時間：2023-03-21 17:04:23
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①缺乏足夠科學正確的現代預算管理工作意識，對于全面預算管理工作的認識不足以及不知道如何將全面預算管理真正應用于實際成為阻礙全面預算管理工作有序開展的一大阻力。②在機構建設方面也相對欠缺，沒有一個科學嚴密的管理機構，各項管理工作也相對散亂不成體系，對于預算執行過程中遇到的問題也無法在第一時間進行有效溝通與對策制定，從而讓全面預算管理工作的推進舉步維艱。③在全面預算的具體工作方面以及監督約束方面的建設力度也相對較弱，影響了全面預算管理工作的健康開展。
二、推行全面預算管理的措施
（一）樹立科學嚴謹的現代管理意識
預算管理不是一個新鮮名詞，基于制定有效計劃確保資金得到更為有效利用的預算管理應該是與現代社會共同形成與發展的。但是預算管理工作并不是一沉不變的，甚至可以說如果一直固守傳統和陳舊的預算管理工作意識及方法不僅無法確保管理工作能夠體現自身價值，甚至還會給機構運作造成嚴重阻礙。所以我們在推行全面預算管理模式之前首先就要樹立起適應全面預算管理工作有序開展的科學嚴謹的現代預算管理意識。所以現代預算管理意識是要將預算管理工作從財務管理的一個分支中劃分出來，要重視預算管理在機構運作過程中的全程監控及深層次監控，將過去那種事前預算事后決算的簡單被動管理模式轉化為全面管理、全部門管理的新型管理模式，這樣才能夠化被動為主動，切實發揮現代預算管理工作在機構發展決策、全面管理工作中的突出作用。而這對于具有部門龐雜、人員眾多、資金需求量大的醫院來說，更為重要。在明確預算管理工作重要性以及全面預算基本概念的同時，還要加強全面預算相關知識的學習與掌握，不僅要加強具體預算管理人員的學習力度，對于醫院最高管理層、領導者來說相關學習也是非常必要的，只有這樣才能夠真正把全面預算管理的科學理念應用于實際工作的引導與控制當中，才能夠切實落實全面預算管理的理念與精神，才能夠為全面預算管理工作的有序開展營造一個良好和諧的內部環境。
（二）加強管理機構建設
想要切實加強醫院的全面預算管理工作就必須建立專門化的管理機構。全面預算管理機構的工作不僅僅是進行預算的編制與后續管理，更為重要的是要針對預算執行過程中的相關問題進行及時有效的討論研究，尋找解決問題的方法和途徑。全面預算管理機構應該由院長牽頭并作為最高負責人，同時在吸納優秀預算編制及管理人才的同時，還要加強與各科室、部門主要負責人的聯絡與交流，確保預算編制工作能夠切合醫院及各科室、部門的實際需要，這樣才能夠確保預算編制的科學性、合理性以及后續執行的有效性。在機構運作的權利與義務方面也要進行有效界定，一方面要確保機構運作的相對獨立避免遭受其他部門及科室的利益侵擾，另一方面也要加強與其他科室及部門的有效溝通，爭取更多的認同與配合，從而確保管理工作的有序開展。
（三）加強全面預算相關制度的建設
全面預算管理不僅僅應該將工作的重點放在直接產生經濟效益和成本支出的醫療部門、藥品部門及住院部等。同時還要加強對日常辦公、后勤保障、安保防衛等各個方面的預算管理覆蓋。因此加強全面預算管理制度建設不僅僅只是針對預算這一個點來開展，同時還要加強其他部分的制度建設。如加強藥品、醫療耗材采購制度建設，大宗常規物品采用集中采購模式，昂貴醫療設備及大型固定資產采用招投標形式，一方面大力降低采購成本，另一方面也能夠有效避免采購人員與供應商之間的暗箱操作。在固定資產管理方面要加強對固定資產的建檔及各環節的跟蹤記錄，從購置、管理到使用以及使用成效和經濟價值是否得到有效體現等都要進行詳細記錄，確保固定資產得到最為有效的合理使用。在后勤保障制度建設方面，應該利用服務外包的形式一方面轉嫁成本支出，另一方面讓醫院享受到更好更專業的優質服務。總之，只有將這些相關制度都進行有效的建設與加強，才能夠確保全面預算管理制度體系的有效建立，實現全面預算管理工作的質量提升。
（四）加強全面預算具體工作力度
在相關制度建設緊鑼密鼓展開的同時，全面預算管理工作的具體環節也要進一步加強。首先要加強預算編制的合理性與科學性，要以醫院當前發展及未來發展為基礎進行零基礎預算編制方法，這樣不僅能夠確保預算編制能夠更加適應醫院的自身發展，同時也能夠最大限度確保有效預算資金得到更加合理的利用，不過零基礎預算編制方法較傳統編制方法來說對預算編制人員提出了更高的要求，所以醫院也應該大力加強預算編制人員的素質提升，從而有效發揮零基礎預算編制的優越作用。
（五）加強監督約束機制建設
全面預算管理是企業對未來整體經營規劃的總體安排，是一項兼具控制、激勵、評價等諸多
功能的一種綜合貫徹企業經營戰略的管理工具，是企業內部管理控制的一種主要方法，能幫助管理者進行計劃、協調、控制和業績評價，是指企業在戰略目標的指導下，對未來的經營活動和相應財務結果進行充分、全面的預測和籌劃，并通過對執行過程的監控，將實際完成情況與預算目標不斷對照和分析，從而及時指導經營活動的改善和調整，以幫助管理者更加有效地管理企業和最大程度地實現戰略目標。
二、預算管理在現代企業管理中的作用
1．提升戰略管理能力。通過預算監控可以發現未能預知的機遇利挑戰，這些信息通過預算匯報體系反映到決策機構，可以幫助企業動態地調整戰略規劃，提升企業戰略管理的應變能力。
2．有效的監控與考核。預算的編制過程向集團企業和子公司雙方提供了設定合理業績指標的全而信息，同時預算執行結果是業績考核的重要依據。將預算與執行情況進行對比和分析，為經營者提供了有效的監控于段。
3．高效使用企業資源。通過全面預算的編制和平衡，企業可以對有限的資源進行最佳的安排使用，避免資源浪費和低效使用。
4．有效管理經營風險。全面預算可以初步揭示企業下一年度的經營情況，使可能的問題提前暴露。參照預算結果，公司高級管理層可以發現潛在的風險所在，并預先采取相應的防范措施，從而達到規避與化解風險的目的。
5．收入提升及成本節約。全面預算管理和考核、獎懲制度共同作用，可以激勵并約束相關主體追求盡量高的收入增長和盡量低的成本費用。
三、全面預算的工作組織
企業設預算管理委員會，預算管理委員會一般由企業的董事長或總經理擔任主任委員，吸納企業內部各相關部門的主管為成員。預算管理委員會是預算管理的最高管理機構；預算執行與控制部門是公司預算管理委員會的執行機構，以處理與預算相關的日常事務。各責任中心是預算管理的實施主體。
四、全面預算管理的基本內容
(一)全面預算的內容
全面預算包括特種決策預算、日常業務預算與財務預算。
特種決策預算是指企業不經常發生的、需要根據特定決策臨時編制的一次性預算，特種決策預算包括經營決策預算和投資決策預算兩種類型。
日常業務預算是指與企業日常經營活動直接相關的經營企業的各種預算。
財務預算具體包括現金預算、財務費用預算、預計利潤表、預計利潤分配表和預計資產負債表等內容。
(二)全面預算管理的基本內容
1．預算的編制。是以預算目標為依據，對預算總目標的分解、具體量化，并下達給預算執行者的過程，是預算管理的起點，是基礎性、關鍵性環節。
(1)預算編制宜采用自上而下、自下而上、上下結合的編制方法
整個過程為：先由高層管理者提出企業總目標和部門目標；各基層單位根據一級管理一級的原則據以制定本單位的預算方案，呈報分部門；分部門再根據各下屬單位的預算方案，制定本部門的預算草案，呈報預算委員會；最后，預算委員會審查各分部預算草案，進行溝通和綜合平衡，擬訂整個組織的預算方案；預算方案再反饋回各部門征求意見。
(2)預算內容要以營業收入、成本費用、現金流量為重點
營業收入預算是全面預算管理的中樞環節，它上承市場調查與預測，下啟企業在整個預算期的經營活動計劃。營業收入預算是否得當，關系到整個預算的合理性和可行性。
成本費用預算是預算支出的重點，在收入一定的情況下，成本費用是決定企業經濟效益高低的關鍵因素；制造成本和期間費用的控制也是企業管理的基本功，可以反映出企業管理的水平。
現金流量預算則是企業在預算期內全部經營活動和諧運行的保證，否則整個預算管理將是無米之炊。
(3)預算管理工作要建立單位、部門行政主要負責人責任制
開展全面預算管理，是企業強化經營管理，增強競爭力，提高經濟效益的一項長期任務。
(4)推行全面預算管理必須切實抓好“四個結合”
第一，要與實行現金收支兩條線管理相結合。
第二，要同深化目標成本管理相結合。
第三，要同落實管理制度、提高預算的控制和約束力相結合。
第四，要同企業經營者和職工的經濟利益相結合。
2．預算的執行和分析。是調動各級預算責任人的積極性、創造性，強化責任意識，并調動各項經濟資源通過人的主動性努力完成預算目標。是預算的具體實施，是預算控制的核心環節。
預算經預算管理委員會審批后下發執行的，各責任中心必須嚴格按照預算管理的要求執行預算，控制生產經營金過程；預算的執行要求各執行主體對生產經營過程進行真實完整準確的計量、記錄；對預算執行主體建立預算激勵和預算約束機制，自覺地在預算的約束下開展經營活動。
3．預算的監督。有力的監督是有效執行的重要保證。預算控制部門應通過日常運營信息和動態管理分析對預算的執行情況進行跟蹤監督，并提出有關戰略管理等多方面的意見和建議。
4．預算的調控。預算的靈活性體現在預算面向未來，在執行過程中不可避免地要進行調整。調整的原則是對個別預算項目進行微調，只對預算執行過程中重大變化進行最小程度的調整，并實施監控，使其調整在不影響預算總體目標下適應當前情況。
5．預算的考評與激勵。通過預算執行情況與預算目標之間的預算差異分析，掌握進度和狀況，及時糾偏補漏，兌現獎懲，為下一步預算調整、加強全面預算管理的科學性奠定基礎。
“考核與獎懲是預算管理的生命線”。只有通過科學合理的考核、賞罰分明的獎懲，才能確保預算管理落到實處。業績考核委員會在預算執行結果評估的基礎上，對預算完成情況、預算編制的準確性與及時性進行考核，肯定成績，找出問題，制定和實施科學合理的獎懲制度。
五、全面預算管理中應注意的幾個問題
1．目標的制定要符合實際，協調一致。預算目標的制定必須符合實際，這里有兩層含義：一是目標制定要經得起市場的考驗，與公司的外部環境相適應。二是目標要符合公司內部生產經營的客觀實際，與企業的生產能力、技術水平和員工素質相適應，不能過高或過低。
2．建立預算管理的保證體系。企業應結合自身特點制定好各自的《預算管理辦法》《實施細則》等內部規章制度，嚴格預算的約束機制，規范完善企業預算管理工作。
3．預算的制定應具可操作性。為了使全面預算管理有效執行，首先要細化預算，將預算的制度、責任、指標、定額和費用等各方面進步細化，分解到管理的各個角落與個人，使他們具有明確的目標和過程監控，從而減少不必要的麻煩，提高預算執行效率。
4．預算管理中，考核的指標和獎懲制度要客觀公正、科學合理。全面考慮到差異出現的原因，搞清楚究竟是人為造成的，還是客觀環境所致。
1.全體性特征。
企業全面預算管理具有一定的全體性，全面反映企業經營過程中的每個環節。企業全面預算管理是從銷售計劃開始，對企業內部的生產、成本以及現金收支等情況進行周密的預算，然后編制出財務報表，從而使企業達到設定的目標。可見企業全面預算管理所波及到的范圍非常的廣，除了可以對企業經營活動的進行有效的預算外，還可以對企業內部人員進行合理的預算管理。除此之外，企業全面預算管理對企業內部有關責任制度的建立有著非常重要的意義。企業要想實行全面預算管理，促進企業的健康發展，就必須團結一致，協調配合，才能更好的保證企業全面預算管理的有效實施，從而避免不利因素的發生。
2.全面性特征。
企業全面預算管理不僅波及到的范圍非常廣，而且所包含的內容也極其的豐富，比如企業的銷售管理及企業的生產、成本等各方面的內容。企業全面預算管理除了涉及到企業經營活動的各項預算外，還涉及到企業的財務預算以及其他各項預算。通過企業全面預算管理不僅可以對企業的生產經營活動進行有效的控制，而且還可以對企業日常活動進行有效的監督。所以，有效的全面預算管理，不但可以提高企業經營活動的效率，確保企業各項生產經營都能夠有序進行，而且還可以為企業節省成本，有效預防資源的浪費，進一步改善企業的財務狀況，從而推動企業可持續發展。
3.全程性特征。
企業全面預算管理是一種系統性、科學性的管理過程，不僅包含最初的預算編制，而且還涉及到企業以后的執行情況、監督情況、考核情況及最終的結果分析等。除此之外，企業全面預算管理還包括對最終結果的改善過程。在實行企業全面預算管理的過程中，不能只關注執行的效果，還要重視對結果的分析及改進的過程，為企業目標的實現奠定堅實的基礎，從而體現企業全面預算管理措施的真正價值。
二、企業全面預算管理過程中存在的主要問題
隨著我國社會經濟發展的突飛猛進，使越來越多的企業認識到管理的重要性。科學的管理是提高企業核心競爭力的關鍵，同時也是企業和諧發展的重要因素。目前，雖然我國大部分企業在全面預算管理方面取得了一定的發展，但是仍然存在許多不成熟的元素。
1.預算的盲目性。
全面預算管理是企業整體管理水平提升的重要途徑，然而卻不能作為評價企業管理水平的指標。所謂的預算管理就是通過對企業未來各項經營活動進行有效的預算，然后進行總規劃，并且對企業各項資源進行有效的分配，使企業的各項經營活動都能夠遵循計劃順利進行，從而達到企業所設定的目標。通過不完全統計，在對企業進行預算的過程中，我國大部分企業存在的問題是重視預算，忽略調控；重視規劃，忽略考核。這種預算管理上的盲目性與企業全面預算管理嚴重不符。
2.缺乏執行力。
大部分企業在管理過程中，對預算的分析、執行的把控及結果的考核比較忽視。在進行預算時大張旗鼓，等預算做完之后就沒有下文了，結果使得預算管理變成了一種形式，嚴重影響到企業的經營效率。
3.監督力度比較弱。
大部分企業在管理過程中，基本上比較側重成本及編制管理，然而對之后的監督及糾正過程卻嚴重忽視，導致再生產環節缺乏有力的數據作為參考，同時也沒有對偏移指標進行有效的分析，從而導致預算指標不能有效完成。
三、改善企業全面預算管理的有效途徑
1.企業應該采取科學合理的預算編制措施，從而提高企業管理的水準。
所謂的企業預算編制主要是指企業從實際的經營情況出發，充分結合其他部分的現狀，選擇有差異的預算管理編制的過程。預算編制作為企業全面預算管理的基礎，有著十分重要的作用。如果能夠健全預算編制，才能為企業全面預算管理順利開展提供有力的保障。企業應該采用科學的編制途徑，充分參考其他部分的實際狀況以及市場的發展動態，最終制定出科學合理的編制方法，切忌采用盲目的一刀切的方法。
2.完善企業全面預算管理的內容，加強執行力度。
預算的執行過程是一種非常復雜及龐大的工作，需要耗費大量的時間及精力，所以必須對預算進行定期或不定期的分析，以保證企業經營活動有序進行。如果出現了一定的出入，預算管理部分就應該及時依據實際的狀況及市場的動態做出準確的判斷，對預算方案進行正確的調整。在確保企業經營活動順利進行的同時，還要避免對其他部門產生不利的影響，從而保證企業健康穩定的發展。
3.加強及完善企業預算管理的組織機制及把控力度，確保預算管理的科學性、合理性。
企業應該建立一套完善的全面預算管理模式，明確兩級預算管理機構的權責以及企業經營管理的總體目標。除此之外，企業還應該制定詳細的資金預算流程。通過制定詳細的管理制度，從而為企業預算工作的順利進行提供有力的保障。因此，企業只有通過不斷的完善組織機制，才能從根本上保證預算工作達到科學化、合理化的要求。如果出現問題，有關部門也能夠做出快速的反應。總之，完善的組織機制及有力的把控力度，不但可以為企業全面預算管理提供發展的機會，而且還可以在一定程度上確保預算管理管理的科學化及合理化，從而推動企業良性發展。
四、結語
（一）全面預算工作任務的分配存在誤區。在實務工作中，許多中小企業的全面預算工作由財務部門一肩挑。預算中各種數據和指標都由財務人員制定，缺乏生產部門、銷售部門等企業部門的參與。導致編制出來的預算并不能充分考慮到企業生產運營的實際，往往會導致企業產能低下或者生產人員超負荷工作等極端的問題。
（二）全面預算的內容不完整。全面預算主要包括經營預算、專門決策預算和財務預算三大組成部分。然而，不少中小企業的管理者由于對全面預算的認識和理解過于簡單，往往會將全面預算與財務預算的概念混淆，導致企業全面預算的內容不完整，全面預算不再“全面”。
（三）全面預算執行不力。財務預算管理制度的制定固然重要，但全面預算的執行才是其核心所在。然而，許多中小企業企業沒有明細分解和規劃企業的各項預算指標，下達預算指標沒有針對性，更談不上執行有效，全面預算成為了被架空的表面行為，企業很難實現其推行全面預算管理的初衷。
二、中小企業全面預算管理存在問題的原因分析
（一）全面預算管理觀念落后。由于全面預算管理在我國起步較晚，全面預算管理觀念尚未普及，導致我國許多企業，特別是中小企業全面預算管理觀念落后，導致中小企業全面預算管理存在諸多問題。許多中小規模的企業并不能意識到，只有有了好的戰略之后，企業的預算工作才變得有意義。一些關于全面預算管理的錯誤觀念很可能會導致各個業務部門不擇手段地最大化短期利益，完全不顧長遠利益，甚至本末倒置，忽視企業整體戰略目標，對企業的日常生產經營造成影響，甚至阻礙企業未來的發展。
（二）制定全面預算管理目標未能考慮企業外部環境。有一些企業在進行全面預算工作的過程中，只考慮到企業內部的情況，不重視市場經濟因素的影響，不對市場進行全面科學地調查；這表現出很多企業存在的經濟預算局限、狹隘，不能滿足市場的要求。如果完全脫離外部環境因素，只考慮內部，企業極易在投資與籌資的環節中出現虧損，在經營生產的過程中可能不能跟緊時代進步，進而導致出現經營風險。
（三）企業全面預算的規范標準不清晰。企業全面預算的規范標準不清晰將導致各個單位、部門在做預算編制的時候極不規范、不統一。企業全面預算的規范標準不清晰使得預算執行過程中缺乏統一的標準，從而執行不力；另一方面也給企業日后的預算管理的考核帶來了極大的不便，也不利于預算管理考核后的分析、反饋與改進。
三、改進中小企業全面預算管理的對策
（一）加強預算管理觀念。一方面，企業的管理部門應從自身的角度來加強預算管理觀念；另一方面，還應定期對與預算管理相關的員工進行有關全面預算管理的培訓，使企業員工能夠正視全面預算管理，使得全面預算管理在今后的工作中更為高效地執行。
（二）完善企業全面預算管理機構和制度建設。據了解，我國許多中小企業的預算制定都是有總經理與會計主管牽頭完成，很少有中小企業能夠建立獨立的預算管理部門，這使得企業的全面預算管理制定不夠專業。對此，應通過引進優秀預算管理人才等方式豐富企業的預算管理人員儲備，從而制定獨立的預算管理部門。在完善企業全面預算管理后，還應對企業內外環境進行分析和調研，進而制定一套先進的、符合企業自身特點的全面預算管理制度，使得全面預算更具針對性。
（三）強化預算管理的執行工作。在預算執行的過程中，企業應該將預算的責任落實到位，把預算目標分級細化，使預算責任落實到小的執行單位。建設更小一級的層級預算，并歸于各個管理部門進行管理和實施。在預算管理的執行工作中，應該重視對預算管理的監督。通過定期考核等方式進一步強化預算管理的執行工作。
（四）完善預算管理考核及獎懲機制。中小企業應當完善預算管理考核與獎懲機制。考核之后還要完善各種激勵和信息反饋的體系。企業經管理者的激勵機制要與預算相關，不僅要有短期激勵還要有長期機制，使管理制對企業預算更加重視，使預算更好地起到約束企業運行的準則作用。企業的激勵機制要針對預算的評價結果，起到提高預算水平的作用，在獎勵員工為公司創造短期價值的同時，要兼顧企業長期業績的上升，還有與企業文化相適應相匹配，使全體員工更加容易接受并很好地認同，從而提高企業的預算管理水平。
全面預算編制過程按照“下達目標、編制上報、審查平衡、審議批準、下達執行”程序進行。1.1首先，全面預算管理委員會根據公司發展戰略，結合下一年度經營計劃目標，并綜合考慮本年度預算執行情況、預算年度宏觀經濟環境、目標市場格局等影響因素，確定下一年度預算主要指標。1.2各預算責任主體在全面分析以前年度預算執行情況的基礎上，結合下一預算年度經營環境及年度經營目標，完成下一年度預算初稿的編制。全面預算管理辦公室初步審核預算初稿是否符合編制要求，對不符合要求的預算初稿，重新修改上報。1.3全面預算管理辦公室匯總平衡各預算責任主體編制的預算初稿，將公司預算草案提交全面預算管理委員會審議，提出年度預算草案修改意見。1.4年度預算草案修改意見反饋給各預算責任主體，各預算責任主體根據反饋意見對預算初稿進行修改后，形成預算正式稿。將經企業負責人或公司主管副總經理審核并簽字確認后的預算正式稿，提交預算管理委員會辦公室。1.5全面預算管理辦公室編制公司預算正式方案，提交預算管理委員會審核。全面預算管理委員會審核通過后報董事會批準。董事會審核批準后，年度預算以正式文件下達給各預算責任主體執行。2.編制內容。公司全面預算包括經營預算、資本預算、籌資預算、財務預算。各預算責任主體按照所從事的經濟業務類型及責任權限，編制相應的預算。2.1經營預算是反映預算期公司可能形成現金收付的生產經營活動的預算，包括銷售預算、經營采購預算、經營人工費用預算、經營費用預算等。2.2資本預算是在預算期內進行資本性投資活動的預算，主要包括固定資產和無形資產、項目研發、權益性資本投資預算和金融投資預算。2.3籌資預算是公司在預算期內需要吸收投資、新借入長短期借款、發行債券以及對原有借款、債券還本付息的預算，根據公司有關資金需求決策資料、發行債券審批文件、期初借款余額及利率等編制。2.4財務預算是預算期內公司預計的財務狀況、經營成果及現金收支情況等價值指標的綜合預算，主要以預計資產負債表、預計利潤表、預計現金流量表等形式反映。3.預算編制時間及方法。全面預算期為每年的1月1日至12月31日。項目年度預算可依據涵蓋項目執行期的分年度總概算編制。各類年度預算未執行完的余額，不自動結轉到下一年度，應根據最新情況重新編制下一年度預算。預算編制方法包括固定預算、增量預算、零基預算、滾動預算等方法。4.全年預算編制的分工。預算責任主體根據經營計劃及總體預算目標，結合自身業務實際，按照預算編制的程序、編制方法編制年度預算。相關歸口管理部門負責審核、匯總編制其管理職責內預算。5.全面預算執行反饋及調整。公司建立了全面預算管理和網上報銷信息系統，預算的編制、審核、下達及執行將在系統中進行，責任主體負責人可實時查看預算執行情況和明細開支內容，便于控制。符合預算調整條件的，由責任主體在系統中填寫調整申請表，說明調整項目、原因及金額，按照系統設定流程進行審批。6.全面預算考核。公司目前納入年終績效考核的預算項目有：業務招待費、差旅費會議費(以下簡稱三項費用)以及項目支出。三項費用由財務部根據執行情況和偏離情況按一定規則打分。項目支出根據項目進度完成情況和項目預算執行情況綜合進行考核。
二、預算管理取得的成績
1.樹立了全體員工節約意識，降低了費用開支。自從推行全面預算管理制度并納入考核體系后，各部門均專設了預算管理員，對本部門的支出進行嚴格控制。經營各項費用實現了逐年大幅下降。2.倒逼業務主管單位細化管理，節約預算開支。自全面預算管理推行以來，各業務主管單位開始試著將所管理的預算內容進行逐層分解，根據分解后的最小單位進行預算編制，預算管理水平有所提高，預算偏離度得到了有效降低。3.資產類投資減少，節約了資金。管理層根據年度投資計劃和資金情況，對資產投資預算進行逐項審查，綜合考慮成本效益，嚴控各項投資，減少了資金浪費。
三、預算管理中存在的問題
全面預算管理中，將預算編制分為了三種不同的方式，分別為：上到下、下到上、上下結合。具體采取什么樣的方式對企業預算進行管理，應根據企業自身情況力判斷。上到下的預算方式是指，預算情況由總部根據市場情況及企業本身經營狀況來進行詳細的制定，分公司的制定以總部的預算標準進行制定。這種預算制定方式是為了確保總部經濟利益得到落實，并且這種方式有利于企業公司內部戰略發展，但是存在著變相強制性的弱點，導致分公司無工作主動權，無法切實的進行人本化管理。
下到上的預算管理是在預算制定時，通過分公司匯報的情況和編制來進行制定，總公司只進行認可和批示。這種預算編制方式能夠有效的調動分公司的工作積極性，在這種積極的作用下可以適當降低總公司工作難度，但經過實踐證明這種預算編制方法不利于公司整體管理和運營，容易造成管理散亂、各自為政、問題隱瞞不上報等現象。上下結合預算編制方式，相比前兩種編制方式更具有科學性和合理性，這種方式先由總部提出經營目標，然后進行細化，最后分配到分公司經營目標，分公司以總公司分配的目標，進行預算制定，并通過實際經營情況及時匯報反饋，總公司針對其反饋回來的信息進行分析、修正、調整目標，最終完成預算制定。全面預算管理通過以上三種方式，分別對運營預算、財務預算、總體決策預算進行管理。保障預算的合理化科學化，使各項預算之間能夠形成統一的整體。
二、全面預算管理應用對航空公司重要性
通過以上分析研究，不難看出全面預算管理對去企業預算管理起著很大的作用，將全面預算管理應用到航空公司預算編制中意義重大。不僅僅是航空公司在日常經營管理的科學依據，更保障了航空公司經營活動的經濟性的實現，并且有效的降低了航空公司的運營成本。下面分幾點來對全面預算管理對航空公司的重要性進行研究。
首先，通過實踐證明，全面預算管理的實施，能夠推動航空公司各項經營活動的順利展開，在進行全面預算管理的編制中，使得相關領導對航空公司總體情況有了清晰的了解和認識，這樣保障了航空公司整體發展方向能夠針對市場需求和市場變化及時做出調整，確保了整個航空公司自身運營能力與整體企業價值緊密聯系，保障了航空公司運營目標的實現，使企業自身實力得到了發揮。另一方面，通過全面預算管理航空公司對下屬部門能力和情況有了更深刻的了解，并加強了相互之間的溝通，確保了航空公司整體運營的流暢。
其次，對于企業來說，利潤是企業生存的關鍵，通過全面預算管理，保障了航空公司的資金合理分配，成本得到了控制和降低，提升了運營利潤，推進了航空公司發展。并且企業資金資源分配的過程中，易引發財務風險，全面預算管理方式是一種經過分析綜合考慮的分配模式，這種平衡的方式，降低了財務風險。
最后，全面預算管理可以提升航空公司綜合管理水平，提升公司整體競爭力，日常經營和運營過程都得到了強化。另一方面全面預算管理實現了預算控制，預算合理化，根據情況編制，可以在發現問題時，及時做出修正，避免了航空公司在日常經營管理活動中出現大的偏差，控制了企業資源浪費現象。確保了航空公司有效規避盲目經營行為。可以說完善的全面預算管理制度，是未來航空公司發展的基石。
三、結束語
（一）農墾企業全面預算管理意義
企業經營決策與成本控制以及競爭，對企業全面預算管理提出強烈要求，而績效評價則是保證農墾企業全面預算管理質量提升的重要途徑。農產品加工業屬于高成本、低盈利行業。任何經營決策都關系到未來發展戰略的方向和進程，而成本控制是企業獲利的最重要工具。為此，農墾企業的全面預算管理需以成本控制為切入點，從戰略、業務計劃與預算的高度整合高度，強化全面預算管理績效評價，完善動態調整和監控分析體系，構筑事前有計劃、事中有控制、事后能考評和追溯的全面預算管理績效評價機制。同時，隨著商業化競爭日益激烈，農產品品質、品牌、價格、質量等一系列因素對消費者的消費決策均有直接影響。在這個高度競爭的行業里，作為處于國內農產品行業前衛的農墾地區農產品加工企業，如何建立和實施全面預算管理對其非常重要。改革開放以來，農墾企業用三十五年時間打造成一套“制度嚴格、核算規范、支撐決策、保持價值”的特色財務管理體系，即預測、評價、追蹤、調整、考核等管理過程貫穿于企業經營的整個鏈條中的“閉環式管理體系”，使農墾企業在全面預算管理上力求戰略和目標可視化，并將戰略分解為最終目標。
（二）全面預算管理選擇
適用于全面預算管理績效評價方法有很多，比如美國匹茨堡大學教授薩蒂在20世紀70年代提出的平衡記分卡（BSC）、模糊綜合評價模型、因子分析法等，各種方法分析目標針對性不同，選擇的指標層次和樣本量也各有差異。本文針對農產品加工企業財務管理的指標多維性，將選用20世紀70年代中期由美國運籌學家ThomasL.Saaty提出來的一種多層次權重分析決策方法———“層次分析法”。層次分析法是將決策總是有關的元素分解成目標、準則、方案等層次，在此基礎之上進行定性和定量分析的決策方法。該方法是處理多準則決策的一種系統化、層次化的分析方法，在經濟、管理、工程和社會諸多領域中有著廣泛的應用。其得以廣泛認可和普遍應用的重要原因在于其合理地將定性分析與定量分析結合起來，具有高度的邏輯性、系統性、間接性及實用性等特征。隨著理論的不斷深化，層次分析法運用的范圍也逐漸擴大，開始在企業預算管理績效評價中發揮作用，它能夠在構建全面預算管理評價體系基礎上進行全面預算管理的準確量化評價，從而提高全面預算管理績效評價結果的準確性與可靠性。
二、農墾企業全面預算管理績效評價設計
（一）指標體系確立與數據獲取
基于考核評價農墾企業全面預算管理需要，并結合層次分析法應用要求，應圍繞預算編制、執行、調整、監管等環節，選取7類共25個指標建立評價指標體系；并確立各指標等級。
（二）權重系數模型構建
對于農墾企業的全面預算管理績效評價的指標體系，用A表示指標體系的權重集合，即目標層的評價指標權重；一級指標中預算執行類指標所占權重最大，達到27.05%；其次是預算分析和監控兩類指標為18.97%，低了近10%。因此，農墾企業的全面預算管理的績效受預算執行類指標的影響最大，預算執行情況在很大程度上決定了農墾企業的全面預算管理效果，應引起決策機構高度重視；其他指標對全面預算管理績效的影響程度較小，但不可忽略其預算管理的影響效果。可以看出，農墾企業全面預算管理績效評價一級指標影響度以預算執行、分析和監控等三類指標最突出，權重合計64.99%，表明對農墾企業全面預算管理的績效影響度最大。而二級指標中，預算差異分析準確性、監控效果有效性、調整原因、持續改進合理性和編制數據準確性等都較為顯著，指標權重均＞0.5。
將各項評價指標值以及與指標相對應的權重值帶入綜合評價模型公式中，得農墾企業2013年的全面預算管理績效計算可知，農墾企業的全面預算管理軟評價分值為75.3，在分值等級良好（60，80]范圍內，說明農墾企業的全面預算管理效果良好。從分值看，除預算調整類指標分值較低外，其他指標分值＞70分，且都比較接近，說明農墾企業做到了平衡每一預算環節的執行銜接并管理有序。但由于農墾企業全面預算管理效果僅為“良好”，說明其在個別管理環節上還存在一定缺陷，需引起廣大農墾企業決策警惕和重視。
一方面，國有鋼鐵企業集團要加強員工對預算制度的重視程度。國有鋼鐵企業集團要轉變員工對預算管理制度的觀念，使上至公司領導下至普通員工全部認識到加強全面預算管理是企業發展的內在要求和不二選擇；要動員員工加入到全面預算管理中來，鼓勵普通員工參與預算的編制和管理，使員工真正認識到預算的執行和每個人都“休戚相關”，并在獎懲杠桿的調節下，推動企業全面預算管理的穩步發展。另一方面，國有鋼鐵企業集團要設立獨立的全面預算管理部門。
全面預算管理部門的職責主要包括：在預算執行過程中將預算進行整體分解，分配落實到具體部門，督促各部門形成完成預算指標的年計劃、季度計劃、月計劃甚至是周計劃，并且在預算執行過程中進行全過程監督，根據執行結果督促各部門提出相應的整改措施；當遇到不可抗拒力而是預算執行遇到挑戰時（如政府政策的調整），對公司的預算進行謹慎調整，監督調整后的預算指標能否實現企業價值的最大化、是否對于之前預算指標的關鍵性數據作出了更改，并就預算調整形成具體的分析報告。
二、構建完善的全面預算管理制度
第一，持續完善全面預算管理的內容。當客觀環境、企業管理水平、企業市場競爭力等發生改變時，國有鋼鐵企業集團的全面預算管理內容也要發生相應的變化。例如在規模快速擴張階段，國有鋼鐵企業集團要強化文化預算，將紀律、企業文化和士氣等強化提升；要強化內部重視，重視生產事故預算和品種質量預算；要強化服務預算和宣傳預算，重視提升客戶的歸屬感和企業的知名度。
第二，持續清晰預算目標導向。目前我國多數鋼鐵企業都倡導預算目標和戰略目標相適應，但在具體操作時，由于職能部門和經理層認知的不一致，會造成預算目標和戰略目標結合不到位、基層單位戰略高度不夠等問題，因此要逐步建立面向戰略目標的職能規劃目標，進而分解成年度全面預算目標。
第三，持續強化預算編制程序中的上下溝通。在國有鋼鐵企業集團內部，各部門間所掌握的信息是不對稱的，例如綜合部門對企業規劃、戰略目標等比較清楚，執行單位和專業部門對技術質量控制水平、工序產能等比較清楚。由于信息的不對稱，各部門提出的預算指標草案往往存在較大差異，因此國有鋼鐵企業集團要在上下溝通的基礎上制定公司預算目標。
三、優化企業的激勵制度
制定科學合理的激勵制度是全面預算管理系統能夠長期有效運行的保障，是讓預算執行者的個人目標和企業的經營成果緊密聯系在一起、激勵員工努力工作的關鍵。國有鋼鐵企業集團優化激勵制度要從以下兩個方面著手：
首先，國有鋼鐵企業集團要重視精神激勵和物質激勵的共同應用。與全面預算管理相適應的工資報酬制度，要遵循責、權、利對等和風險收益對等的原則，不同的責任層次具有不同的工薪標準和彈性，同時薪金要采用多種形式的有機結合，其中工資所占比例不宜過大。在預算考評和激勵過程中要重視精神激勵和物質激勵的共同應用，對預算執行中的績優者除了給予必要的物質獎勵外，還要及時表揚，給予職位的晉升等精神上的激勵；對預算執行中的績效較差者，則應該給予減薪、降職等懲罰。
其次，國有鋼鐵企業集團要營造環境來激勵員工。根據馬斯洛的需要層次理論，實施激勵可以滿足企業員工的多種需要，但是如果沒有必要的環境，也是徒勞的。因此如何營造有利與開展預算管理的環境，正是目前我們企業預算管理所欠缺的。所以，國有鋼鐵企業集團實施全面預算管理，不僅僅是簡單地編織一個預算，而是要創造條件，營造一個有利于進行全面預算管理的環境，吸引企業員工積極參與企業全面預算管理。
四、結論
