢查設計與施工質量，確認項目能否投入使用的重要步驟，竣工驗收的順利完成，標志著項目建設階段的結束和生產使用階段的開始，盡快完成竣工驗收工作，對促進項目的早日投入使用發揮投資效益，有著重要意義。
（1）工程驗收依據。經批準的施工圖紙、設計變更單、設備技術說明書，相關專業技術驗收規范，相關審批、調整文件、工程師指令、有關會議紀要、備忘錄、簽署的施工合同等資料。
（2）工程驗收階段劃分。國際工程項目驗收一般為單位工程、分部工程、分項工程、檢驗批，但不同國家不同監理對驗收階段的劃分可能不同，以合同約定和當地法律法規為準。
語言問題一直是制約國際化教學的關鍵因素之一。高質量的英語授課體系將大大降低留學生的學習難度，吸引更多外國學生來校學習。出國培訓是提高教師英語教學能力的有效途徑之一。通過國際交流，可以全方位、深層次地了解國際化教育理念，培養英文授課、溝通等各方面能力，學習國內外高水平大學人才培養方案，考察國外優質教學資源，以及國外學生培養質量保障體制等。結合個人國外進修經驗，提出如下建議和改進措施。
(一)延長出國進修時間
學校出國進修期限為三個月，由于時間較短，進修人員往往很難獲得國外名校的邀請函，如不是與國外高校已有良好的合作關系，則需要花很大的精力才能找到接收的高校和合作導師，而有的教師因為沒有獲得邀請函而放棄進修資格。此外，除倒時差、熟悉環境、提高英文聽說能力以及回國前期準備等因素，真正用于學習的時間僅兩個月，進修者難以從頭至尾地聽完一門課程。因此，建議延長進修時間至六個月，以利于提高課程學習及綜合培訓效果。
(二)雙語班及中文班的開設
目前，學校海外留學生課程基本為全英語授課。一方面考慮到留學生的語言障礙，難以聽懂中文;另一方面考慮到留學生基礎相對較弱，不宜與中國學生同堂授課。這種做法在國內外皆少見，譬如在美國的中國留學生，不會因為語言障礙或者基礎差異而單獨分班授課。今后學校在對留學生入學中文水平提出要求的同時，教學方式也應作出調整。可以在大一進行全英文授課，在大二、大三采用雙語教學，而大四進行全中文授課。這樣既可以降低非母語教學導致教學質量的下降，也有利于留學生提升漢語溝通能力。
(三)網絡課程的建設學校
土木工程專業國際化教學基礎較弱，多數教師沒有經過培訓就開始了留學生教學工作。雖然很多教師，尤其是博士畢業的青年教師，具有一定的英語表達能力，但由于缺乏英文課程背景認識，對留學生教學無所適從，課堂效果難以保證，甚至有些課程難以開課。美國很多著名的大學，如普渡大學(PurdueUniversity)，學生可以通過選修網絡課程獲得學分。這些網絡課程往往由名師授課，且在網站上提供了大量豐富的學習資源。筆者建議可以與此類大學開展合作，借助國外高校的師資力量，通過國際交流與合作，迅速提升學校英文教學水平。同時，學校也可以成立課程小組，群策群力，加強自身網絡課程的建設，為課程建設提供持續、強有力的支撐。
二、課堂教學
IPFW課程安排比較靈活，課堂教學的時間除了上午、下午外，中午和晚上同樣有課程安排，課時1小時15分鐘，中間沒有休息。這有利于兼職工作的學生選修適當的課程，提高學習效率。此外，教師教學方法，不受場所的局限。國外專業課也比較靈活，教師非常重視案例教學，每堂課基本在復習上次課的重點之后，都會介紹新的知識點，然后以例題為主進行講解。這樣可以使學生較好地理解和掌握所學內容并加以應用。國外高校非常重視實踐性教學，每門課程都有實踐環節。如測量學的教學與實踐如影相隨，混凝土基本原理的任課教師有自己的設計室，學生會用相關軟件進行實際工程設計與分析。回國后筆者在建筑結構設計課程教學工作中尤其注意以下4方面的問題:
(1)了解學生背景，來自哪個國家、知識體系等，在課堂中的一些相關的作業，如查找自己國家的相關規范標準;
(2)教學內容要系統、條理清楚，且不宜過多;
(3)教學方法要靈活，課堂氣氛要活躍，重視交流、討論等;
(4)備課要充分，對于常用的專業詞匯要牢記，課件最好自己動手做，采用啟發式教學。經過一個學期的努力，取得了較好的課堂效果，期末考試的考題也同中國學生的考題難度相當，絕大多數留學生成績優良，能夠掌握所授主要內容。
三、教學組織及教學評估
美國很多高校教學系統直接為教師及學生服務，如IPFW使用的一種叫BlackBoardSystem系統，每個教師和學生都有自己的賬號，教師會將課程的教學大綱、教學課件、作業、教學視頻及其它資料在課程開課前傳到系統，供學生參考查閱。IPFW的土木工程系日常管理相對高效，只有一個教學秘書，全面負責日常的教學安排、會議組織等。教師無論什么職稱、職位都有一間獨立的辦公室，很人性化。教學秘書的辦公桌位于辦公區的中心，方便與所有教師交流溝通。另外每到學校節日或者教師生日的時候，教學秘書會發放祝福的卡片或者小禮物，讓人感覺到集體的關懷，營造出一種溫馨氛圍，提升教學效果。教學評估方面，美國工程技術學術委員會(Ac-creditationBoardforEngineeringandTechnology(A-BET)負責對土木工程專業辦學質量的考核，不同學科、專業首先根據ABET要求及自身發展情況，制定相關的評估標準和細則。每隔4年，該委員會直接派專家或委托專門機構對相關專業進行評價。而對教師的教學質量評價來自兩個方面，一是學院及土木工程系基于ABET的要求，從多角度考核教師的教學效果;二是學期末發放教學評價表，由上課的學生對教師作出評價。教師對學生課程的考核也是多方面的，基本上教師每次課后都會留作業，期末考試之前會有3～4次小考，另外會安排學生分組進行實驗，學生要進行成果匯報，學生的最終成績由平時作業(20%)，期末考試(20%)，報告(45%)，出勤情況(5%)，小測驗(10%)五個方面加權平均得出。
四、教材選編實行國際化教學
必須選擇配套的雙語或全英語教材。最近幾年雖然不少出版社都引進了一些原版英文教材，也有不少國內學者著手編寫雙語或全英語教材，但真正適應學院國際化辦學特色的高質量課程教材卻很少。在直接選用國外教材時，應基本符合中國最新的規范要求。很多國外的優秀教材，一般都帶有PPT，方便教學使用。但國內外規范并不完全相同，因此要做必要甚至大量的修改才可以使用。由于規范及內容的差異性，很多國外的教材不一定適合，有些課程如綠色建筑、建筑結構設計很難在國外找到對應的教材，這時需要組織力量，編寫合適的雙語或全英語教材。學校應該出臺相關規定，提供相應的資金支持，促進留學生教材的編寫。此外，由于國外英文教材比較昂貴，學校圖書館應及時擴充購買相關教材及圖書，方便留學生和教師借閱。
五、結語
1.1組織架構設置不當
設備物資管理部門(科室)之間設置重復，分不清責、權、利，工作上沒有銜接好，管理鏈條沒有形成閉環。設備物資的采購、使用及維修沒有形成良性循環，于是便出現了項目施工過程中設備物資需求計劃性不強，造成無序和盲目采購，閑置設備無人管理，設備的保障率低等現象。
1.2設備物資配置不當
由于國際工程項目距離遠、交通網絡等不便利等因素，企業缺乏設備物資的全面管控，對國際工程的合同內容、工期和工藝的認識和科學論證不充分，投入過多或不適用的設備物資情況較為普遍，造成設備閑置和浪費，或是“臨時性”、“急需性”采購增加。
1.3設備維護、保養專業化水平低
由于國際工程項目遍布世界各地，尤其是在很多地處偏遠地區，設備使用過程發生故障，因為檢修方法落后、缺少零配件等便造成無法再使用的情況，請求廠家派售后人員維修和零配件的供給，等待時間太長，造成施工生產受到極大影響。
1.4零配件管理混亂
由于企業缺乏對設備物資的全面管控等原因，某些零配件儲備過多或者某些零配件儲備不足，長期閑置甚至從未使用。另外由于地域限制，倉儲管理還有出現偷盜、丟失，污染(腐蝕)、老化等問題。1.5專業技術人員配置不足且素質偏低由于專業技術人員配置不足，部分國際工程項目設備物資管理人員由其他專業人員兼職，處理問題的能力和技術素質受到限制，專業管理不足，操作和維修技工的技術素質低，與施工生產的發展不匹配。
2建議
國際工程項目在設備物資管理中顯出的這些問題，是一個系統問題。不僅需要設備管理一個部門參與解決問題，還需要企業各有關部門共同研究問題，制定出相關措施，才能逐步加以解決。本人根據多年的國際工程設備物資管理工作經驗提出如下建議:
2.1轉變管理觀念
提高認識轉變觀念，明確設備物資不僅是施工生產的重要手段，更是企業的主要固定資產，是獲得工程項目、降低施工成本、提高市場競爭力和獲得經濟效益的重要保證。因此必須建立和健全設備物資管理的各項規章制度，規范和精簡組織架構的設置，明確部門職責范疇，建議項目設立一個部門集中歸口管理設備物資的采購、清關運輸、設備使用及保養維修等。另外要樹立預測維修、狀態監測維修等先進的維修理念，提高設備維修工作的專業化和知識化。
2.2科學配置、規范化管理
依據國際工程的施工特點，當地市場條件、施工合同內容、工期、工藝等因素，科學合理地配置和采購設備物資，在整合企業現有設備資源的前提下，統籌安排各項目的設備物資配置，充分利用國內國外兩個市場、多種資源，采取調撥、采購、租賃等方法，來滿足項目需求。在管理上，建立企業信息化管理系統宏觀統籌，提升國際工程管理水平。加強設備日常保養和例檢制度，落實和強化執行力度，特別是涉及到設備安全隱患的問題，必須做到嚴查嚴防。
2.3派選技術全面且責任心強的專業技術人員到國際工程設備物資管理部門工作
近年來科技的進步和快速發展，施工企業設備物資的管理人才缺乏，施工企業應要重視和培養機電設備管理人員，特別是發現和培養管理和維護的復合型人才以滿足企業發展的需要。
2.4加強配件管理
配件管理工作按其性質可分為四項：技術管理、計劃管理、庫房管理、經濟管理。其中計劃管理在國際工程管理中最為重要，它直接決定設備的維修效率和設備的完好率。主要有年、月配件計劃編制，年度及分批計劃編制，半成品計劃編制，配件零星采購和加工計劃編制，配件修復計劃的編制。現代企業普遍采用ABC管理法，既：關鍵性配件、價值高、計劃采購周期長的歸A類；價值、使用頻率中等的歸B類，小型配件劃入C類。設備管理人員要熟記配件庫存情況，通過對其使用情況記錄，用經濟核算和統計分析的方法，掌握使用壽命，市場銷售情況和采購周期。備件到庫后，要及時對其規格型號進行核對，保證配件與設備相符。換下來的零部件要做到及時修復，不能抱著“先放著以后再修復”的態度，必須使配件隨時處于完好狀態，起到備用應急的作用。
3結論
