時間：2023-03-21 17:05:37
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發表網為您精選了8篇民營企業管理論文，愿這些內容能夠啟迪您的思維，激發您的創作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
1.注重企業的硬件建設，輕視企業文化建設
民營企業的初始建立都比較艱難，因此民營企業十分注重企業的硬件建設，包括產品、技術、設備等方面，使得企業的硬件建設比較好。企業文化，是指企業在自身的生產實踐中形成的，全體員工認同和遵守的、擁有企業自身的特點的價值觀、精神等，以及這些理念在企業的經營生產中員工的行為方式、管理制度等的總和。良好的企業文化能夠吸引良好的人才，并且能夠在一定程度上維持企業人才隊伍的穩定。由于民營企業的管理人員大部分的文化水平比較低，他們對企業文化的認知水平不高，因此民營企業對企業文化建設比較輕視。企業文化的缺失，導致企業在發展過程中形成的企業文化存在許多消極的因素，企業內部沒有形成比較統一的價值觀，所以民營企業的凝聚力比較差。
2.缺乏長遠的規劃
民營企業的發展缺乏長遠規劃。在民營企業的創業之初，企業十分注重收益回報的及時性，將民營企業的主要精力集中在技術方面，對管理方面比較輕視，從而使得企業能夠生存發展下去。隨著民營企業的不斷發展與擴大，很多的民營企業的管理模式、組織架構、經營理念等方面與企業的創業之初基本一致，沒有根據企業的現狀進行及時的調整，使得兩者相符合。企業的管理人員的關注點仍然關注當前的營銷與利益，并沒有從行業發展高度思考且制定企業的長遠規劃與發展戰略。這導致民營企業的規劃無法更好的適應瞬息變幻的市場情況，使得民營企業的生存能力變差。
二、我國民營企業的管理模式的優化
1.建立科學的管理模式
民營企業為了謀求更好的發展，就必須打破傳統的家族式管理的約束，建立起科學合理的經營管理模式。目前比較典型的現代化的企業的經營管理模式包括：企業資源的計劃、制造資源計劃、準時生產、精益生產、供應鏈管理、企業過程的重組等。民營企業可以參考這些先進的管理模式，建立起適合自身發展的管理模式。民營企業可以將企業的經營權、管理權等權利合理分開，使得企業的決策可以接受來自各個方面的意見以及接受不同部門的監督，降低決策的錯誤率。對于員工要建立起比較合理完善的激勵體制和公正客觀的評價體制，調動企業員工的使得企業員工能夠充分發揮個人才能，為企業的發展貢獻自身的才能，增加企業人員的凝聚力，促進企業健康的發展。
2.加強企業文化建設
為了加強民營企業的文化建設水平，首先需要加強民營企業的管理者對于企業文化重要性的認識。只有這些管理者意識到重要性，才能夠自覺的、積極主動的建設企業文化。但是由于民營企業家的很大一部分的文化水平比較低，要讓他們意識到文化建設的重要性還需要一定的過程。企業家可以參考先進企業、成功企業的企業文化建設經驗外，吸取失敗民營企業的教訓，對于自己企業的缺點要及時的改正。同時民營企業家還應當通過不斷的學習，開拓思維，使得民營企業從單純的追求利益最大化的角度轉向兼顧企業文化建設和關注員工的發展，更加的重視企業的長遠的發展。其次，企業也會注重企業員工的培訓，提高員工的素質。一個企業的文化建設不能僅僅依靠管理者去努力，更多的需要企業員工的參與和共同努力。企業員工的素質決定了企業文化建設的成敗。由于民營企業的大部分員工的文化水平也比較低，因此企業需要通過培訓來增加員工素質，包括科學技術培訓、職業道德教育、文化水平培養等。通過企業培訓，能夠逐漸的改變員工的安于現狀、絕對平均主義等陳舊的觀念，培養員工的積極進取、爭創一流的觀念，提高企業的凝聚力，促進企業的發展。
3.加強企業的長遠規劃
為了企業能夠得到長遠的發展，企業的規劃也應當相應的做長期規劃。民營企業應當制定長期的目標并且積極的付諸實踐。民營企業確定自身的方向和目標時不僅需要考慮企業自身的情況，還需要考慮行業環境、市場環境，從而確定企業發展目標和方向。確定方向和目標后，企業可以分期制定實施計劃，并且付諸實踐。在實踐的過程中，企業可以根據企業的實際發展情況對企業的目標和方向進行及時的調整。通過企業長遠規劃，企業的抗風險能力就會增強，企業也能夠得到長遠發展。
三、結語
上世紀八、九十年代，國內大部分民用消費品制造行業和流通行業，因為主要生產方式以來料加工為主，不需要自主核心技術研發，進入門檻不高，國際市場容量龐大，國內市場細分和行業壟斷局勢不明顯。在國有和大規模資本逐漸退出后，涌向能源、交通、金融、房地產、高科技行業之時，所余留的發展空間被民營企業迅速占據，滋養了眾多實力不等的民營企業得以發展壯大。但是，隨著時代的發展和進步，市場格局的改變，競爭的日趨激烈，民營企業很快就遭遇了發展的瓶頸.而民營企業在隨著整體國民經濟的發展壯大之后的可持續性發展問題，一直繃緊著很多民營企業管理者的神經。
聘用外腦，依靠他人完成自己未能完結的心愿和尋找到適合企業發展的遠景，目前是大部分中、小型民營企業家所采用的通用方法。但是，民營企業在發展初期，因為考慮到企業的穩定性同時又受到人力資源的限制，多數企業成為了家族式企業或更多不是家族式的企業采用的是家族式管理方式。表面的人情和血脈替代了企業的文化和理念，用于管控企業的內部執行能力；無度的信任和放手遮蓋了規范和制度，約束人的行為思想，決定人才的選拔和利益的分配；家族內的文化理念成為了企業的文化理念，而企業管理者（族長）的行為方式往往也決定了企業內部的執行路線。
在這里，我并不想反對家族式企業的的外在形式，家族式企業在全球并不是沒有成功的案例，血脈延續在一定程度上同時也是一種文化和理念的延續，只要具備相對可持續發展的活力，家族式企業往往比普通企業更具備可靠性和聚合力。
只是相對西方，中國的明清兩代，儒家文化在集權統治階層的簇擁下，發展到了歷史和封建社會的最高點，正是這種高度使得中國的封建社會相比較西方主流文化的發源地歐洲，延續的時間更為漫長。而在歷史文化的沉淀以及余留思想的影響之下，培養現在中國發展核心人力的家庭。當時的家庭的教育和家庭管理模式相對而言也更多的具備了一種封閉、剛硬、集權的特性，在這種文化所影響下的家族式企業也未免會受到影響，但這些特點與在市場經濟的大潮中拼搏的創新企業特質并不切合，也不符合企業長遠發展的需要。
民營企業大多以發起者和創業者為核心，在發展的過程中，因為權利的逐步分散，在缺少管理規范約束監督的情況下，權利又在各個層次被放大占用，并與個人利益得到了自覺的緊密相連。同時因為沒有很好的正負激勵機制和遠景規劃，產生了消極的群體效應，導致了企業的發展受到阻撓。
另外，中國的民營企業大多沒有很長時間的歷史積累，而是在改革開放和市場細分大大滯后于發達國家以及全球經濟趨向一體化的大環境之下，得以抓住機遇，通過自身努力從而獲得了高速的增長。發展節奏的跳躍性和財富積累的快捷使得大部分民營企業主忽略了自身再學習的能力，忽視了市場環境的變化往往會超前企業變革這一定律。因為家族式管理的特性，企業往往等到外部環境的干擾和阻撓積累到一定程度，在企業內部顯山露水之時，才能有所醒悟，并開始尋找創新和改革的途徑。而在這個時候，企業已經沉淀了多年的問題和弊病，正在一步步加速蠶食著企業所累積的根基。
而這些都正是應證了那句老話“參天大樹，風吹不舞，雨打不亂，螻蟻雖小，卻能毀之于無形”。
多數企業的領軍人所發現出的問題因為受到個人視線的限制，看到的只是問題的表象，受到意識上固有習慣的影響，更多的會把問題推托于外部歸因。意識是行為的指向，再加上因為急于求成，私營企業最渴求改變的大多也僅僅是企業外部活動的適應性，而忽略了企業內部和自身對環境的適應性。
中、小型民營企業的改革往往是從外部著手，一般首先期望加強的是銷售環節枝葉的繁茂，挽留住意識中應有的蔭綠，其次是認同補充人力催化劑，借助新鮮血液應付病體的運營之用，再其次是渴望尋找各種臨時手段（如壓縮成本、節省開支、裁員求效、分散投資等）支撐即將放倒休克的軀體，力求短期獲得再生的活力。但是，此時的問題已經不是治標所能奏效的，而根本的是體制和領導層能力上的問題。如果沒有從根本處著手，規劃更清晰的發展路線，尋找更適合企業發展的管理模式，建立更完善的各種體制，肅清消極的人事因素，激發原始的創新活力，內病外治，畢竟不是長久之際。
目前國內民營企業的問題其實也是其它類型企業的相似問題，同時也是社會的問題。正是因為相對不穩定的大環境，在這種環境催長下的民營企業改革步伐必然步履艱難，困難重重。一方面要應付政策和市場的不規則變化，同時還要引導企業內部的不斷革新。孰輕孰重，從發展和運營的角度來看，都無法放的下，而柳傳志“找死和等死”之說則非常形象的概括了此種矛盾的對立和統一。如何沖破枷鎖，獲得長足的發展，這里先看這樣一個比喻：
企業發展的過程，如同一個正在前進的斗士。
“企業理念”是斗士前進的方位，雖然決定了企業發展的高度，但因為理想永遠只掛在遠方，如果沒有實際行動的支撐，也只是一個空想；
“戰略”是斗士前進的方向，戰略只能避免不走彎路，但并不能避免不走錯路，所以戰略必須同理念很好的銜接，同時與環境相適應；
“領導層”是斗士的大腦，需要確立方位和方向，對所有的信息最后做出正確的判斷和指示，引導身體前進和內部運作；
“管理決策”是大腦的指示和命令，一定要合用，才能妥帖，必須要迎合企業的發展現狀和外部環境的變化，否則就會影響企業的運動；
“組織結構”是斗士的骨骼和肌肉，必須具備穩定性和協調性，保護身體器官，很好的執行指示和命令，支撐斗士的運動過程；
“制度規范”是斗士的其他身體器官以及神經和血脈，隨著周圍環境的改變，需要具備對環境的敏感，一定的靈活性和穩定性，還需要將所有器官之間的反應信息很好的聯接，達到很好的執行效果，并且還需要通過不斷的自我鍛煉和補充營養，排除因為病毒對企業的侵襲所產生的問題，強化免疫能力；
“人才”是供應身體營養的血液，需要適時補充新鮮血液，過濾壞死的血球，保持血液的活力；
“斗士”在前進中的運動就是企業在執行中所產生的所有的“外部活動”，形成了企業發展的過程，與企業理念相結合，就構成了企業文化的可識別特征。
從上面所舉的例子中我們可以看出，企業在發展的過程當中應該異常注重的管理要素應該是：
理念——戰略——領導力——組織結構——管理制度——人才——管理決策——執行過程
但是大多數的中、小型民營企業所注重的只有人才——領導力——管理決策——執行過程，十分缺乏信息收集的高效平臺和宏觀判斷能力以及對微觀的監督管理能力，呈現兩頭小的錐型體狀態，而要對企業進行改革，針對大部分所見企業的現狀，個人感覺必須從兩個方向同時進行，把握如下幾個方面的重點。
從上至下：
1、樹立企業理念，將“企業、員工、社會”三者有機的結合在一起，使得企業文化朝向三者共贏的目標發展，體現企業價值觀。
2、引進高層管理人才，給予發展空間，賦予實際權利，采取監督的方式進行管控，不參與事務決策和具體執行，只對執行過程的績效進行統計，對戰略進程進行定時測評，對資金運作執行監督。
3、深入分析企業現狀，規劃品牌發展戰略目標，明確發展方向，制定詳細的戰術發展計劃，改革內部組織架構和革新運行管理制度。
4、制定詳細的正負激勵措施，涉及各個層面，每個單位，每個人。設立詳細正規的人才選拔、培訓機制和績效考評制度，成立獨立的考評機構，負責整個企業的人力資源管理，并進行監督和執行獎懲。
5、委托財務、審計，進行財務流程設計咨詢，細化財務支出和財務數據管理。減少應收帳款，合理開展物流配送和庫存配給，加快資金周轉速度，減低財務風險。
從下至上：
1、成立市場調研機構，獨立于營銷部門之外，收集市場信息，統計市場反饋，深入進行消費者需求調查。尋找目標競爭對手，尋找目標顧客，參考制定營銷策略和產品策略。
2、成立品牌管理中心和外部活動監督機構，深入一線，監督品牌策略、制度規范的執行情況，從外至內查找企業管理的漏洞所在。
3、設立內部信息適時反饋渠道，建立信息平臺，收集內部員工意見，了解內部需求，鼓勵合理提議，成立職工大會，進行反向測評。
4、開展企業內、外部關系營銷，減弱內部改革帶來的動蕩影響，增強企業內部以及相關聯外部環境的聚合力。
1.管理體制不健全
傳統的項目管理模式嚴重的束縛了國有施工企業，特別是在管理體制分工上不明確，沒有具體的部門或者機構專門負責項目管理，很多時候只是有項目經理負責，而分管具體工作人員還要肩負其他技術業務工作，導致施工管理人員偏少，隨意減少崗位人員編制，使得一些管理工作無法有效的落實，影響了施工的進度。另外，受計劃經濟體制影響，管理觀念尚未轉變，項目管理過程不按章辦事，習慣于憑借經驗直接影響到施工的設計和監理，干擾的合同履行進程。
2.工程項目管理人員專業性不強
作為工程施工單位，在工程項目施工人員的選撥和任用方面還有所欠缺，因為建筑行業屬于勞動密集型行業，涉及的人員很多，主要包括項目管理人員、項目施工人員、項目技術支持人員。工作人員的施工質量的高低與綜合素質的好壞直接影響到項目工程管理。而專業的項目管理人才急劇的匱乏，現有的能夠勝任工作的管理人才少之又少，公司也缺乏有效的激勵機制和必要的績效考核機制，致使優秀人才外流，特別是對符合規定的、有潛力的人才進行培養和重點提拔還沒有落實到位，在加之工程項目數量的劇增，而工程項目人員的匱乏，已經無法滿足工程部門的需要。為了滿足工程進度的順利開展，只能抽調一些基礎單位（鐵路電務段）的人員來救場，沒有經過專業系統培訓和相關業務知識的學習，就硬性走向前臺，勢必會影響施工項目管理的水平。
3.項目施工質量不高，監管機制不完善
新型的工程項目管理通常是行政管理的重要組成部分，而國有施工企業依然使用傳統的計劃經濟體制在項目管理中主要體現在投資建設管理三位一體的項目管理模式，指揮部負責全程跟蹤，而項目管理部門與施工工程部門分別管理，違背了市場經濟的規律，造成資源的浪費，施工工期的延長，施工質量的下降，已經無法與世界先進項目管理模式接軌。與此同時，在項目工程的監管方面還不規范，監督管理方還沒有形成獨立的管理主體，在施工中還依附于建設方，在職能上還只是發揮著檢查部門的作用，而未達到監理的真正意義。另外，監理人員的年齡結構不合理，許多是退休返聘的，沒有經過系統的專業培訓，專業技術人員比例過大，而具有管理、技術、施工三者全懂的復合型人才少之又少，制約了監理作用的發揮。
二、民營企業項目管理改革的相關對策
1.健全管理體制，明確管理主體
在項目管理上要大力引進先進的項目管理理念，建立一整套適合集團企業運營的項目管理機制。剔除計劃經濟體制下存在三位一體的施工管理模式，根據工程項目管理的實際需要，設置專業化的工程項目管理部門，明確項目管理的職責和范圍，在項目管理的專業化道路上，加大考核力度，在實施和推進的過程中，發揮有效的主體管理監督機制，保證項目工程的質量。同時，明確管理主體，把行政管理機構與建設部門分開，借鑒國外的先進管理模式，在合理的范圍內控制各個環節的工程預算費用范圍。
2.提高專業管理人員的培養
企業在專業管理人員隊伍培養方面應該實行，“請進來，走出去”的模式聘請專家和經驗豐富的管理人員進行現場的實際操作演練，并對有潛質的人員到各大管理院校進行培訓，重點對優秀人才進行儲備。另外，加大項目管理與人力資源管理的結合，在人才的激勵機制上下功夫，利用合理的薪酬體系與豐厚的待遇，吸引和留住更多的項目管理人才。從而幫助企業獲得利潤最大化。
3.完善法規、制度，發揮監理職能作用
1.集中管理模式形態民營企業檔案集中管理模式，則是民營企業在企業內部設立專門的檔案管理機構，對企業自身所產生的檔案進行統一化的管理。集中化的民營企業檔案管理，能夠對企業自身的檔案進行妥善、科學地整理、儲存、調用。因此集中化的民營企業檔案管理具有以下優勢：首先，民營企業內部的檔案管理機構擁有較為集中化的檔案管理權力，使得檔案管理得以統一化的指導，對于保證企業檔案的真實性、安全性有著重要的意義。其次，在集中化的檔案管理模式之下，民營企業檔案管理工作行成了一條流暢的程序，使得檔案管理中的各個環節都能夠順利進行。最后，集中化的檔案管理使得企業可以制定一系列規范化的檔案管理制度，企業檔案能夠在規章制度的約束之下更為順利地進行。
2.分布管理模式形態我國的民營企業中，許多企業都沒有足夠的能力實現集中化的檔案管理，這些企業，可以選擇分布管理模式，企業檔案的分布管理又可以分為兩種管理形式，一種是企業檔案分級管理，而另一種則是企業檔案分散式管理。企業檔案的分級管理既能夠適用于多家子公司合作而成的大規模民營企業，也能夠適用于單一的小型民營企業。而企業檔案分散式管理，則是民營企業內部不再設立集中的專門的檔案管理機構，而是讓企業內部各個部門之間對自身所產生的檔案進行自主化的管理。分散式的檔案管理工作較為靈活，節省了檔案管理中的諸多環節，提高了檔案管理的效率。并且分散式檔案管理具有分工明確、職責明顯的特點，填補了檔案管理中的空白，使得檔案管理更為可靠。
二、按照管理內容劃分為兩種管理模式形態
1.單一管理模式形態民營企業檔案管理中，選擇單一管理模式，其前提是民營企業對檔案進行自主管理、集中管理。而民營企業單一管理模式的本質只是對企業檔案進行整理與保管。這種管理模式主要是適用于一些剛剛起步的民營企業，這時候的企業能力有限，還不足以對檔案信息進行開發和大規模的運用。民營企業在創業初期選擇這一種檔案管理模式，能夠將企業對檔案管理的精力集中于檔案的整理與保存，從而在保證企業檔案完整性的前提之下，為企業節約更多的人力物力，使企業能夠有更多的機會致力于自身的發展。另外，除了創業初期的企業可以選擇這種管理模式之外，一些對于檔案信息的整合要求較低的民營企業也可以選擇這種管理模式，通過檔案管理的合理進行，促進企業自身的快速發展。
2.綜合管理模式形態企業檔案的綜合管理模式，則是在單一管理模式的基礎上，將檔案管理中的整理、保存以及情報整合、信息利用等功能全部發揮出來，實現民營企業檔案的整體性管理。這種檔案管理模式，不僅整合了檔案管理工作的各個環節，并且融入了大量的現代化管理技術、先進的信息科學等，使得企業能夠通過檔案管理，及時掌握經濟發展、信息傳播中的先進資源，不僅提高了企業檔案管理的積極性和實際效率，同時還為企業發展帶來了潛在的動力。企業檔案綜合管理模式所針對的不僅僅是紙質文件，企業所要建立的也不僅僅是檔案室，而是針對信息化的檔案資源，建立起一個包含豐富檔案信息的企業檔案管理中心，聘用專業化的管理者，運用先進的科學技術和管理經驗對其進行管理，實現企業檔案管理效益最大化。
三、按照管理層次劃分為三種管理模式形態
1.檔案實體管理模式形態企業檔案管理中，最為基礎的就是檔案實體管理。這種管理模式中所包含的內容必須最為全面，企業發展中所產生的檔案必須全部記錄，并保證其始終完整，這就要求在檔案實體管理過程中的信息收集、檔案整理、檔案保存等各個環節中都必須杜絕信息的遺漏，才能保證在以后調用檔案信息時，能夠得到真實、完整的檔案。在過去的企業檔案管理歷史中，檔案管理者最為注重企業檔案的實體，這時由于受到科學技術、管理理念等各方面的限制，企業檔案的內容完全依賴于檔案的載體，這也就意味著，企業檔案一旦出現錯誤、遺失、疏漏，將會嚴重影響檔案的真實性、可靠性與安全性。因此，企業投入大量的人力物力去建設專門的機構來對企業檔案進行妥善的管理。
2.檔案信息資源管理模式形態隨著社會文化與科學技術的發展，社會進入了信息時代，信息的觀念逐漸地進入了人們的思想，而信息資源的管理理念也在不斷地影響著企業檔案管理者，再加之我國政府加大了對企業檔案信息資源的重視程度，企業對于檔案管理的重點由原本的檔案實體管理逐漸地向檔案信息資源管理進行轉移。在檔案信息資源管理模式之下，企業檔案的內容不再完全依賴于檔案實體，而是通過檔案管理者對檔案實體進行加工，得到檔案信息資源，并對其進行整理、保管和利用。這種檔案管理模式不再依賴于紙質的檔案信息載體，而是需要先進的信息技術和專業化的操作手段。隨著大量的企業加快了檔案信息資源管理的腳步，在企業檔案信息庫中，企業的檔案信息越來越豐富，這不僅更有利于企業自身的檔案管理工作，節約檔案管理空間，更有利于實現企業之間的檔案信息資源共享，加快了企業之間的信息交流，形成更為透明化的企業發展環境。在這種檔案管理模式之下，民營企業獲得了更大的發展機遇，得到了更多的參與市場競爭的機會。
（一）管理模式僵化，不注重人才。我國民營企業大都采用家族式管理，企業的投資者掌握著所有權和經營權，導致控制權高度集中，破壞了責權體系的科學性，沒有意識到知識水平與企業發展的密切關系，缺少對財務管理理論的認知，對財務管理中的職權區分、財務監督、會計信息管理等方面造成不利影響。另外，在財務人員的選用上任人唯親現象嚴重，看似有很大優勢，但實際上隱患重重。可能出現輕才現象，將優秀人才拒之門外，或者不能公平合理的選拔，失去人力資源優勢，造成企業發展受限。
（二）信用缺乏，融資困難。企業如果缺少信譽，那么他一定會深陷困境。許多企業由于大量的假冒偽劣、坑蒙拐騙，做的是一錘子買賣，導致企業的信用度不高，形象不佳，影響企業的融資，甚至是企業的生存和發展。民營企業融資不僅關乎投資，同時也影響企業日常資金流動。而融資困難一直困擾許多民營企業，由于企業在市場經濟中穩定性較差，生產經營的規模小，抗風險能力差導致企業直接融資比較困難。并且因為民營企業經營沒有按照規定建立賬目，透明度低，經不起檢查，信息不對稱使得跟蹤和監督工作很難進行。此外，民營企業缺少足夠的抵押物，一旦出現破產或倒閉的情況，沒人承擔壞賬，而金融機構不愿承擔額外風險，不愿貸款，使得間接融資十分不易。
（三）盲目投資，風險經營。許多企業在進入新行業、開發新領域之前，沒有做好充分的信息獲取和市場調研，急于擴大規模，做出一些不適合自己公司的決策。此外，看到某些企業產品技術改進而獲得很好效益時，沒有考慮企業自身的條件和實力，沒有做好預算，盲目跟從，致使給企業帶來巨大損失。企業在生產經營管理中，風險是不可避免的。而許多企業缺少風險意識，沒有真正理解財務風險給企業帶來的危害。許多企業把經營的重點落在產品的生產和銷售上，忽略了財務風險，面對一些突然產生的風險，沒有建立防范機制，往往不知所措，加劇了風險的破壞性。即使認識到了有風險的存在，低估了風險所帶來的損失，沒有及時做出改變和采取措施，使企業財務狀況陷入困境，最終將導致企業走向衰退。
（四）財務控制薄弱，監管不力。大部分的民營企業存在財務控制薄弱，對于財務管理的重視程度不夠，沒有認清財務管理在企業中的地位。其主要體現：
1、現金管理不嚴，沒有合理編制現金收支計劃以及認真確定最佳現金余額，如果企業持有的現金余額過大，雖然使持有的現金機會成本變大，但是可轉換成本降低，造成資金閑置，反之造成資金不足；
2、應收賬款過多不能及時收回，沒有建立嚴格的賒銷政策，造成資金成本、壞賬損失等費用增加；
3、不能合理控制存貨水平。要持有一定數量的存貨必定會伴隨一定的成本支出，一些企業物資儲存過多，造成成本支出過多影響企業發展。而另一些企業可能存在物資儲存過少不能滿足生產和銷售的需求而造成企業損失；
4、資金管理缺少事前分析和事中監控，往往都是事后解決，使得資金流失，降低了企業的獲利能力。
二、我國民營企業加強財務管理的對策
（一）更新和完善財務管理制度。面對復雜變化的經濟環境，企業必須要樹立全新的財務管理理念，認識到財務管理已經成為人類社會從事經濟活動的主導思想，成為企業管理的基礎。所以，企業需利用財務管理對一切物質條件、財務活動加以規劃和控制。主要措施：首先，設立財務管理機構，負責企業的資金融入，資金管理，財務分析，預算編制以及決策實施；其次，建立規范的會計制度，以確保會計信息能夠真實、準確、完整以及會計工作的效率提高。改變原有的記賬方式，采用財務軟件實現會計電算化。提高會計信息處理的準確性和及時性，提高了會計核算的質量，減輕了會計人員的工作負擔；然后，強化財務監督工作，設立專門的監督與糾偏機構，利用所掌能力相互制約，有利于重大差錯和背離目標事項的發現；最后，改進家族制的治理結構，將企業的投資權和經營權分離，從而使企業財務管理職責分明。并且努力提高財務人員業務能力及工作水平，對已有的員工進行培訓，提高其專項技能水平，通過公開招聘，競爭擇優的方式，選拔和錄用企業所需人才，增加企業人力資源優勢，建立和完善激勵機制和績效考評制度，提高工作人員的工作積極性。
（二）加強信用管理，解決融資難問題。現代社會中，誠信已經成為企業經營的立足之本，沒有誠信企業將寸步難行。所以，應加強信用建設，要做到合法經營，追求合法的企業利潤，在日常的生產經營以及生意往來中積累信用，形成良好的信譽，在市場經濟中處于有利地位，擴大交往，促進合作。融資難已經成為當前我國民營經濟的瓶頸，是一直困擾企業的大問題，一旦資金鏈斷裂，供給不足，企業難以具有自主創新能力，日常運轉困難重重，甚至可能倒閉。所以民營企業必須采取相應的措施。提高民營企業素質勢在必行，可以從以下幾方面入手：
1、加強信用體系建設，需要完整詳盡的記錄日常賬目、納稅情況、合同履行率，增加企業信息的透明度，提高企業信譽；
2、增強法律觀念，依靠正當手段獲取貸款，不能拉攏和賄賂相關人員。但是，僅僅依靠企業自身改變解決融資難問題遠遠不夠，還需要借助外部力量。為此，國家應出臺一些相關政策，對一切所有制企業一視同仁，盡快建立一些專門為民營企業提供服務的金融機構，把民間存在的大量資金融入民營企業，使得民間資金得到充分利用，民營企業通過正常渠道獲得發展資金，緩解融資壓力。積極引導和支持有條件的民營企業發行債券，通過證券市場融入更多資金。
（三）科學理性投資，規避財務風險。在市場經濟下，企業能否把籌集的資金投放到收益高、回收快、風險小的項目上，直接決定企業的生死存亡。所以說投資決策是企業所有決策中最關鍵的。因此，財務部門作為財務與資金運作的營運部門，應在決策和投資之前把握好市場，圍繞企業戰略要求和發展規劃，本著實現經濟最優化的原則，建立有效的全面預算管理系統，將企業未來的投資現金的流動情況系統的反映出來以便有效地組織和協調企業全部活動，提出科學理性的投資方案，在需要的時候及時做出調整。此外，還要考慮風險的存在，增強風險意識，建立預警系統和防范機制，在決策前企業可以召開風險管理規劃會議，就未來不確定的情況以及對企業成功有關鍵作用的因素進行分析，對風險進行充分的設想，并且制定相關的備用方案，比如：采用分散資金的投向，轉移風險到第三方，調整貼現率，開發新的內部技術等策略，集思廣益科學決策，把風險帶來的損失降到最低。
（一）沒有建立較完善的企業戰略管理體系
企業最高管理者由于自身素質等原因，沒有制定企業的使命、核心價值觀和企業愿景，沒有制定企業方針和戰略目標，也沒有對目標在縱向（層次）和橫向（職能部門）上進行分解。管理者雖然每天忙忙碌碌，但由于目標不明確，不能達到應有的效果。
（二）沒有建立較完善的人力資源管理體系
民營企業的人力資源管理具有明顯的家族式管理的特點，企業管理者中親朋好友占較大比例，雖然家族成員忠誠度較高，協作和溝通較容易，但也存在不少缺陷：一是沒有進行較完善的組織設計和工作分析：如沒有建立正式的企業組織結構，沒有對員工（崗位）的任職資格進行認定，沒有明確各部門或各崗位的職責、權限和溝通方式；二是沒有較完善的績效管理和薪酬管理體系：如沒有制定企業、部門和員工的績效目標體系，沒有明確績效考核方式和考核結果的運用方法，沒有建立不同系列的員工薪酬等級，沒有明確員工的福利類型和福利待遇；三是沒有較完善的員工招聘與配置體系。由于企業待遇、企業文化、企業所處的地點等原因，企業不能招聘到適宜的人才；四是沒有較完善的員工晉升、激勵和辭退機制。由于家族成員的相互影響，員工晉升的隨意性較大，員工的利益分配不均衡，沒有較好的激勵機制，導致關鍵員工流失率較高；五是沒有較完善的人力資源管理制度（或標準），管理方式以人情式管理為主。如沒有員工培訓計劃、沒有員工培訓實施和有效性評價制度等。
（三）企業運營管理沒有實現制度化（或標準化）
民營企業重視成本管理、銷售管理和產品質量管理，但在企業營銷、設計、采購、生產、檢驗、服務等運營過程中沒有實現制度化（或標準化）。具體表現在：一是注重經驗管理，沒有制定有效的制度或標準，管理缺乏科學性和系統性；二是實行“救火式管理”、“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，沒有建立預防性的管理制度和標準，不注重過程（流程）的管理，沒有建立有效的管理體系，當出現問題時也沒有進行系統性的分析思考和整改。民營企業出現上述問題的根本原因，在于最高管理層的素質和意識。如企業負責人思想觀念保守，沒有先進的管理理念，又不善于學習等。
二、民營企業標準體系的構建
在民營企業的成長期，必須構建企業標準體系，以實施標準化和規范化管理。
（一）民營企業標準體系的構建方法
常用的方法是結合企業貫徹ISO9000質量管理體系，在管理咨詢公司的幫助下，建立企業標準體系。這種方法的優點是：體系建立的時間短，體系的內容比較科學、完整，員工經過管理咨詢公司的培訓，可以獲得較多的知識、經驗和管理技能。通過建立規范化的ISO9000質量管理體系并獲得第三方認證機構的認證，穩定地提高產品質量、增強顧客滿意度，進而建立企業標準體系，實施企業標準化良好行為，提高企業的管理水平和管理成熟度。對于管理者素質較高的民營企業，也可以依靠企業本身的力量建立企業標準體系。如通過派管理和技術骨干參加相關的標準培訓（如ISO9000內審員培訓和企業標準體系內部評價員培訓），到優秀企業參觀學習，再結合企業實際，建立企業標準體系。
（二）民營企業標準體系的構建步驟
一般來說，民營企業標準體系的構建包括以下幾個階段：第一階段：準備階段。內容包括：成立領導機構，明確主管部門和責任人，制定工作計劃，調查企業標準化需求及現狀，收集匯總相關的標準信息。第二階段：編制標準體系表。內容包括：對標準進行分類（如分基礎標準、技術標準、管理標準、工作標準四大類）；繪制標準體系結構圖；編制標準明細表和標準匯總表；明確待制定標準目錄。第三階段：編制標準。內容包括：成立標準編制小組，進行標準編寫的培訓，明確標準的格式、排版和內容等要求，起草標準草案。對一些難度大的標準（如產品標準），可以委托有關專業機構編制。第四階段：標準。內容包括：將標準草案在企業內部廣泛征求意見（必要時請管理咨詢公司把關），根據反饋意見完善企業標準體系表及標準草案，對標準進行會審，經最高管理者批準，正式標準，明確標準的實施日期等。
（三）民營企業標準體系的主要內容
一是基礎標準：如標準化工作導則，術語、符號、代號、代碼、標志標準，工程制圖標準，公差、互換性、參數分級標準；二是技術標準：如產品標準，設計標準，工藝標準，檢驗試驗標準，設備標準，安全、衛生和環境標準，能源標準；三是管理標準：如戰略（或方針目標）管理、經營管理、設計與開發管理、采購管理、生產管理、質量管理、設備管理、安全管理、職業健康管理、環境管理、信息管理、人力資源管理、財務管理標準；四是工作標準：如管理人員（包括最高管理層/執行層和基層管理人員）工作標準，操作及服務人員工作標準。
三、民營企業成長期的標準化管理對策
（一）最高管理者高度重視，不斷提高全體員工的標準化意識
民營企業標準化管理必須由企業最高管理者親自來推動。因此，最高管理者應利用各種會議、工作檢查等機會，或下達文件、命令，來宣傳標準化管理的重要性，并提供人力、物力、財力、信息等資源的支持。最高管理者應通過制定企業的使命、核心價值觀和企業愿景，制定企業方針和戰略目標，來保證企業管理的正確方向。
（二）加強教育培訓，提高員工整體素質
民營企業員工可以通過成人教育（如函授、電大）或到高校相關專業進修來提高員工的知識水平和專業技能。企業也可以根據員工的培訓需求，制定員工培訓計劃，采取企業內部培訓和外部培訓兩種方式，來提高員工的整體素質。與標準化管理相關的知識和技能包括：管理基本知識和基本原理、標準化原理、與標準化有關的法律法規、標準的編制技能、標準化的管理過程、標準化的效果評價等。
（三）加大員工招聘力度，吸引高素質人才
民營企業人才缺乏，家族成員比例較大，不適合現代化管理的需要。企業應采取各種方法（如適當提高薪酬、為高級管理人員和高級技術人員提供股權激勵、為大學畢業生提供發展空間），來吸引高素質人才進入公司。
（四）建立和實施企業標準體系，并不斷完善和改進
建立企業標準體系，是實施標準化管理的關鍵環節。因此，企業應成立專門機構，組織選擇、編寫和企業標準，形成企業標準體系，并不斷實施、改進。標準化主管部門或人員應定期對標準的實施情況進行監督檢查，對存在的問題進行整改，必要時對標準進行修改、補充或廢止。
四、結論
關鍵詞：民營科技企業；人力資源管理；激勵機制；管理績效
近年來，我國民營科技企業獲得了突飛猛進的發展。統計資料表明，我國民營科技企業已達14萬家（其中90%以上屬于中小型企業），職工總數超過1200萬人，科技人員比例在30%以上，涌現出一批具有較強國際競爭力的企業，如華為、中興、聯想等。但是，民營科技企業在創業初期，為了在激烈的競爭中求得生存，大都首先關注的是成本和利潤。隨著經濟、科技的不斷向前發展，人們逐漸意識到“人”的因素在企業發展中的主導作用，人力資源成為企業的第一資源，人力資本作為人力資源管理的核心，在企業發展過程中，有著舉足輕重的作用。但就目前情況來看，人力資源管理薄弱的問題成了民營科技企業發展的“瓶頸”。因此，明確人力資源管理的意義、了解企業人力資源管理面臨的問題以及積極探索企業人理資源管理的有效實現途徑，從而提高企業的核心競爭力顯得尤為迫切。
一、民營科技企業人力資源管理問題分析
盡管民營科技企業發展勢頭良好，但是，成功的民營科技企業畢竟只占少數,更多的成了“短命企業”。民營科技企業，尤其是中小型民營科技企業的生存狀況令人擔憂，根本原因在于企業在人力資源管理方面存在誤區,多數企業對人力資源的管理仍停留在勞動力管理或人事管理層面，真正進入到人力資本管理層面的很少。
1.人力資本認識不足
資本和資源有本質區別：資本和資源的性質和含義不同；使用資本和資源的角度不同，作為資本，更多地會考慮投入與產出的關系，考慮成本和利潤；使用目的不一樣，使用資本更多地考慮是如何增值生利。所以，僅將人力作為資源還不夠，還應將人力視為資本為企業所用,并不斷增值,或給企業創造更多的價值。而現實是,多數民營科技企業對人力資源的資本屬性認識不足,在人力資源的使用和人才培養上行為短視,投資不足,只顧盲目追求短期效益,忽視人才的后續培養、培訓。
2.重技術、輕管理的人才結構
眾所周知，技術進步已經成為民營科技企業發展的重要基礎，沒有先進的技術支撐，產品在市場上必然缺乏競爭力，降低附加值，影響其經濟效益。但很多民營科技企業人才結構單一，過分注重技術領域，而忽視管理人才的引進與培養。在民營科技企業中，創業者往往是企業的專業技術人員，是本行業的行家里手，在技術創新、產品開發方面有著自己的優勢。但作為企業主，易陷入經驗主義，片面認為有了先進技術就能生產出高質量的產品，就能占領市場，從而獲得利潤，甚至為了追求技術先進而進行研究開發。民營科技企業不遺余力地招攬專業技術人員，而不注意管理部門人員配備的多少，缺乏人力資源管理的統一部署和協調配合，忽視了科學管理在企業經營中的重要作用，形成了跛足發展局面，結果企業雖然有先進的技術能力，產品性能也很好，但由于管理跟不上，廢品率高，成本降不下來，銷售上不去，售后服務搞不好，企業的整體經濟效益并沒有很大改觀。
3.人才引進機制不通暢，崗位要求與人員數量、質量不匹配
在發展初期，民營科技企業尤其是家族式企業，對人才的招聘、任用幾乎都是企業所有者決定，“人治”的成分居多，40%左右的中高層管理人員由所有者的家族成員或親朋好友擔任。家族式人力資源管理的成本少，道德風險低，逆向選擇小等特點激活了中小企業的生長力。但隨著企業發展，如果過分依賴家族式人力資源管理模式，就會引發人才持續性需求與家族式單一的人力資源供給的矛盾。突出表現為：人才輸入渠道狹窄，外部人才進入較難；人才來源單一，獲取社會信息量較小，容易導致企業思路狹窄；家族成員掌控企業較多的資源，外來人才容易受排擠，也難以融入團隊，缺乏對企業的認同感。這樣，企業就很容易陷入人才流失加速，崗位要求和人員數量、質量不匹配的狀況。
4.缺乏物質和精神兼備的激勵機制
企業要想獲得持續發展，關鍵是吸引并留住企業需要的人才，但是人力資本最根本的特性是可以激勵，不可以強迫。其特性決定了人力資本管理的核心理念只能是有效激勵。影響員工努力程度的因素既有外部的，又有內部的。內部因素主要是個人對生存和發展的需要；外部因素主要是企業文化的影響。在生存權力滿足的條件下，員工還具有個體發展的需要，比如，希望得到上司的賞識和重用，受到他人的認可和尊重，有學習和發展的機會，獲得情感上的釋放或滿足等。但在中小企業里，一方面是過于依賴管理制度和管理程序來約束員工，甚至延長勞動時間而不計加班報酬，或者剝奪員工休假的權利，造成員工內動力不足，積極性不高；另一方面在激勵手段的運用上，通常只采用加薪方法，認為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發揮其潛能，而沒有考慮員工的精神文化需求。
5.缺乏科學的人力資本績效評價體系
在現代企業中，績效評價是一項既有難度，又關鍵的管理技能。在實際操作過程中，企業的績效評價通常都是由各級主管人員，而不是人力資源管理人員來完成。由主管人員來評價人力資本往往存在很多的問題，主管人員對于人力資本的評價過高或過低，不僅對于人力資本構成損害，而且對自己或企業也構成了損害，很多現實的原因導致管理者們對于人力資本進行不痛不癢的績效評價，最終要具體進行評價時卻沒有科學的、客觀的評價標準。
6.缺乏良好的企業文化
有的民營科技企業規模小，系統分工不明確，企業主誠信差，人格魅力不夠，對樹立企業形象認識不深刻，管理松散、隨意性大，缺乏良好的企業文化來凝聚士氣，很難吸引和留住人才。
二、民營科技企業人力資源管理對策建議
民營科技企業的核心是“科技”，而科技的主角是“人”，且必須是高學歷、高技術、高技能的“技術人”。要提升民營科技企業的技術含量和技術創新能力，企業家必須要轉變觀念，改變激勵方式，要重視、發揮人的作用和價值，加大人力資本投資力度，創新民營科技企業的人力資源管理。只有這樣，才能使我國民營科技企業在激烈的國際競爭中求得生存和發展。
1.樹立正確的人才觀、制定科學的人力資源管理戰略規劃
民營科技企業，要把人力資源作為最寶貴的資源，將企業中的所有成員均看做待開發利用的資源；把人的開發、利用和培訓視為管理的重心，注重完善競爭機制和激勵機制,挖掘人的潛力；把人力資源管理者納入決策層，鼓勵全體成員參與管理，重視人的存在和人的價值；建立起提高企業員工素質的教育培訓機制，重視職業教育和技術培訓，不斷提高員工人力資本的存量和教育培訓機制,重視職業教育和技術培訓,不斷提高員工人力資本的存量和綜合素質。中小企業只有在樹立了正確的人才觀的基礎上，才能開發人力資源管理,提高企業競爭實力。此外，人力資源管理戰略必須與企業戰略相適應。制定人力資源戰略需充分考慮企業未來發展的目標是什么，要完成這樣的目標需要什么樣的人力資源配置。即根據企業自身戰略發展的需要明確企業需要配置什么樣的人力資源，確定所需各類人員的組成比例，再根據各類型人員在公司戰略中的重要性，確定采取什么樣的策略，應該花多大的力氣吸引和保留。中小企業要想從根本上改變人力資源管理的落后現狀，必須確保人力資源政策的正確性和有效性，才能確保企業在發展中不受人才缺失的制約。
2.規范人力資源管理制度
用制度來管理人力資源，而非通過“人治”手段來管理人力資源。首先要注重人才的選拔、培養，較多的個人發展機會和公平競爭的制度等。人力資源制度一定要公開化、程序化。公開化，可以使所有員工都明確努力工作的好處和不努力工作的后果，從而有了前進的方向,激發出工作的積極性。程序化，是為了保證人事決策民主、科學，防止出現任人唯親的現象。如果人力資源管理制度不明確，決策程序任意化,就會影響企業員工的積極性，給企業的正常管理造成一些不良的后果。其次，通過制定員工職業生涯計劃，幫助員工開發各種知識和技能，使員工明確發展方向。再次，通過制定相關制度,對員工非正常流動進行管理和控制，如實行勞動用工合同管理和培訓賠償制度等,當然還要根據國家有關的法律法規，以防核心技術泄密或流失。制度管理的最大優勢在于管理“有章可循”，處理問題對“事”不對“人”。民營科技企業實施制度管理策略，既能最大程度地發揮人力資源的潛力，又有利于加強人力資源的管理，還可以有效地回避“關系網”和“說情風”，提高人力資源管理效率。民營科技企業雖然大多規模小，人員較少，但也需要建立各項科學的人力資源管理制度，有利于人才的引進、使用、考評，有利于工作的明晰化、條理化，有利于員工對企業的認同，有利于生產效率的提高。3.確立以經濟利益為核心的激勵機制
一般認為，人在工作中的表現取決于三大因素，即利益、信念和心理狀態。而這三個要素中，利益又占首位。由此可見，在人力資本管理中，物質激勵仍是一種重要手段。
3.1業績薪酬與技能薪酬相結合
從計劃經濟時代的等級工資制到崗位工資制，是一種進步，但仍然需要與時俱進，持續改進。把以崗位為基礎的薪酬向以業績和技能為基礎的薪酬轉移，克服崗位薪酬在一定程度上的“平均主義”和“大鍋飯”，在企業和員工之間建立同榮俱損的薪酬方案，引導廣大員工，特別是高級人才從關注成本向更加關注利潤轉移。世界500強企業中，有50%的企業已經對部分員工實行了技能工資體系。業績薪酬主要針對管理崗位和技術崗位員工。通過業績拉開薪酬差距而不是簡單地通過崗位層次拉開薪酬差距。技能薪酬的對象主要是生產一線操作人員和維修人員，按照員工個人與本職工作密切相連的技能水平，在同樣勞動量（或勞動時間）前提下，拉開薪酬差距。
3.2借鑒國外的員工持股計劃
員工持股計劃可以激勵員工努力工作，吸引人才，提高企業的競爭力，通過實施“金手銬”策略,留住人才。另外，管理層應把握住企業創新的原動力，采取國際通行的技術入股、利潤提成等措施，通過公平的分配體制，實現個人利益與企業利益的高度一致，使員工深切地感覺到有創造力就有回報。如微軟為了留住頂尖人才，將股票期權計劃分配給高級管理人員和重要的軟件工程師，以防止高級雇員流失。華為實行“股權激勵”策略，不僅吸引和留住了一大批高科技人才，也為其成長和快速擴張創造了極為有利的條件。只有分配關系理順了,員工才會把精力集中在工作上，發揮創造性和主動性，真正實現個人與企業的共同發展。
3.3制定彈利計劃
企業應為高層次人才登記參加基本社會保障,在此基礎上,企業根據自己的資金情況,采用彈利,讓員工自己挑選合適自己的福利組合。獎勵與必要的懲罰結合起來,可以充分發揮激勵的正效應。必要的懲罰也是達到激勵的一種手段,就是說有獎有罰,有功有過,獎勤罰懶,可使人們明白應當做什么,不應當做什么。制定利潤分紅制度。企業制定各個具備資格的職位的紅利標準,根據個人業績與公司業績相結合,把個人紅利與公司的整體狀況掛鉤。對于業績特別突出的人才,付給他們的紅利不應低于正常水平的獎金,且應明顯高于其他人員。
4.完善績效考核機制
建立了激勵機制之后，還應完善績效考核機制與之相配套，才能使二者相得益彰。績效考核可分兩步進行：一是建立日常工作記錄，即根據不同的工作性質確定基本的工作定額，再根據員工目標任務的完成情況給出相應等級的評定，并為員工建立績效記錄，作為晉升、獎懲的依據；二是建立特殊貢獻記錄，企業需要的人才不僅僅是勤懇工作，任勞任怨，更重要的是在關鍵時刻、關鍵問題上為企業做出特殊貢獻。建立特殊貢獻記錄既是對優秀員工能力的認可，又是企業選擇和提拔人才的依據。
5.柔性管理的使用
柔性管理是建立在行為科學基礎上,充分重視人的心理、社會需求,培養員工共同價值觀的一種人力資源管理方法。
5.1拓展信任是搞好民營科技企業人力資源管理的基礎
信任的橋梁是溝通。通過有效的交流與溝通，可以使管理者與一般員工之間達到理解，通過理解與合作，將原來的“上下級關系”或“契約關系”轉變為“盟約關系”或“伙伴關系”。
5.2優化組合,人盡其才
對現代企業而言,人才是最稀缺的資源,如何合理利用并發揮最大效用，是一個值得關注的問題。許多員工尤其是科技型企業員工更在意自身價值的實現，并不滿足于被動地完成一般性事務，而是盡力追求適合自身的有挑戰性的工作。這種心理上的成就欲、滿足感也正是事業上的激勵。企業應盡可能為員工提供實現自我的環境與機會。企業可以采用工作輪換方式，內部公開招募制度，讓專業人員接受多方面的鍛煉,培養跨專業解決問題的能力，并發現最適合自己發展的工作崗位。另外，引入職務設計技術，為重要的人才設計相關的具體工作任務，這也是提高專業人員工作滿意程度，充分發揮其作用的重要方法。
5.3重視員工的個體成長和職業生涯設計
我國許多企業在人才開發問題上存在程度不同的短視行為，“只使用、不培訓”，“只管理、不開發”是這些企業的共同特點。沒有以企業為主導的培訓與開發，將使企業研究人員的知識迅速老化，智力儲備很快枯竭。而在研究人員從優秀走向平庸的同時，企業也喪失了發展后勁，最終無法擺脫被市場淘汰的命運。若企業能重視員工職業生涯設計，充分了解員工的個人需求和職業發展意愿,為其提供適合其要求的上升道路，使員工的個人發展與企業的可持續發展得到最佳的結合，員工才有動力為企業全心全意地貢獻自己的力量，與組織結成長期合作、榮辱與共的伙伴關系。
5.4打造優秀的企業文化
企業文化是企業在生存和發展過程中逐步形成、帶有鮮明特征的企業經營理念。塑造優秀的企業文化，就是通過充分尊重員工的價值，重視人的多樣性需求，運用共同價值觀、和諧的人際關系、追求進取的精神等文化觀念來達到管理的目的。美國管理大師威廉·大內在其著作《Z理論——美國企業如何迎接日本挑戰》中指出，二戰后日本經濟高速增長，其企業成功的關鍵因素在于形成了獨特的企業文化。
5.4.1構筑共同愿景
領導者要將他對企業未來的發展思路與員工進行充分溝通，達成共識，形成共同目標，使員工清楚企業未來發展規劃，確立員工對企業的責任感。
5.4.2確立核心價值觀
核心價值觀是企業經營和發展的根本理念，有一定的號召力，有利于企業凝聚力的形成，因此，領導者要將本企業最重要的理念提煉出來，并不斷加以宣傳。
5.4.3將核心價值觀無時無刻地體現在行動當中
【關鍵詞】民營企業人力資源管理激勵個性化管理1
【Title】HRMresearchofselfish-enterprise
【Abstract】HumanResourceisthemostimportantassetinmoderncompany.Howtodeploitandcontrolemployeeandscientificlyisthekeypointforcompanytowardingsuccess.Inthisarticle,onthebasisofexpressingthecontextandconfunctionsofHRM,andthroughtheanalysisofthehumanresourcemanagementofselfish-enterprisewhichcandrawaconclusionthattheCharacteristicManagementissuitable.Anotherhand,thewriterwillpaymoreattentiononmotivatingemployeeandshoehowtoimprovethesystemofueing、trainingandretaininggoodemployees.
【Keywords】Selfish-enterprise;HumanResource;ManagementMotivating;CharacteristicManagement
一、人力資源管理概述
1、人力資源的含義和重要性
（1）人力資源是指能夠推動整個經濟和社會發展的勞動者的能力，包括具有智力勞動和體力勞動的能力，從廣義上說，智力正常的人都是人力資源，而我們所討論的主要是只企業組織內外具有勞動能力的人的總和。一般來說，人力資源具有以下幾個特征：
①人力資源具有生物性。它存在于人體之中，是具有生命的“活”的資源，與人的自然生理特征相聯系，正所謂：人——活的資源。人力資源的充分利用有賴于其載體——人的發揮，因而具有生物性。
②人力資源具有能動性。人具有思想、感情，有主觀能動性，又能夠有目的，有意識的認識和改造客觀世界。在改造客觀世界的過程中，人能通過意識對所采取的行為，手段及結果進行分析、判斷和預測。由于人具有社會意識和在社會生產經營中所處的主體地位，使得人力資源具有了能動作用。如自我強化，選擇職業以及積極勞動等。
③人力資源具有時效性。它的形成、開發和利用都受到時間方面的限制。人力資本與物質資本不同，它具有一維性。一般說來，它的有效時間大概40年左右。若不能適時開發和利用，隨著歲月的流逝將逐漸降低直至消失殆盡。通過教育、培訓等方式進行投資而形成一定的人力資本存量，將其投入社會再生產過程，就可以產生收益，發揮效用。而未及時開發或利用的人力資源，不盡難以成為社會發展的有生力量，而且還會成為拖累經濟發展和社會進步的累贅或“包袱”。
④人力資源具有依附性。人力資本的載體是人，是通過人力投資形成的價值在勞動者身上的凝固，與其所有者不可分離，一切體能、知識、智能、技能、情感價值觀念、思想道德都依附于活生生的人而存在。同時，人力資本的價值量和新增價值的創造，必須在勞動中得以體現。人不參與勞動和勞務，只是一個純粹的消費者，其資本價值量也無從體現。
⑤人力資源具有組合性。組合性是人力資源的一個重要特征。兩個人在一起工作發揮的作用，并不等于兩個人單獨發揮的作用之和。既可能出現1+1>2的情況，也可能出現1+1<2的情況。需要我們注意的是：在管理工作中，造成人力資源損耗的原因，一是工作本身的問題，如企業工作流程設計不和里，工作環境惡劣，或者工作本身過于單調乏味，無法滿足人們高層次的需求。另外，員工之間的配置不合理，如員工之間能否相互理解和支持，工作關系是否融洽，顯然會影響工作的效率。
⑥人力資源具有增殖性。物質資本在使用的過程中，由于磨損，自然腐蝕或損壞等原因，效率和效益是遞減的，而人力資本不僅不會弱化或消除其資本投入要素的收益遞減狀態，而且對經濟增長呈現出收益遞增的特性。經濟學家盧卡斯認為，高人力資源可以獲得高收入，即勞動力的收益遞增。可使家庭對兒童“質”的要求增加和“量”的要求下降，人力投資持續進行，人力資本存量不斷增加，從而提高整個經濟的效益。因此，人力資本就成為推進“經濟增長的發動機”。
⑦人力資源具有替補性。高素質的人力資源既可以為其他資本的充分利用提供有效的方法和途徑，又可以彌補其他資本的不足。人力資本的提高可以替代稀缺的物質資本，快速地增加產出總量。勞動者的知識水平，操作技能的提高，生產和經營的自動化，不僅節省機器設備等物質資本，而且也節省了人力，同時還提高了產出。
（2）人力資源的重要性
①人力資源是企業構建核心競爭力的基礎，是促進產業結構和產業發展的重要因素；
②人力資源的發展有利于提高人們的認識能力和思想道德素質，有利于更新觀念和轉變生活方式，為企業的發展提供智力支持和精神動力；
③人力資源是組織生存發展并始終保持競爭力的特殊來源；
④人力資源是創造剩余價值的主體，是企業利潤的源泉；
⑤人力資源是一種具有戰略性的資源，是企業持續發展的依靠。
2、人力資源管理的含義和重要性
（1）人力資源管理是指采用現代化的科學方法，對人的思想、行為進行有效的管理，充分發揮人的主觀能動性，以達到企業的目標，人力資源管理是為實現企業組織的戰略目標，組織利用現代科學技術和管理理論，通過不斷獲取人力資源，并對其進行整和、調控和開發，并給予他們報償而有效地開發和利用，其基本功能主要有以下幾方面：規劃、甄選、考評、激勵、開發和調配。這六大功能雖各有側重，但又不是割裂的，而是相互聯系、相互促進、是一個循環的過程。
（2）人力資源管理的重要性
隨著所謂的“知識經濟”時代的到來，HRM因其與人的因素的內在的密切聯系而使得其重要性日顯突出。
①人力資源管理是實現資源合理配置的首要問題；
②人力資源管理是企業昌盛不衰的組織保障；
③人力資源管理是培養職員獻身精神的重要方面；
④人力資源管理是企業不斷創新的原動力；
⑤人力資源管理是企業和社會穩定成長的重要保證；
二民營企業的困境分析
1、“家族式”控制--近親繁殖，管理混亂
人力資本，特別是企業家人力資本得稀缺性和重要性人所共知，而民營企業再人力資源管理方面，確實是存在許多弊端。據調查，約90%得的民營企業財務管理控制再家庭成員得手中，中高層管理人員約40%左右是朋友或家庭成員。許多個體私營企業內部管理制度不健全，在初創時期往往是由親朋好友組合而成，但是當企業發展到一定得規模時，仍跳不出“近親繁殖”得陳規，企業的人事管理仍停留在“家庭作坊”式的武斷決策階段，直接影響了人才的工作積極性，進而阻礙企業的發展，這樣也就象人類近親繁殖一樣會退化，造成三種負面影響：（1）“自己人”的文化層次不高，缺乏現代管理的知識和管理思想，對市場經濟體制及其運行機智了解甚少，導致高層決策短視，無法顧及長遠發展戰略，甚至決策失誤，到來滅頂之災。（2）這樣得組織成員使整個企業內部得成員關系復雜化，庸俗化，形成企業內的非生產性耗費，不便于進行科學化得管理和指揮。更有甚者，由于處于管理層得親朋好友因為特殊關系，并不一定全心全意為企業著想，或者會出現中飽私囊得惡劣行為。（3）企業家族獨權得意味越重，表明該企業管理實踐漏洞百出。其次，它容易導致人員配置不合理。某些崗位被占用，造成崗位“稀缺”。阻礙企業真正有用的人力資源進入，而“自己人”的素質又不高，不適應專業化的工作得要求，造成低質量，低效益；另一方面，又嚴重影響了員工工作積極性。因為這樣得企業是“唯親而舉”，不是“唯賢而舉”。
2、重視引進，無視流失，人員流失嚴重
一些企業在人才市場上招聘時往往以優厚的工資待遇，良好得工作條件來吸引人才，許多人才為了實現自己得抱負，帶著一腔熱情紛紛加盟，但當他們到了企業后，企業不能或不原兌現原有的承諾。一些企業甚至把提供得工作條件和有關待遇等投資視為額外支出，將人才成本壓的很低。總之，由于民營企業得制度安排，利益分配，福利保障和精神文化建設，激勵等方面得問題，使其難以留住優秀員工，跳槽現象比較普遍。這一現象導致：企業加大了人力資本損耗，使人力資本的使用成本上升；使企業正常得生產經營次序難以維系，不僅影響企業經營目標的實現，而且有損企業的形象；影響企業員工隊伍得結構優化，跳槽員工大多是企業中的骨干力量，這些人員得流失使企業員工隊伍老弱化頻率上升；對其他員工造成很大的心理壓力，因同事得跳槽會對留下來的員工造成不良得負面影響，使他們對企業產生不滿，對自己得發展失去信心。
3、認識不足，起步不齊，人力資源管理水平不高
對人力資源進行管理時既要有科學得人力資源管理制度方法，又要求上至總經理下至各級部門主管在內得所有管理者的直接參與應用。但是一些民營企業缺乏依靠人才來發展壯大企業得長遠眼光，對開發人才資源的積極性不高，主動性不強，往往只滿足于企業尚能在當時得環境中勉強立足得線裝，不愿花人力=精力、財力引進高素質人才，使企業發展的速度放慢，甚至喪失難得的發展機遇。雖然也有部分民營企業對人力資源管理的重要性有很深的認識了解，甚至還專門設立了人力資源管理部門，但這些人力資源管理部門，目前得主動服務的意識還不夠強，內功修煉不夠，無法與企業其他部門交好的溝通和聯系，無法明確自身得職能和其他部門職能得聯系和區別。因此易導致工作目的不明確，出現人浮于事的現象，所謂得人力資源管理部門只是一個“擺設”，發揮不了絲毫作用，相反還加大了企業的組織成本。
總之，民營企業在人才開發中產生問題的原因是多樣得，如何指導個體私營企業搞好人事人才管理工作，幫助個體私營企業快速健康發展，是擺在我們面前得緊迫課題。
三個性化的人力資源管理
民營企業的發展一般來說，其所面臨的市場環境是復雜多變的，如何有效解決上述困境，順應形勢，不致被淘汰，我認為，出路就在于重視和實施個性化管理。以下從七個方面探討民營企業人力資源個性化管理問題：
1、建立雇傭合同制
改革開放以來，企業雇傭的臨時工、合同工、兼職人員、咨詢人員的數量迅速猛增，與傳統得雇傭合同制相比，新的雇傭合同制應考慮到企業與員工的需要，而不只是單純地使企業減低成本，靈活用工等短期需要。筆者認為，現代員工的期望合同應包括企業在認識、勞資、崗位說明、企業文化等在內得人力資源的各個方面得說明。可惜的是，從2003年大中專院校的畢業生就業情況看來，仍然存在很多得民營企業或合資企業在與畢業生達成口頭協議后卻沒有簽定比較正規的試用或勞動合同，從而出現了有工作畢業生不敢去，也不敢放心去做，因為這樣得協議缺乏應有的安全感。所以說，民營企業建立合理、有效的雇傭合同制對企業招人、用人都有很大得裨益。
此外，人口老年化是非傳統雇傭合同制繼續迅猛發展的一個重要原因，專業技能和管理能力較強的老年人經常會參加各種休閑活動，而不愿從事全日制的工作。希望利用這些老年智力資源的企業在設計其雇傭合同時應顧及他們的工作興趣和其他興趣。
2、廣開入口，建立吸引人才的機制
民營企業在人力資源的招聘過程別看重應聘者的文憑、學歷、工作經驗及年齡大小，使許多有用之才不能得到企業得任用；一些應聘者既無相關工作經驗，又無專業特長，憑著和企業管理人員的特殊關系而進入企業，嚴重損害了企業的形象和利益；同時，也將優秀人才拘之門外。
作為一個想發展的民營企業而言，要從戰略高度，樹立人才儲備意識，要有識才得慧眼，聚才的方法，用才的膽略，努力營造吸引人才的機制和環境。
（1）在人才引進上，首先要搞好人才引進規劃。人力引進規劃要跟上企業發展的要求，要有前瞻性、戰略性；
（2）在人才引進結構上要科學合理，既要有數量，又要有質量，年齡要形成梯形，循序漸進，每年都要引進一定數量的人才；在人才引進專業、類型上要文理并重，把管理放在適當得位置上，合理引進經營管理類人才；
（3）在人才引進手段上要善于利用社會化、網絡化、市場化的手段，要主動適應，積極走出去，招聘到適合企業發展得急需人才；
（4）在招聘過程中，企業應該讓應聘人員獲得比較客觀、詳細的信息，了解他們應聘得職務和將要從事的工作。這樣一來，他們會對自己選擇的職位感到更滿意。
3、重點抓好人才使用性開發，營造好用人育人機制
人才使用也是開發，要抓好現有人才的使用性開發，建立育人用人一體化的機制。
（1）樹立不拘一格，用當其時得觀念。各類人才，都有其才能發揮得最佳時期，這是人才開發的時效原則。用人必須及時，以實現人才效益的最大化。要堅持用當其時，敢于破格講臺階而不拘于臺階，講資歷而不惟資歷；
（2）樹立揚長避短，用當其才的觀念。用人要知人善任，因能授職，使其才位相適，用得其所。同時，在人才使用中要考慮人的現實能力和潛在能力。對于崗位職責明確的工作，可以針對其職責側重于其現實能力，就是所謂的“專業對口”。而對于崗位職責不明確的工作，像一些創新性的工作。新開設的業務，就需要更多地考慮人的潛在能力；
（3）樹立為職擇人，任人惟賢的觀念。在人才選拔手段上，要注意內部發展人才和外部招聘相結合。發展和提升內部員工可以鞏固企業文化，但它會使企業放緩吸收新管理、新技術得速度。而在企業外部招聘過多的員工，由于缺乏與同事共事得經驗，也會使企業陷入難以形成一致管理團隊的危機；
（4）樹立著眼群體，互補互濟的觀念。在做好對個人素質全面考察的同時，要注意放到群體結構中全面衡量。做到成員間才能、年齡互補，知識、智力、氣質互補，使班子結構合理，產生最佳效能。
4、引導員工科學設計職業發展生涯和發展方向
隨著市場經濟的高速發展，員工對自己的職業發展方向越來越明確，他們要求企業管理人員改變傳統企業同意規定的職業發展道路。在一些組織規模較大的民營企業中，員工可能不再是在管理人員的監督下逐步晉升職務，而是靠自己的才能發揮得到職務的晉升。美國學者霍爾等人指出，管理人員應采用多樣化的職業發展模式取代傳統的職業發展模式，由員工確定自己的發展方向，不斷地增強自己的能力，以使員工適應工作環境不斷變化的需要。就我國民營企業而言，更應該重視員工的職業生涯設計與方向的引導。
（1）根據不同員工的情況，設計與創造不同的職業發展方向。在企業管理實踐中，許多企業高層管理人員已意識到不同的員工追求的職業發展方向不一樣。在企業管理過程中，高層管理人員應該為專業技術人員的專業能力以及他們對企業的貢獻大小，相應提高他們的待遇和地位，而不是迫使專業人員為了晉升而承擔管理工作職務；
（2）建立競爭上崗制度。企業可以建立公開的內部勞動力市場，為員工的職業發展提供自主發揮的空間。例如，企業建立內部招聘系統，公布企業空缺崗位，以便讓任何以為符合招聘條件的員工應聘，讓他們找到適合自己的工作崗位，并發揮其專業特長。這樣做的同時也大大降低了人才流失率。
5、建立現代考核體系，完善人才激勵機制
考核在現代人力資源管理中處于核心地位。現階段我們在考核上還比較粗放，定性考核多，定量考核少，不能適應形勢的發展。在考核內容方法上可按照要素分解法，對德、能、勤、績四個方面的考核內容進行要素分解，并細化，量化。可將考核分為“德能考核”與“勤績考核”兩個大項進行。將德、能考核放在年終進行，將勤、績考核放在平日，最后將德、能、勤、績四項得分相加，得出其考核總成績，
在考核基礎上應盡快建立和完善與人才貢獻相適應的收入分配機制和激勵機制，高級人才要給高薪報酬，一流成果和業績要給予一流回報，對有突出貢獻的給予重獎。判定落實知識、技術、信息、管理等生產要素參與分配的具體辦法；研究制定企業經營管理者收入與經營業績掛鉤的具體辦法；積極試行年薪制，持有股權等分配形式。
6、采取有效的措施，建立防止人才流失的應對機制
人才外流是當前亟待解決的問題，特別是一些企業幾乎成了人才培養的基地，個別單位甚至出現“出超”現象，流出的比流入的多。人才流失，導致人才資本的流失，企業花費很大的精力培養的價值，就這樣付諸流水。
許多民營企業近年來徹底改變了傳統的工作職務設計方式，建立了員工自我管理小組。要想留住企業人才，一方面企業應該重視員工的文化知識和素質技能。企業管理人員應根據員工的技能，作相應的工作安排環境，而不是根據工作任務說明書，選聘勝任的員工，應根據員工的才能，改變工作任務，項目目的，也就是說企業要根據員工的能力設計工作任務。另一方面，在激烈得人才市場競爭中，為了吸引留住優秀的人才，企業應改變傳統的工作任務設計方法，采用職務雕塑技巧讓員工設計員工自己的工作任務，以便留住優秀的人才。
7、營造良好的企業文化氛圍
大量的調查和事實表明，杰出且成功的企業都擁有強有力的企業文化。企業文化已被認為是決定企業經營成敗的關鍵因素，建立并形成優秀的企業文化是有效實施管理和提高經營業績的重要途徑，對企業長期發展具有重大作用。一個企業的文化起源，往往同公司創始人的思想意識、創業精神、工作作風、管理風格、個性、素質、品格等有著直接聯系。優秀的企業文化，必須是能夠保證員工有更多學習機會和發展新技能的文化。企業一旦形成屬于自己的適合的文化氛圍，能夠讓企業員工接受并融入文化之中，使員工對企業產生歸屬感和認同感。讓員工覺得在這種文化之中，自己永遠有自己的角色，那么該企業的人力資源管理算是成功了一半。
四如何有效地激勵員工
目前，全國大多數民營企業對人力資源管理只停留在模仿的基礎上。對于“他山之石”并未加以雕塑，加以消化，與自身實際情況相結合，形成具有自身特色的人力資源管理。因此也產生了很多矛盾。例如為什么他的企業效率高，員工的工作積極性也高呢？美國企業界的巨人艾柯卡說：“企業管理無非就是調動員工積極性。”而調動員工積極性正是管理激勵的主要職能。而管理激勵對于民營企業而言是最令他們頭痛的一環。那么如何有效激勵員工呢？
1、對于中小型的民營企業，加強對員工的人文關懷，給予員工充分的注意，加強員工的歸屬感和對企業的認同感；
2、可以考慮把工作要求和員工能力以及報酬適當地匹配起來，通過充實工作的內容來激勵員工；
3、營造一個共同努力，和諧共存的工作小組，將滿足員工得社交需要，使員工保持良好的工作狀態，充分發揮潛能；
4、根據實際情況，企業得激勵措施可以和企業得效益掛鉤。例如可以采用分紅制、員工股權計劃、增益分享計劃或者利潤分享計劃；
5、采用工作分組計劃，組員自己合作完成任務，根據各自的貢獻分取一份工資。這對于一些老年員工很有效果；
6、自主選擇式報酬；
7、實行員工激勵差別化策略；物質激勵和精神激勵相結合。
總之，員工的需求是多種多樣的，不同時期不同環境下員工的需求是不同的，所以激勵計劃的實施須因人而異，因時而移；不同企業或者同一企業不同管理層所適宜的激勵措施也是不同的。
【參考文獻】
拓維文化《中小企業人力資源組織與管理》中國紡織出版社
胡震《管理學十日讀》企業管理出版社
關淑潤《現代人力資源——管理與組織行為》對外經貿大學出版社
王琪延《企業人力資源管理》中國物價出版社
皮特斯•T《第六項修煉》延邊人民出版社
