時間：2023-03-17 18:01:38
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發表網為您精選了8篇人力資源管理小論文，愿這些內容能夠啟迪您的思維，激發您的創作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
論文關鍵詞：人力資源管理；知識管理；高校
隨著經濟的迅速發展，我國已經步入了以知識為主要推動力的時代，以知識為基礎的管理變得日益重要，許多企業已經引入了側重于人性化管理的知識管理，高校作為典型知識密集型組織，其基本特征在于知識是組織運行的核心資源，組織創造價值的資產是知識，組織應將對知識的管理作為其管理活動的焦點。所以，進行知識管理十分必要。而人力資源管理作為知識管理的核心內容，在知識經濟的環境下，傳統的人力資源管理勢必要有所改變。本文在知識管理的基礎上，對高校的人力資源管理進行研究，以期能夠提高高校的人力資源利用效率。
1知識管理的概念及內涵
“知識管理(knowledgemanagement)”一詞源于彼得·德魯克(PeterDrueker)對新經濟的定義。他在《知識社會的興起》一書中指出人類經歷的3次革命，即，工業革命、生產力革命、管理革命，都是由知識意義的根本轉變驅動的，第三次革命則是知識被應用于知識本身，引起管理革命。可以這樣認為，知識管理是對知識資源進行有效管理的過程，涵蓋了組織的發展進程，以知識的創新能力為目標。大學知識管理同樣是一種制度安排，它使知識與知識、知識與個人、知識與學校聯系起來，形成知識共享，達到大量知識創新。
2知識管理對高校人力資源管理的影響
人類的管理思想和方式是隨著經濟的發展、人們生活水平和生活方式的轉變而不斷發展的。我們已經進入了知識經濟時代，人們的生活水平和思想覺悟有了極大的提高，價值觀也發生了許多變化。因此，我們的管理方式也進入了知識管理時代。知識管理最早應用于知識密集型企業。而高校作為典型的知識密集型組織，高校的人力資源作為高校中知識創造和傳播的主體，它的管理必然會受到知識管理的影響，具體表現在以下幾個方面：
首先，進入知識經濟時代，知識成為最重要的資源，成為組織的核心資源。人是知識的載體，是人力資源管理的主體。21世紀可以說是知識爆炸的時代，各種各樣的知識充斥在社會中，這樣就需要人們能夠有效地識別知識．利用知識，最后達到創新，這就對高校的教師聘任機制產生影響。傳統的教師聘任機制只是對教師的學歷、工作經驗等硬性指標方面提出要求，而忽視了對應聘人員創新性的考核，知識管理對高校人力資源的創新性提出了新要求。
其次，由于經濟的發展，薪酬已經不再是吸引教師的唯一主要因素，而是加人了工作環境、發展空間、校園文化等一些軟因素，知識型人才對生存環境評價的準則發生了變化。他們由主要關心物質待遇轉向在多因素中做出權衡。人們面臨軟環境損失時索取的物質補償增加，當軟環境明顯改善時他們寧愿犧牲部分物質福利。而傳統的管理觀念還把人當成經濟人看待，因此，高校教師的激勵機制要打破傳統的單純的經濟激勵方式。
再次，是用人機制。知識經濟時代，人力資源管理將進人人才時代。所謂人才時代，就是人才具有更多的就業選擇權與工作的自主決定權，而不是被動地適應企業或工作的要求。并且人才的流動性增大，員工從追求終身職業轉向追求具有終身職業能力，國家也會逐步推出一些政策，例如，各個單位將不再為員工保留檔案，而是員工新到一個單位就新建一個檔案，這更為人才的流動提供了條件。因此。知識經濟時代對傳統的高校人力資源管理提出了新的挑戰。要做到人盡其才，讓優秀的人才能夠發揮他應有的作用。充分調動教師的積極性，并給員工提供適當的培訓、工作輪換等，提高員工的工作滿意度。給人才一定的流動自由，激發人才的創造力。
最后，奧地利哲學家波蘭尼(M．Polany)按知識能否通過編碼進行傳這個標準，把知識分為編碼型的顯性知識和意會型的隱性知識。隨著知識管理學科研究的深入，大家已經廣泛地意識到一個人所擁有的隱性知識要比他所擁有的顯性知識多得多。高校以前的評價機制主要側重于顯性知識的管理，而這種評價機制給高校的人力資源管理帶來許多的弊端。
3高校人力資源管理所應做出的調整
由于知識管理對于高校人力資源管理所產生的影響，高校的人力資源管理可以從以下幾個方面做出調整。
3．1建立合理的聘任機制
目前，我國高校的教師聘任主要考核標準仍然是學歷等硬性指標。例如，目前有一種說法就是“要想到高校當教師，必須要有博士學位”，甚至有一些博士生到大學當輔導員的情況，這樣把招聘條件縮得很小，勢必要把一批優秀的人才拒之門外，不利于選拔最優秀、最適合的人到高校任教。可以把招聘的標準適當放寬，考核標準多樣化。
3．2構建完善的教師激勵系統
激勵理論認為，人的工作績效取決于他的工作能力和其工作積極性。用公式表示為：工作績效=工作能力×工作積極性。當一個人的工作能力達到一定水平時，其工作績效的大小取決于他的工作積極性的高低，而工作積極性的高低義取決于激勵水平的高低。基于“價值人”的假設，知識經濟時代的人力資源管理應以價值管理為核心，最大化地實現人力資本的價值實現與增值。要打破傳統的人力資源管理重管理輕開發的觀念，要給他們提供繼續學習和深造的機會。給教師營造良好的工作環境和學術氛圍．經常組織教師以研討會的形式進行討論，使每個教師談出自己的想法，井對發言優秀者給予一定物質獎勵和精神獎勵，這樣既有利于高校教師的知識共享也增加了教師工作的樂趣和對工作的滿意度。
3．3正確看待人才流動
不要通過控制人才來留住人才．而是要用好的機制、好的環境來留住人才。讓人才合理流動．不要忽略了不改變隸屬關系的流動方式。可以建立高校人才交流站，互相配置各自需要的人才。在長期的固定工作環境中，年年從事周而復始的簡單雷同工作，形成了固定的思維模式，缺乏創新。通過換屆和輪崗，以激起他們的“霉桑效應”。所謂霍桑效應是指人在新環境中都會產生興趣和陌生感，從而激起自己的工作熱情和努力去適應之，并干出突出成績的行為特征。
施工企業在績效管理工作中一定要重視計劃的重要性，績效管理部門在制定計劃的過程中一定要先將組織的整體目標按照各個部門的工作內容進行合理的分化，同時還要對各個部門的職責進行詳細的了解，在這一基礎上，管理者要根據實際的情況來制定下一階段具體的績效考核標準，通常來說，績效考核計劃應該對員工具體的工作內容、完成時需要達到什么樣的程度和怎樣將任務完成等等都清晰明確的傳達給員工，所以績效計劃能夠有效的對建筑企業的員工起到引導和約束的作用，績效計劃一般可以分為三個階段，第一階段是準備階段，第二階段是溝通階段，最后一個階段是確認階段。
（1）準備階段。為了能夠更好的保證溝通效果的實現，搜集和整理相關信息是必要的一個流程。這里所指的信息主要分為三大類，一種是組織信息，一種是一個團隊的信息，一類是員工個人的信息。第二就是要根據公司的具體情況來進行溝通方式的選擇，在溝通方式選擇上需要考慮的因素有很多。通常需要考慮的因素有企業的具體環境，員工的個人性格以及工作方式等等，這樣才能更好的保證預期效果的實現。
（2）溝通階段。在工作中溝通階段需要遵循以下幾個原則。首先要營造比較輕松愉悅的氛圍，在溝通中，溝通雙方通常都要站在平等的位置，這樣才能為溝通打下良好的基礎，雙方在溝通時才能夠仔細的聽取對方的想法和建議，很多實際的例子表明，被考核者的自越大，績效管理的效果就越好
（3）確認階段。在經過很長時間的的準備和溝通以后，很多企業都在這一過程中都形成了一套自己的績效計劃，這一計劃需要有關部門的審核，這樣才能夠更好的確保計劃能夠產生更好的效果。
2、做好績效評價的內容設計
在建筑企業組織績效考核的時候，評價需要解決的兩大問題是評價內容的劃定和評價方式的選擇，也就是要劃定一些績效考核指標。績效指標就是指要在實際的考核中解決什么樣的問題，當前在建筑企業的績效考核當中有很多需要考核的內容，企業人員的個人能力和業績完成情況都是考核中的一個重點內容。雖然在考核中達到完全的標準和公平難度相對較大，但是這種績效考核制度能夠更好的約束職工的行為，促進施工企業經濟效益的實現，對企業的發展也起著重要的作用。績效標準包含很多的內容，考核標準主要有三種，在進行考核標準制定時，需要仔細的考慮指標制定的合理性和科學性，在內容的制定和方式的選擇上要使其具有充分的可行性，同時還要針對不同的崗位和職責來確定不同的考核內容和考核標準，如果將這些考核內容用書面的形式表現出來，一定要確保其簡潔性和準確性。一般情況下績效評價的內容主要包含工作態度、工作能力和工作效果三個方面，所以在考核指標上也應該注意這三個方面的內容。
3、正確選擇績效評估方法，克服常見誤差
績效考核在績效管理中發揮著重要的作用，績效考核體系的有效性對組織人力資源、協調控制員工關系具有重要意義。不準確或不符合實際的績效考核可能不會起到真正的、積極的激勵效果，反而會給組織人力資源管理帶來重重障礙，在選擇績效評估方法時要遵循以下原則：最能體現組織目標和評估目的；對員工起到正面引導和激勵作用；能比較正確、客觀地評價員工工作；評估方法相對比較節約成本；評估方法實用性強，易于執行。績效考核中常見的誤差及克服：
①績效評價標準模糊不清。這是造成績效考評方法失效的原因之一。
②暈輪效應。暈輪效應是指考核者對被考核者某一績效要素評價較高，就會導致對此對象的其他績效要素也評價較高。尤其是那些考核者印象比較好的員工，這種問題就更容易發生了。
③居中趨勢。所謂居中趨勢，就是被考核者的考評等級都向中間靠攏，這種過于集中的評價結果會使績效考評喪失作用，對于企業提高績效的作用很小。
4、結語
2001年，由于洗衣機場競爭變化以及渠道基礎管理工作不扎實，各地銷售額大幅度滑坡，銷售公司內部對企業績效考核的標準不滿，置疑標準的合理性，普遍認為營銷公司的績效標準高于生產部門與職能部門，其他職能部門上下級之間的考核卻形同虛設。而制造部門也開始埋怨營銷部門根本沒有預測到市場常變化，導致制成品大量積壓，造成資金周轉困難、設備閑置率較高。
公司的高管層領導班子研究認為，企業之所以出現這種局面，與前幾年片面追求增長，忽視企業的戰略規劃與制定均衡發展的績效管理機制有直接關系。于是公司接受咨詢公司的建議決定在內部試行全面績效管理制度的改革，在強調業績增長的前提下，要更重視企業的戰略規劃的貫徹與均衡發展的實現。
具體方法如下：
第一步：企業內部由總部高層牽頭，協調采購、生產、營銷、人力資源、財務等部門的負責人成立廠績效管理的專門部門，獨立負責制定與落實全廠績效管理方案，并報送集團公司備案。
第二步：由總經理與各主要部門負責人規劃本企業3年內進入全國市場占有率三強這一戰略目標的具體規劃與各年度的推進步驟，逐層分解企業的戰略目標與實施手段，將企業各層級的控制指標分為兩大類：利潤績效管理類、均衡發展考評類。實施平衡記分卡體系
第三步：將所有考量指標分解到各個部門或利潤中心，由其負責人按時(月度)報送績效報告：包括完成兩類績效目標的具體推進手段、目標完成進度圖，并及時反饋上期末達到基礎目標的原因與超越優秀目標的經驗總結，確定糾偏措施。
第四步：各部門、利潤中心根據各自特色制定流程改進方案，銜接整個作業鏈的上下環節，在報送計劃中要明確對內部小組與個人給予明確扶持的方案。
第五步：作業鏈的下一環節即上一環節的“客戶”，對上一環節部門的評價由下一環節給出。如采購部門的客戶得分由制造部門給出，職能部門的客戶得分由各直線部門給出。
第六步：根據市場變化情況，及時調整企業的戰略推進步驟，如在2009年底，廠部在高端洗衣機市場采用新型材料，走低價位差異化產品的戰略后，績效管理部門及時進行市場價格倒算的成本核算，并將成本控制指標賦予采購、制造、營銷各部門的日常考評中。
1.績效考核指標的設立不夠科學。就績效考核方面而言，首先要有一個正規科學的標準，這個標準對于績效考核來說就是像是一個標桿，好的壞的立竿見影。同時，它也將成為一個榜樣，在公司員工的心目中，什么是優秀，績效考核的標準就是優秀員工的標準，可以激勵員工們更好的工作和奮斗。在這樣的基礎上，績效考核是否具有權威性和科學性就顯得十分重要了。但是，經過筆者一些列的調查，我們發現，其實很多的中小型企業的績效考核標準的設立并不科學，甚至是很局限。這樣的標桿對于員工的發展是不利的，同時，從宏觀的角度來看，對于企業長期又好又快的發展也是十分不利的。舉例來說，有的企業在設立績效考核指標的時候，因為沒有真實真切的了解到自己企業的發展進度和局限，導致列出的績效考核指標存在了很多的不切實際的問題，致使企業發展出現問題。另外，還有一種情況是，企業在制定績效考核標桿的時候，只是上層領導討論并作出決策，而底層的員工都無法參與其中，這就導致了有時候員工不能很好的了解到績效考核標準的實際意義，以及很多時候，這樣出臺的績效考核標準只是體現了上層領導的個人意愿和喜好，是少數人的消極考核標準，這對于員工來說有時候是不公平的，面對這樣的情況，許多企業員工就會采取校級抵抗的情緒，不積極主動的轉變自我，實現自我。這樣的最終結果，其實還是對企業的巨大傷害。
2.績效考核過程中缺乏溝通。其實績效考核的標準實際上就是為了促進和幫助員工更好的為企業服務，促進企業發展，所以，績效考核的標準的價值的體現也就體現在員工的配合上，如果員工的態度表現的是積極配合，那么，在員工就會促進自我專業素質發展的同時，也幫助企業更好更快的發展。相反的，如果企業員工不愿意積極的配合，那么就會出現績效考核失效的問題。在平常的工作生活中，考核者和被考核者之間應該保持密切的聯系，因為要知己知彼才能做出最合理的考核成績。然而，目前這些工作在調查期間，筆者發現，并沒有做的很好，反而做的十分粗糙。除了個人談話以外，基本沒有其他的交流形式。這樣的溝通效率實在太低。
3.績效考核流于形式。管理者對于績效考核并不十分重視，同時很多的企業里面，員工也不是很積極，上班就了的人就會變成我們經常說的“老油條”。其實，經過調查，我們發現很多的員工其實并不認為績效考核是一件值得注意的大事情，反而有一種心里，認為績效考核只不過是一種形勢，上層領導的一種形式主義，只要稍微應付一下就可以了，不用太在意。因為這樣的心里作祟，不論上層領導是不是把績效考核看的十分重要，都無法達到預期的目標。這樣的結果就是，企業里的員工存在的行為能力或者是責任等問題，久久無法得到解決。這樣的停滯不前的、無法進步的企業員工，只會拖累整個企業的發展。因為，我們生活在一個告訴發展的社會里，沒有創新和進步的公司，其實就是在競爭的大潮中退步了。時間久了就會出現跟不上整個時代浪潮的發展進程的現象，對于一個公司來說，被潮流拋棄的公司，未來是沒有什么前途的，只能岌岌可危的自保。
二、優化中小企業人力資源績效管理的對策
俗話說得好“知己知彼方能百戰不殆”，我們在了解了中小企業人力資源績效管理中存在的問題以后，才能更好的做出其解決的方法，以上筆者總結的缺陷：績效考核指標的設立不夠科學，績效考核過程中缺乏溝通，績效考核流于形式。知道了這些以后，我們就可以很好的做好優化中小企業人力資源績效管理的對策工作。
1.完善企業績效管理計劃，強化管理過程。目前，我們常常說的企業戰略目標主要的內容，是企業在實現其使命過程中所追求的長期結果，是在一些最重要的領域對企業使命的進一步強化。企業在發展的時候，一般都會做一些長期或者是短期的戰略目標，主要的目的有兩點。一個是幫助企業設立一個奮斗目標，讓各個部了解當年的具體要求，以此來幫助自己部門也建立一個長期或者短期的發展和運行計劃。另一個目的就是可以更好的控制人力資源。人力資源在一個企業發展中，如果能夠合理的優化配置，那么就可以很好的促進一個公司的發展和進步。所以，如果公司制定好了一個長遠或者短期的發展計劃的話，就可以幫人力資源進行一次合理的分配，幫助他們實現自己的最大價值，也為公司或者企業實現做優化的利益。所以，管理計劃是很重要的，做好一個長遠或者短期的人才管理計劃，就可以在未來一段時間里，好好的管理人力資源。
一個企業要在市場中能占有自己的份額且持續發展下去，就需要企業能夠制定合理的發展戰略目標，包括近期、中期以及長期目標的制定。企業在自身制定的戰略目標的基礎上依據市場的環境以及企業自身的生產條件等確定出年度的投資及經營計劃，這樣就能確定出企業的具體實施方案。企業的經營目標是企業戰略目標的具體細化及落實。需要注意的是，企業經營目標的依據是企業的戰略目標，并且企業還要根據自己的生產過程以及員工實施時存在的一些問題隨時進行調整對其進行改進。企業的年度經營目標向每個部門進行細化分解就成為了部門年度的業績目標，然后每個部門在向具體負責的崗位進行分解，形成了崗位關鍵業績指標。這樣，企業的經營目標達成情況就對企業的績效考核依賴程度相當高，企業績效考核成績越高，那么企業的年度經營目標達成情況就會比較好，企業的戰略目標也就能夠實現。同時，人力資源管理部門需要注意的是，績效考核在具體實施時，需要注意對各個部門及每個崗位負責的員工，要能夠進行公正且客觀地評價，對每個部門及個人所作出的貢獻能正確評價，這樣就能夠對優秀部門及優秀個人能產生激勵作用，鼓勵其繼續提升績效，對績效較低的部門及個人也能夠使其找到自身差距，找到辦法改善自身。電力企業必須要結合單位自身的生產經營情況以及業務開展方式，建立起以業績及個人能力為基礎的一個評價體系，實施績效考核工作，然后將電力企業的年度經營目標進行逐層分解，落實至每個部門、崗位上，將個人的工作目標也能納入到單位的目標中。通過責任落實到個人，調動起員工的工作積極性，努力完成單位制定的工作任務及目標，使得電力企業的戰略目標能切實的實施。
二、人力資源通過績效考核的開展得到改善
企業的戰略目標是依據市場的情況以及未來的機會來進行制定的，人力資源則是針對企業的戰略目標來進行人力配置，這也使得人力資源的配置狀況與企業的戰略目標總是存在一定的差異。企業一般都是通過改善人力資源的狀況來對企業的績效進行改進，通過提高員工任職的能力來調動員工的工作積極性，這樣就能提高企業的生產效率，實現了企業的經營目標。績效考核在具體實施時必須要對每項工作進行具體分析，這樣在實施時才能具備基礎的說服力以及實施意義。企業需要對重點崗位工作人員的專業知識、技能、身體情況以及其他相關情況進行熟悉，針對上述特點制定績效指標，使得員工能發現自身的不足，然后有針對性的提高自己，努力達到績效考核的指標要求，進而就能有效的改善人力資源的現狀。對于電力企業來說，比如供電公司的運行維護，該工作崗位的工作內容較為固定，且生產的周期長，工作時要求態度嚴謹，具體的工作內容為日常電力維護及檢修。這種崗位實施考核評價較為復雜，但是這個崗位的安全責任非常大。我們針對這種特點，可以實施“安全生產指標落實到人”的措施進行評價，這樣就能提高員工的安全意識以及責任意識。績效考核的實施使得員工能夠認識到本崗位工作的重要性，使得員工能夠明確自己的工作任務及目標，有效的改善了員工的工作態度，改善了員工的工作業績。
三、績效考核必須能切實落實到人力資源管理的每個環節
員工的績效考核管理工作實施程度直接影響到績效管理工作實施的情況。績效管理工作一方面能對員工給予正確的評價，合理的按勞付酬；另一方面，績效考核的結果也能使員工發現自己的不足之處，方便其對自身進行完善。績效考核必須能落實到實處，其結果也要能與員工薪資、職務調整等人力資源管理的每個環節相掛鉤。
(一)員工薪資及獎金
績效考核的結果真實的體現了員工對企業的具體貢獻，這也使得企業在薪酬的具體分配上有了明確的依據，根據員工的貢獻制定合理的績效工資，使得績效結果的不同也能對應不同的薪資。這樣就能實現企業薪資體系的公正與客觀。
(二)合理規劃員工的職業生涯
績效考核的結果包含著員工的職業技能信息，它能明確員工的職業發展方向，對員工分析自身優勢有了明確的東西，員工也能依據績效考核的結果對自身的職業規劃進行及時的調整，發現自身的長處，提升自我的上升空間。
(三)調整員工的職務
員工職務的調整能提高員工的工作積極性，是一種激勵的手段，它直接關系到員工的薪資以及工作的環境。因此，在績效考核結果中業績優秀的員工要適當的給予獎勵，對于那些成績出眾并且具有潛力的員工可以給予其晉升職務的獎勵，這也能給其提供施展才能的機會；對于那些績效成績不理想的員工，則要根據其具體的情況，對職務進行重新的調整或工作調動，使得其能在其他崗位上充分發揮自己的才能，達到事得其人的效果。
四、結束語
（一）高等學校獨立法人化和辦學資源來源日益多樣化
近些年來，各個高等學校從組織政府獲取的學校經費逐漸減少，占高等學校總收入的比例越來越少，而辦學資源趨于多樣化。為取得更多的學費收入，各高等學校為爭取更多的生源就要展開激烈的角逐，而現今學生生源十分多樣化這就更加劇高等學校之間的戰爭。為了爭取科研經費，學校之間就要展開科研競爭；為了取得更多優惠政策和福利，學校之間就要展開聲譽、地位等等的沒有硝煙激烈戰爭。
（二）高等教育形式趨于多樣化和全球化
隨著經濟高速發展時代的到來，人民生活水平日益提高，對教育的關注逐步提高，促進高等學校的發展。正是因為教育事業的高速發展，導致了高等教育形式的多樣化，出現了好多新型的辦學實體，如中外合作辦學、職業學校，廣播電視學校，函授學校、閩臺合作辦學等等。在高等學校教育資源有限的條件下，多樣化的高等教育形式勢必會激化高等學校之間為了自身的發展而產生的競爭。隨著經濟世界化速度加快，國內的高等教育全球化日益明顯，特別2001年中國加入WTO之后，高等教育全球化更加明顯，因此學校為自己在社會高速發展的大背景，要努力加快自身的發展，加速了中國高等教育的競爭。一大批外國高校也開始在中國開辦分校，進行宣傳，和國內的高等院校爭奪教育資源。因此中國高等學校同時面對國內外兩方的壓力，因此提高高等學院的核心競爭力勢在必行，從而高校的人力資源管理亟待提高和改善。
二、高等學校人力資源管理的現狀
人力資源是高校結構體的重要組成部分，構成高校核心競爭力的基本要素，因此加強高校人力資源的管理，建設創新型的高校已成為高等教育改革的核心內容之一。人力資源是高校資源的最主要形式，是高校組織結構中的重要部分，并且是決定高校核心競爭力的基本要素，因此想要提高提高高校競爭力必須從高校的人力資源管理下手。但是現今國內的高高校人力資源管理存在許多漏洞和不足，需要改善。主要的不足有以下幾方面：
（一）高等學校人力資源管理觀念落后以及對其不重視
現今很多高校還在照搬傳統的人事管理辦法，在人力資源管理上觀念陳舊，只注重于想把“人”資源管理住，而忽略了對人才資源的激發和培養。這樣的管理方法引起老師的不滿，壓抑老師的教學熱情，導致教師精神的沉悶，也使得教師的教學主動性降低，長期以往，這樣的管理方法不會給高等學校的健康發展提供人才資源的支撐。更有甚者，有很多高校根本不注重于人才資源管理，沒有認識到人力資源管理的資金投入是對高校良好發展有益的一部分投入，也是高校自身發展重要的一個環節。這樣的想法忽視了缺乏高素質的人才的高效隊伍，對學校的長期發展是有著致命的影響的。
（二）高等學校人力資源流失嚴重，總量不夠
近些年來，高等學校不斷擴招導致學生數量急劇增加，規模不斷擴大，雖然高校的教師資源數量也在不斷增長，但是教師的增長率不能滿足學生數量增加對教師資源的需求，造成高等學校師生比日益高升，這一現象應該引起學校的重視。師生比增加不降就會增加專任教師的授課負擔，這樣就很難保證正常的教學秩序和教學質量。師資緊張一方面是教師總量不夠，另一方面就是流失嚴重。由于教師因工資待遇問題二下海經商，還有許多高素質教師向國外和經濟發達的城市轉移，使得部分地區的教師資源缺乏嚴重。
（三）高校人力資源的招聘和培養
近年來，高等學校在招聘人才時大多都能遵從人力資源管理理論中的科學招聘制度，逐漸提高人力資源的各方面綜合素質，如選聘人員的學歷，掌握的知識面的考核等。但仍然存在一些問題，或者是不合理的地方。其中學校選聘機制不合理的部分主要是在選聘標準和原則上，現今選聘的重點參考和原則還在文憑和學歷，其實只有很少一部分人成績就代表自身的能力。學歷和成績只是過去的一種闡述，并不能完全代表人員的能力和素質。因此在吸納新資源是要綜合考慮，而不是片面的將學歷作為必要參考。對于重金招攬的人才需要進行培養，而不是招攬進來就任其發展，不在過問，這樣會造成骨干人才的埋沒。因此為了擁有高素質，綜合能力強的教師人才資源，不僅要在選撥上下功夫，也要在招攬后進行必要的培養，引導他們成為德才兼備的教師資源。
（四）高校實施的人才激勵措施不夠有力
由于人力資源管理的傳統觀念的影響，中國國內高校人力資源大部分都未能充分的實現其自身全部價值，也沒能從人力資源者那里得到足夠的重視，缺乏對人力資源的獎勵和激勵措施，就算是部分高校建立激勵措施，但是仍不夠有力度。導致許多高素質教學資源轉行去公司工作，從而高素質的教師資源大量流失。因此高校對人力資源的激勵措施必須實行，要在感情留人和事業做得好留人的基礎上，推行適當給予激勵留下高素質人才。高校人力資源具有社會性和能動性，因此給予高層次的激勵留下好的人才是有效的方法。高素質的人才愿意留在學校工作的原因有很多，而高校的濃郁的學術氛圍是主要原因，認真分析高等學校的人事資源特點，進行合理的激勵措施，為高校留下優秀人才，壯大高校的高素質師資隊伍，從而提高高校的核心競爭力。
三、提高人力資源管理水平的措施
高校的核心競爭力大部分取決于人事資源的管理，因此提高高校的人事管理水平就能適當提高高校的競爭力。提高人力資源管理水平的措施總結如下：
（一）堅持以人為本的管理思想
人力資源作為高等學校教育資源中的重要組成部分，在知識經濟時代的今天，管理好人力資源對于高校的發展有重要意義，因為擁有高素質的人力資源再加以科學的管理方法就能大大地提高高校的競爭能力。因此堅持以教師為本的管理理念，進行科學的人力資源管理和培養，將人力資源利用達到合理最大化、科學化。為教師人才創造良好的尊師重教的氛圍，對教師的工作和生活上的需求加以關心，積極調動教師工作的熱情，把教師的潛質最大發揮出來。要對教師員工進行關心和培訓，一切的管理工作都應該以教師為主體開展。高等學校的教育終極目標和教學與科研工作等等都應以培養創新人才為重點和中心。
（二）人力資源管理科學合理規劃
高校首先要仔細分析自身狀況，在此基礎上，建立與自身狀況相對應的人才資源，以滿足學校自身對人才資源質和量的需求。因此要根據自身實際近況進行合理的規劃，對人才的質和量的需求做好計算，逐步滿足教育改革對人才的數量和層次需求，尋找適合的出眾人才。并且尋求的人才資源結構要合理化，招聘的人才專業結構要與學校自身學科建設所需求的專業結構相輔相成，并且人才資源的知識結構體系要現今社會經濟發展趨勢相互適應。不同層次的人才資源比例要合理化，即高，中，初級人才資源比重科學合理。同時做到人才質、量和層次結構分布合理，就能大量獲得高素質其適合其崗位的人才，做到無資源浪費，擁有充實且高效率的人力資源隊伍，大大地提升學校自身的競爭力，促進高校良好穩定發展。
（三）招聘原則和機制合理化
為了保證高校的人才資源素質，就要制定一套合理的招聘機制，避免片面的以學歷和成績作為應聘依據。因此在招聘之前，學校的人力資源招聘部門就要對于需求人才的崗位進行分析，搞清楚對所需引進的人力資源的能力要求。有些高校缺乏合理的人才引進計劃和退出制度，導致有用人才進不來，碌碌無為的人出不去，使得高校的高素質的師資隊伍建立不起來，引起嚴重不良后果，阻礙學校自身的成長。招聘機制的好壞影響師資力量全局，因此崗位設置要提前調查好，訂立合同要講究自愿平等，以規范學校和個人的行為，提高引進人才的質量。（四）完善人力資源的培養機制前面曾分析得出，高校的人力資源管理中主要存在著高校忽視人力資源的培養，以及培訓制度不健全的問題。因此要獲得高素質的人才資源隊伍就需要對引進的人才進行健全的培養。首先，要嚴格做好在培訓前對參訓人員情況調查，充分了解即將參訓人員想法，比如了解參訓人員在工作中遇到的常見問題和障礙，或者自身欠缺的地方而需要在學習的地方。其次，對于培訓的項目要進行進度跟進和效果考察，了解培訓的課程是否對大家的能力提升有益處。
四、結語
1.管理者忽視企業文化對小微企業人力資源管理的促進作用小微企業主大多是個體創業，企業從白手起家，到小作坊一步步發展起來。在這段過程中企業主依靠個人對市場的判斷和家長制的管理獲得了創業初期的成功。企業主對自己管理企業的能力充滿信心，他們只關心產品、市場和利潤;認為企業規模小、員工數量少，能很容易的從勞動力市場招聘新員工應對員工的離職，常常忽視人力資源的管理；同時，認為企業文化建設耗時耗力，對員工素質的提高和凝聚力的增強不能產生立竿見影的效果，因此企業文化對小微企業人力資源管理的促進作用常被忽視。
2.企業文化建設重形式，輕實質，對人力資源管理提升效果不明顯由于小微企業在規模，財力、薪資福利、社會聲譽等方面都無法與大中型企業抗衡，部分小微企業主逐步意識到可以通過企業文化建設促進人力資源管理，提升競爭力水平。但由于對企業文化認知的局限性，常把構建企業文化等同于組織聚餐，唱歌、看電影等娛樂活動，雖然這些活動能在一定程度上增加員工間的了解，增進感情，提升員工對企業的歸屬感，但這僅僅是企業文化建設的一部分，類似這些活動其他企業也同樣可以開展、仿效，沒能形成企業獨有的文化特征。構建企業文化的目的是讓文化融入到企業的生產運營中去，成為提升企業競爭力的內在動力，而小微企業在企業文化建設中往往重于形式，卻忽略了內涵的構建，表面熱鬧而效果欠佳。
3.將傳統文化等同于企業文化運用于人力資源管理我國的傳統文化博大精深，蘊含著豐富的哲理，特別是儒家文化維護“禮治”，提倡“德治”，重視“人治的思想對國人影響較深，已經成為千百年來為人處世的指導原則。小微企業主在管理中也常常遵循傳統文化的指引，無形中把傳統文化等同于企業文化在企業中推廣。常常出現人情關系與規章制度的沖突，工作規范與作業習慣的矛盾，不按規則辦事，小團體等問題層出不窮，影響了企業人力資源的正常管理。同時小微企業主的處世方式、經營理念者等隨著企業主創業的成功逐步形成了企業主個人的行為、思維習慣，影響和感染著企業的員工，甚至也產生了個人崇拜。盡管這些能將員工團結在企業主周圍，也能激發工作熱情，但也為企業后期的發展留下了隱患。企業文化不是個人崇拜，個人的領導才能和魅力不可能取代企業文化在人力資源管理中的作用。小微企業初創期以后的成長和發展必然要依靠企業的核心團隊，而非個人文化。
二、企業文化建設與小微企業人力資源管理創新的融合
1.堅持制度文化建設，維護公平原則公平運作的平臺是企業文化發揮作用的前提，制度文化的建設又能不斷鞏固已有的公平機制。因此，堅持制度治理應當成為小微企業文化建設的重心。小微企業管理者通過自己言行向全體成員傳遞企業的公平價值觀，公平對待企業的每一個員工，尊重員工，嚴格執行崗位薪資分配及獎懲制度，制度為先，反對人情化的干擾，形成人人關注，互相監督，維護企業公平大環境的氛圍。
2.強化行為文化建設，提升員工綜合素質企業間競爭很大程度上是人力資源的競爭，國內外成功的企業會把企業文化建設的重點放在提高員工職業素質上，通過提升員工的業務素質和專業化水平，確保產品和服務的質量。行為文化建設可以從員工行為著手：強化以身作則，事必爭先的工作作風，強調遵時、惜時、守時的工作態度，培養員工學會服從，勇擔責任的性格和愛崗敬業的主人翁精神。
（一）我國中小民營企業的重要地位
民營企業通常是指按“四自原則”，即：自籌資金、自由組合、自主經營、自負盈虧性質創辦的企業。中小民營企業有力推動了中國生產力的發展。據全國工商聯調查結果顯示：目前我國99％的企業都是中小企業，其中絕大多數是民營企業。我國GDP的55.6％，工業新增產值的74.7％，社會銷售總額的58.9％，稅收的46.2％和出口總額的62.3％都是中小企業創造的。提供的就業崗位已超過75％以上，專利約65％是中小企業發明的，75％以上的技術創新是由中小企業完成的，80％以上的新產品是由中小企業開發的。今后新經濟增長點還將是中小民營企業。因此中小民營企業的發展對國家社會經濟發展具有重大作用。
（二）中小民營企業人力資源管理的重要性
“人力資源是第一資源”，人力資源對生產力發展起著決定性的作用，對企業經營戰略的實施起著保證作用。企業人力資源管理的根本目的是把企業所需人力資源吸引到企業中來，將他們保留在企業之內，調動他們的工作積極性，并開發他們的潛能，來為企業服務。當代企業管理是以人為中心的管理，人是知識、信息、技術等資源的載體，人力資源是企業最寶貴的資源，企業間的競爭實質上就是人力資源的競爭，戴爾.卡耐基就曾說“假如我的企業被燒掉了，但把人留住，我20年后還是鋼鐵大王”。企業強調以“人”為本，而中小民營企業在與其他企業人才競爭中并不占優勢，相反還存在一定的劣勢。由于民營企業低水平的管理模式和落后的管理意識，以及制度上的缺陷，使得人力資源管理成為難以逾越的屏障，也成為民營企業進一步發展的障礙，從而導致由盛到衰。中國民營企業目前的平均壽命僅有2.9年，從誕生、發展、興盛到衰敗生命周期極短。因此民營企業要獲取人力資源管理的優勢，必須順應新時代人力資源管理的發展趨勢，利用自身的優勢，采取有效的措施加強人力資源管理。只有不斷完善人力資源管理，民營企業才能提高其效益，在競爭激烈的市場經濟中處于不敗之地。
二、中小型民營企業人力資源管理現狀分析
改革開放之初的中小型民營企業大多是在計劃經濟與市場經濟的制度縫隙中發展起來的。受當時創業的環境和制度因素的影響，企業成功與企業主銳利目光、個人魅力、創業精神和特殊稟賦有關。但制度轉軌過程中市場給予的巨大機會，掩蓋了中小型民營企業在管理上的缺陷。這時期多數中小型民營企業采取以個人為中心、以親情為主導的管理模式，創業者的個人魅力和感召力成為企業凝聚力主要來源，這對保證決策高效率和企業初期凝聚力起決定作用。因此，初始階段中小型民營企業管理活動中的決策非程序化、管理非制度化、執行非理性化和隨機性構成了初創期中小企業管理的基點，而轉軌期的眾多商機支撐企業迅速成長，其自身內部管理的不足沒有引起足夠的重視。
隨著體制改革的深化，在宏觀經濟環境和微觀經濟主體的內在條件發生深刻變化的情況下，中小型民營企業面臨的競爭對手日益強大和多樣化，競爭變得更為激烈，僅僅依*機制靈活而獲取大量市場機會的時代不復存在。相反，中小企業原有的管理痼疾日益暴露并成為制約其成長的桎梏。面臨的管理問題主要體現在：企業規模擴大與管理能力不足的矛盾；產權不明導致“內部人”控制現象嚴重；一股獨大導致發展風險增大，員工凝聚力下降；決策隨意性與企業追求長遠利益最大化需要理性決策的矛盾；親情紐帶與科學化制度化規范管理的矛盾。這些矛盾突出集中體現在企業內部人力資源管理上。
（一）缺乏科學的人力資源戰略
人力資源戰略是企業戰略的重要組成部分。人力資源是組織的重要戰略資源，它在相當程度上直接決定著組織戰略的成敗。人力資源戰略對組織具有持久的、長期的影響。隨著經濟的進一步發展，以及中小型民營企業主、企業管理層素質的不斷提高，他們對企業人力資源也有了較全面的理解。越來越多的企業逐漸認識到人力資源管理對企業發展具有著重要的戰略意義，并著手制定本企業的人力資源規劃，也取得了一些成績。同時，為解決“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的應付式管理，不少中小型民營企業管理者都請專業的咨詢機構進行診斷并制定相應的企業戰略規劃以及人力資源規劃。從這點來看，中小型民營企業對人力資源管理重要性的認同感正逐漸從意識上轉到實際中去。
但由于意識與實際操作過程中存在差異，人力資源管理理念與人力資源投資理念也往往不一致，導致企業戰略規劃與人力資源戰略并不協調。科學制定與企業相適應的人力資源戰略成為當前中小型企業人力資源管理的一大難題。而由于在初創和成長初期，有限的資源更多的是向生產和銷售傾斜，而在市場競爭環境發生變化和企業步入穩定成長期后，人的因素的作用日益重要。中小型民營企業原有管理模式如制度照抄照搬不適應企業實際情況，管理較隨意化、缺乏科學性等弊端正成為制約企業成長的瓶頸。雖然以人為中心理念已被大數企業所有者和管理層所接受，但在實際實施過程中卻更多的是將“人情”與“人性”混淆。據對廣東省中小企業調查，被問到制約企業發展最重要的資源時，63%企業主認為是融資，47%回答是產品銷售，38%認為是市場開拓，只有33%的企業主將人才和提高內部人力資源放在迫切需要解決議程上。同時，由于人才流動性大，中小企業對人力資源的投資比較慎重，再加之企業發展較快，人才需求量也較大時間急，所以人才更多地是從人才市場招聘，不能真正將人力資源投資作為企業基礎性投資看待。相應的，這些企業在制定市場戰略、產品戰略、投資戰略時，也未能制定相應的人力資源戰略以支持。
（二）家族式管理，導致人才尤其是高端經營人才難求
現代企業管理必須有科學、規范的用人機制。中小型民營企業在管理方面突出的問題便是家族式管理。據中國社會科學院1999年的抽樣調查，浙江省私營企業的私人股份所占比例在90%以上，其中量大的股東所占比例高達66%以上，處于絕對控股地位；還有其他同姓兄弟也占相當比例，大約為14%。另一項由中國社會科學院社會學所與全國工商聯研究室共同組織的、對21個省市自治區的250個市縣區的1947家私營企業進行的抽樣調查結果也顯示：中國私營企業目前普遍采用家族擁有的形式；企業的所有權與管理權緊密結合，決策權和管理權高度集中在企業主手中；家庭成員在企業中居要位。許多企業主認為，企業要穩定發展就必須“由我本人或我的家人來經營管理”。2002年完成的《中國私營企業調查》指出，資本、風險、決策管理權三個“高度集中”是今天私營企業的普遍特征。
民營企業在創業初期使用的這種家族式管理模式，在一定階段和范圍內有著不可比擬的優勢。諸如內在的凝聚力和團結、能提供可充分利用的信用資源、避免人的“通往風險”和“逆向選擇”、減少成本等。但當企業發展到一定階段后，弊端就很明顯地暴露出來，企業發展的歷史習慣使得他們在用人方面常表現為對外人不放心、任人惟親、過分集權、論資排輩等。對企業的局限性可表述為：①企業并沒有足夠信得過的親人可用，如果*熟人介紹來擴大網絡，使得關系趨于復雜，信用度偏低。②人才的壓力不斷增大。現代企業受技術專業化和管理專業化挑戰，民營企業僅僅依*原來的家庭成員已難保證企業的持續成長。③近親繁殖獲取信息量小，思路狹窄。④由于家族成員在企業里掌控較多的資源，在企業里無意間容易形成排擠外來人才的行為，特別是一些引進的管理“空降兵”在企業的存活率往往較低，外來人員對企業缺乏認同感，很難真正溶入團隊。
據福州大學工商管理系主任朱祖平教授研究認為，就福建省的情況來看，企業最需要的是懂經營、會管理的高端人才，即不僅要有深厚的工商管理理論功底，又具備豐富的實踐經驗的人才，如工商管理碩士。而導致這種職業經理人難以融入民營企業的根本原因之一就是民營企業在管理上帶有很深的家族式管理的烙印，所有權和支配權不分。民營企業主的心態調整不到位及定位不準確，沒有站在所有者的角度去定位。作為企業所有者來說，他的興趣應該在于擁有企業。但很多民營企業主不但要擁有企業，而且還要配置企業，或者說支配企業，希望自己去行使經營權。這實際上把職業經理人的“領地”給占領了。因為對于職業經理人來說，他的目標不在于擁有，而在于支配，資產是誰的他無所謂，他們更興趣去支配資產，資產增值了，他們就有成就感。在民營企業主把所有權和支配權都“占領”了的情況下，即便聘到合適的職業經理人，民營企業主也不愿放棄經營權，造成職業經理人在企業中發揮不了作用，那么對于高端人才或者經營長期實踐又取得工商管理碩士學位的人來說，他們就會覺得在這樣的企業里發展空間太小，寧愿選擇他業。在所有權和支配權短期內難以調和的情況下，即使高端經營人才勉強進入民營企業，也會引發一系列矛盾，如職業道德出現“敗德”現象，即企業在可能降低待遇，將就用人；職業經理人不很好地履行職責，或在履行職責過程考慮少付出，或是從其他地方彌補利益，以實現心理平衡。于是因為職業經理人職業道德不完善，企業主不愿放棄經營權，必然設置一些約束，反過來又讓職業經理人沒有被信任感，感覺在企業中發揮不了作用。這種惡性循環造成職業經理人市場的一種頑疾。
（三）管理機構設置不科學，人員素質不高
要建立科學的人力資源戰略、完善的激勵和薪酬機制，必須依*科學的人力資源管理機構和高素質的管理人員來實施。中小民營企業雖然意識到了人力資源管理的重要性，但由于管理基礎薄弱，人力資源部門功能定位不清，導致人力資源管理部門先天不足。雖然中小企業不能像大型企業一樣有一整套人力資源管理系統。但其職能卻是類似的，必須有貫穿企業管理全過程的人力資源規劃、招聘、測評、培訓、激勵、考核、薪酬、社會保障與勞資關系等一系列職能。目前不少中小企業人事管理的職能正步原國有企業中人事工作僅承擔行政人事事物和勞資福利的后塵。人力資源管理職能界定不清，尤其是對核心員工激勵不到位，將會影響士氣進而影響企業績效，這在高科技民營企業更是如此。其直接后果是人力資源管理機構設置不科學和人員配備不合理，仍由人事行政部門承擔或直接由行政后勤部人員兼任人力資源管理工作。就人員配備而言，不僅專職人力資源管理人員配備很少，分工也不明確，即使有也大多未受過專業訓練，大多停留在員工的檔案管理、工資和勞保福利等日常事務性管理中，是典型的以“事”為中心的“靜態”人事管理。
（四）人力資本的投入嚴重不足
經濟學家在分析近幾十年來各國經濟增長因素時發現，越來越多的經濟增長不能利用勞動力的追加和物力資本的追加來解釋。越來越多的人承認，這只能歸功于教育的提高和人的能力的充分開發和利用。一個工人技能的提高如用一部機器或一件工具一樣，可以節約勞動力。雖然提高工人的技能要投入相當的費用，但它能生產更多的利潤，足以補償費用的支出。由于知識技術的爆炸性增長與迅速更新，職業半衰期越來越短，企業要謀得在競爭中創新發展，就必須對職工進行終身教育和培養，以保證企業發展所需人才技能的更新。然而，大多數民營企業在人才培養上或多或少都存在著一些短期行為，沒有形成與企業發展戰略略相匹配的系統性、持續性的培訓機制，只使用不培養已成為普遍的現象。由于企業規模不大，固定的培訓經費不足，培訓場所和培訓時間亦難保證，培訓方式也多限于師徒之間的傳幫帶，培訓內容以企業的應急需求為主，僅有的培訓也成為一種短期行為。對廣東省614家中小型民營企業問卷調查顯示，采用上崗前進行相關技能培訓的有324家，占52.7%；采用邊干邊學方式培訓的有271家，占44.13%；僅有14家企業回答將員工送學校培訓，僅占被調查企業的2.28%。在問及員工培訓方面存在的主要問題時，在583份有效問卷中，回答缺乏師資的147家，占25.21%；缺乏經費投入的171家，占29.3%；回答生產任務無法安排培訓的114家，占19.6%；因員工流動性大而不作培訓安排的最多，達到237家，占40.1%；竟然還有82家企業對員工培訓未作任何安排，占14.06%。許多民營企業盲目追求短期效益的迅速增長，認為人才培養的成本高于直接招聘的成本；認為人才培養的技術越高，人才流失的越快。所以他們不重視也不愿意進行人才培養，造成了人力資源的貶值。另外，有些企業雖然較重視人才培養，但只重視對新人的培養，而忽視了對舊人的培養。中小型民營企業即沒有像摩托羅拉那樣的財力用于培訓，也沒有完善的薪酬設計與良好的勞工關系作依托，因而為了規避因培訓后員工流失而造成的培訓投資風險，多數中小型民營企業寧肯從市場上現招相關專業人才也不愿花錢自行培養。殊不知，外招與內部培訓之間，除了有培訓成本之外，還存在人員任用風險問題。
（五）缺乏長期有效的薪酬與激勵機制
激勵就是通過滿足員工的需要而使其努力工作，從而實施企業目標的過程，也就是說，激勵員工動機就是要設法使他們看到自己的需要與企業目標之間的聯系，使他們處于一種驅動狀態，他們在這種狀態的驅策下所付出的努力不僅滿足其個人需要，同時也通過達成一定的工作業績而實現企業目標。激勵對于調動人們潛在的積極性，出色地完成工作目標以及不斷提高工作績效都具有十分重要作用。激勵并不是無條件地簡單滿足員工的任何需要，而是要以能在一定程度上導致企業績效提高的方式來滿足員工需要，企業要對員工需要滿足的方式和程度予以控制。為了能夠吸引激勵和保留有能力的員工，公平的薪酬機制是必不可少的。在中小型民營企業，員工的報酬一般采用基薪加獎金或基薪加提成的辦法，且帶有一定的靈活性。這對于一般員工效果可能比較好，或者在企業發展初期沒有太多不足。隨著企業的發展和人才結構的復雜化，對核心員工來說，報酬不僅是一種謀生手段，或是獲得物質及休閑需要的手段，更是一種人們的自我滿足和自尊的需要。單一的薪酬體系已不能滿足核心員工的多樣化需求，原有的薪酬體系必須做出調整。如考慮合理地設計核心員工持股、公開同樣崗位的市場工資水平、增加外出培訓機會、增加額外的保險與福利，或者改善工作環境，提供良好的休假以及員工娛樂等。
