園林企業(yè)管理論文8篇

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篇1

1．招投標(biāo)計(jì)價(jià)概念模糊。

企業(yè)除負(fù)責(zé)招標(biāo)工作的人員熟悉《建設(shè)工程工程量清單計(jì)價(jià)規(guī)范》（GB50500—2003）

這一計(jì)價(jià)方式外，企業(yè)管理者及項(xiàng)目經(jīng)理仍習(xí)慣于沿用傳統(tǒng)的“量?jī)r(jià)合一”的計(jì)劃模式想問題、辦事情，缺乏對(duì)當(dāng)前計(jì)價(jià)管理的“控制量、指導(dǎo)價(jià)、競(jìng)爭(zhēng)費(fèi)”的動(dòng)態(tài)管理的了解。

2．項(xiàng)目管理部責(zé)任不明確。

多數(shù)企業(yè)缺乏對(duì)《建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)范》（GB/T50326-2001）的學(xué)習(xí)，對(duì)“成本管理的主體是施工項(xiàng)目部，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)是成本管理主體的責(zé)任人”這一概念的認(rèn)識(shí)不足。

3．企業(yè)未能建立起內(nèi)部定額

由于長(zhǎng)期不注重施工過程中實(shí)際消耗數(shù)據(jù)的收集，對(duì)于鋪一平方米花崗巖，鋪一平方米草坪，澆一立方米混凝土，種植一棵樹，疊一噸假山等，到底需要消耗多少人工，需要多少材料、幾個(gè)臺(tái)班等，一直依賴計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的國(guó)家定額，導(dǎo)致無法確定準(zhǔn)確地實(shí)際施工成本。

4．責(zé)任成本測(cè)算滯后。

由于投標(biāo)報(bào)價(jià)仍是依據(jù)國(guó)家預(yù)算定額，還未能通過成本預(yù)測(cè)直接計(jì)算投標(biāo)價(jià)格，因此對(duì)完成項(xiàng)目研究需要多少錢，在議標(biāo)時(shí)到底能做多大幅度的讓步，很難做到心中有數(shù)、不能按照實(shí)際所需的人、材、機(jī)費(fèi)來分析測(cè)算成本，而只能采用套定額、請(qǐng)分包（供應(yīng)）商報(bào)價(jià)的方式。

5．經(jīng)濟(jì)與技術(shù)嚴(yán)重脫節(jié)

由于投標(biāo)報(bào)價(jià)采用清單報(bào)價(jià)，投標(biāo)時(shí)往往不讀圖紙，不將施工組織方案摻和進(jìn)來，在施工過程中缺乏對(duì)實(shí)施方案進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)評(píng)估，從而使成本管理失去了技術(shù)優(yōu)勢(shì)的支持。

建立科學(xué)的成本管理體系

1．轉(zhuǎn)變組織構(gòu)架

由于過去的公司、分公司、工程處、工程隊(duì)的兵營(yíng)式管理模式，向直接的公司管理層次、項(xiàng)目操作層次、崗位責(zé)任層次的管理模式的轉(zhuǎn)變。

2．分清職責(zé)范圍

公司管理層次主要負(fù)責(zé)責(zé)任成本的確定，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行過程監(jiān)督、服務(wù)、核算及兌現(xiàn)工作。而項(xiàng)目層按照下達(dá)的責(zé)任成本，進(jìn)行施工管理成本的核算和操作，崗位層負(fù)責(zé)具體工作，對(duì)分解的責(zé)任目標(biāo)明確，接受管理層和項(xiàng)目部的管理和監(jiān)督。

3．控制兩個(gè)極端

建章立制是管理工作的基礎(chǔ)，要嚴(yán)格成本控制，結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際情況，健全相關(guān)的管理制度和操作方法，分工明確、關(guān)系明晰。控制兩種極端的現(xiàn)象發(fā)生，一是以包代管，即公司管理層對(duì)項(xiàng)目成本的管理持放任態(tài)度，強(qiáng)調(diào)結(jié)果而不注重過程；二是越俎代庖，即公司管理層對(duì)項(xiàng)目成本管理干預(yù)過多，而造成責(zé)任不清，互相推諉，影響了項(xiàng)目管理人員的積極性。編制合理的目標(biāo)責(zé)任成本

投標(biāo)報(bào)價(jià)的確定應(yīng)通過市場(chǎng)詢價(jià)、估價(jià)、報(bào)價(jià)3個(gè)階段預(yù)測(cè)出直接成本，最后由公司的高層管理人確定需要在這個(gè)預(yù)測(cè)成本上另加的公司管理費(fèi)、期望利潤(rùn)、不可預(yù)測(cè)的費(fèi)用所組成的投標(biāo)報(bào)價(jià)。中標(biāo)后責(zé)任成本的確定要根據(jù)自己內(nèi)部定額進(jìn)行拆分，絕對(duì)不能使用以往以定額為基礎(chǔ)和費(fèi)用系數(shù)的測(cè)算辦法，必選按照每一個(gè)子目對(duì)人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)分析后進(jìn)行單獨(dú)測(cè)算，其他直接費(fèi)、現(xiàn)場(chǎng)管理費(fèi)需按照施工組織設(shè)計(jì)和方案進(jìn)行核算。責(zé)任成本預(yù)算的編制是以投標(biāo)預(yù)算為基礎(chǔ)，根據(jù)不同情況，可以適當(dāng)調(diào)整，一個(gè)嚴(yán)重脫離實(shí)際的責(zé)任成本預(yù)算是毫無意義的，因此，必須在項(xiàng)目開工前將它完成，確保責(zé)任成本的合理性和可操作性，使管理層和項(xiàng)目層兩方面利益不會(huì)因?yàn)榭陀^情況的影響而產(chǎn)生巨大的內(nèi)耗。

落實(shí)成本管理過程的控制

1．人工費(fèi)的控制

堅(jiān)持以勞動(dòng)定額為基礎(chǔ)，制定責(zé)任單價(jià)，以完成合格工程數(shù)量的多少來確定的原則，減少重復(fù)用工，改變傳統(tǒng)的按出勤天數(shù)的結(jié)算計(jì)價(jià)以及流于形式的工程數(shù)量測(cè)定不準(zhǔn)、驗(yàn)工計(jì)價(jià)把關(guān)不嚴(yán)、亂簽點(diǎn)工、亂簽費(fèi)用的承包方式。也可以結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際，進(jìn)行計(jì)件承包，保證人工費(fèi)的節(jié)約，管理層重點(diǎn)進(jìn)行總量控制，定期指導(dǎo)單價(jià)。

2．材料費(fèi)的控制

由于供貨渠道不一,加上市場(chǎng)波動(dòng)因素，選購材料時(shí)應(yīng)當(dāng)貨比三家，價(jià)比三家。各層次責(zé)任人需根據(jù)公司和項(xiàng)目部的采購權(quán)限，分別承擔(dān)各自的責(zé)任，建立材料單價(jià)逐級(jí)審核制度；項(xiàng)目部消耗的各種材料，需進(jìn)行限量領(lǐng)用。

3．機(jī)械費(fèi)控制

關(guān)鍵在于機(jī)械的使用采取租賃和自購的方式進(jìn)行價(jià)格比較，同時(shí)需對(duì)施工方案進(jìn)行不斷優(yōu)化，提高機(jī)械使用率。

4．費(fèi)用管理

嚴(yán)格控制非生產(chǎn)人員數(shù)量，加強(qiáng)固定資產(chǎn)投資、使用的管理，規(guī)范辦公、通訊、差旅、招待費(fèi)的指標(biāo)控制，對(duì)日常使用的水、電、煤氣要有節(jié)約措施，本著合理、高效的原則，控制各項(xiàng)費(fèi)用。

除上述幾項(xiàng)外，還需注重合同、商務(wù)簽證、質(zhì)量、工期、安全管理工作，同時(shí)也不能忽視索賠、回收工程款的工作，由此每個(gè)環(huán)節(jié)都需時(shí)刻保持受控狀態(tài)，

防止成本管理流于形式

篇2

關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；人力資源；開發(fā)；利用

Abstract: This paper will be based on the characteristics of the construction enterprise, described the modern construction of corporate human resources training and development.

Key words: construction enterprises; human resources; development;

中圖分類號(hào)：F279.23文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)：2095-2104（2012）06-0020-02

1引言

現(xiàn)代施工企業(yè)的發(fā)展進(jìn)步離不開完善的內(nèi)部管理機(jī)制、科學(xué)的施工技術(shù)指導(dǎo)以及蓬勃向上的企業(yè)運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的支撐，人才作為現(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力，逐步成為當(dāng)今企業(yè)間增強(qiáng)其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)有力的砝碼。對(duì)于現(xiàn)階段施工企業(yè)的人才管理工作而言，雖然在短時(shí)期內(nèi)取得了一定的成績(jī)，但是存在著的一些問題對(duì)企業(yè)人才管理工作的快速發(fā)展仍然造成了一定的影響，人力資源的培訓(xùn)與開發(fā)工作便是其中之一。施工企業(yè)由于其本身所具有的流動(dòng)性強(qiáng)、隨時(shí)展變化性強(qiáng)、生產(chǎn)結(jié)構(gòu)復(fù)雜性高等特點(diǎn)，一旦對(duì)人員的培訓(xùn)與開發(fā)工作沒有及時(shí)跟上，勢(shì)必將會(huì)成為制約企業(yè)快速發(fā)展瓶頸，因此對(duì)于施工企業(yè)人力資源的培訓(xùn)與開發(fā)工作必須引起足夠的重視。

2人力資源管理簡(jiǎn)介

人力資源管理就是圍繞組織的戰(zhàn)略和目標(biāo)，對(duì)組織的人力資源進(jìn)行規(guī)劃和管理，承擔(dān)對(duì)人力資源的招、用、留和激勵(lì)等各個(gè)環(huán)節(jié)的管理任務(wù)，保證組織及時(shí)得到需要的人力資源，努力對(duì)人力資源進(jìn)行最佳的配置和最好的激勵(lì)，并做好未來發(fā)展所需人才的儲(chǔ)備和開發(fā)。人力資源管理的內(nèi)容包括:人力資源戰(zhàn)略的制定、工作分析、人力資源規(guī)劃、招聘和選拔、職業(yè)生涯管理、培訓(xùn)與開發(fā)、績(jī)效管理、薪酬管理、勞動(dòng)關(guān)系管理和社會(huì)保障。人力資源管理服務(wù)組織的戰(zhàn)略和目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)人才是組織的核心創(chuàng)造力，突出對(duì)人才的招、用、留、激勵(lì)，重視人才的發(fā)現(xiàn)、發(fā)掘、儲(chǔ)備。

3當(dāng)今企業(yè)人力資源管理存在現(xiàn)狀及問題

隨著社會(huì)不斷的發(fā)展，我國(guó)的企業(yè)也隨之而增，所以目前一些企業(yè)人力資源管理還處于初期，由于各種原因的影響，導(dǎo)致在實(shí)際工作中帶來了許多問題，主要表現(xiàn)在如下幾個(gè)方面：

（1）在管理方法上。以人治、情治、法治相結(jié)合為基本特征。從講奉獻(xiàn)和進(jìn)行政治思想工作為基本手法，以統(tǒng)一、聽話、順應(yīng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的思路發(fā)展為對(duì)員工的基本要求。中國(guó)式的人治與情治仍然是很多企業(yè)管理者的主要管理手段，過去的“人情大于法”并不是僅存在于少數(shù)的企業(yè)之中。講奉獻(xiàn)與政治思想工作是中國(guó)式管理把政治與經(jīng)濟(jì)相結(jié)合的產(chǎn)物。統(tǒng)一與聽話，抑制了員工個(gè)性的發(fā)展，員工在這樣的要求之下只能走向消極、被動(dòng)的一面而失去了積極主動(dòng)的進(jìn)取心。

（2）人才選拔任用機(jī)制不合理。企業(yè)在選拔任用人才時(shí)，往往缺乏科學(xué)操作程序和公平民主機(jī)制，甚至僅憑個(gè)人主觀感受選拔人才，一定程度上遏制了人才自我發(fā)現(xiàn)、自我評(píng)價(jià)、自我展示的主動(dòng)進(jìn)取精神，造成人力資源的閑置和浪費(fèi)。

（3）人力資源開發(fā)體系不完善。大多數(shù)企業(yè)沒有建立全方位的培訓(xùn)體系，開發(fā)管理缺乏科學(xué)性，開發(fā)資金投入往往未進(jìn)行合理性分析和評(píng)估；開發(fā)形式單一，缺乏創(chuàng)新性，往往只局限于有限的幾種開發(fā)手段，不能為人才創(chuàng)造發(fā)展和提升的機(jī)會(huì)。

（4）缺乏合理有效的激勵(lì)機(jī)制。一是在制定獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)和績(jī)效考評(píng)機(jī)制時(shí)，沒有對(duì)員工需求進(jìn)行全面分析；二是激勵(lì)手段單一，除了晉升就是物質(zhì)激勵(lì)，對(duì)所有員工采取“一刀切”的激勵(lì)手段，導(dǎo)致核心管理人員與關(guān)鍵技術(shù)人員沒有真正體現(xiàn)他們的價(jià)值；三是分配制度缺乏創(chuàng)新，往往采取發(fā)獎(jiǎng)金、搞承包等方式來調(diào)動(dòng)員工積極性，導(dǎo)致企業(yè)激勵(lì)作用削弱，從而影響員工積極性的發(fā)揮。

（5）員工教育與培訓(xùn)。一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為員工教育是一般性教育，對(duì)組織貢獻(xiàn)不大，屬于長(zhǎng)期目標(biāo)，對(duì)目前的工作沒有幫助，因此視之為一種負(fù)擔(dān)；另一些企業(yè)口頭上重視員工教育和智力開發(fā)，卻舍不得投資：還有一些企業(yè)擔(dān)心員工接受更高的教育和培訓(xùn)后會(huì)不安心本職工作等等。因此，使得員工教育和培訓(xùn)存在著大量的短期行為。

（6）員工薪酬福利。工資關(guān)系不合理，企業(yè)的員工收入地位相對(duì)下降。不少最佳年齡段的科技人員工資明顯偏低，“腦體倒掛”現(xiàn)象非常嚴(yán)重。工資收入進(jìn)一步下降，非工資性收入上升。補(bǔ)貼收入日益增多，保險(xiǎn)、福利收入較工資收入以更快的速率增長(zhǎng)。

4人力資源的培訓(xùn)和開發(fā)

在人力資源管理中，人力資源的培訓(xùn)和開發(fā)是非常重要的環(huán)節(jié)。顧名思義，所謂培訓(xùn)和開發(fā)就是對(duì)人的培訓(xùn)和對(duì)人才的培養(yǎng)。對(duì)于組織的戰(zhàn)略和目標(biāo)來說，人力資源的培訓(xùn)和開發(fā)是同一管理過程的相互交融，有機(jī)統(tǒng)一的兩個(gè)方面。

培訓(xùn)既能兼顧到現(xiàn)時(shí)的工作計(jì)劃和工作目標(biāo)，又能從組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展為組織發(fā)現(xiàn)、發(fā)掘、培養(yǎng)所需的各種技術(shù)型和管理型的人才，特別是為組織的可持續(xù)性和創(chuàng)新性發(fā)展提供人才儲(chǔ)備。因此，從培訓(xùn)者的角度講應(yīng)該把培訓(xùn)看作:1)培訓(xùn)是對(duì)生產(chǎn)過程和管理過程有計(jì)劃、有組織的、有針對(duì)性的組織行為;2)培訓(xùn)是組織等同于資金投入、設(shè)備投入等的一項(xiàng)重要投入;3)培訓(xùn)是為了提高工作績(jī)效而對(duì)全員進(jìn)行的工作思維、工作行為、工作習(xí)慣、工作方法的連續(xù)性的教育;4)培訓(xùn)是為了繼承企業(yè)的光榮傳統(tǒng)和傳播企業(yè)文化，增強(qiáng)企業(yè)的向心力和凝聚力而進(jìn)行的;5)培訓(xùn)是企業(yè)發(fā)展的人才儲(chǔ)備庫。

另一方面，從接受培訓(xùn)的人員來講，應(yīng)該把培訓(xùn)看作是:1)培訓(xùn)是對(duì)新技術(shù)，新方法，新思路的系統(tǒng)學(xué)習(xí)和領(lǐng)悟;2)培訓(xùn)是對(duì)企業(yè)的核心價(jià)值觀和企業(yè)文化的系統(tǒng)理解和接受;3)培訓(xùn)是增進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員相互溝通，加強(qiáng)合作的重要機(jī)會(huì);4)培訓(xùn)是自我激勵(lì)，自我展示，自我提高的重要機(jī)會(huì)。

5施工企業(yè)人力資源培訓(xùn)與開發(fā)現(xiàn)狀

目前，隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，我國(guó)施工企業(yè)的各項(xiàng)管理制度正在逐步建立和完善當(dāng)中，可以說人力資源管理的框架已經(jīng)建立起來，但對(duì)于人力資源管理的實(shí)踐還處于摸索過程中，許多管理方式和管理行為還處于傳統(tǒng)的組織人事的管理模式。傳統(tǒng)的組織人事一體化管理將人看作是單位或機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)或其他指標(biāo)的必需要素，將人員與機(jī)器、設(shè)備、材料等等同等地看作是機(jī)構(gòu)的管理成本組成，即人及工具，都是為了工資和福利而干活的，若失去了這些原始動(dòng)力，人只有惰性。在這樣的管理前提下，人與組織的目標(biāo)很難達(dá)到統(tǒng)一。因此，組織人事管理的實(shí)質(zhì)就是對(duì)人的控制和使用，而不會(huì)充分考慮人作為資源所具有的開發(fā)價(jià)值。雖然各類企業(yè)也進(jìn)行不同形式的改制和嘗試，但是總的來說效果沒有達(dá)到比較理想的狀態(tài)。尤其是對(duì)于一些外包和分包單位人員的管理更是顯得力不從心。由此可見，現(xiàn)時(shí)施工企業(yè)人力

資源管理的出發(fā)點(diǎn)和突破點(diǎn)可以選擇從人力資源管理的內(nèi)容之一的人力資源的培訓(xùn)和開發(fā)入手，承上啟下，循序漸進(jìn)，逐步建立和完善一整套的人力資源管理制度。