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招聘工作組織模型（圖略）
程序
人員招聘與選拔總程序（圖略）
該程序規定了招聘與選拔工作的全部過程。
招聘文件內容：
a．求職申請表（附表）
求職申請表包括：
識別信息，如姓名，地址，電話號碼等；
個人信息，如婚姻狀況，家庭成員等；
身體特征，如身高、體重、健康狀況等；
受教育狀況，如學歷，文化程度、專業等；
工作經歷；
推薦材料，個人或組織的；
綜合評價。
b．審查申請表
通過求職者寄來的或在辦公室中填寫的求職申請表，公司人力資源部可以獲得該求職者的“書面形象”。對求職申請表的初審與核查，是公司“選才”的重要組成部分。其目的是挑選有希望的求職者，通過迅速從求職者信息庫中排除明顯不合格者，幫助招聘挑選工作有效進行。
為了確保審查程序的可靠性，公司人力資源部應注意：
所有參加篩選審查的工作人員應使用統一的篩選標準。
嚴肅認真，抵制從個人不正確的心理偏好出發。
c．面試，筆試及專業考試
面試：
為了進行有效的面試，公司應作好下列面試準備：
①確定面試考官
面試考官由人事部門主管，用人部門主管和相應的專業人員組成。
②選擇合適的面試方法
③設計評價量表和面試問話提綱
④布置面試場所，設計面試環境。
公司可以選擇的面試種類有：
①觀測法：在休息室內人力資源工作人員觀察、記錄、引入。
②交談法：由招聘人或考官在面談室進行。
面試考官應注意下列面試內容：
⑴儀表風度：應聘者的體格狀態，穿著舉止，精神風貌。
⑵求職的動機與工作期望：判斷本單位提供的職位和工作條件是否能滿足其要求。
⑶專業知識與特長：從專業的角度了解其特長及知識的深度與廣度。
⑷工作經驗：了解應聘者以往的經歷及其責任感，思維能力，工作能力等。
⑸工作態度：了解應聘者過去工作業績，以及對所謀職業的態度。
⑹事業心，進取心：事業的進取精神，開拓精神。
⑺語言表達能力：口頭表達的準確性。
⑻綜合分析能力：分析問題的條理性，深度。
⑼反應能力：思維的敏捷性。
⑽自控能力：理智與耐心。
⑾人際關系：社交中的角色，為人的好惡。
⑿精力和活力：精、氣、神的表現。
⒀興趣與愛好：知識面與喜好。
面試評價量表（表略）
筆試：
筆試是應聘者在試卷上筆答試題或判斷結果，然后由主考人根據應聘者解答的正確程度予以評定成績的一種測試方法。
筆試能有效地測量應聘者的基本知識，專業知識，管理知識，相關知識以及綜合分析能力，文字表達能力等素質。
筆試的“取樣”較多，對知識、技能和能力的考察的可信度致高；可以大規模地進行評價，因此花時間少，效率高。
筆度題目的擬定應由專家或專業人員進行。
對于公司認為有必要的人的采用其他面試方法也可采用：
心理測試：
情景模擬：
關鍵崗位的工作經歷及調查程序
對于關鍵崗位的求職申請者，應當相當的慎重，并且要經過嚴格的調查。既反映出公司對選拔人才的重視與負責，又反映出此崗位對公司的重要，也能形成求職者的自尊。
需考察：
工作經歷：三年以上的相關工作經驗
業績資料（也包括失敗的經歷）
成功的業績證明。
推薦人：原工作單位的上級領導和專家。
調查程序：
摘要：我國以其廣大的市場、廉價的勞動力和相對優秀的勞動力素質成為了全球資源配置鏈條中最重要的一環，就象一塊巨大的磁鐵一樣，大規模吸地吸收著外國直接投資，越來越多的外資跨國企業進入中國。隨著越來越多的外資跨國公司在中國投資設廠，為了得到優質的人才，人才爭奪戰已進入了“白熱化”的程度。許多跨國公司紛紛采取各種招聘渠道，運用各種招聘手段，以期能得到最好、最合適的“人才”。因此，招聘有效性始終是招聘工作要著重考慮的重要因素之一。基于此，本文就這一問題展開論述。
關鍵詞：企業；人才招聘；有效性
一、企業人才招聘有效性的重要意義
隨著知識經濟時代的到來，現代企業中人才爭奪無疑已成為企業競爭的重點之一，選用合適的人才對于提高企業的競爭力起著至關重要的推動作用，同時由于選人和用人的直接成本和機會成本日益加大，如何有效地選擇企業所需要的人，選調到企業后如何促其發揮才能，已成為企業人力資源管理的重要內容。
（一）招聘有效性首先應滿足企業工作的需要
企業作為一個以盈利為目的的經營性組織，就是要通過人力對資金、設備、材料、知識、信息等要素資源進行運作，向消費者提供價值更高的產品或服務，人作為生產要素中最活躍的因素，是企業運作的原動力，離開了人力，其他要素資源將無法發揮作用，因此企業一旦建立，必須要有人來進行運作管理。實際上企業的籌建發展過程，就是人才的聚集過程。具體地，首先，企業是由人來籌建的；其次，企業建立后形成基本的組織框架，其中的主要崗位應有人承擔；然后，隨著企業各項業務的不斷發展，分工越細、工作量越大，需設置的崗位越多，需要用的人也就越多。人從哪兒來，最開始可能是組織調配的或是自發形成的，后來基本上是通過招聘招來的，招聘的形式很多，有公開招聘、個人自薦、他人介紹、組織選派等，因此招聘的有效性為企業的長遠發展奠定了基礎。
（二）招聘有效性招聘滿足企業穩定發展的需要
在激烈的市場競爭環境中，隨著企業的發展，企業的管理水平不斷提高，業務也不斷拓展，經營理念和工作手段也不斷改進創新，對員工的素質和技能相應提出了更高的要求，當培訓不足以滿足提高員工隊伍素質的要求時，所以企業必須從企業外部招聘所需的高素質員工就成為一個合理的選擇。通過吸收高素質的員工，直接提高員工隊伍的整體素質，同時企業建立人才進出機制“優勝劣汰”，在一定程度上讓在職員工產生危機感，促進他們不斷提高自身素質。
（三）招聘有效性是調整調整企業的組織機構的需要
企業作為一個組織是由人組成的，不同的業務發展階段要求企業有與之相應的組織機構。進行機構調整時也需對人力資源重新進行配置，當現有的人力資源不足以滿足調整需要，尤其是當某一個部門規模擴大、業務加強、企業內部人手不足時，就需要從企業外部招聘新員工，以滿足業務需要，反過來，當企業為某一個部門或某一項業務招聘新員工時，說明企業準備加大這方面的投入，更加重視這方面的工作，促進企業進行機構調整，當招聘與減員、調崗相結合時，就會有助于實現產業結構的調整，實現工作重心的轉移。
二、企業人才招聘有效性的指導思路
什么樣的用人策略直接決定了企業將采用什么樣的招聘方式以及招聘何種類型的人才。不同的企業會根據自身的不同性質、特點、發展階段等決定不同的招聘策略，沒有放之四海而皆準的招聘策略。以下總結幾點在華外資企業在招人實踐中的人才甄選的指導思路:
（一）德與才
在招聘中，德與才是在人才甄選方面需要關注的兩個重要問題。人才，既要有才又要有德，具備一定的品德修養，這樣的人才能在用人單位發揮優秀的團隊合作精神，才能更好地承受工作壓力并出色完成自己的任務。但是德與才相比較，德是先決條件，應該居于對候選人考核的主導地位。
因此，對于德優才弱者，在進入公司后，可以通過組織和個人的共同努力而提高其能力。如果一個人僅有才能而缺德的話，就可能會成事不足，敗事有余，給企業造成損失。
（二）應屆生還是有工作經驗者
在這兩類候選人中，更趨向于雇用哪一類，不同的企業根據自己的企業文化和具體崗位特征，在招聘前應做出明確的招聘指向。
（三）能力與潛力
有的外資企業非常注重學習新東西的能力，認為一個有潛力繼續學習的人員才能在工作中不斷進步，才可能創造更多的價值。但也有企業認為現在人員流動率高，只要他能適合現在職位的需要即可。
三、企業招聘有效性的措施
（一）加強企業文化對人才招聘有效性的影響
企業文化一經形成，會在企業的各個層級、通過企業的經營理念和員工的行為方式表現出來。新招聘的員工會通過直接的教育和間接感覺的方式，了解本公司人員的行為風格。員工們常講述公司發展中的軼事和傳說，潛意識中提醒了組織成員記住企業的基本價值觀念和它們的內容。員工會看到，是凡順應企業文化規范者得到贊賞，而逆行者則受到懲處。
因此，在招聘新員工時，我們發現，那些自身價值觀能夠與企業文化相適應的員工，在他們進入新的工作環境中后，他們會很快進入角色，能很愉快地接受新的管理模式和工作人際關系的相處方式，并且在新的組織中快速找到自己的定們。而那些不認同新的企業文化的員工，則需要做出極大的心理調整和工作方式的調整也能適應工作，而這種適應從長遠來看，是脆弱的，特別當員工做出痛苦的改變才是適應時。這給整個組織的穩定性和員工的發展均造成了極大的阻礙。
（二）對招聘工作分析到位
在很多成功大公司招聘之前，他們往往利用以往在工作中獲得的信息，分析、編寫出一份工作說明書以及說明該工作需要哪些知識、技能、能力的工作規范。做好工作分析可以為應聘者提供了真實的、可靠的需求職位的工作職責、工作內容、工作要求和人員的資格要求；若忽視工作分析的作用，則在企業招聘時會出現無依據；設計招聘標準時不公平；招聘人員的責任制沒有完全落實等不正常現象，同時挫傷了應聘者及在職員工工作積極性，影響企業效益和利潤。
（三）招聘途徑和招聘流程科學的設計
公司招聘的人員主要分為以下三種:學生、manager(中層管理人員)、professional(專業人士)。不同的職位應該運用不同的招聘方案比如:招聘工程師這種技術性較強的職位時，一般先由業務部門和人力資源部共同面試，必要時再增加一些筆試。
如果招聘的是適用面比較廣的職位，申請的人很多，一個職位有成百上千的應聘者，公司先篩選簡歷，審核一下他們的基本條件，覺得比較合適的人再請過來面試，有效減少招聘工作負荷。
（四）招聘原則適用
對于每個企業都有自己的企業文化。企業對應聘者的第一個要求就是他們要認同公司的文化要和公司有著相同的遠景，只有這樣他們才能在公司里發揮他們最大的潛力。為公司創造出最大的效益。否則，即使這個人能力再強、條件再好，他所作的事也未必達到公司的要求，從而可能導致員工的積極性受挫同時公司的利益又受到損害。
而且公司認為要從多角度、多側面的了解應聘者，不但要精心設計招聘流程、筆試、面試題目，在面試時還要由人力主管、業務經理等多名面試官參與面試，防止只由一個人做決定，會受到個人喜好因素影響，有很大的主觀性。對于一些管理人員或銷售人員等職位要求比較高的崗位公司還可能通過評估中心，對應聘者做集體評估，有問卷問答，案例分析，情景面試各種方式及綜合表現對他的個人能力和素質做出判斷。
參考文獻：
[1]何立,凌文輇.從招聘戰略到招聘戰術[J].人才開發,2007,(11).P7-8
論文關鍵詞：人才招聘，層次分析法，模糊評價
1．引言
層次分析法（Analytic Hierarchy Process，簡稱AHP）是由任教于美國匹茲堡大學教授T.L.Saaty在20世紀70年代中期提出的。它是一種將定性與定量分析方法相結合的多目標決策分析方法。主要思想是通過將復雜問題分解為若干層次和若干因素，對兩兩指標之間的重要程度做出比較判斷，建立判斷矩陣，通過計算判斷矩陣的最大特征值以及對應特征向量，就可以得出不同方案重要性程度的權重，為最佳方案的選擇提供依據【3】。我們引入模糊理論，采用層次分析法，將招聘人員每項與待聘崗位的有關屬性加以全面系統的分析，得出各指標的權重。最后運用模糊綜合評價法對應聘者進行定量的綜合評價，并將招聘人員對應聘人員的評價結果以數量的形式表示出來，從而給我們最終的決策提供了科學直觀的依據，大大減少主觀因素所帶來的缺憾。
2． 企業人才招聘評價體系的設計
不同崗位的評價指標側重點不同，指標權重也不一樣，準確合理的權重可使招聘者能夠集中主要精力完成重要而復雜的指標評價，也能使招聘者更客觀地考察應聘者的綜合素質。本文以某企業招聘一名中層管理干部為例，通過查閱文獻、職位說明書以及專家咨詢模糊評價，設計了企業招聘該職位的評估指標體系。采用AHP法確定了評估指標的權重。
1）.構造評估指標體系（見表1）
利用AHP法對某企業招聘一名中層管理干部為例，根據其職位特征內容，可建立三個層次的結構模型。即評估內容層、評估目標層、評估指標層。
評估內容層是指評估所指向的具體對象和范圍，它具有相對性。某企業中層管理干部招聘評價內容主要包括資歷、能力、個性與價值觀。
評估項目層是根據評估內容的要求給出的，是對評估內容的具體規定。一般采用德爾菲咨詢、問卷調查與層次分析法、多元分析法進行選擇論文開題報告。
評估指標層是評估項目層的可操作化的表現形式。對于每一個評估指標都必須認真分析研究，給與清楚、準確的表述，是評估各方均能明確評估指標的內涵，不會因對評估指標的不同理解而導致標準掌握不一產生評估結果誤差。
表1 某企業招聘一名中層管理干部評估指標體系
人才招聘評估模型
內容層
資歷
能力
個性
價值觀
項目層
學歷水平
社會閱歷
工作年限
相關工作經驗
管理調控能力
開拓創新能力
溝通表達能力
靈活應變能力
社會交往能力
責任心
自信心
親和力
影響力
求職動機
企業文化認同感
事業成就欲
工作態度
指標層
量化可操作指標
量化可操作指標
量化可操作指標
關鍵詞：企業；人力資源管理；問題；對策
產品差異化優勢以及成本優勢是企業實現可持續發展必須要具備的兩大優勢，人力資源既是使企業獲得產品差異化優勢以及成本優勢的重要因素，又是制約企業管理發展的重要因素。企業對人力資源實行管理主要是對人和事的管理上，是協調人與人、人與事關系，從而實現企業持續發展的戰略目標。
一、人力資源管理的意義
目前，我國的市場競爭日益激烈，人才已經成為企業競爭的決定性因素。在這種趨勢下，人力資源管理在企業管理中也逐漸體現出重要性，主要表現在以下幾個方面：首先，戰略目標的制定方面。管理模式的明確在這一方面發揮著重要的作用，工作人員要對企業的人力資源有一個較為準確的認識，才可以根據實際情況制定出企業未來發展的可行性目標；其次，資源利用方面。提升企業的管理質量可以實現資源利用率的最大化，有效的提高企業的經濟效益；最后，企業員工工作方面。人力資源管理的合理化可以有效的推動員工工作的積極性，激發員工的潛能，實現員工個人能力的全面發展以及進步。
二、企業人力資源管理中存在的問題
（一）人力資源管理制度不完善
在人力資源管理過程中，企業的規模也是一個重要影響因素，一些人力資源管理制度有時便會由于企業規模的限制，而難以保證完全做到系統化，導致一些企業在制定人力資源管理制度時，雖然考慮到了員工的績效、考勤以及獎懲制度等方面，但是這些往往不能完全帶動員工的積極性，以至于人才流失嚴重，從而對企業的長足發展造成嚴重的阻礙。
（二）人才招聘較為草率
我國大多數的企業并沒有一個完善的員工招聘制度，也沒有針對企業的實際發展情況制定有效的人才招聘計劃，一般只是通過網絡途徑企業招聘信息，來達到對人才招聘的目的。而且，企業的開發項目若是比較多，就會無限制的對人才進行招聘，然而當企業開發項目較少時，這些人才就會顯得十分多余，造成人力資源的嚴重浪費。而造成這一現象的主要原因便是由于企業沒有制定一個合理的人才招聘計劃。此外，我國大多數企業的招聘實行的是對外的招聘，而沒有對內進行招聘，人才的吸收渠道較為單一，不利于人力資源的最大化利用，還會在一定程度上增加企業招聘的成本，不利于企業的持續發展。
（三）人力資源的比例構成不合理
大多數的企業在工作中存在著“一線緊、二線松、三線冗”的問題，而且技能單一的員工眾多，往往只能進行本崗位的工作，而一專多能型、創新型人才嚴重匱乏，中高管理級別的人員以及科研人員明顯不足，以至于企業內部難以實現人員的按需配置，員工的工作潛能不能得到有效的發揮，嚴重的制約了企業科學技術生產力的轉化以及經濟效益的提升。
三、加強現代企業人力資源管理的策略
（一）建立完善的人才招聘制度
在開展人才招聘之前，企業應做好相關的企業招聘規劃管理工作，保證在實際招聘過程中，企業可以獲得更優秀的綜合性人才。對于招聘地點，應設置在人員較為密集的地區；招聘時間，應選在5-7月，在這段時期，正是高校畢業生尋找工作的重要時期，可以保證企業獲得更多高素質的人才；招聘渠道一般選擇對外招聘，使選擇范圍得以擴大，當然也可以選擇對內招聘，有效的降低企業招聘的成本，滿足本崗位人員的需求。此外，還應制定合理的用人規劃。企I在進行人才招聘時，要根據自身的發展戰略目標，進行選擇性的人才招聘，并做好人才的儲備工作，保證企業在發展過程中人力資源可以源源不絕的供應。
（二）完善員工的培訓與績效考核制度
在新形勢下，人力資源作為企業占據市場競爭優勢的一個重要因素，在企業的發展過程中發揮著重要的作用。保證企業可持續發展的一個重要措施便是提高員工的綜合素質，因此，企業的人力資源管理應注意以下三點：第一，應掌握員工的實際發展情況，并了解員工的實際需求，針對此開展不同的培訓工作；第二，應在培訓完成之后，對員工的培訓效果進行檢驗，保證培訓的質量；第三，應完善員工的績效考核制度以及獎懲制度，充分激發員工工作的積極性，并且吸引更多的人才。
（三）將人力資源管理與企業的發展目標進行有效的結合
積極促進企業人力資源管理和公司層戰略的有機結合，把人力資源管理模塊作為公司層戰略的核心組成內容，以真正實現戰略人力資源管理。一方面對人力資源部門予以匹配的資源配置，保證自身發展需要和有效的部門間協調能力；另一方面要在企業結構設計和業務開展過程中體現出人力資源管理的戰略性思維，有效的人力資本作用發揮必須依靠企業結構的調整的業務流程的調整與配合。
四、結語
綜上所述，通過對新形勢下存在問題的探析，我們可以了解到企業人力轉管理工作還具有完善的空間。企業應不斷完善自身的人力資源管理體系以及制度，保證其達到最優化，從而有效的提升企業的核心競爭力，保證在激烈的市場競爭中占據有利的地位，實現企業的發展壯大。
參考文獻：
關鍵詞：人力資源管理；招聘方式；人才招聘
中圖分類號：F243.3 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）18-0125-02
一、人才招聘及管理
以美日為代表西方人力資源管理模式中，企業人才招聘主要包括以下過程。
1.招聘錄用與使用。美國企業招聘員工主要是通過媒介、報紙、廣播、電視、網絡等媒體招聘信息，應聘者也通過這些媒體自己的需求信息，招聘者與應聘者都能找到自己的員工及崗位。美國企業在招聘時非常重視應聘者的工作經驗與所求職位的能力匹配，要求招聘員工能“立即上崗”；雇主與雇員勞動之間是純粹的市場買賣關系，員工的流動性較大，企業隊伍的穩定性較弱。日本企業對人才招聘市場的依賴度較低，主要通過與學校合作等方式直接招聘員工，著重招聘員工的綜合能力，并非某一具體工作的“專才”，試用期滿后對表現優秀的員工會轉簽終身員工，給雇員以歸屬感和團隊感。美國企業的員工使用采用“以事選才”，即依據事先確定好的崗位來配備雇員。在管理模式上，美國企業遵循市場原則，以規章制度為準繩，企業的管理人員主要來自市場選擇，較少部分為內部晉升，忽視對員工感情的培養。日本企業的員工使用采用“雙向設計”，即員工的職務和職責不完全固定，著重人性化和員工之間的親密性。在管理模式上強調員工的歸屬感及企業文化的認同感，企業的高級管理人員主要來自企業內部，是對員工忠于企業的一種激勵方式。
2.雇工的培訓與薪酬福利。美國企業自信自己國家的地位和企業經濟實力，能夠吸引到世界各地的精英，不重視員工的崗前培訓，即使培訓把主要精力放在雇工的業務培訓、能力開發及職務開發等“硬技能”的培訓上，雇員的流動性較大。而日本的多數企業采用終身雇傭制，員工流動較少；員工培訓將精力放在企業文化的普及、企業認同感的教育等方面，注重雇員“軟技能”的提升。美國企業的招聘主要是通過市場運作，比較重視高水平的人才，招聘員工的工資中包括培訓費用的轉移和與同行業雇工工資的競爭，一般薪酬水平較高，具體包括基本薪金、年度獎、福利和長期激勵，但比重最大的是長期激勵，可變薪酬所占比例很大，福利所占比例較低。而日本企業采用“年功序列制”作為薪酬制度，雇員工資水平取決于工作年限、教育水平、工齡等，日本企業的職級工資普遍低于美國企業，隨著職位級別的提升，這種差距愈來愈大，日本企業的薪酬中福利所占比例比美國要高，日本公司更重視團體優勢。
3.員工激勵與績效評估。美國企業以市場化為原則，雇主與雇工之間是“對抗型”的勞資關系，為充分調動雇工的勞動創造性，美國企業大多數采用外部激勵及以按小時支付的剛性基本報酬。而日本企業雇主與雇員之間是“合作型”的勞資關系，采用終身雇傭制，使員工有歸屬感，注重領導與雇員之間情感的培養增強企業的凝聚力，給予員工特別是管理層一定的決策權和發言權使員工具有主人翁精神，再輔助以少量的彈性工資進行物質激勵。美國企業績效考核著重雇員的個人利益，雇員之間是競爭關系，重視個人業績，漠視團隊精神。對雇員的考評細則中，美國企業的職位說明書中明確規定各職位的工作職責、內容、權限，內部分工非常明確，通過日程化的進度管理和量化業務指標對每個職務進行績效考核。而日本企業對雇員業績的考核以主觀考核為主，客觀指標為輔。工作劃分及崗位職責比較模糊，著重雇員之間的團隊合作精神，忽視雇員的個人業績。
二、中國企業人才招聘管理中存在的主要問題
中國企業人力資源管理模式脫胎于計劃經濟時代，雖然吸收發達資本主義國家的先進經驗，但還留有計劃經濟時代的烙印，與美、日等發達國家人力資源管理水平相比還存在一定的差距，人力資源管理模式中“人治”的色彩較濃。
1.對招聘崗位認識模糊，缺乏長期用人規劃。在社會主義市場經濟條件下，招聘企業與員工之間是新型的勞資合作關系，充分尊重人才，采用“雙向選擇”，通過市場機制合理配制人才需求，使人才招聘效益最大化。現在許多企業在招聘人才前，人力資源管理部門既沒有對本企業員工進行全面考核和作出綜合評價，也沒有根據企業的發展戰略制定所需人才結構、類型、層次、要求、條件及數量的用人規劃，不明確企業當前急需哪些人才，以后需要哪些儲備人才等，表現為現需現招，經常出現因人定崗或者造成人才資源的浪費。
2.招聘人員職業化水平較低，缺乏必要的組織培訓。招聘人員的素質直接影響到招聘員工的質量，應聘員工根據企業招聘人員的素質達到對應聘職業的初步認識。招聘人員缺乏必要的組織和培訓將導致招聘活動組織不嚴密，沒有真正體現招聘企業的企業文化、發展戰略而招聘不到優秀，還有可能產生不利于企業的負面信息，影響企業在人力資源市場上的形象，給企業造成難以想象的損失。
3.招聘工作甄選方法單一，面試安排不科學。當前中國有些企業認為人才招聘就是收集、篩選簡歷，進行面試，把招聘到的雇員安排到企業的空缺崗位，缺乏對企業人力資源需求職位的分析、描述，沒有設計招聘流程，缺乏對招聘后的效果評價及招聘成本核算。導致在人才招聘時，出現組織實施乏力、操作流程不規范，甄選方法單一，表現為招聘人員隨意配置、招聘環境簡單、招聘渠道選擇機械、面試標準不統一，結果是憑經驗和以貌取人，不能公正地對待和尊重應聘者，有損招聘單位的企業形象，出現招聘企業“招到的員工不合適，合適的員工招不到”的現象。
4.缺乏有效的人才儲備管理，人才流失嚴重。當前中國企業人力資源管理缺乏系統性及戰略性，各個環節脫節，沒有將員工招聘、篩選、錄用、在職期間的管理、離職等納入管理過程。沒有健全的規章制度，缺乏對員工的績效評價標準，沒有厘清員工的崗位職責，很難準確評價員工的高效與低能，不能區分一般員工和有創造性的專業人才，員工工資待遇沒有拉開差距，最終造成人才流失。還有，企業文化建設滯后，員工缺乏歸屬感，在精神激勵缺失和物質激勵不奏效的情況下，很難留住人才。
三、美日企業人才招聘對中國企業的啟示
美日企業的人力資源管理模式是兩種截然不同的模式，各具優勢和劣勢。中國企業在借鑒的過程中，應結合中國企業所具有的東方文化特征吸其精華，去其糟粕。
1.建立有效的激勵機制，減少企業人才流失。研究表明，在有激勵機制下雇員勞動的工作效率和能力發揮將提高約60%。美國企業人力資源管理把物質激勵同員工的績效與薪酬完全掛鉤，并通過長期激勵來留住員工。日本企業的薪酬激勵不如美國，主要通過精神激勵、員工參與企業決策及采用終身雇用制來穩定企業人才。中國企業可根據企業性質、規模、人力資源的供需狀況結合美日兩種激勵方式，克服薪酬體系中的平均主義，逐步拉開薪酬差距，激發員工的創新動力及工作主動性。可以采用外部引進與內部晉升相結合，對企業內部員工能勝任的晉升職位，根據員工的工齡、級別、績效進行考核和提拔，對內部員工不適合的晉升職位，實施外部引進以增強企業人力資源實力的活力，這樣既穩定了具有創新活力的人才，又引進更適合企業發展的人才。
2.建立形式多樣崗前與在崗培訓，增強員工的崗位適應能力。團隊精神和企業文化是日本企業吸引雇員的重要法寶，但忽視雇工個人的工作能力界限。而美國企業強調員工的個性工作方式，激勵個人潛能的開發，但容易造成個人對團隊的不服從和利益沖突。中國企業在員工培訓時，發揮美日企業的優勢，加強員工技能、管理潛力的開發，增加培訓的層次性，實施短期、長期、外派、換崗靈活多樣的培訓方式，重視員工對企業文化的了解、認同等團隊意識的培訓。培訓后，人力資源管理部門及時進行培訓考核評估。
3.健全員工的績效考核制度，調動員工的勞動積極性。現代企業人力資源管理部門必須建立科學的人才考核制度，保證市場機制基礎性作用和勞資雙方的權利義務。科學的人才績效考核制度，必須理清員工崗位的性質、職責權限，把員工的基礎力、實際技能、學習能力及創新能力等指標全部納入績效考核體系，并以此作為員工晉升及薪酬的主要指標。但在績效考核實施中，日本企業分工模糊的體系有礙績效考核，美國企業過分的明細考核標準使員工的技能囿于種種條條框框，很難提升到綜合管理的高度。因此中國企業在制定員工崗位責任和績效考核指標體系時，準確把握適度原則，從多方位、多層次來制定績效考核指標體系，正確評價員工，以調動員工的主觀能動性和創新能力。
4.維持正確的員工關系，增長企業的凝聚力。現代企業的競爭其實是人才的競爭，留住人才，增強企業的凝聚力是現代企業戰略重要的組成部分，而企業文化建設有利于企業凝聚力的形成。因此，中國企業應結合中國文化特征，建立企業文化氛圍，增進員工對企業的認同度和歸屬感，為企業的發展提供精神支持和凝聚力。同時，建立行之有效的員工信息反饋渠道，積極引導員工參與企業的決策與管理，調動員工的勞動積極性和創新能力，提倡員工的主人翁精神，使企業和員工之間形成唇齒相依共存關系。另外，建立企業與員工之間的勞資協商機制和有吸引力的激勵機制與薪酬體系，對優秀員工實施終身雇員制，增強員工的忠誠度。
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[4] 張燕娣.以企業文化為導向的招聘模式[J].科學與管理，2006，(1):53-55.
人才測評流程設計（人才招聘）
為了確保人才招聘測評績效，在人才測評系統招聘流程中，各個環節圍繞著崗位勝任特征和人職匹配理論閉環進行。人才規劃和測評方案并非一成不變，而是根據招聘績效動態進行調整，招聘流程如圖1所示.
人才招聘測評系統
崗位勝任特征模型
崗位勝任特征模型的構建是制定測評方案的基礎，通過建立符合實際需求的崗位勝任特征模型，才能制定出科學的測評方案進而有針對性地引進企業切實需要的適用人才。建立崗位勝任特征模型，首先需要分析該崗位的具體工作，生成職位標準與職位說明書，進而得到該崗位的勝任特征模型。下文以電力調度運行崗為例，構建其崗位勝任特征模型，見表1、圖2。
表1 電力調度運行職位說明書
電力調度運行崗位電工類專業（正值調度員）崗位定位
協助調度運行處副處長，全面負責調度當值電網運行的各項工作，是當值調度班電網安全、穩定、經濟運行的第一責任人，直接指揮管轄范圍內的電網運行倒閘操作，進行電網異常事故處理，分析電網運行情況及時提出改進運行的建議，制定事故處置預案；負責跨省電力實時調度交易；指導、協調副職調度員作好電力發供電平衡、調頻調壓及省際聯絡線調整工作。
崗位職責
職能 職責描述
交接班 1.負責主持交接班，審核完成正值交接班記錄；
電網監控 2.負責監控電網電壓、頻率、潮流斷面等運行情況；
電網操作 3.負責執行上級調度指令，向下級下達調度指令；
4.審核操作票、組織發變電運行單位及下級調度進行電網操作；
5.許可終結工作票、帶電作業票；
事故及異常處理 6.負責指揮河南電網事故及異常處理并進行事故分析，提交事故處理報告；
運行分析 7.負責對系統特殊方式進行運行分析并提交分析報告；
8.負責對系統運行薄弱點進行分析，制定本值事故處置預案；
培訓及監護 9.指導監護副值進行工作；
10.培訓跟班實習調度員；
生產統計報表 11.負責審核報表及記錄，保證其正確無誤；
電力交易 12.負責跨省電力調度實時交易；
其它 13.完成上級交辦的其它工作。
必備知識
1.掌握電力系統理論知識；
2.掌握電網接線圖、電網運行方式及狀態；
3.掌握直調機組參數、性能及運行規程；變電站一、二次電氣設備運行原理、性能及運行規程；
4.掌握事故及異常處理原則、電網年度有序用電及事故拉閘方案；
5.熟悉電網年度運行方式、主網各斷面穩定極限；
6.掌握繼電保護整定原則及動作原理；
7.掌握跨省電力調度實時交易原則及工作流程。
技能要求
1.能夠進行電力系統潮流分析、穩定分析、方式優化、經濟調度；
2.熟練使用調度EMS、AGC系統及常用辦公軟件，能夠撰寫常用公文；
3.具有較強的分析及綜合判斷能力；
4.具有較強的承受壓力能力及應變能力；
5.具備較強的書面表達和口頭表達能力；
6.具備較強的數據分析能力。
其他要求
1.身體健康，無色盲、色弱等妨礙調度工作的疾病；
2.適應“五班三運轉”綜合工時制。
根據職位說明書，建立崗位勝任特征模型：
測評方案制定
建立崗位勝任特征模型后，確定相應的人才測評方案。電力調度運行崗位電工類專業招聘測評方案見表2。
表2 電力調度崗位電工類專業人才測評維度及招聘方案
勝任特征 維度方向 測評方式
價值觀評估 國網核心價值觀、企業文化、理念認同 機考筆試
結構化面試
崗位勝任能力（特質） 知識 專業技術基礎、電力生產管理、電力安全規程、電力法規、綜合知識 機考筆試
技能/能力 分析判斷能力，自我計劃、管理能力，決策能力、預期應變能力、溝通協調能力、學習能力 機考筆試
結構化面試
職業素養 責任心、敬業精神、團隊合作精神 結構化面試
職業能力傾向
（潛質） 情緒管理能力（健全的人格、情緒穩定性、克服工作倦怠、抗壓能力等） 心理測試
（機考筆試）
人才招聘測評系統
（1）系統功能概述。系統包含四個模塊：應聘電子簡歷信息采集模塊、簡歷管理與評估模塊、筆試機考模塊、面試測評模塊，現已主要應用于公司公開招聘高校應屆畢業生、公司機關管理崗位人員公開招聘工作，完成以人才選拔為目的的人才測評，人才測評的手段包括機試、面試、心理測試和職業能力傾向測試。
（2）系統特性：具備電子簡歷信息采集功能；能夠對應聘者信息作出分類、智能評估，以供測評甄選；系統支持500人不同科目靈活定制，同時在線機試；人才測評方案可根據應聘人員學歷層次、專業的不同靈活定制；系統支持多組面試同時在線進行；筆試、面試等環節結束后快速準確計算成績、排序及出具測評報告；系統安全可靠，實現雙機熱備；數據全程加密，保護信息安全；系統流程中設計紀檢人員全程監督機制，關鍵操作必須多人監督完成。
系統架構
（1）技術架構。系統整體上使用B/S架構和C/S架構相結合的方式，通過XML文件進行數據交換。其中，B/S架構部分使用輕量級的Spring+Hibernate解決方案，數據庫選用Mysql5.0。總體技術架構如圖3。
為滿足對穩定性的要求，系統在運行狀態使用“微集群”的架構。兩臺考試服務器并聯運行，并保持同步。一臺任務分發服務器接受用戶請求，并將請求根據負載情況分發至考試服務器。“微集群”架構可在一臺考試服務器出現故障時，自動將該服務器上的負載切換至另一臺服務器上，提高了系統的穩定性。
（2）網絡拓撲。在系統實際運行時，共需要三臺服務器，一臺內容分發服務器和兩臺考試服務器。客戶端與運行著應用服務和數據庫服務的考試服務器完全隔離。通過這種方式，一方面兩臺考試服務器相互熱備份，有效提高系統可靠性；另一方面，從網絡連接上避免了存放著重要數據的考試服務器被客戶端直接訪問，確保系統安全性。系統網絡拓撲結構如下圖4。
系統功能
電子簡歷數據采集、簡歷評估甄選、考生身份指紋采集驗證、機考筆試應用、人才測評面試應用、報到入職管理。
（1）電子簡歷信息采集。依托公司網站人才招聘公告，采集應聘人員信息。簡歷信息數據是整個招聘、人才評價工作的基礎，為招聘過程中各環節提供基礎數據。電子簡歷中填報的內容除滿足公司要求的數據和其他個人情況說明外，還包括能夠量化評比的學業、能力等數據。電子簡歷包括7方面的內容，分別是個人基本信息如姓名、性別、出生年月、照片等；教育背景信息如各教育階段的起止時間、專業排名等；學術成果如學術論文情況、專利情況等；社會實踐及取證情況；應聘意愿情況；就業推薦表、成績單或取證掃描件等圖片材料和其他情況。應聘人員作出誠信承諾前提下，完成電子簡歷填報。系統與應聘人員建立信息交流互動機制，能夠及時向應聘人員反饋簡歷處理狀態及動態更新招聘信息。
（2）電子簡歷管理及綜合素質評估。電子簡歷匯總系統用于電子簡歷分類匯總、評估管理，在導入簡歷文件后，電子簡歷文件除顯示姓名、性別、學歷等填報信息外，還根據應聘人員填報信息自動計算年齡、是否延期畢業等內容。系統將對導入的電子簡歷自動進行分類，分別按學歷層次、應聘意愿和崗位類別分類排列。基于應聘者誠信前提，綜合評估簡歷的學歷層次、院校學科排名、科研及論文成果、專業技能等信息，自動給出綜合素質評估分數排序，排除不合格人員、甄選相對優秀人員進入機考、面試環節。
（3）機考筆試出題器（加密）。出題器是系統提供給出題老師使用的編寫考試用題的專用工具。機考筆試前邀請命題組集中封閉，專家依據招聘崗位勝任能力素質要求，按專業、考核維度進行模塊化出題，試題數據對應嵌入標準答案并進行加密處理，出題完成后解密密碼由公司紀檢部門集中保管。系統支持三種題型，分別是選擇題、閱讀理解題和寫作題。出題老師在出完試題后，可以通過預覽功能對整個試題結構進行整體瀏覽，也可單獨瀏覽、修改每道試題及審核標準答案。在保存試題庫時，必須設置題庫密碼，試題庫將以該密碼加密，在重新打開該題庫時，必須輸入正確的密碼。
（4）機考注冊及指紋采集。招聘工作人員短信平臺通知甄選通過人員參加機考筆試。考生根據學習專業、崗位意向憑身份證注冊參加相應類別考試。同時，采集指紋數據以備身份驗證。為了提高效率和保證準確度，系統使用第二代身份證閱讀器代替身份證號的手工輸入，并讀取身份證芯片上嵌入的照片信息記錄入庫。
（5）機考筆試。機試和心理測試為人才測評中的重要環節。系統中的該模塊支持多科目筆試同時進行，考前半小時公司紀檢組現場抽取考試試題，解密試題數據導入考試服務器。考試結束，試題數據自動恢復加密，自動生成由紀檢人員設置密碼加密的考試數據包，數據包內包括考試成績單、加密后的考生試卷和考生測評報告，紀檢組保存密碼以備考生申請查閱本人試卷。考試成績由機考管理系統自動生成，即時予以張貼公布。機試的測試方向為綜合素質、專業素質和職業傾向測試。在機試中，應聘人員根據個人信息登錄后，在考試時間開始后即可開始答題和測試。為防止客戶端重啟或其他原因造成的數據丟失，考生的每次作答均自動保存至服務器。
（6）指紋身份驗證。在機考、面試、體檢、入職四個環節進行指紋身份驗證，利用技術手段杜絕考生替考、作弊及作假。驗證指紋時，應聘人員在指紋采集器上錄入指紋，系統將顯示根據該指紋綁定的應聘人員信息，如果沒有查詢到該指紋，則報警。
[論文摘要]本文從研究招聘活動中招聘者這一主體入手，從提升招聘者自身的綜合素質、加強招聘者對不對稱信息的防范、避免其心理誤差等三個方面，論述提高人員招聘的有效性，并以此為基礎，展望性地提出相應的對策，以期拋磚引玉，促進企業人力資源管理。
招聘是招聘者與應聘者兩個主體用某種方式相互選擇對方的一種活動，其過程和結果的成敗即是招聘的有效性。招聘者在這一活動中是作為企業的代表，對有效性承擔相當意義的責任。對于企業而言，招聘不僅是招聘者代表企業選擇應聘者的活動，也是考察招聘者作為職業人其工作能力的過程。因此，可以認為招聘者是招聘活動中真正的主體，其自身的知識結構、人力資源的理念以及對本組織文化的理解是選擇應聘者的度量衡，其自身良好的心理素質、敏銳的職業感覺是判斷形形應聘者適應性的試金石，因此作為招聘者必須從以下幾個方面加強自身修煉，提升自身的素質。
一、加強招聘者的綜合素質的培養，提高招聘的有效性
1.加強招聘者自身對本組織文化的滲透。“組織文化”這一管理思想在招聘活動中被廣泛應用。成功企業內部的凝聚力與對人力資源強大的吸引力在于擁有優秀的組織文化，優秀的組織文化是企業開展人才招聘的最好“廣告”。而招聘者本身就是組織文化最好的實踐者，只有深深打上組織文化烙印的招聘者，才能在進行招聘甄選工作時，點點滴滴都散發著組織文化的光輝。因此，加強應聘者自身對組織文化的理解，才能讓應聘者能充分了解本組織文化，無形中把到職培訓提前到招聘甄選過程中。
2.提升招聘者“人才與企業匹配”的招聘理念。“人才與企業匹配”的招聘理念是指，招聘的人才也許并不是那些學歷最高、成績最好的，但一定是最適合本企業的人，招聘到的員工能夠勝任工作而且長時間地為企業服務，這是企業持續發展的需要，是企業節約成本的需要。因此，招聘者在進行招聘活動中不僅要強調應聘者與特定職位的匹配，還要考察應聘者內在特征與企業主要特征之間的匹配，要重視應聘者個人與團隊、個人與企業之間的互動，要意識到應聘者都是“立體的人”，“綜合的人”，有著自己思想，個性以及個人情緒的，不是純粹的“經濟人”和“工作人”。這些看似與職位不太相干的個性心理因素、非智力性因素直接影響著個人對企業的認可和接受程度、對工作的滿意度以及克服困難的毅力。
3.提高招聘者自身的業務知識和專業知識。企業之間的競爭是人才的競爭，而在激烈的人才競爭中，招聘者扮演著重要的角色，是企業形象的代表者。招聘者是企業與人才的第一接觸者，招聘者的能力、風格、氣質往往會給應聘者留下很深的印象，是應聘者了解企業的一個窗口，也是吸引人才的第一環節。一個招聘者不良表現可能使企業所有的招聘努力和投入付之東流，使企業與所需要的人才失之交臂，使企業在人才競爭中處于不利的地位。可以說，在企業其他條件差不多的情況下，招聘者的素質和表現決定著人才招聘的吸引力和競爭力，決定著人才招聘的成效。要做一名合格的甚至是出色的招聘者，需要不斷地學習業務知識和專業知識，具備人際交往的知識、能力和人才招聘的知識、技能和謀略。掌握最新的政策和行業動態，樹立服務意識、形象意識、競爭意識，同時也要不斷修煉自身的品行。只有這樣才能有效地提高招聘者素質，增強企業的人才吸引力和競爭力。
二、提高招聘者的職業敏感性，加強對信息不對稱的風險防范
在招聘過程中，由于招聘者并不知道求職者的真實工作能力，低能力的求職者可能偽裝成高能力的求職者來欺騙企業（比如求職者偽造文憑、推薦信），夸大自己的能力蒙騙企業與自己訂閱勞動合同，這就會造成招聘錄用有效性大大降低，從而引發招聘的風險，給企業帶來巨大的損失。為正確規避風險，達到招聘的有效性，解決招聘風險的主要對策就是增加雙方信息對稱的程度，具體而言，可以通過以下手段：
1.規范招聘流程，建立科學有效的招聘體系。招聘的質量不是取決于你的花費，而在于明確的職位要求、合適的選聘方式和規范的招聘程序。為了防止招聘過程中的偽裝現象，招聘者必須制定包括確定招聘需求、招聘信息、告知聘用結果、對招聘工作本身的評估等在內的招聘流程和程序。
2.招聘者要獲取更多的求職者信息。要求招聘者主動收集關于求職者的信息，包括對求職者進行面試、心理測試等，以獲取求職者的內隱信息，比如個性、潛力、人格等；招聘者也可以通過各種渠道比如前任雇主、求職者的畢業院校、獵頭公司等來核實求職者材料真實性和能力評價。
3.招聘者要采用不同的招聘技術和方法。在評價應聘者時，招聘者可以采取心理測驗、專業技能測試、面試、情景模擬等。除此之外，還要采取克服信息不對稱矯正技術，根據信息的變化和發展階段的不同應用“可信傳遞信息法”招聘技術。當然，招聘者獲取信息對于招聘是有收益，但也需要支付一定的成本。招聘者究竟要將信息獲取工作做到何種程度應取決于企業的成本與收益的平衡。
三、避免招聘者常見的心理誤差，提高招聘的有效性
1.首見效應。首見效應是指與陌生人初次見面時留下印象及所產生的心理效應。在人們的日常生活中，人們會自覺不自覺地根據第一印象對首次交往的人做出評價，而忽視此后獲得者的第一印象不相一致的信息。首見效應所依據的第一印象主要包括表情、體貌、服飾、氣質及言談舉止等。招聘者易于被最初階段的表現所迷惑，往往用最初階段的表現取代其他階段和全過程的表現。
2.暈輪效應。暈輪效應也叫聯想效應。它的含義是指以事物的某一方面的突出特點掩蓋了其他方面的特點。在招聘活動中，暈輪效應的具體表現是，被應聘者某一突出特點容易引起招聘者注意，而使其他素質的特點被忽視。如應聘者的語言表達能力很強，給招聘者留下良好的印象，有的招聘者則受暈輪效應的影響，武斷地認為應聘者一切都好；反之，則認為一切都差。這種心理效應，以點代面，用主觀臆想的聯系代替應聘者自身素質真實客觀的聯系，應該防止和避免。
3.“脫線風箏”現象。不自覺地與應聘者談一些與工作無關的內容，令應聘工作失去方向，這樣就有機會讓應聘者占有主動，向著對自己有利的方向發展下去，也往往使應聘者占優勢。
4.“只聽不看”現象。招聘者把精力集中在記錄對象的回答上，而忘記了觀察應聘者，因此，招聘者要集中精力觀察應聘者的反應行為，檢查印證他說話的內容和反應是否一致。
總之，招聘工作對于任何企業來說都是十分重要的，“選人”是人力資源管理的第一步，如果起點質量不高，那么不僅后續的人力資源管理工作會事倍功半，而且會影響到公司各項決定的執行。在中國企業的生存環境中，由于正確地選用了一個人而使企業壯大，飛黃騰達的例子比比皆是，如張瑞敏之于海爾，倪潤峰之于長虹；同時由于錯誤的選人而導致運作良好的企業一夜衰落的實例也舉不勝舉。作為承擔著“選人”職責的招聘者，要不斷提升自身的綜合素質，加強職業敏感性，避免招聘者常見的心理誤差，以期提高人員招聘的有效性。只有這樣，才有機會讓企業招聘到適合企業發展的人才，才能讓企業在激烈的競爭中生存、發展、壯大。
參考文獻：
[1]許志超鄭伯禮:招賢納才——現代招聘面試手冊[M].成都：西南財經大學出版社，1999
關鍵詞：人力資源招聘外包 科技人才 高新技術企業
一、北京市中小型高新科技企業人力資源招聘外包存在的問題
1.外包企業招聘的科技人才與高新企業工作崗位要求不匹配。在北京眾多高新企業中，實行招聘外包的企業達到了85%以上。通過我們的調查顯示，北京高新技術企業人員通過招聘外包單位所招聘的科技人才質量與工作崗位要求不匹配，如學歷、工作經驗、創新能力等方面達不到崗位要求。高新科技企業近年來發展迅速，對人才的需求量大，而其人才來源主要是社會從業人員、高校畢業生、培訓機構的培訓生。社會從業人員存在的問題主要是缺乏規范的項目管理流程意識，由于工作年限長，他們具有較好的工作經驗對于工資的要求也較高。高校畢業生雖然在知識方面占有優勢，但是缺乏實際運用能力，往往也達不到高新企業的標準。培訓機構的培訓生很大一部分也只是進行簡單的培訓從而通過筆試測試，其真正的專業技能水平并不高，許多連基本技能都不會運用，無法滿足企業需要。通過外包企業進行招聘很容易忽略這些人才真正存在的問題，導致招聘到企業之后達不到其工作崗位的要求。
2.外包企業招聘的科技人才與高新企業文化和企業發展戰略不匹配。高新企業大多有著自己獨特的企業文化，企業的發展戰略更是根據企業內外部環境及可取得的資源的情況等等綜合考慮而制定的，具有很強的特殊性。很多企業擔心外包造成企業信息的泄露，為了保護企業戰略機密不將所有信息透露給外包企業，對于外包企業而言，并不能夠充分地了解每個企業的獨特文化，因而通過外包企業進行招聘往往容易造成所招聘的人才與自己的企業文化及其發展戰略難以契合的現象。
3.外包企業招聘的科技人才流失率較高，人員不穩定。通過調查我們能夠發現，通過外包企業招聘的人員比較不穩定，易于流失。造成企業人才流失率高的原因有很多，首先通過外包企業招聘的員工難以融入公司的企業文化中，并與其長期發展戰略不能很好地適應。其次企業與外包招聘的員工缺乏溝通，導致員工大多缺乏凝聚力，與企業本身脫離，工作積極性不高。這些方面的共同影響必然會導致人才的流失。
二、北京市中小型高新科技企業人力資源招聘外包現況改進的建議
1.結合高新技術企業的崗位需要，鼓勵外包企業有重點地進行科技人才的招聘。 目前北京高新技術企業還沒有找到如何利用好招聘外包這一模式的方法。對于科技人才招聘外包，高新技術企業首先應向人力資源外包企業提出明確的招聘需求，除提供相關崗位信息外，對所需要員工的勝任能力作出明確要求，以便于人力資源外包企業更好的進行科技人才的篩選。而人力資源外包企業可以學習借鑒國外成熟的招聘模式，在人力市場尋求適合的科技人才時最好進行更全面的對比和考慮，為客戶提供可以進行多樣選擇的方案，提升自己的服務水平。
2.高新技術企業為招聘外包進入企業的員工提供融入企業的緩沖期。根據我們的調查分析，部分通過招聘外包獲取的科技人才與高新企業的文化和發展戰略不匹配。這是一種無法避免的情況，這些科技人才有可能對于企業文化的認同還僅限于之前服務的企業，所以他們對新企業的發展戰略不夠了解。這就需要高新技術企業給這些科技人才一個融入企業的緩沖期，在這一時間段著重對他們進行企業文化的傳播，為其提供了解企業的機會。他們通過認識自己的企業，認同企業的文化并且明確企業未來發展的需求來調整自己的工作狀態，使自己更好的融入企業。
3.提升科技人才綜合素質，開展科技人才的培訓和職業資格認定工作。部分科技人才本身綜合素質不高，使得高新技術企業科技人才外包招聘風險增大，面臨外包企業招聘的科技人才流失率較高，人員不穩定等問題。對此應重視高新技術企業對人力資源招聘外包的規范化管理和監督，同時提升科技人才的綜合素質。這需要校園與社會的共同努力，校園結合社會的需要，安排相關課程，鼓勵學生不斷提升個人能力的同時重視素質的培養。當科技人才走出校門進入社會時，企業對其提出專業的需要，開展企業文化培訓和職業資格認證工作。增強科技人才的責任感，做好自身職業發展規劃，使他們以更穩定的狀態進行工作。
參考文獻
