時間：2023-03-23 15:12:14
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發表網為您精選了8篇戰略與管理論文，愿這些內容能夠啟迪您的思維，激發您的創作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
首先，企業高層管理人員缺乏對戰略的及時回顧和總結。企業戰略的制定立足于對未來市場的預測，而市場在不斷地變化，即使是細微的偏差也會對企業戰略規劃產生重要影響；其次，企業戰略規劃沒有與部門的行動目標相聯系；還有一點是企業的戰略規劃沒有同企業的預算工作相聯系。
正是基于戰略管理的重要性和在實際操作中的不盡人意，哈佛大學管理學教授RobertS.Kaplan和DavidP.Norton在90年代提出了綜合評估體系（BalancedScorecard）理論。這一以戰略管理為核心的理論目前已在全球成百上千的公司、組織和政府機構得到推廣，并被證明卓有成效。
綜合評估體系以企業的戰略管理為核心，從財務、客戶、內部運作、革新與成長四個戰略層面建立企業戰略管理模型。它將抽象的遠景戰略規劃轉化為具體的可操作指標，有效地將企業/部門的運作、員工激勵機制同企業的戰略意圖掛鉤。
傳統上，我們對企業的評價往往僅側重于財務方面，如銷售收入、毛利、凈利潤等。而綜合評估體系將業績評價范圍拓展到客戶、內部管理和革新與成長的速度等，從而幫助企業高層管理人員全面地分析企業營運結果。
當然，戰略規劃的實現最終將體現在利潤的增長上，而企業利潤的增長直接源于銷售的增長和客戶的滿意程度。另一方面，企業硬件上臺階以及員工能力的提高又推動了內部管理的完善，從而能更快更好地滿足客戶的需要，導致市場占有率上升，并最終反映到利潤的增長上。
由此可見，綜合評估體系的四個戰略層面是相互影響、互為因果的。在每一戰略層面，相關績效指標(KPIs)實現了對企業戰略的具體化和可操作性。在制定績效指標時必須充分考慮企業內部信息與外部信息的均衡以及企業長遠戰略利益與短期財務利潤的均衡。只有這樣，才能保證企業所制定的績效指標能真實、全面地反映企業營運結果。
從以上分析，我們可以看到，企業戰略規劃的有效運作依賴于對戰略規劃的分解和細化。通過一系列量化指標使企業高層管理人員能及時、準確地把握和調整企業的發展方向。管理駕駛艙（ManagementCockpit,MC）就在這一背景下應運而生。
管理駕駛艙
現代商業競爭猶如一場沒有硝煙的戰爭，為了在戰爭中生存和發展，董事、經理及事業部主管們一直在尋求一種更有效的監控和處理所獲信息的方法。面對紛繁的信息，他們必須離開細枝末節而放眼全局。管理駕駛艙實際上就是一個商業信息室和決策管理室，它使管理層能更好地規劃業務活動并贏得競爭。管理駕駛艙由三部分組成：
*墻面顯示系統
*飛行駕駛臺
*獨特的內部設計
1．墻面顯示系統（WallDisplaySystem）
當企業高層管理人員步入管理駕駛艙，所有與企業營運績效相關的績效指標（KPIs）都將以圖形方式顯示在四周的墻壁上。管理駕駛艙把各項指標按重要性程度顯示在不同顏色的墻上：
*黑墻顯示主要的成功因素和財務指標；
*紅墻顯示外部市場信息；
*藍墻顯示內部運作和員工的表現；
*白墻顯示戰略項目的狀況。
所有指標在每面墻上被分為6組，每組由6個指標圖構成，因此整個墻面系統可顯示144個指標。
2．飛行駕駛臺（FlightDeck）
如同飛機的駕駛臺，管理駕駛艙的飛行駕駛臺也是企業信息的核心所在。管理駕駛艙通過飛行駕駛臺對公司的業務信息進行收集處理。它由6個PC顯示終端和兩把椅子構成。決策者可通過飛行駕駛臺查詢企業的實時信息，并可進行決策模擬。
3．內部設計（InteriorDesign）
管理駕駛艙是企業的會議室，但它與傳統的會議室不同，它完全按照人體工程學原理進行設計，最大限度地考慮了人在該環境中的信息接收能力。其目標是建立一個能進行有效溝通、提高管理層會議效率的環境。為達到這一目標，關鍵的績效指標（KPIs）以及其他一些非常重要的信息都以圖表形式顯示。管理駕駛艙使最高決策人員能把注意力集中在關鍵點上。這種像駕駛艙一樣的設備面板和顯示器布局，使高層經理能及時判斷公司的組織結構是否需要改變，同時也能快速了解公司內部結構存在的問題。
管理駕駛艙充分考慮了如何最大程度地利用和拓展人的智能。例如，考慮到人對圖像信息的最佳接收數量為6幅，因此所有的指標都以6幅為一組呈現在決策者面前。類似的研究成果體現在管理駕駛艙設計的各個方面。
管理駕駛艙是綜合評估體系理論的優秀載體。企業建立管理駕駛艙的過程本身就是一個按綜合評估體系建立企業戰略管理模型的過程。按照該理論建立的績效指標（KPIs）被以最佳接收方式顯示在管理駕駛艙中，供決策者分析。
信息挖掘
傳統的企業ERP系統及其輔助信息系統往往側重于信息收集的過程自動化和信息的集成與共享，忽視了對信息的有效歸納整理。管理駕駛艙的數據來源可以是企業的ERP系統（如SAP的R/3系統）和企業外部的信息（如競爭對手情況、市場情況、宏觀經濟走勢），這些信息通過接口方式或手工輸入方式聯入管理駕駛艙。
傳統的ERP系統在較大程度地提高員工工作效率的同時，為管理者提供了一大堆未經最終歸納整理的“原料”或“半成品”數據，管理者需要花費巨大的精力對數據進行處理才能得到最終分析結果。而管理駕駛艙根據管理者決策的需要，將信息以其能接收的方式進行歸納整理。例如，決策者發現銷售收入有所下降，他會把問題提交給管理駕駛艙系統，系統可能會根據預先的設置告訴查詢者諸如此類的信息：
*聯系客戶的時間減少了5％；
*銷售員的傭金一直穩定在1％；
*完成一百萬銷售額的周期一直固定在35天；
*除A產品外所有產品的接單率都增長了2％；
*客戶滿意度在B區域有所降低；
現代市場營銷的基本觀念是“以消費者需要為企業經營活動的出發點和歸宿”。如果我們說這一觀念的產生相對于以往的生產觀念、產品觀念、推銷觀念而言是一次企業經營思想上的革命的話，那么，綠色營銷觀念將掀起企業經營管理領域的一場新的“革命”。這場新的營銷革命剛剛拉開它的序幕，它所涉及的范圍、涵蓋的領域以及影響的深度和廣度都將是以往的營銷觀念演變所難以比擬的。本文試圖從這一觀念產生、演變的歷史過程中去探尋其變革的機制，在實踐中把握其發展的邏輯和規則，并根據我國現實需要作出切實可行的戰略選擇。
一、“綠色營銷”：變革的基礎與特征
所謂“綠色營銷”，是指社會和企業在充分意識到消費者日益提高的環保意識和由此產生的對清潔型無公害產品需要的基礎上，發現、創造并選擇市場機會，通過一系列理性化的營銷手段來滿足消費者以及社會生態環境發展的需要，實現可持續發展的過程。綠色營銷的核心是按照環保與生態原則來選擇和確定營銷組合的策略，是建立在綠色技術、綠色市場和綠色經濟基礎上的、對人類的生態關注給予回應的一種經營方式。綠色營銷不是一種誘導顧客消費的手段，也不是企業塑造公眾形象的“美容法”，它是一個導向持續發展、永續經營的過程，其最終目的是在化解環境危機的過程中獲得商業機會，在實現企業利潤和消費者滿意的同時，達成人與自然的和諧相處，共存共榮。
綠色營銷的變革具有如下幾個方面的顯著特征：
首先，綠色營銷以綠色文化觀念作為價值導向。人們面對日趨嚴重的生態失衡、大氣污染和生物滅種等環境危機，越來越認識到在工業發展和科學技術后遺癥這些表象后面，隱藏著深刻的文化價值觀的問題。一個國家、一個民族對自然環境的不同文化態度，將在宏觀上影響其生態狀況。“天人合一”這一東方綜合思維模式將獲得現代意義，“綠色文化”成為構架未來人與自然和諧發展、共存共榮的基本文化范式。隨著環境教育的普及，生態觀念和綠色意識將滲透到人類生活的每一個層面，成為影響未來社會政治、經濟、文化發展的一個重要因素。
其次，與綠色營銷相伴隨的是全社會經濟觀念和經濟行為的轉變。今天，我們普遍感覺到，正是那種過度掠奪式的消費方式和不可持續的生產方式，造成了這種威脅到人類生存和發展的環境危機，傳統的生產方式和企業行為缺乏生態觀念，那種對自然資源采取殺雞取卵、竭澤而漁的方法，以追求一己的、一時的高效益、高速度的經濟增長，必然會造成環境污染和生態破壞，嚴峻的現實要求我們必須由單純追求經濟目標向追求“經濟—生態”雙重目標轉變，資源配置逐步向“可持續發展戰略”轉變，企業行為將越來越理智、克制和具有合理性。
再次，綠色營銷建立在一種全新的生產方式的基礎之上。現代社會的生產方式愈來愈需要從兩種不同的技術途徑中作出選擇，“黑色技術”是傳統工業遺留下來的機器、石油和電子線路，而“綠色技術”則是以生態工程和基因工程相結合的新興領域。雖然黑色技術永遠也不會被拋棄，但隨著“綠色科技”(或稱“高科技的綠色化”)漸居人類生產方式的主宰地位，一個涉及環境協調，清潔的、無公害化的“綠色產業”將登上21世紀的舞臺，從而使人類的生產方式出現根本性的改觀。目前，“綠色產品”與“綠色市場”的興起勢不可擋，我國雖然起步較晚，但發展的速度很快，而且擁有市場廣闊、成本低廉等優勢，有望在新一輪的國際競爭中脫穎而出，主導21世紀的市場潮流。
最后，綠色營銷的實現有賴于政府、企業和消費者的參與和互動。隨著人類生態意識的提高和對生活質量的追求，人們不僅強調環境保護的重要性并努力地付諸行動。首先，各國政府在這一綠色行動中扮演了重要角色。由于環境和生態問題更主要地是一個涉及民族、國家利益和宏觀經濟發展的大問題，更要受到全球一體化進程的影響，所以政府毫無疑問要在這一行動中發揮主導作用；消費者因其切身利益的影響，對綠色營銷的關注程度會隨著其經濟條件的改善而不斷提高，他們是綠色營銷活動的直接受益者，其需求規模直接制約著綠色產品的研究和開發。唯利是圖的資本本性曾經造成了阻礙企業發展的“營銷近視癥”，但在環境污染日益嚴重的情況下，企業的生產方式受到越來越嚴厲的控制，綠色市場的培育無疑是關乎企業未來發展的重要方向。三方的共同參與和良性互動，是這一新的營銷方式的重要特征。缺少三者中的任何一方，綠色營銷都將遭受挫折。
二、企業行為邏輯與綠色營銷的現實沖突，全國公務員共同天地
然而，我們面臨一個“兩難選擇”問題：在環保與經濟之間企業行為與綠色營銷存在現實沖突。從經濟學的傳統意義來看，企業行為的目標就是利潤最大化——主要是即期利潤，企業現實的經營決策對遠期利潤的考慮是有限的。在市場經濟條件下，影響企業行為的關鍵性因素是市場的供求機制和價格機制，市場決策主要依據這兩方面的信號尤其是價格的變化來作出。生態環境因素由于是市場經濟體系的外生變量，企業的生產經營活動對環境所產生的后果無法通過價格機制得到反映，這就意味著企業行為對環境造成的損害無需企業自身作出補償，反之，其行為對環境的改善和保護也不能從市場機制中得到回報。由于生態環境這一典型的“外在性”因素的作用，就必然產生私人成本(企業生產經營成本)與社會成本(即社會總耗費)之間的差異，當企業行為造成環境破壞時，私人成本小于社會成本，即由社會來承擔企業為追求自身利潤最大化而造成環境污染和生態破壞的后果。“外在性”是造成經濟發展過程中“越污染越發展”這一企業行為悖論的主要原因。
以科斯為代表的產權經濟學家試圖通過建立產權制度、運用產權安排與交易來解決“外在性”問題，從而為解決生態破壞與環境污染問題提供了一種思路。一方面，它為政府制定環境法規和政策提供了依據，即通過制定并強制執行環境標準來界定環境產權，并通過征收各項環境稅費來實現環境產權的交易，彌補社會成本與私人成本之間的差額，并最終實現對環境損害的補償和資源的優化配置。另一方面，它為企業經營決策的制定提供了行為的準則，即企業的生產經營活動不僅要考慮市場價格方面的因素，還必須遵循政府在生態環境方面的各項制度規定。后者可能有損于企業自身利潤最大化目標(主要是即期利潤)的實現，但通過這一制度安排，可以使企業的環境短視行為得到矯正，在客觀上符合了社會整體對于生態改善的要求。
我國綠色營銷的發展尚處于起步階段，與發達國家相比存在較大差距。企業經營思想仍然停留在以推銷為主的營銷導向時期。這是因為：第一，企業在資本的原始積累時期，追求利潤最大化和實現規模快速擴張是企業行為的主要目標，表現為宏觀的、長遠利益的生態環境因素遠未成為影響企業運作的“內生變量”。這一點在鄉鎮企業和中小企業中表現尤其明顯，即企圖通過損害消費者健康和犧牲公眾環境的行為來獲得額外的利益。第二，我國的環境產權機制還不健全，政府的環境立法和司法制度存在諸多問題，特別是基層政府出于地方主義的利益保護，對環保法規執行不嚴，職能部門在生態環境的管理上亦缺乏力度。第三，受經濟發展水平的限制，我國消費者對綠色產品的需求整體水平較低。從消費需求滿足的層次來看，只有在解決了溫飽問題之后，人們才會對消費安全問題給予足夠的重視。第四，社會范圍內的環境意識還有待提高，如果說我國公眾對假冒偽劣產品的危害性已經有了足夠認識的話，那么他們對破壞生態環境并對其生存狀態造成損害的產品則顯然認識不足。由于上述原因，我國除了若干大城市之外，絕大部分地區消費者的綠色消費意識尚未形成；除了少數具有領先水平的企業之外，絕大多數企業的環保意識仍然十分淡薄。如果這種情況不能迅速改變，我國21世紀經濟可持續發展目標和國家生態安全計劃都將成為泡影，企業在即將到來的全球化的競爭當中，也不可避免地陷于被動甚至遭致滅頂之災，我們相信這決非是杞人憂天或者危言聳聽!
三、政府主導型的綠色營銷發展戰略
有關研究表明，經濟發展與環境狀況變化之間的關系是復雜的。環境保護抑或環境惡化不僅取決于經濟發展的規模，更取決于經濟發展的戰略選擇。除了像城市廢棄物、二氧化碳和氮氧化物的排放量會隨著人均收入水平的提高而成比例增長外，許多環境問題都是隨著人均收入的提高逐漸緩解的，如飲水安全、城市衛生水平、生態改善等都是如此。與發達國家相比，我國目前的環境與生態問題并非源于經濟規模過大或者增長速度太快，而主要是因為技術水平過低和管理不善造成的，換言之是貧窮和落后的產物。從20世紀90年代以來，我國加強了對主要河流、礦山的污染治理，并關掉了一大批作為污染源的制造企業，結果不僅經濟發展的質量更高，而且極大地緩和了環境壓力，成效十分顯著。這表明只有堅持實現發展戰略和發展模式的根本轉換，采用清潔、有效的綠色生態技術，樹立新的文化價值觀念，建立新的綠色消費模式，加強對生產過程的環境保護和監督管理，則生態環境的污染和破壞會隨著經濟發展而逐步減少到一個可以容忍、可以承受的水平。
因此，筆者認為我國當前實施綠色營銷，其戰略選擇的基本原則應當是：政府主導、教育先行、以法治企、技術創新。
1．政府主導我國現階段堅持以政府為主導發展綠色營銷，主要原因是三個方面：首先，在我國這種市場經濟發展歷史較短的社會主義國家，市場機制不夠完善，相反，政府則具有很高的權威性。對涉及到整個國家、民族發展前途和未來的“生態安全”問題，必須提升到國家戰略的高度，依靠政府力量，并調動政治、經濟、文化等各種手段來解決，否則很難迅速遏制生態環境的惡化。其次，與世界其他國家相比因為人口過多，我國幾乎所有資源都面臨短缺問題，而工業化和現代化的雙重使命又使我國仍處于資源型的發展階段，因此，在充分利用市場機制這只“看不見的手”實現資源配置的同時，還要借助政府這只“看得見的手”來合理調節經濟增長對有限資源的需求。第三，只有政府最能夠代表廣大公眾利益，具有較高的社會責任意識，能夠發現并超越企業追求即期利潤而犧牲環境的“發展陷阱”，使國家逐步走上可持續發展道路——既滿足當代人的需要又不對后代人滿足需要的能力構成危害。正是從這個意義上，我們說“綠色營銷”在我國更主要的是一種宏觀營銷活動；政府主導型的發展模式(相對而言效果最好、成本最低)，應當成為我國目前、乃至其后一個相當長時期實施綠色營銷的戰略選擇。
2．教育先行實施綠色營銷是一項長期的任務，我們今天的發展基礎還很薄弱，問題就在于社會的綠色意識還沒有真正樹立起來。擺在我們面前的任務，不僅是要研究和推廣綠色產品，更需要開發綠色市場，培育具有綠色消費意識的消費者。所謂“教育先行”，就是要在全社會范圍內開展環保教育，使每一個公民都意識到保護生態環境是現代人應盡的基本義務。我們已經在中、小學教材中注入了有關生態環境保護的教學內容，還要擴大生態教育的覆蓋面，促進綠色文化與生態科學的社會化，普遍喚醒各界人士和廣大公眾的生態覺悟。企業作為實施綠色營銷的主體之一，更需要在學習中建立新的經營理念，即在消費者利益、環境生態利益和企業自身利益統一的基礎上，尋求人與自然、社會經濟與生態環境的普遍和諧，以實現資源的可持續利用、經濟的可持續發展和企業的永續經營。
3．以法治企不能否認的是，我國目前的生態危機在很大程度上是企業在生產經營過程中，因追求即期利潤的最大化而造成的環境污染所致，如“三廢”的超標排放和生態資源的濫采濫伐，以及假冒偽劣產品的屢禁不止。在綠色消費和綠色市場尚未成熟的時候，企業不可能在綠色產品的生產和開發中獲得足夠的超額利潤，因此，在沒有外力干預的情況下企業行為的改變缺乏內在依據。我們寄希望于企業生態意識的覺醒，放棄企業的眼前利益而去追求社會環保利益、實施“綠色營銷”是不現實的。政府主導型的綠色營銷戰略強調從實際出發，通過政府職能來解決綠色經濟中市場機制失效的問題，通過法制程序強制性地引導企業行為朝有利于生態環境改善的方向轉化，除了立法和執法之外，還包括制定正確的方針政策和加強大眾傳媒的輿論監督。據報導，2001年無錫市環保局對該市新上項目采取環保“一票否決制”，19個工業、房地產項目因為“環境影響評價”無法過關而下馬，其中有的項目投資高達數千萬元，能夠帶來豐厚的經濟效益。這表明，只有在法制環境下，企業單純的牟利行為才能得到有效的糾正。
關鍵詞：預算管理戰略預算管理考評體系
在預算管理循環中，預算考評處于承上啟下的關鍵環節。一方面，在預算執行過程中，通過預算考評信息的反饋以及相應的調控，可隨時發現和糾正實際業績與預算的偏差，實現過程控制；另一方面，預算編制、執行、考評作為一個完整的系統，相互作用，周而復始地循環，實現對整個企業經營活動的最終控制。其中，預算考評既是本次循環的終結，又是下一次循環的開始。一般來說，業績評價包括兩個方面：一是公司治理結構層面的考評，它是所有者對經營者的績效評價；二是公司內部經營管理層面的考評，它是經理層對責任中心和員工個體的績效評價。員工個體的工作績效評估屬于人力資源管理領域，所以，預算控制領域中的業績評價，就只包括公司經營者和責任中心的績效考評。因此，預算考評是對企業內部各級責任部門或責任中心的預算執行結果進行考核與評價，是管理者對執行者實行的一種有效的激勵和約束機制。本文重點探討考評指標體系的構建和獎懲制度的安排兩方面。
預算考評指標體系的確定
在預算考評中，要注重各種評價指標的結合，應針對不同的分析對象采用不同的方法或不同方法的組合。只有這樣才能合理評價經營業績，才能有助于資源的有效配置，提高經濟效益。因此，在考慮定量指標時要結合定性指標，考核絕對指標時需結合相對指標，關注局部目標時不能忽視總體目標。此外，筆者認為，預算考評是對不同層級的預算責任主體的目標實現和責任履行情況的考核，預算考評指標當然就應與預算目標指標相對應。
（一）相對指標和絕對指標
在預算考評中，相對指標與絕對指標應結合運用。不同的責任中心，其預算目標不同，采用的考核指標也不盡相同。通常，對于成本費用中心的有關部門，其主要考核指標是成本費用控制總額、增減變動額和升降率；對于利潤中心的生產經營部門，一般采用邊際貢獻、營業利潤、營業利潤率等指標；對于投資中心的子公司，主要考核指標是剩余收益等。
（二）定量指標和定性指標
在預算考評中，一般比較重視定量指標，因為定量指標數據比較容易計算，是看得見的指標。但是，有時定量指標受定性指標的影響，忽視定性指標，可能會降低定量指標的效果。比如，某個制造企業，裝置設計時要求采用高品質材料，多年來生產部門材料消耗一直處于先進水平，近年由于高品質材料市場價格居高不下，產品利潤空間大大降低。技術部門認為可以通過改用低品質材料來降低成本，這樣，生產部門的材料消耗量預算指標將會被突破，并失去自己消耗率的先進地位。此時，考核指標的確定就必須考慮企業的整體發展。
（三）財務指標和非財務指標
在構建預算考評指標體系時，應該注意財務指標與非財務指標的融合。財務業績指標通常在預算考評中占主導地位，因為它能與當期業績直接掛鉤，具有數據容易取得、較為規范等優點。但是，隨著企業經營環境的變化，單純用財務業績指標進行考評，其局限性越來越明顯。如，會計信息失真導致考評的不真實；注重已實現的業績而忽視未來的發展能力，容易導致長、短期利益的失衡；更傾向于內部化，而忽視其市場的競爭地位及其變化等。非財務業績指標注重企業的成長與戰略性，注重收益的穩定與長期性。它能促使經營者更加注重市場的開拓、員工積極性的激勵等，這些都是財務指標難以做到的。因此，在預算考評中，應納入非財務業績指標。常見的非財務指標主要包括市場占有率、產品質量與服務指標等。在預算考評中納入非財務指標，既強調對財務指標的考核，又注重對非財務指標的評價，這是符合現代市場發展需要的。表1是對五國企業運用非財務指標評價企業業績的一個排列。此外，還有些企業試著引入平衡記分卡等戰略管理工具。平衡記分卡從財務(Financial)、顧客(Customers)、內部業務流程(InternalBusinessProcesses)、學習與成長(LearningandGrowth)等方面全面評價企業的經營業績。平衡記分卡對于領先指標的關注，使企業更關注過程，而不僅僅是事后的結果。它從企業的戰略開始，即企業的長期目標開始，逐步分解到企業的短期目標。它既關注企業的長期發展，又關注企業近期目標的完成，使企業的戰略規劃和年度計劃很好的結合起來，解決了企業的戰略規劃可操作性差等缺點，同時也使企業的年度計劃和公司的長遠發展方向一致起來。當然，預算考評指標體系的構建，除了應考慮指標的選擇外，還需考慮指標權數的確定。
預算獎懲制度體系的安排
（一）獎懲制度體系的構建原則
在獎懲制度的設計和運用中，應注意遵循以下原則：獎懲制度必須結合各責任中心的預算責任目標制定，體現公平、合理、有效的原則；獎懲計算要簡明。無論以什么方法為基礎，獎懲額的計算方法必須簡明易懂。否則，除專業人員外無人能懂，只會徒具形式上的合理性，而缺乏目的的有效性；要形成嚴格的考評機制。是否獎懲取決于考評的結果，考評是否正確直接影響獎懲制度的效力；要把過程考評和結果考評相結合，把即時獎懲與期間獎懲相結合。一方面，要求在預算執行過程中，隨時考核各責任中心的責任目標和執行情況，并根據考評結果當即獎懲；另一方面，要求一定時期終了，根據全面預算的執行結果，對各責任中心進行全面考評，并進行相應的獎懲。
（二）獎懲方式的設計與選擇
獎懲方式的設計主要包括如下幾方面內容：首先，設定獎懲對象。獎懲對象既可以是全體員工，也可以是部門。它們都是對期初所設定的預算目標，在期末進行考核，看實現到什么程度，并與獎懲掛鉤，這樣能起到獎勤罰懶的作用。但是，兩者之間也存在一定的差別。前者的各個對象之間的實際差異與努力程度較為明顯，考核內容也能直接反映在報酬上，而后者則注重各部門間職務內容的不同以及團隊合作方法，因為其對目標的實現程度有很大影響。筆者認為，部門和小組團隊作為獎懲對象較好，因為它更符合現代企業團隊作戰的現實狀態，而且有利于加強團隊合作。其次，選擇獎金分配方式。目前，獎金分配方式主要有兩種：一是先計算確定分配的總預算，再決定個人分配額；二是直接計算對個人的分配額。后者一般適合于以管理者為獎勵對象的企業。一般來說，大多數企業都采用第一種方式。它能在一定程度上杜絕濫用晉升機會增加獎勵。當然，獎金分配預算還應該與企業的業績相掛鉤。
還應注意，企業內部建立獎懲制度，其目的是將企業員工的利益與企業目標聯系起來。從財務會計系統中獲得的指標，如利潤中心的利潤等，作為衡量各部門業績和獎勵部門經理的基本依據。這樣的考評與獎懲制度，有助于刺激各部門為企業做出更多貢獻。但是，利潤通常反映短期的經營成果，部門經理極可能為獲得更多的短期利潤而犧牲企業長期業績。為了克服這一缺陷，企業應依據綜合業績指標，對各責任單位的當期業績進行獎勵，或給予部門經理期權獎勵等。
總之，預算考評并不完全是對責任單位或個人的業績進行評估，它更深層的目的是為了有效地推動責任單位和個人的行為表現，引導企業全體員工共同朝著企業整體預算目標邁進。因此，在設計預算考評制度的時候，管理者必須把企業的戰略目標和全面預算管理體系緊密結合在一起，將預算考評與企業績效管理有機結合起來。只有這樣，才能將個人目標與企業目標協調一致，才能保障企業戰略的實現。
參考文獻：
關鍵詞：文化 戰略管理 儒家文化
國際上有關戰略管理的研究主要有10大學派，其中的文化學派是主流學派之一。進入21世紀后，文化更是受到前所未有的關注，人們開始用戰略的目光審視文化，并進入了文化戰略競爭階段。文化是重要的戰略，文化決定了戰略選擇、戰略謀劃、戰略策略；當企業戰略與文化相一致時，自覺的文化將構成強大的核心競爭力，使企業具有長期的競爭優勢；當企業戰略與現有的文化相背離時，適應市場競爭環境的正確戰略也會在實施階段夭折。
儒家文化是我國傳統的主體文化，以其獨特的價值理念和倫理內涵，展現了其與現代經濟發展相適應的一面。我國戰略管理的理論體系大多是引進外國的經驗，本文希望在吸收國外現有成果的基礎上，結合我國國情，運用儒家文化精華，來分析戰略管理中的文化因素，探索有中國特色的戰略管理理論體系與實踐模式。
管理文化與戰略管理的關系
（一）文化的內涵
文化的定義很多，廣義上來說，文化是指人類群體或民族世代相傳的行為模式、藝術、、群體組織和其它一切人類生產活動、思維活動的本質特征總和，包括物質文化、精神文化和制度文化。物質文化是文化的表層結構，精神文化和制度文化則是文化的深層結構，但是應該看到精神文化和制度文化才是根植在人們心底潛意識的影響人們心智模式的根本動力，正是基于此才形成了表層的顯現的物質文化；因此文化特別是民族文化是一個民族多數成員共享的、可學習的一系列相互聯系的符號，這些符號表明了處于其中的社會成員在面臨某種問題時，就有與其他民族不同的解決辦法。
在企業層面，文化同樣影響著企業戰略的制訂和執行。企業戰略管理理論把文化分為內部文化和外部文化。首先，民族文化和行業文化（還應包括地域文化、宗教文化等）等外部文化將對個人，包括企業主要管理人員和股東的希望產生重要的影響，這種影響形成于企業內每一個人的成長歷程；具體到我國則表現為，儒家文化中“仁”、“禮”、“中庸”的思想是每一個企業員工排除能力之外做人做事的根本原則；這種“為人”原則影響著以后的“做事”原則，也就是企業的內部文化，內部文化是指企業多數成員共享的基本假設和信仰，它在不知不覺中發揮作用，影響組織的決策方式和戰略選擇，也正是這種層層遞進的文化力量影響甚至決定著企業戰略的制訂以及執行結果。
（二）文化是重要的戰略資源
進入21世紀后，人們開始用戰略的目光審視文化，并進入了文化戰略競爭階段。一個文化主導的世界已經出現，文化決定了戰略選擇、戰略謀劃、戰略策略。自覺的文化是強大的核心競爭力，各企業所面對的外部環境從客觀上說是相同的，由于企業的文化特質不盡一致，它們所能發現并匹配的市場機會也不相同，這些差異促成了企業市場地位的差異。
巴內（1991）對企業戰略性資源制定了四個標準，分別是：價值性、稀缺性、不可模仿性與替代性。從長遠來看，能給企業在面臨競爭時提供最大持久利益的、最佳的保護應該是來自無形的關系、體制、技巧和知識等方面，而這就是文化的內容。文化是能夠保證企業獲得并保持長期競爭優勢的重要的戰略資源，這是因為文化具有四個特點。第一，文化往往是獨特的、難以模仿的，是一個企業長期所形成的，文化中包含的模棱兩可的原因使其很難理解，難以復制。第二，文化戰略使全體員工普遍一致的向著一種共同的目標自覺前進，使員工由他律走向自律、由管理走向自覺，把工作視為樂趣，公司的目標成為員工的目標，從而公司戰略性的發展成為全體員工的共同目標。第三，文化戰略能使員工漸漸將企業的文化系統規則轉化成個人的自覺，形成學習型組織。第四，文化戰略是以人為本，將人放在了最重要的位置，并以達到員工、組織、社會的和諧作為戰略的一個主要指標，促進公司和社會的發展。
盡管企業文化及其特質能夠形成在某一行業的戰略優勢，但并非所有的文化都能給企業帶來這樣的優勢。文化戰略只有員工的文化個性與所從事的事業（行業）特性相順應時，才會成為支持企業持續發展的戰略，從這個意義上說，文化才是最重要的戰略，并將構成企業的長期的競爭優勢。
（三）戰略與文化的關系
在企業的運行過程中，企業文化和戰略管理不是相互孤立存在的，而是相互支持、相互依賴、相互纏繞在一起。
從相互對應的角度看，雙方形成了比較完整的對應關系：雙方擁有共同的起點即公司的遠景和使命；相對于企業的組織結構，企業的核心價值觀則是企業的精神架構，是一種軟性的組織結構；而員工的行為方式和工作習慣則體現了員工處理問題時的邏輯順序和行動步驟，是企業運行過程中的軟流程，決定了員工對時間資源的配置方式；對員工工作方式和作風的評估，與考核激勵制度一起構成了對員工完整的(包括精神方面的價值和物質價值兩個方面)價值評估體系，成為人力資源管理體系最重要的組成部分；由此進行的工作技巧、工作方式的培訓和適應崗位所必須的專業技能培訓也就構成了企業的培訓體系，雙管齊下，共同促進員工的發展，提高企業運行的質量。
從相互作用的角度看，企業形成的核心價值觀影響著企業戰略的制定和實施，如果實施與核心價值觀相互抵觸的策略和項目時，企業就難以貫徹實施這些策略；同樣企業進行戰略調整時，常常同步調整自身的企業文化，比如企業從生產型向經營型轉變時，企業文化往往要從重視紀律向重視合作轉變；具體的行為習慣和工作方式制約著更優良的組織結構的設計，影響崗位的數量，影響業務流程的優化；考核激勵和培訓對員工的行為方式和價值觀產生重要的引導作用。無論是文化管理還是戰略管理，都不否認每方面前后環節的相互影響的互動關系。兩方面之間，以及各自前后各個環節之間的互動形成了企業運行的各類復雜關系。戰略與文化之間關系可用圖1表示。
（四）從戰略管理看文化的作用
企業戰略管理理論把企業戰略管理過程分為三個階段：
1.戰略分析。它要求了解企業所處的環境、行業變化趨勢、企業所處的位置、企業擁有的資源以及企業戰略能力等宏觀的和硬件的東西，以及與企業有關的個人和團體的價值觀和期望、對企業的愿望和要求，包括在戰略制定、評價和實施過程中的反映，這些反映會對組織行為產生的影響和制約等直接與文化有關的因素。
2.戰略選擇。在戰略選擇階段，首先要形成多種戰略方案，然后根據適用性、可行性和可接受性原則排出優先級。制定企業戰略計劃，需要全體員工的參與，就不可避免地受到不同的人員和不同利益層次的影響。這就需要發揮企業文化的整合和調和功能。最佳方案的選擇，受企業文化的制約。
3.戰略實施。通過戰略分析，擬出諸多方案，再經過擇優選定后，就要將戰略轉化為行動。主要涉及有效計劃和分配資源、合理設計組織結構、必要的管理戰略變革等內部問題，但文化因素的考慮充分與否往往在資源的獲得、分配、使用和組織結構的調整等環節中暴露出來。實施戰略就是使企業戰略為員工所認同，并愿為其實施貢獻力量。只有全體員工的奮力拼搏，企業的戰略才能付諸實施、變為現實。
建立戰略支持性文化的意義
在企業成長過程中，文化對企業產生的許多影響都被埋入企業行為動機的原始部位，即處于行為動機的意識層面之下，以致于文化的作用往往被人們所忽視。事實上，由于文化本身所具有的特性（無形性、軟約束性、相對穩定性和連續性），使文化始終以一種不可抗逆的方式影響著企業。特別是當企業進行改革時，若這種改革與企業文化不相一致時，文化便會阻礙改革即“文化抗性”。企業文化往往是現存的一種無形的力量，它影響企業成員的思考方法和行為方式，而戰略是企業向某一方向運動的邏輯方式，因此可以依據外部環境變化隨時調整甚至是改變。當企業的戰略目標與企業成員的基本信念相一致時，這時企業文化便發揮一種巨大的力量，使企業成員迸發出大的工作熱情來貫徹、執行企業戰略的實施，企業文化也在此過程中得到進一步加強；當企業戰略與現存的企業文化不相一致時，文化的“抗性”便顯現出來，阻礙、破壞企業戰略的貫徹執行，最終使企業在競爭中失敗。在這里，文化對企業戰略起著正負兩方面的影響；一般來說，可有兩種方式：一是企業目前的文化仍能適應企業的經營要求，且企業文化已根深蒂固。在這種情況下，企業戰略做相應的調整，以適應現存的文化；二是調整企業文化適應戰略。從實際的企業競爭環境而言，企業往往需要不斷適應環境的變化而調整戰略方向，企業新戰略的實施通常是由市場驅動及競爭力所支配，基于這個原因，對于那些想在市場競爭中獲取競爭優勢的企業來說，應設法創造或產生一種戰略支持性文化。這種戰略支持性文化的形成，由于其基本的信念、價值觀與企業戰略目標相一致，并體現在企業成員的行為方式中，使企業成員以極大的熱情去完成企業的戰略計劃，使企業取得良好的經營績效。
從這層意義上講，變革的關鍵在于能否改變傳統的企業文化，塑造出與新戰略相適應的企業文化，也就是戰略支持性文化。對我國企業而言，很多企業特別是經過了初步發展正在高度成長的企業往往尚未形成主導型文化氛圍，企業缺乏溝通的交流平臺，進而無法形成一種企業文化的主流力量，在此情況下，企業需要向員工灌輸并建立一種“積極參與，團隊合作，獎罰分明”的企業制度，這種為人做事基本制度的建立是以后塑造具體的企業文化的基礎保證；在以核心價值觀為核心的企業文化指導下形成戰略以后，戰略支持性文化需要豐富和完善，以實現對企業戰略的“支持性”，亦即形成戰略支持型企業文化；這種新型的企業文化應該是一種系統性、開放性的企業文化，同時戰略支持性文化要保持創新的動力，以適應企業戰略的延展，這才有利于企業戰略的制定和實施，使企業完成既定的戰略目標；這樣由于它與企業的經營策略緊密配合，因此能有效地改善企業的經營績效，提高企業的競爭力。
儒家文化對企業戰略管理的影響
企業戰略管理過程是實現企業戰略目標的重要手段，而文化是影響企業戰略管理過程及實現企業戰略目標的三大要素之一，儒家文化是我國傳統文化的主體組成部分。那么在我國企業戰略管理中，有哪些可利用的儒家文化資源呢？
儒家文化管理思想的理論思想核心是“和”、“仁”、“禮”、“中庸”，即以“和”為個人追求的最高境界或理想、以“仁”作為其管理之道的核心，以“禮”為準則、以“中庸”為方法論，構成其管理思想的精髓。從四者的關系角度來看，儒學是用“和”作為整個思想的中心，用“仁”、“禮”、“中庸”三個維度來衡量、處理組織和個人事務的立體型交互式關系。儒家的思想和行為從“仁”、“禮”、“中庸”三個維度來圍繞“和”這一目標而運轉。換言之，“和”是其組織宗旨、組織目標方面的思想，提倡“仁、義”為基礎的經營管理哲學。
儒家思想作為一種倫理規范、價值理念進入企業，經過調整和現代企業機制相協調，可以在培養員工的群體意識上發揮重要作用，使得企業內部人人都能恪守職責，人人具有主人翁思想和意識，從而造成企業內部的和諧風氣和團隊意識，進而發展到整個企業形象的改善。儒企形象就是一個企業所表現出的儒家忠、信、義思想在公眾心目中的反映。這里的忠、信、義是表現在員工對員工、員工對企業、企業對顧客、企業對企業、企業對社會等方面。企業形象的塑造是指對企業的經營理念、價值觀念、文化精神的塑造過程，將企業形象有目的地、有計劃地傳播給企業內外的廣大公眾，從而達到社會公眾對企業的理解、支持和認同的目的。形象是企業的生命線。一個企業的形象破壞了或樹立的形象不佳都直接或間接影響企業的生存、發展、壯大。
繼承弘揚中華民族文化中的這些精華，對建設有中國特色的社會主義企業制度，促進我國企業戰略管理決策的科學化都是有裨益的。但文化因素對企業戰略管理過程的影響有正面，也有負面；有積極的，也有消極的。面對日新月異的社會，面對高科技，一些民族文化已適應不了現代企業制度。如重理想而輕效用、重協同而輕競爭、重繼承而輕創新、重直覺而輕思辨等。在強調民族文化對戰略管理過程中的重要性的同時，如果處理不當，也會造成負面的影響。
隨著日新月異的技術革新以及日益加劇的競爭；游戲規則的變化迫使管理者們開發系統性的方法，以分析環境，評價組織的優勢和劣勢，識別有可能建立競爭優勢的機會，戰略計劃的重要性開始被人們所認識，但是總體戰略制定出來后需要層層分解到每一個具體的崗位上，最高戰略目標的實現也需要基層和中層戰略任務的出色完成。但是我國很多企業面臨的是員工對計劃的執行熱情不高，沒有參與的情緒，這些原因都源于企業的整體文化不能覆蓋到員工的實際工作當中。
為了企業戰略的順利實施，就需要改變企業的文化，要想培養出管理人員希望出現的自下而上式的雇員參與戰略實施，就必須從高層管理者一直到基層管理人員普遍進行一場基本管理哲學的變革，一場文化的變革；運用儒家“和”、“仁”、“禮”、“中庸”的思想強化員工的參與和團隊工作的意識，并建立能適應市場經營環境，同時主張企業員工間互相支持，勇于發現問題并解決問題，主張領導提倡改革的戰略支持性文化，這種文化應該具有較強的市場適應性，能夠對因為市場環境變化而引起的戰略轉移提供文化支持。
企業的戰略管理需要文化做依托。我國的企業如果能系統地挖掘儒家文化價值體系的特點和積極因素，不斷地總結、提煉、宣傳和反思，提升企業核心競爭力就不再是無源之水、無本之末。
參考文獻：
（1）傳統預算無法與企業戰略意圖保持一致。具體來說，一些企業從理念方面就輕視預算管理工作，并認為預算與戰略規劃分屬不同的部門，它們之間是相互獨立的，從而使得預算編制缺乏一個明確的戰略規劃引導。此外，預算控制的財務特點過于突出，反而忽視了企業的戰略意圖。事實上，傳統預算管理主要以財務指標為主，無法反映出一些具有戰略意義的非財務關鍵因素情況，有可能最終導致企業的經營行為缺乏戰略性導向；
（2）傳統預算目標體系較為單一化。就目前的企業預算情況來看，很多企業的預算管理目標較為單一化。有些是以成本作為起點來編制預算體系，還有些是以現金流量為起點來進行預算編制的。這些預算目標體系片面的重視預算結果，對于預算過程的監控力度嚴重不足，最終使得企業無法協調整個預算體系中的經營預算、資本預算、財務預算等，從而使得企業的預算執行控制力不夠強，無法對預算執行單位進行全面監控并進行平衡管理，這種預算無法適應市場經濟的發展要求，缺乏必要的科學性與客觀性，大大降低了預算管理效果。
二、基于企業戰略的全面預算管理體系構建
（1）以平衡計分卡為依據來進行全面預算管理體系的構建。我國傳統的預算體系構建主要是來源于工業經濟時代背景。而工業經濟的特點較為靜態化，人們很容易理解和運用。但是，當前是一個日益動蕩的市場經濟環境，企業無法再使用那種一成不變的商業模式。因此，作為重慶大江信達車輛股份有限公司的財務負責人，筆者認為，我們可以引入平衡計分卡，以企業戰略目標作為預算編制的出發點，設計出一個更具動態化的先進預算管理流程，從而為實現企業的戰略目標進行資源的重新配置與優化整合。這種構建依據可以有效避免那種傳統預算體系重視短期經營行為的弊端，真正發揮出企業戰略規劃的作用。那么，何謂平衡記分卡呢？從戰略的角度來分析，它就是指企業把任務與決策轉化為目標與指標，填補了企業戰略制定與戰略實施之間的巨大差距，讓企業的戰略管理工作有效實施獲得了一個更為有效的手段。事實上，平衡計分卡最早是由美國人Kaplan與Norton提出來的，它是一種全新的企業業績綜合測評體系，更是一種戰略性的管理工具。它可以引導企業關注自身的財務業績，并讓企業從自身的財務、顧客、企業內部業務流程、學習和成長等四個方面來綜合考評自身的經營狀況，最終實現企業一體化的戰略目標。這是因為平衡記分卡可以把企業的戰略目標用一些可以量化的指標表達出來，讓企業管理層與各級員工對企業的戰略發展有一個更為明晰的認識，實現企業長期戰略目標與短期行動策略的有效結合。因此，平衡計分體系可以很好的貫徹企業戰略管理工作，還可以把企業的戰略規劃程序和預算程序結合形成一個整體，讓預算對企業戰略目標的實現提供堅實的支持。企業可以通過平衡計分卡把自己的戰略目標轉化為具體的行動目標，并通過全面預算來對各個戰略目標采取層層實施的過程。企業管理者與員工可以根據平衡計分卡來改善或重新設計企業戰略目標，并與具體行動密切聯系起來，大大擴展了傳統預算程序，還可以對基于戰略過程的經營行為實施全程監控，最終通過預算工具來把企業戰略與經營活動有機銜接起來；
（2）以作業為基礎來進行全面預算管理體系的構建。作業成本法是由哈佛大學的RobinCooper和RobertsKaplan首先提出來的一個戰略概念。它是指一個組織內部發生的各種具體活動。它是成本的動因，也是競爭優勢的來源。因此，企業就應該根據戰略要求，合理確定作業間的關系，最大限度的降低成本，獲得更大的競爭優勢。事實上，企業應該做好作業基礎預算工作，基于作業分析與業務流程改進的基礎上，并結合企業戰略目標以及相關預測的作業量，讓企業中的每一個部門都發揮出作業成本預算的積極作用，并基于此信息來規定具體作用中合適的資源耗費量，從而對企業實施有效的控制與績效評價工作。因此，筆者認為，作業基礎預算是在吸收了作業管理思想的基礎上產生的一種全新管理思維方式，它可以監控出預算中各個部分的實際執行情況，并找到產生預算差異的原因所在。對于現代企業來說，作業預算管理可以讓企業把管理中心由表面深入到更深的作業層次中去。在這種預算方式下，企業可以以流程分析為紐帶，把戰略目標轉化為日常經營活動中的每一個作業目標，這就是企業戰略目標的細化與分解，可以讓每一個企業員工更清楚自己所面對的作業層面的戰略目標，并以預算形式加以表現，有利于更好的激發出企業員工的工作積極性與主動性，確保企業各項戰略目標的高效實施與順利實現。
三、結語
一、企業文化是企業管理與發展的哲學
企業文化是一個企業的精神和靈魂，在企業內部成為全體員工共同認知的行動綱領和思想準則，體現了企業的發展趨向和價值觀念；在企業外部成為企業的生存方式和經營原則，顯示企業的活力和動能并最終體現為企業形象。它存在于企業生產、管理的各種規章制度及每項業務活動中，可以體現一個企業的管理理念、經營思想、發展前景及員工的工作態度、精神風貌、整體素質等。
有沒有自己的企業文化，企業文化是否優秀、完整，實際上能衡量一個企業的管理水平和綜合實力如何。因為能夠體現一個企業管理水平和綜合實力的，不僅有技術、裝備、規模等因素，還有凝聚力、創新力、發展力及員工的心智、情操、風貌等精神文化層面的東西。
企業文化植根于本企業的沃土之中，滲透于企業管理和運營的機體之內，是企業全體員工通過長期實踐共同創造的精神財富。企業文化具有強烈的原創性，它不是舶來品，不是單純靠外力和借鑒就可以形成的。企業的一切規章、制度、條例、規范、規劃、辦法等，都是企業文化發展的源泉和載體；企業文化所表現的核心價值觀、企業理念、共同愿景等，實際上是對企業管理體制、管理條例、管理標準等的提煉和升華。可以說，企業文化既是精神性的，也是物質性的。正因為如此，企業文化要隨企業的不斷發展而豐富完善，不會永遠停留于一個層面。而停滯不前，脫離企業管理實踐的企業文化必將失去生命力。
二、企業文化在生產經營實踐中形成體系
在長期的生產管理經營實踐中，基本形成了企業文化體系。尤其是改革開發后，在保持優良傳統的基礎上，企業文化又有了新的發展。
安全高效運作，優質規范服務，持續穩定發展是企業的發展觀。要在安全生產中促進效益提高，在競爭中謀求合作，在合作中實現有序競爭；要內強素質，外塑形象；要樹立品牌意識、一流意識，建立高效優質的服務體系。忠于職守，敬業負責，誠信待人是企業文化的責任意識和道德規范。這是企業取信于民，贏得更快發展機會和良好經濟效益的基礎，是企業內部強健的重要保證。
以人為本，人企合一，以科學促管理，向管理要效益是企業文化的管理觀念。實施嚴格、嚴明、嚴謹和有序、有據、有效的管理；實現科學化、標準化、現代化、人性化、制度化、民主化的管理。安全文化是企業文化的重中之重。安全生產在企業壓倒一切，是“重于泰山”的問題。杜絕安全隱患，必須將安全意識、安全理念滲透到企業管理的各個環節和各項規章制度、標準條文中。安全無小事，始終保持憂患意識，充分認識安全與穩定、社會效益的一致性和統一性，才能做到思想上“零疏忽”、工作上“零違章”、設備上“零缺陷”，最終確保“零事故”。
三、企業文化助推企業管理機制變革
企業文化在企業管理制度和規范的建設過程中醞釀形成，而企業管理制度和規范的制定也脫離不開企業文化背景。因此，企業的管理制度和規范除要反映本企業的業務特點、技術要求、企業屬性，考慮本企業的經營目標、發展遠景等因素外，還必須體現企業文化的特色。
企業管理制度和規范在符合當代企業管理理論發展方向和國家法律法規要求的前提下，還必須做到：能夠被企業員工認同，符合員工共同認知的核心價值取向；以人為本，能夠充分調動員工的積極性和主觀能動性；實事求是，不搞空洞無物的形式主義條文。
企業的管理制度和企業文化與企業管理者的管理思想、管理理念及員工的價值觀有著直接的關系，而后者又與企業運營和管理的客觀實際密切相連。客觀世界的變化必將引起企業的管理理念以及員工價值觀念的改變，從而打破企業文化與企業管理制度間的平衡。為了實現新的平衡，從企業文化的視角修改和完善原有的規章制度，使之適應新的業外部環境便顯得十分必要。如此，又形成了新的管理模式，并使企業管理水平進一步提高。這就是企業文化推動企業管理模式和管理制度不斷完善和發展的過程。
四、完善我國企業戰略管理的對策
1、企業戰略管理的制定要結合企業實際
企業規模擴大并不等于規模經濟。那種認為通過利用各種資產手段將劣質資產大量納入自己企業并在短時期內迅速膨脹就構成“規模經營”格局的企業領導應該避免急功近利的思想，不要老想著實現快速增長，盡快追趕上領先自己的競爭對手。企業在制定戰略管理目標時，應從企業實際出發，不能片面求大。實際上，企業規模只有與其所擁有的資源能力相適應時，才能發揮規模效應。
2、對企業戰略管理各要素的重新整合
將企業的戰略思想、戰略目標、戰略重點、戰略階段和戰略對策五大要素按照入世后面臨的新問題、新要求進行重新整合，對企業的發展目標、經營思路、資源結構、業務范圍等重大問題進行系統研究和分析比較，使之更加符合入世后千變萬化的市場環境。
3、選拔、培訓適應戰略管理新要求的管理者
企業管理者必須具備超前意識、長遠意識、全局意識和權變意識，這就要求企業的經營管理者必須做到：第一，思想敏銳，目光遠大，能預測到事物的發展變化，提早做決策并付諸行動；第二，作為戰略管理者應經常考慮長遠的問題，增強預見性；第三，心中必須時刻裝著企業全局，考慮企業整體的利益。從維護企業總體利益出發處理好企業與外部環境之間的關系；第四，在戰略規劃和實施的過程中，一切都要從現實出發，具體情況具體分析，善于發揮下屬的積極性、創新性，機動靈活地處理問題。
4、構筑動態的戰略管理系統
企業戰略管理創新不僅是靜態的各個要素間的重新整合，而且要構筑科學的、動態的和具有適時反饋功能的管理系統。戰略管理層要及時接納系統終端對市場各種信息的回路反饋，修正管理系統中心的各項參數，重新整合后輸出到終端，實現戰略管理的“互動”，提高企業規避風險的系統控制能力，增強企業的核心競爭力。
5、強化企業戰略管理創新的自主意識
企業核心管理層要解放思想，更新觀念，徹底擺脫舊體制的束縛，建立市場經濟下的經營管理新思維。應該清醒地認識到，企業改革只有適應社會發展的潮流，才能走出管理混亂的泥潭，重塑輝煌。因此，我國的企業應該自覺地轉變思想和觀念，盡快按市場經濟的要求來定位企業的管理，規范企業的行為，并促成經營管理思想的轉變，使企業真正成為追求效益的法人實體和競爭主體，這是企業實現戰略管理創新的前提和重要內容。
由此可以得出結論，企業文化是企業管理機制改革的劑和助推器。各級企業的管理者應該重視企業文化建設，并借助企業文化推動、改善企業管理。
參考文獻
[1]楊基濱.論企業安全文化及其建設[D]中國地質大學（北京），2006.
【關鍵詞】戰略管理會計 存在的問題 對策
具有戰略性的管理會計，通常被稱為戰略管理會計（Strategic Management Accounting，簡稱SMA），它是會計學一個新的分支，是企業戰略管理與管理會計相結合的產物。但是目前，SMA在我國的應用仍屬探索階段，人們對SMA還沒有一個清晰的認識。戰略管理會計最早由英國學者西蒙斯（Simmonds）于1981年在《戰略管理會計》一文中提出，他認為SMA就是未來管理會計發展的方向，首次強調學習曲線與長期成本形態在衡量競爭優勢中的重要性和了解競爭者成本結構的重要性，認為管理會計應多注重外在環境，并協助企業衡量其競爭地位。繼Simmonds之后，威爾遜（Wilson）等人在《戰略管理會計》一書中提出更加明確的定義：“戰略管理會計是明確強調戰略問題和所關切重點的一種管理會計方法。它通過運用財務信息來發展卓越的戰略，以取得持久的競爭優勢，從而更加拓展了管理會計的范圍。”
一、我國應用戰略管理會計時存在的問題
戰略管理會計在我國的總體應用水平較差，主要表現在以下幾個方面。
1、戰略管理會計理論普及程度不高
目前我國財會人員的素質普遍不高，受過大學專業教育的不及10%，在素質相對高一些的國有企業及縣以上集體企業的600萬會計人員中，大專文化水平以上的也只有18.2%。戰略管理會計理論的普及沒有達到滿意的程度，而且我國企業現有的中高級職稱的會計人員由于年齡偏大且知識結構趨于老化，很難將現代管理科學應用于實踐。
2、戰略管理會計的應用對企業環境要求較高
目前，國外管理會計已經發展到一個較高的水平，而國內企業的管理會計水平遠遠沒有達到財務會計水平，更談不上參與企業決策并在企業中發揮重要的作用。發達國家都已經建立了先進的管理會計師培訓制度，我國要參與國際競爭也必須逐步建立并完善管理會計師培訓制度。如今美國注冊管理會計師（CMA）已經登陸中國，并由美國注冊管理會計師協會（IMA）和清華大學國際工程項目管理學院聯合舉辦了首屆“管理會計國際論壇”，為各領域的財務專業人士提供了一個全新視角。
3、企業對管理會計重視不夠
盡管會計體系分為財務會計和管理會計兩大塊，但我國企業普遍缺乏戰略管理意識，在會計工作中仍然是重財務會計輕管理會計。國內企業現在仍然習慣將主要的人力、物力和財力投向財務會計工作，而把管理會計只看作財務會計的一個附屬品，對管理會計的研究與應用重視不夠，投入精力不足，導致戰略管理的實施工作很難展開。
4、我國的戰略管理會計人才十分缺乏
會計人員對管理會計運用的影響主要體現在會計人員素質上。我國現階段會計人員的總體素質比較低，突出表現為知識層次低、知識結構不合理和專業教育不足。現有的1300萬會計人員中，具有注冊會計師資格的僅有6萬人，受過大中專以上教育的不到10%，70%的會計人員沒有受過專門的會計教育。雖然他們在多年的實踐工作中積累了一定的專業知識和經驗，但總的來說，大多數會計人員的文化水平低、專業水平不高以及知識結構陳舊。隨著新的會計制度和會計準則的出臺，會計人員的職業判斷能力越來越受到重視。同時，我國會計人員的職業水準不是很高，在會計披露上弄虛作假，造成會計信息嚴重失真。這些因素都限制了管理會計在企業中的進一步應用。
二、我國企業推行戰略管理會計的對策
1、普及戰略管理會計的理論知識
我國戰略管理會計的建立應當密切結合中國企業的實際情況，加強對現有理論體系的重新評價，其中不合理的假設，拋棄過時的技術方法。不要僅僅追求高深莫測的理論與數學模型，不要生搬硬套抽象的名詞、概念與方法，而應該加強管理會計的研究與應用，便于廣大會計人員和管理人員的實際操作。目前，我國的高等院校會計專業大都開設了管理會計課程，但其它經濟管理專業大部分都沒有開設，這也是有待改進的。在會計從業人員的繼續教育中，也必須加入戰略管理會計的知識，爭取使所有會計人員都能對戰略管理會計的理論和方法有一個了解。當然，這些措施都必須有相關政府部門的大力支持，這樣才能促進戰略管理會計理論的建立、創新以及在實踐中的廣泛應用。
2、營造戰略管理會計運用的良好環境
要營造一個適合戰略管理會計運用的良好環境，就必須積極推進現代企業制度。企業的體制和會計的作用有密切的關系，建立現代企業制度必然要求管理會計的深入運用。建立現代企業制度，首先應取消企業領導享受的行政級別待遇，也不再由政府指派，而改為在社會上公開招聘，由市場產生并磨練出真正的企業家。其次，還應進一步完善我國的法律體系，為企業創造一個公平、自由和競爭的市場環境，使企業能在這種環境中進行優勝劣汰。所以，要促使企業在管理中盡可能地應用管理會計技術與方法，必須不斷深化經濟和管理體制的改革，進一步明晰產權，改進企業行政當局的獎懲制度，不斷完善市場機制，從而使每一個企業都能真正考慮依靠改進內部管理來保證自己在激烈的競爭中立于不敗之地。
3、加強會計教育，提高人員素質
雖然幾十年來我國管理會計成績斐然，但要想使管理會計得到推廣應用，仍需加大對會計人員素質教育的力度。建立一支高素質的管理會計人員隊伍，才能架起一座管理會計理論和實踐的橋梁，促進管理會計的研究與運用。我國現行的教育體制一直沿襲著計劃經濟體制下的教育模式，會計教學內容和教育體制無法適應知識經濟下對管理型會計人才的要求。知識經濟時代高校會計教育應以學生為中心，不僅需妥善運用資訊科技，同時亦需與經濟學、管理學、心理學、社會學及統計分析等領域相結合，使學生具備科學整合的能力。進一步完善我國的會計專業技術資格考試制度，財政部門及企業主管部門還要加強對會計人員的實際工作水平和業績的考核，兩者均合格才能授予相應的技術職稱。廣大會計人員和其他有關人員都應積極支持、關心并投入會計繼續教育的活動中，努力提高會計人員自身的素質。
4、建立管理會計師組織，推進管理會計的發展
首先，在中國會計學會或中國注冊會計師協會這樣的學術或職業組織內設置單獨的委員會、研究會或小組，承擔關于管理會計的有關事宜。其次，待條件成熟時，可由廣大管理會計工作者成立專門的管理會計學術和職業組織，以推動管理會計更大的發展。最后，專門的管理會計組織成立之后，除抽象的有關領導和規劃之外，更為具體和必要的是先規范會計名詞術語，制定管理會計準則。條件具備時，我國有必要推行管理會計師證書考試制度。這種制度將會成為會計人員檢驗管理會計學習水平的標準，成為企業和會計師事務所聘用職務的依據，并將大大提高全社會對管理會計的認識。
5、在實踐中積極推行戰略管理會計
很多企業運用戰略管理會計都取得了較好的成績。青島啤酒集團極力推行戰略管理會計，提高核心競爭力，創建國際化大公司，成為中國啤酒市場的領導者和超級明星，譜寫新的百年輝煌篇章。享譽世界的青島啤酒，從20世紀90年代后期開始全面實施“大名牌戰略”，確立并實施了“新鮮度管理”、“高起點發展、低成本擴張”以及“市場網絡建設”等戰略決策，以“名牌帶動”式的資產重組，率先在全國掀起了購并浪潮。對購并企業，青島啤酒推行“系統整合、機制創新”的獨特管理模式和遠大的戰略目光，用青島啤酒企業文化來整合子公司的管理模式和理念。青島啤酒集團近期與世界上最大的啤酒生產商美國安海斯―布希公司簽訂協議，就雙方結成戰略關系進行排他性商討。這將使公司在中國啤酒行業中保持增長和領先地位，增強公司的盈利能力。應該對企業運用戰略會計的實踐中涌現出的典型案例和重要經驗及時進行總結并加以推廣，以幫助一些企業少走彎路，促進戰略管理會計的廣泛應用。
6、積極建立戰略管理會計信息庫
戰略管理會計的資料主要來源于財務會計，但受財務會計報告的影響，相關資料不能及時取得，使得管理會計信息的及時性、相關性大打折扣。此外，大多數企業的會計電算化僅限于記賬、算賬和報賬等工作，內部網絡信息也僅限于一般的管理通知，管理手段的現代化并沒有能夠提升企業的綜合管理能力，造成了企業資源的嚴重浪費。為充分利用企業資源和及時提供戰略性信息，有必要建立企業的戰略管理會計信息庫，培養自己的戰略管理會計人才。企業應在平時收集并整理來自各方面的多樣化信息，包括本企業和競爭對手的各類資料、行為分析報告、政府政策和統計公告、國際市場行情、國際經濟發展動態、重要的新聞報道以及其他有價值的信息。在戰略決策時，戰略管理會計師則應運用一定的方法，對戰略信息庫中的信息進行加工、分析和處理及時提供給決策當局，為企業決策提供信息支持。
【參考文獻】
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[關鍵詞] CIS理論楊柳青古鎮品牌物質文化品牌行為文化品牌精神文化
一、CIS理論與品牌文化
1.品牌與品牌文化
品牌概念早已有之，但作為營銷理論的重要內容加以研究的歷史并不長。近百年來，品牌的定義卻是隨著經濟的發展不斷加深其價值內涵。里克·萊茲伯斯(Rik Riezebos)認為，“品牌是能夠使某個企業的產品或服務與其同類區別開來的，并能在物質和非物質方面為消費者帶來意義的一切標識”。由此可見品牌的特質是個性，支撐這種區分同類產品個性的是品牌的價值和理念。價值和理念涵蓋于品牌文化之中，故品牌更深層次的內涵則是品牌文化。品牌文化是品牌本身的價值觀和精神特性，是企業文化與消費者文化的融合。品牌文化不僅包括產品、廣告等要素，還包括消費者、企業、競爭者和社會公眾等諸方面，是多種文化的集合體，是社會文化經濟體系的重要部分。
2.CIS理論
CIS(Corporate Identity System)是由CI戰略在實際運用過程中逐步深化發展而形成的一種組織形象識別系統。CI(Corporate Identity)一般譯為企業形象識別，是企業為了適應經營環境尤其是競爭環境的變化而逐步發展起來的一種經營戰略，它強調企業形象對社會公眾的個性表達和獲得公眾的有效識別。
CIS，主要由理念識別系統(Mind Identity—MI、Behavior Identity—BI、Visual Identity—VI)三大部分構成，它們分別體現了組織的精神內涵、行為活動和外在形象三方面內容，是組織形象展示的平臺。通過對這三大子系統的構建，能為組織形成一套完整的形象識別系統，達到吸引公眾的目的。
3.CIS理論與品牌文化之間的關系
品牌文化具有提升品牌價值、促進受眾與企業的融合、實現品牌個性差異化、增強產品的市場競爭力等功能。而CIS理論以MIS(理念識別系統)為BIS和VIS系統的統領，是CIS理論的基石和原動力。故，MIS是品牌文化中品牌精神文化的縮影，并通過BIS和VIS的形式將品牌的行為文化和品牌的物質文化表現出來。
因此，CIS理論是形成品牌文化的基礎，是品牌文化的外在表現。品牌文化是CIS理論的靈魂，是企業定位、發展方向、精神理念的高度凝練;是品牌市場價值的體現，更是受眾對品牌信任度的評判。
二、CIS理論與古鎮品牌文化
1.古鎮與古鎮品牌文化
所謂古鎮，一般是具有區域特征的民俗民風的傳承，現今仍保留比較完整的古建民居、傳統習俗和生活方式古老小鎮。上個世紀80年代，我國旅游業的興起，使古鎮這種靜態地域歷史文化展現成為各個旅游企業爭相鎖定的熱點，同時為當地的經濟發展帶來了契機。
品牌文化的概念來源于企業文化，是企業整合營銷的一種戰略理念。古鎮品牌文化是運用品牌文化戰略將古鎮各類文化資源進行整合，提煉并拓展該地區的文化表征，從而增強古鎮的品牌核心競爭力，為該地區經濟整體發展提供科學的理論依據。
古鎮品牌文化主要表現為古鎮整體文化在游人心目中的印象、感覺和附加價值，是結晶在古鎮品牌文化中的經營理念、價值觀、審美因素等觀念形態及經營行為的總和。
2.城市CIS與古鎮品牌文化之間的關系
城市CIS的研究在我國已進入系統深入階段，并成為城市發展中塑造獨特城市形象增強競爭力的重要手段。城市視覺識別系統設計(即城市CIS系統)簡單來說就是以當代CIS戰略理論為主干，以城市發展戰略為目標，充分利用城市景觀設計、城市識別設計的方法，建立一套與企業形象識別不同的、適合城市形象戰略的系統。此系統得以成功運用的城市如大連、深圳。
以城市CIS理論服務于古鎮可以形成古鎮CIS理論。通過上述CIS理論與品牌文化的關系可以說明:古鎮品牌文化的建構可以通過古鎮CIS理論實現。具體表現為:把古鎮的精神理念、發展目標通過規范化的民眾行為、良好的古鎮視覺效果與空間感受體現出來。以展現地域文化為原則，充分反映古鎮的歷史傳統、自然風貌、民風民俗、民眾風范、產業發展等社會內質的特點，并最終將其文化內涵通過視覺和行為來進行表達，從而建構古鎮的品牌文化，使古鎮更具有個性和特色。
三、運用古鎮CIS理論，實施天津楊柳青古鎮品牌文化戰略
天津楊柳青古鎮在2003年被評為天津新十景，若想從十景中脫穎而出，成為天津地區，甚至中國北方具有獨特風格的古鎮還需實施品牌文化戰略。實施品牌文化戰略可分為以下幾個步驟:
1.以古鎮標識為視覺基礎，逐步實施古鎮品牌文化的視覺整合
(1)發揮楊柳青古鎮標識的品牌識別功能。古鎮的標識可以整合古鎮各個公共環境的視覺效果，使整個古鎮體現統一性，并將古鎮的文化特征通過古鎮標識的呼告從視覺上體現出來。古鎮的標識是古鎮歷史、文化傳統、風土人情等的體現，需要在原有名稱的基礎上，結合自身特點確立一個能最大限度反映古鎮特點、易于被公眾識記、接受并產生好感的標識。然而，楊柳青古鎮的標識只是在網站上可以看到，在古鎮的交通主干線、地標建筑、古鎮各個景區均未出現，標識的基本功能就是識別性，以標識成為品牌的符號表征并未在古鎮得以實現。
(2)以楊柳青古鎮標識為視覺基礎實施品牌的系統宣傳。一個具有深厚文化底蘊，獨具特色的古鎮，如何讓社會、市場、公眾、消費者知道、辨識、認定、選擇?毫無疑問宣傳古鎮品牌、加大古鎮品牌傳播力度，是十分重要的關鍵性環節。古鎮的宣傳不能只停留在宣傳古鎮特有民俗產品和產品背后代表的各種地域性文化，還需要大力宣傳古鎮的品牌文化形象。這種宣傳可以通過政府形象宣傳、古鎮定位宣傳、古鎮群眾文化活動、古鎮文化藝術節、古鎮民俗文化產品展銷會等多種形式進行宣傳。這些宣傳方式應以楊柳青古鎮標識為視覺基礎，滲透在宣傳的任何一種形式中，使受眾從感性和理性兩方面接受名牌古鎮的各類信息。
2.以古鎮CIS理論為載體，建構楊柳青古鎮品牌文化
(1)以MI系統建構楊柳青古鎮品牌精神文化。楊柳青古鎮的MI系統可分為兩個部分:古鎮名稱和古鎮的使命。楊柳青古鎮品牌精神文化的建構首先體現在古鎮名稱的定位上。古鎮名稱包括原有名稱和可識別名稱。天津西青區政府現命名該鎮為“天津楊柳青鎮”，尚未正式出臺可識別古鎮名稱。可通過策劃議案商討該名稱，識別名稱應高度概括古鎮的發展理念凝聚古鎮品牌的價值觀。楊柳青古鎮政府提出環境立鎮、文化興鎮、經濟強鎮、開放活鎮的發展理念。這種古鎮品牌精神文化的價值觀可以通過古鎮的使命得以實現。①楊柳青古鎮品牌文化的經濟使命:即以楊柳青古鎮品牌文化建構為基礎，策劃古鎮品牌文化戰略，發展經濟，提高楊柳青人民生活水平，創造和諧的生態環境。②楊柳青古鎮品牌文化的社會使命:主要表現在楊柳青古鎮的社會責任感，整合以運河文化為背景的各類民俗文化和建筑文化，在保護古鎮原有文化的基礎上，延續古鎮的文脈和歷史。用楊柳青古鎮特有的品牌文化形式為中華文明的傳承貢獻力量。
(2)以BI系統建構楊柳青古鎮品牌行為文化。楊柳青古鎮BI系統可分為三個部分:營銷行為、傳播行為、個人行為。通過三種行為的定位可以建構楊柳青古鎮的品牌行為文化。①楊柳青古鎮品牌營銷行為。古鎮營銷行為，是體現古鎮形象最直接的方式。它常常通過古鎮決策層對外的政策、古鎮營銷公司員工在營銷過程中的行為舉止和古鎮居民對游客和投資商的態度表現出來，給游人最直接的感受。西青區委、區政府在制定經濟發展思路中提出，既要議“經”，也要議“文”，以文興商，力爭將“靜”遺產變為“活”資源，將無形資產變為有形資產。將文化的理念融入到經濟發展的大格局中的政府決策，達到良好的招商引資的效果;當地居民也提出了“大力弘揚民族文化，打造楊柳青文化品牌”，給游客留下了深刻的文化交融印象，取得了很好的業績。②楊柳青古鎮品牌傳播行為。楊柳青古鎮的傳播行為包括廣告、公共關系、新聞、促銷活動等，古鎮品牌傳播行為有助于提高楊柳青古鎮品牌知名度的和古鎮品牌文化形象的塑造。楊柳青古鎮的傳播行為從主題、內容到表現形式等方面均不同于一般的促銷活動、廣告、新聞告之。意在宣傳楊柳青古鎮外部形象和固有資源的同時，更注重向社會公眾表明作為北方歷史悠久的古鎮所愿承擔的社會義務和責任，從而使人們對古鎮產生好感和認同，并在公眾的內心深處樹立良好的古鎮形象。③楊柳青古鎮品牌個人行為。古鎮品牌是多種身份角色的市場代言人，古鎮品牌個人行為分為兩個部分。一是企業家、員工等個人行為，二是古鎮居民日常行為。楊柳青古鎮企業家、員工的個人行為，如日常民俗文化制作工藝的演示、服務與銷售人員的禮儀等等，都會影響古鎮品牌文化形象。好的個人行為會貼近受眾，增強外來游客的歸屬感，提高古鎮品牌的信任度。古鎮居民的個體行為也會對游客產生深遠的影響。除了居民本身良好的個人風貌，古鎮居民群眾活動也是品牌行為文化的延伸。如:楊柳青鎮的石家大院、楊柳青年畫館、明清街等旅游場所分別舉行堂會演出、民間雜耍武術表演、秧歌花會、焰火晚會等活動。這些活動的開展均屬于楊柳青古鎮品牌行為文化建構的組成部分，這些活動應該遵循古鎮品牌文化所制定的行為文化的規范，每一種活動都應體現楊柳青古鎮的品牌精神文化。
(3)以VI系統建構楊柳青古鎮的物質文化。楊柳青古鎮VI系統可分為三個部分外觀形象、應用系統、古鎮產品系統。三個部分應以古鎮標識為統領。①楊柳青古鎮的外觀形象。A古鎮獨特的地里位置——運河文化的延伸。B古鎮古建風格——明清時代院套院民居，大院文化的表征。C古鎮標志景觀——御河景觀帶、楊柳青民俗廣場等。D古鎮標準色——依據古鎮標志(LOGO)的創意制定標準色。E戶外廣告設計——進入楊柳青古鎮主干線上的大幅宣傳招貼，呼告受眾古鎮品牌，增強楊柳青古鎮品牌的知名度。F旅游服務系統——以標志為統領的景區導視系統。統領古鎮識別，方便受眾，親近消費者。②楊柳青古鎮的應用系統。A古鎮的標識系統——標志(LOGO)、標準文字、標準組合、標準輔助圖形等。B古鎮的公共設施系統——以標志(LOGO)為統領的服務機構識別、醫療機構識別、商業機構識別等。③楊柳青古鎮的產品系統。A一般紀念品:如明信片、畫冊等。B民俗文化紀念品:如楊柳青年畫、楊柳青風箏、磚雕拓片等。C以古建、年畫、風箏磚雕元素為基礎各種延續產品(如T恤、鞋、文具、鑰匙鏈等)等。這些產品均具有楊柳青古鎮本身的可識別性的文化特征。
古鎮品牌物質文化的建構可以將古鎮的各種文化通過圖形的視覺傳達形式將其外觀形象和應用系統整合起來，為受眾提供了古鎮的整體視覺形象。同時引導受眾關注附有古鎮標識等設計形象的產品系統，品牌文化的市場導向特征由此表現出來。盡管古鎮品牌的物質文化處于品牌文化的最外層，但卻集中表現了楊柳青古鎮品牌精神文化在社會中的外在形象。
綜上所述，將CIS理論科學地應用于天津楊柳青古鎮品牌文化戰略可以促使塑造古鎮形象與區域社會經濟發展完美結合;可以促使政府部門從宏觀上規劃和微觀上重新塑造楊柳青古鎮的品牌文化特征，實施古鎮品牌文化戰略，進而促進古鎮旅游業的突破和發展，同時刺激招商引資，帶動其他產業的發展。
參考文獻
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