時間：2023-03-16 15:50:40
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發表網為您精選了8篇薪酬設計論文，愿這些內容能夠啟迪您的思維，激發您的創作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
根據公司薪酬的困境，公司老總提出公司薪酬設計的五大目標：1、體現公司的戰略目標公司是一家科技創新型的生產制造企業，研發、生產和銷售是公司的主體，薪酬設計應向研發、生產和銷售傾斜，以提高一線科研人員、一線生產人員和一線銷售人員的勞動生產力。2、富有競爭力的工資水平富有競爭力的工資水平來自兩個依據，一是依據企業的效益，決定公司的工資水平不低于本地區同工種的平均水平。二是依據本地區的工資水平市場指導價，決定公司的工資水平不低于市場指導價中位值水平。3、相對公平的工資差別對于各崗位，既要體現崗位之間的差異，又要確保崗位工資之間的差別不大，體現相對公平的工資制度，構造和諧的企業氛圍。4、規范化的薪酬操作程序為使崗位之間工資關系具有對比性，要根據崗位的屬性設立工資級別表，對應于任職者的個人特性設立工資檔位。并對個人工資級別的確定設立勝任度評價表，依據此表確定個人的工資級別。因而使薪酬的操作程序更為規范。5、薪酬的激勵性導向在增加員工待遇的同時，增加績效工資部分，利用對績效工資的考核，激勵員工努力工作。
二、公司薪酬設計思路
公司的薪酬方案設計遵循這樣的思路：先確定公司職級圖，其次確定工資的中值水平，再確定工資的級差和檔寬，最后確定老員工和新入職員工的工資水平。
（一）確定公司職級圖制定公司工資政策的關鍵是確定公司各崗位的職級關系，根據職級關系確定工資等級。其基本過程如下：1、確定公司組織結構圖。公司的組織結構圖構畫了組織各崗位之間的關系，隸屬關系、平行關系或交叉關系。根據組織結構圖，可以確定公司從總裁到普通員工的基本職位等級。2、確定職位等級數。根據該公司的組織結構圖，確定公司的職位等級共分10級。3、調整崗位等級。對于在組織結構圖中，處于同一級別的崗位，依據其重要性不同調整其等級。調整的主要依據是海氏評分法。根據海氏評分表的打分，將部分崗位上調，部分崗位下調。如物流、倉儲部下調等級。制造、銷售、研發上調等級。
（二）確定每級工資的中位值水平每級工資的中位值水平，都是員工進行工資比較的依據，既與市場工資進行對比，也與內部工資進行對比。因此確定工資中值水平要慎之又慎。我們依據兩條原則對公司的工資中值水平進行確定。1、不低于市場中值水平。工資中值水平的確定依據是該地區人力資源與社會保障局公布的市場工資指導價中位值水平。確定這一水平，既能保證工資具有市場競爭力，又能保證員工正常工資晉級空間，使表現優秀的員工，晉級后的工資水平高于市場工資水平。2、技術等級對應于工資的中值水平。為了體現公司的發展戰略，即“科技創新型的生產制造企業”。我們將研發人員、技術工人確定為公司工資中值水平的主體，其他后勤保障人員參照該工資水平，根據個人資歷、能力等因素，確定高于或低于中值水平。公司職級中的1—7級分別對應生產研發的技術等級：技工、高級技工、技師、高級技師、設計員、設計師和系統設計師。教授級高工對應于8—10級。3、崗位職級與工資中值表根據以上的原則，形成公司崗位職級和工資中值表。
（三）確定公司工資的級差和檔寬公司工資級差與檔寬的設計，遵循相對公平的原則，級差和檔寬幅度不能拉的太大，以保證和諧的公司氛圍。因此公司每級工資分7檔，每個崗位對應一個工資級別。每級工資之間的級差在10％－25％左右，每級工資幅度為35％－50％左右，檔寬為5%—8%左右。依據工資中位值水平，左右推算工資檔位，形成標準的與公司職級圖對應的工資級別表。
（四）員工工資定級確定公司職級圖和工資級別表后，接著就是確定員工職級和工資級別。確定員工的工資級別分兩部分，一是確定老員工的工資，二是確定新員工的工資。1、老員工工資的確定方法：老員工工資的確定有三個原則，一是現有的工作崗位，二是原有的工資水平，三是技術水平和工作年限。工作崗位決定了老員工的工資等級。原有工資水平、技術水平和工作年限決定了同級工資的檔位。職位越高，工資等級越高。工作年限越長，技術水平越高，工資檔位越高。工資最高漲幅不超過25%。2、新入職員工的工資確定方法：新入職員工在試用期滿后，根據應聘者所應聘的崗位，確定該崗位的所屬級別（參見職級圖）。員工在該級別上的定薪（定檔）依據個體的學歷、職稱、經驗、能力、任職時間等的總體評分，來確定其所執行工資檔位。評分依據“勝任度評價表”執行。60分為中檔工資。
三、其他相關福利和制度的確定
公司員工除了職級工資外，還有相關的福利待遇，如工齡工資、餐補、加班工資、滿勤獎、通訊費、醫保社保等。員工對工齡工資和滿勤獎兩項意見比較突出，須作相應規定和解釋。同時也要對制度中存在歧義的地方作出明確的定義和說明。
（一）員工工齡工資的確定公司原有的工齡工資政策是50元/年，300元封頂。但公司的老員工對300元封頂的政策很有意見，提出三點看法，一是工齡工資是對員工忠誠的回報；二是老員工都是企業的財富，三是在同級同檔的情況下，老員工理應比新員工得到更多的報酬。根據老員工的合理要求，公司將工齡工資的政策調整為：企業工齡工資按每年50元的標準給予工齡津貼；滿6年后，按每年30元的標準給予工齡津貼。不再執行封頂政策。
（二）滿勤獎的確定公司的許多員工認為，滿勤獎應當像餐補一樣按工作日計算，不應缺勤一次就扣了全部的滿勤獎。還有部分員工認為，但通過加班、調班的方式也補滿了工作時間，因此滿勤獎也應發放。針對這種情況，我們對滿勤獎作出明確的解釋，由于缺勤會給公司的工作安排帶來麻煩，為了減少缺勤的發生，降低缺勤率，公司按月對一次也未缺勤的員工給予獎勵。
（三）統一工資計算中的概念和方法公司員工由于加班、缺勤、辭退等因素，導致工資發放標準不一致。為此，在制定薪酬標準時，明確各工資組成部分的概念及工資的計算方法，如崗位工資、固定工資、基本工資、績效工資、日工資、小時工資、月工資等概念，并確定其相應的計算方法。
（四）確定工資表的表格樣式確定公司標準的工資表的表格樣式，將員工應發、應扣部分列舉明白，讓員工一目了然。
四、結論
大型能化企業薪酬管理是對大型能化企業進行人力資源管理的重要措施，是一種以激勵為核心的考核與監督機制，集中表現著大型能化企業管理層管理思想與管理方式，影響著員工發展與大型能化企業目標的實現。該大型能化薪酬管理系統是針對于華彬能源集團總部及子公司的人員績效考核制度和職能部門績效考核制度開發的薪酬管理系統，實現了流程控制管理，和無紙化辦公，免去了送交報表和紙質審批的麻煩。上級部門管理人員能夠很便捷的控制和掌握工資發放情況以及資金使用情況，為華彬能源集團總部及子公司薪酬管理的信息化和科學化提供了一個很適用的綜合管理平臺。
2.系統設計
2.1系統流程圖
華彬能源集團的企業信息、崗位信息、人員信息錄入系統，集團公司利用EXCEL計算薪酬，并將結果數據上傳服務器，并審核生成工資信息。
2.2系統功能結構圖
華彬能源集團薪酬管理系統包括集團管理平臺和二級單位管理平臺兩大部分。集團公司管理平臺包括崗位管理、考核管理、人員管理、工資管理以及系統管理。二級單位管理平臺包括考核管理、人員管理、工資管理以及系統管理。
2.3系統開發環境
開發工具，服務器操作系統采用MicrosoftWindows2003Server；數據庫系統采用MicrosoftSQLServer2005；運行平臺IIS5.0以上。客戶端操作系統采用Windowsxp及以上版本，IE瀏覽器要求6.0以上。
3.系統功能實現
系統根據集團實際需要，華彬能源集團薪酬管理系統分為兩大平臺：集團公司管理平臺和二級單位管理平臺。
3.1集團公司管理
集團公司管理平臺包括：崗位管理、考核管理、人員管理、工資管理、系統管理。
3.1.1崗位管理
崗位管理包括1）基礎數據：可以添加下屬企業和維護企業信息。2）基本崗位信息維護管理：可以添加崗位和崗位信息維護。3）試用期崗位：可以添加試用期崗位和對使用其崗位維護。
3.1.2人員管理
人員管理包括1）生成人員崗位信息：生成人員信息和生成崗位信息。2）人員信息維護：添加人員信息和人員信息維護3）人員單位調整：單位調動。
3.1.3考核管理
考核管理包括：1）工資計算表下載：標準月度工資計算表和標準年度工資計算表。2）集團公司考核錄入：集團公司月度考核錄入和集團公司年度考核錄入。3）月度考核審核：月考核結果審核。4）年度考核審核：年度考核結果審核。
3.1.4工資管理
工資管理包括：1）月度工資發放：月度工資制表和月度工資查詢。2）年度工資發放：年度工資制表和年度工資發放。
3.1.5系統管理
對管理員進行維護。包括：1）管理員管理：管理員添加和管理員維護。2）口令維護：口令更改。
3.2二級單位管理平臺
二級單位管理平臺包括：考核管理、人員管理、工資管理、系統管理。
3.2.1考核管理
考核管理包括：1）標準工資計算表下載：標準月度工資表下載和標準年度工資表下載。2）月度考核信息：月度考核數據錄入和月度考核記錄。3）年度考核信息：年度考核數據錄入和年度考核記錄。
3.2.2人員管理
人員管理包括：1）人員信息維護：添加人員信息。2）人員信息修改、查詢、刪除、調級：人員信息維護。3）生成人員崗位信息：生成人員信息和生成崗位信息。
3.2.3工資管理
工資管理包括1）月度工資：月度工資查詢和月度工資下載。2）年度工資：年度工資查詢和年度工資下載。
3.2.4系統管理
（1）員工薪酬晉升渠道不明確。目前我國勘察設計企業的薪酬管理中存在員工薪酬晉升渠道不明確的問題。每一個勘察設計企業的員工在企業中都希望能得到發展，簡而言之就是每一個員工都希望自己能夠擁有明確的薪酬晉升渠道，當員工能較為明確地看到自己的晉升渠道時，員工對于工作會有一個明確的奮斗目標，也會對工作投入更多的精力與熱情。然而，目前我國勘察設計企業薪酬管理中對于薪酬晉升渠道的設定還比較模糊，勘察設計企業的員工無法對自己的薪酬增長進行較為準確的預測，使某些員工逐漸喪失了工作熱情，對于工作的態度也逐漸敷衍起來，甚至某些能力較高的員工還會產生跳槽的念頭，這樣的情況對勘察設計企業的良好發展有著極為嚴重的影響。
（2）薪酬結構不合理。目前我國勘察設計企業的薪酬管理中存在薪酬結構不合理的問題。勘察設計企業薪酬結構的不合理主要體現在兩個方面：第一，薪酬差距過大，勘察設計企業中的管理人員、技術人員、基層工作人員之間的薪酬差距普遍較大，這種情況會使勘察設計企業中某些薪酬較低的工作人員產生“不公平”的感覺，而這種感覺的出現就會使薪酬較低的工作人員逐漸失去工作興趣，對企業高層管理人員的“怨念”逐步加深，不利于管理人員對下級人員的管理；第二，薪酬分配不統一，勘察設計企業在進行薪酬分配時沒有進行統一的薪酬分配，而是讓各部門進行獨立的薪酬管理，這就使得各部門之間的薪酬水平可能完全不在一個檔次，導致各部門之間出現矛盾，同時也不利于企業對薪酬標準的界定。
（3）績效考核體系不健全。目前我國勘察設計企業的薪酬管理中存在績效考核體系不健全的問題，績效考核體系的不健全主要體現在以下幾個方面：第一，評定結果不準確，在我國的勘察設計企業中，對于績效的評定一般只是按照工作人員或工作團隊上一年或上一季度的工作業績進行評定，這樣的績效評定方式會使評定結果不夠準確，使員工與員工之間的績效考核等級過于一致；第二，沒有設置獨立的監督部門，在勘察設計企業績效考核體系中沒有設置獨立的監督部門，績效考核結果通常是由相關領導進行較為武斷的評定，這種情況導致績效考核不夠公平，不利于企業的管理。
（4）激勵手段太過單一。目前我國勘察設計企業的薪酬管理中存在激勵手段太過單一的問題。要使勘察設計企業的工作人員更有工作熱情，愿意將更多的精力投入工作之中，勘察設計企業就應重視對工作人員進行有效的激勵。然而，目前我國許多勘察設計企業對于工作人員的激勵還停留在物質激勵階段，這樣的激勵方式太過單一，或許并不能達到很好的效果。
2勘察設計企業薪酬管理的改革要素
（1）薪酬目標。在勘察設計企業薪酬管理當中，對于薪酬目標的確定是極為重要的，同樣的，對于勘察設計企業薪酬管理的改革，首先就要考慮薪酬目標這一要素。勘察設計企業在確定薪酬目標時，應注意兩大要點：第一，公平，勘察設計企業薪酬管理應注意為工作人員設定一個相對公平的薪酬目標，薪酬目標應能體現企業對工作人員的認可；第二，效率，勘察設計企業薪酬管理在確定薪酬目標時應注意薪酬目標的效率性，即薪酬目標應能起到提高工作人員工作效率、提高企業績效的作用。
（2）薪酬標準。對于勘察設計企業薪酬管理的改革應考慮薪酬標準這一要素，勘察設計企業對薪酬標準的設定是否科學決定了工作人員對企業的態度。勘察設計企業在設定薪酬標準時應注意薪酬標準的一致性與差異性，對于同一部門同一級別的工作人員應設定同樣的薪酬標準，對于不同部門不同級別的工作人員，勘察設計企業應根據該工作人員對企業的貢獻大小設定具有差異性的薪酬標準。
（3）市場競爭力。對于勘察設計企業薪酬管理的改革應考慮市場競爭力這一要素。勘察設計企業在對薪酬進行定位時，應參考競爭對手的薪酬定位，從而制定出能使自己更有市場競爭力的薪酬定位，以使自己的薪酬水平能為企業吸引更多的優秀人才，使企業的工作人員不產生辭職的念頭，保持著以往的工作熱情。
（4）激勵機制。對于勘察設計企業薪酬管理的改革應考慮激勵機制這一要素。勘察設計企業的激勵機制不應僅僅是物質激勵，還應從非物質激勵方面入手，例如工作環境、晉升制度、企業文化、團隊意識等。科學的激勵機制可以使工作人員對工作及企業更有感情，對待工作的態度也會更加嚴謹，從而使勘察設計企業更能吸引與維系工作人員。
（5）保障機制。對于勘察設計企業薪酬管理的改革應考慮保障機制這一要素。此處所講的保障機制是指對勘察設計企業薪酬制度的保障機制。薪酬制度的保障機制可以使工作人員更深地體會到薪酬制度的公平性、透明性，同時也能使工作人員更深入地感受到企業的企業文化，提高工作人員對企業的認可度。
3改進勘察設計企業薪酬管理的具體對策
（1）建立明確的薪酬晉升渠道。勘察設計企業對薪酬管理的改革應注意建立明確的薪酬晉升渠道。對薪酬晉升渠道的建立首先就要完善勘察設計企業的薪酬制度，在嚴格科學的薪酬制度之下，工作人員會對自己的薪酬晉升渠道有一個較為明確的認識，由此，工作人員會為自己制定一個明確的奮斗目標。對此，勘察設計企業應注意工作人員的奮斗方向，根據工作人員對企業的貢獻以及工作人員平時的表現進行判斷，然后再決定是否對工作人員加以提拔。
（2）構建合理的薪酬結構。勘察設計企業對薪酬管理的改革應注意構建合理的薪酬結構。構建合理的薪酬結構應從兩個方面入手：第一，減小薪酬差距，前文已經講到目前我國許多勘察設計企業的管理人員、技術人員、基層工作人員之間有著較大的薪酬差距，勘察設計企業設定薪酬標準應根據工作人員對企業的貢獻大小，而不應僅僅是級別高低；第二，進行統一的薪酬分配，前文已經講到目前我國許多勘察設計企業存在薪酬分配不統一的問題，對此，勘察設計企業應注意設置一個獨立部門進行薪酬的統一調配，務必使工作人員感受到薪酬分配的公平性，化解各部門之間的矛盾。
（3）完善績效考核體系。勘察設計企業對薪酬管理的改革應注意完善績效考核體系。完善績效考核體系主要從兩個方面出發，一是注意評定結果的準確性，對于工作人員的評定不僅需要參考工作人員上一年或上一季度的工作業績，還應參考工作人員平時的工作表現，對于工作團隊的評定除了以上要點之外，還應注意對工作團隊中公認的杰出人員進行特殊評定；二是設置獨立的監督部門，保證考核結果的準確性與公平性，從而提高工作人員對考核結果以及薪酬分配的認可度。
關鍵詞：企業;員工激勵;薪酬制度;崗位與績效
完善的薪酬管理制度可以有效激勵員工，穩定員工隊伍，提高員工積極性，從而促進企業長遠發展，這在勘察設計企業中的表現尤為明顯。另外，完善的薪酬管理制度可以吸引更多的人才與優秀員工參與到企業的工作中，為企業不斷注入更多新鮮血液，更加有利于企業崗位績效薪酬管理水平的提高與完善。
一、勘察設計企業薪酬管理制度制定的原則
薪酬管理制度應根據不同員工在實際工作中的綜合表現和素質進行評價，通過促進企業崗位績效薪酬管理制度的不斷完善，從而達到增加員工歸屬感，增強更好為企業服務的意識。所以企業在制定薪酬制度時首先要考慮根據不同崗位的工作職責進行評定，并結合員工的實際工作表現進行考察，堅持效率優先兼顧公平的原則。不能損害員工的利益，確保員工在履行相應的工作職責的同時能有對應的薪酬回報，這也是建立薪酬制度的基本原則。另外一方面，薪酬管理制度要與績效考核緊密結合，績效考核要滿足企業崗位績效薪酬管理評定的需要，如何科學合理且全面地進行績效考核，是企業管理層需要深思熟慮的問題。合法性的原則是保證員工得到基本的保障工資，根據國家有關規定享受應有的福利待遇，使員工的法定權益不受損害。滿足合法性的薪酬制度是要符合國家法律法規的規定，這是基本前提。在效率原則方面，只有滿足合法性這一原則，才不會違背制定薪酬制度的初衷，這樣才可以為企業帶來最大化的利益，從而加快企業的持續健康發展。同時也能夠使企業在投入適當的薪酬成本時能得到合理的收益，從而達到了雙贏的局面，這樣就同時滿足員工與企業的利益。在公平原則方面，即保證企業員工受到公平的待遇，公平是相對的，不能做到絕對公平，努力盡量做到使每個員工能夠得到與之崗位和績效相匹配的薪酬，從而避免出現員工因不滿企業而選擇離開。
二、國內勘察設計企業崗位績效薪酬管理制度解讀
1.在建立相應的薪酬管理制度方面
勘察設計企業在建立薪酬制度的同時也要建立相應的薪酬管理制度，這樣才能保障企業的正常運行。但是由于企業對薪酬管理認識不足或存在誤區，在制度制定的方向上有著不科學的規劃，這就直接導致了企業缺乏嚴謹的管理，經常會產生對一些問題的忽視。如果管理存在漏洞，薪酬制度的運行也必將會受到影響。一旦薪酬制度出現問題，員工的積極性就會降低，工作效率也會低下，從而給企業的發展帶來阻力。人力資源部門可以通過制定良好的薪酬制度來激勵員工的積極性，提高員工的工作效率，從而達到薪酬對員工業績調控的目的。2.在績效考核制度方面勘察設計企業的薪酬制度是根據企業內部對每位員工進行定期績效評價而確定的，這樣才符合薪酬配發的公平性的原則。但在企業內部，由于績效評價系統的不完善，量化指標不足等原因，導致員工的績效水平不能得到準確評價，這就有悖公平性的原則。此外大部分企業在績效考核方面的相關評定不能滿足企業發展的實際需要，在崗位職責評定中沒有達到應有的水準，這就直接導致了員工的真正能力不能夠得到真正的體現，評定過程的執行度低下。更有甚者，少數企業根本沒有績效考核制度，就只能夠依靠員工平時在管理層眼中的表現來進行主觀評定，這樣一來，一些個人主觀因素也會參雜到評定中去，許多員工的工作能力與工作效益就不能夠得到體現。這樣會嚴重影響員工的積極性，一些錯誤的評定會使員工出現一定程度的不滿，從而降低了員工的工作效率。
3.在依據崗位管理進行按勞分配方面
只有根據每個員工的能力和崗位的多樣性與重要性才能夠將薪酬制度建立完善，實行按勞分配、多勞多得的原則。這樣也可以提高員工的工作效率，增加企業內部員工的競爭力，調動員工的積極性，使企業快速發展。而在不合理的薪酬制度下，會出現企業對員工能力的不認可，使員工喪失積極性，員工之間的競爭性也會被削弱，這就導致企業內部松散，沒有了向上發展的潛力與空間。而由于薪酬問題，一些員工就會被其他企業的高薪所吸引，這就導致企業內部的員工流失，企業的團隊遭到分解，使企業在市場上的競爭力減弱。三、強化勘察設計企業崗位績效薪酬管理制度的對策1.完善薪酬制度勘察設計企業需要不斷完善薪酬制度，同時要隨著時代的進步樹立現代化的薪酬制度理念，要與時代接軌才能夠保證薪酬理念的最新化，在最大化保證企業利益的同時也為員工提供了合理的薪酬。現代化的薪酬制度是需要將公平、高效等理念徹底貫徹到薪酬制度中去。對于企業內部激勵來說，要做到內部公平就要完善企業內部評價制度，評價要充分體現員工的能力，激發員工的積極性，加強薪酬制度的管理，在薪酬分配時堅持效率優先，兼顧公平的原則。對于企業外部競爭來說，要做到外部的公平，使企業的薪酬制度與市場配置保持一致，做到真正地與市場接軌，才能促進企業的健康發展。
2.結合崗位分析，構建薪酬制度
在勘察設計企業中，不同的崗位所對應的技術要求、任職資格以及責任大小是不相同的。崗位分析是企業發展壯大的重要內容，是企業進行績效管理的前提和依據。員工可以根據崗位責任大小以及勞動價值的大小獲得相應的報酬。依據企業員工的崗位與職務，并結合不同崗位的崗位職責描述，來對員工的實際能力素質進行評定分析，從而確定薪酬標準，實行以崗定薪、崗變薪變的薪酬制度。另外，要做到以人為本，樹立“能本管理”的意識，充分把握好人力資源，發揮好人力資源的能動作用，將員工分配到合適的崗位上，實現“能上能下”的崗位運行機制，使人力資源得到合理的配置，來實現薪酬管理制度的建立與發展。
3.依靠績效考核，完善薪酬制度
績效考核是衡量員工對企業貢獻價值的方法和手段，是對員工工作表現與工作成果進行的評價，進一步為企業的發展提供依據。績效指的是成績與效果，主要包括員工工作中所表現出來的工作能力、工作成績、個人品德以及工作態度等方面。建立完善的績效考核體系要加強考核管理，通過制定科學、合理的考核標準，對員工進行綜合評定，從而進一步激發員工的積極性和創造性，提高員工工作效率。與此同時，通過績效考核將企業的遠景規劃和戰略目標與員工的日常工作表現緊密聯系起來，并運用科學的考核方法和指標，定性與定量分析相結合，發現薪酬管理存在的問題，以便及時糾正，從而促進薪酬制度的不斷完善。
在勘察設計企業中，對于崗位績效薪酬制度，我們應該結合不同崗位的工作性質和職責進行具體分析，在發展和創新工作中不斷完善薪酬制度的評定；根據員工的實際能力和工作表現進行相應的績效考核，來促進薪酬管理體系的發展。通過有效、科學的績效考核來對員工進行評估，避免引起員工對企業的不滿。利用科學合理的薪酬制度激勵員工，促進員工自身崗位工作的圓滿完成，從而實現企業持續、健康、快速發展。
作者:芮鑫 單位:中鐵第六勘察設計院集團有限公司
參考文獻
電力企業進行薪酬管理與設計的主要目的就是能夠使員工的積極性發揮出來并對他們的發展有所促進，從而將組織目標與員工薪酬有機的結合在一起，最終實現企業與員工的共同發展。供電企業的薪酬管理與設計是對企業自身工資的微觀調控，必須要在國家工資政策宏觀調控的范圍之內進行，靈活的對各種手段和方法進行運用，并不斷的促進各種規章制度與激勵措施的制定和完善，在進行薪酬管理與設計時，必須要嚴格按照按勞分配的原則來進行。如何科學合理的按照職工的貢獻決定職工之間的薪酬差別成為了進行薪酬管理的核心問題，這就要求電力企業必須要制定出公開、公正公平的薪酬制度。
二、目前存在于電力企業薪酬制度中的問題
隨著我國市場經濟的不斷發展，我國的人才建設工作也取得了長足的發展，雖然在這個過程中，我國電力企業市場化的腳步在不斷的加快，但是電力企業本身還存在著的約束不力以及激勵不足等問題，市場經濟改革的不到位是導致這一現象的根本原因，其中有三個方面的滯后，也就是滯后的收入分配調控制度改革、滯后的制度改革以及企業用人改革，主要有以下幾個方面的表現。1.市場價位與工資水平脫節。在工資水平上，目前的電力企業存在著一低一高的現象，也就是關鍵崗位的員工的工資水平與市場價位比較起來普遍要低，一般崗位的員工與市場價位比較起來相對要高，這種狀況的存在十分不利于企業對人才的吸引和留用，勞動力市場價位與工資水平的嚴重脫節，導致了很多電力企業出現了人才流失的現象。2.員工的價值在工資中得不到正確的反映。工齡的長短、學歷職稱的高低以及行政職務的大小在電力企業中對工資具有決定性的影響。在這種情況下，企業認識不到不同職位價值的重要性，員工獲得獎金的高低大多數情況下取決于級別的不同。因為學歷職稱決定了級別評定，因此，一些學歷低但是能力很強的骨干員工就會感到不公平。3.沒有一套完整的員工績效考核體系。在績效考核中很多電力企業仍然采取以往的經驗判斷的手段，導致了很多員工的貢獻與個人收入沒有很必要的聯系。這種情況下，企業的激勵機制就沒有了導向性、公平性以及針對性，因此，就無法對員工的積極主動性進行激勵。
三、電力企業薪酬管理與設計新模式
作為一種全新的薪酬管理模式，崗位激勵模式就是以不同的崗位性質為依據，采取不同的激勵方式，將企業員工的創造性以及積極性充分的調動起來，從而實現企業員工整體效率的不斷提高。崗位激勵模式對滿足員工的需求十分重視，所以在對員工激勵性方面上具有非常大的作用。以企業員工的不同崗位為根據，運用的薪酬管理方法也不同，這是崗位激勵模式的主要內容。按照不同的崗位性質，可以將企業職工劃分為三個不同的類別，并實施不同的薪酬管理方法。1.針對普通崗位職工的薪酬管理。普通崗位的員工也就是企業生產一線的普通工人。大部分情況下，普通的員工對穩定感比較注重，他們希望自身的人身安全以及基本生活得到保障，能具有穩定的生活，同時還要免受疾病以及痛苦的威脅。在這員工在沒有滿足這些基本要求以前，一般不會有更高層次的需求產生。因此，企業為了實現激勵效果的最大化，在普通員工的薪酬管理中必須要使他們的基本需求得到重點滿足，保障他們的基本福利和基本工資。這種方法主要是通過貨幣將吉利方面的作用發揮出來。增加獎金以及提高貨幣工資都會產生比較好的效果。在針對普通員工進行績效考核時要以他們是否將工作按質按量完成為根據，來對獎金的分配進行確定。2.針對專業技術人員的薪酬管理。專業技術人員就是所謂的科技人員，也就是從事專業技術研究的員工，主要包括企業中的會計師、經濟師、工程師、技術人員以及研發人員等。由于平均主義的思想在計劃經濟時代十分嚴重，所以很多人的工資都是同一檔次。這樣的現象在電力企業中十分的普遍，勞動力市場的供求狀況與企業的工資沒有什么必然的聯系。所以往往在專業人員出現供小于求的狀況時，很多的專業技術人員就被其他的企業挖走的現象。所以電力企業除了對專業技術人員采用將近支付以外，還要采取更多的方式予以激勵可以為他們提供多種培訓和學習的機會或者為他們創造良好的工作條件等。3.針對管理層人員的薪酬管理。企業的整體發展戰略以及經營方向都是高層管理人員確定的，因此，整個企業的興衰成敗都與他們的工作績效有很大關系。所以針對管理層人員進行有效的激勵，對整個企業的發展至關重要。對于管理層人員，電力企業可以采取以長期激勵為主，短期激勵為輔的激勵策略，并將重點放在年度激勵中。對高層管理人員的薪酬管理必須要聯系電力企業自身的長期發展，適當的將風險收入的部分加大。
四、結語
民營企業薪酬管理的現狀、存在的問題以及原因探究
近年來，民營企業得到迅速的發展。但是，由于歷史的原因，民營企業的管理方式仍然沒有脫離家族式管理。在薪酬管理上由于制度的不公開、不透明，形式單一等種種原因使得對員工的激勵不夠，不能充分調動員工的工作積極性和創造性。1.薪酬制度設計帶有很大的隨意性，獎金發放制度不明確在民營企業中，薪酬制度往往是老板一個人說了算，并且由于制度的不嚴謹，在執行的過程中有各種各樣的問題出現，另外也是經常變動。2.薪酬工具單一，員工的薪酬只有外在薪酬，沒有內在薪酬我國大部分民營企業的薪酬多采用結構工資制的形式，它的薪酬理論過于狹隘，只注重人們的物質需求，而忽略了他們的精神需求，可以說工資成了企業員工勞動報酬的全部，而員工參與決策的權利、享有良好的工作環境、在企業中個人的晉升機會、發展機會等卻從來沒有引起管理者的重視。3.薪酬分配制度不公開、不透明很多民營企業對員工的工資和獎金采取秘密發放的形式。1.家族式管理對民營企業的影響中國人以治家的心態來管理企業。同時企業內部的很多員工甚至管理者都是家族成員或準家族成員，所以在薪酬管理上做不到客觀、公平、公正。2.管理者缺乏必要的薪酬管理理論和實踐經驗我國許多民營企業沒有人力資源部門。員工的薪酬統一由老板說了算，沒有科學合理的薪酬管理體系，使得民營企業的薪酬管理存在很多不規范之處。3.沒有建立科學合理的薪酬激勵機制我國民營企業的薪酬水平同同行業相比普遍偏低，許多員工選擇離職或者跳槽，這樣造成企業老員工的不斷流失，又不得不招聘新員工，造成資源的極大浪費。雖然我國民營企業的薪酬管理制度存在種種不足，但由于其自身獨特的優點，使得它的薪酬制度也具有獨特的優越性。只要管理者增大激勵力度，在一定程度上能夠促進優秀人員的加盟，并留住原有人才。因此，民營企業的薪酬策略應以激勵性為主。
民營企業激勵性薪酬制度的設計方案
前文論述了民營企業現行薪酬制度的不規范、不合理，薪酬所能起到的激勵作用微乎其微，因此，薪酬體系急需變革，該激勵性薪酬模型希望能夠對民營企業起到導向作用。把薪酬收入分為基本薪金和績效薪金兩部分。基本薪金根據員工的個人條件和本公司職工平均收入水平等因素來確定。而績效薪金以基本薪金為基礎，與公司的經營業績相掛鉤。基本薪金用來保障員工的日常生活需要，起到保健的作用；績效薪金用來激勵員工，所以，員工的薪酬結構可以用公式表示為：I=t1x+t2y（x）+C±Q（1）其中，x為員工的基本薪金，t1為基本薪金的調整系數，y為員工的績效薪金，t2為員工績效薪金的調整系數，Q為員工解雇或者離職時給與的補償或者扣除的金額。下面具體說明基本薪金和績效薪金的計量。基本薪金：一般根據本企業員工的平均收入水平并結合員工的自身條件來確定。但也應隨著企業經營狀況和經營者各方面的綜合考評隨時不斷調整，基于此，這里引入t1對其進行綜合評價后的結果進行調整。t1的引入具有合理性，能夠調動員工的積極性，并激發他們的創造性。t1與年終考評相關聯，如果經營業績好，不僅績效收入高，而且基本薪金也進行調整，大大提高了員工的積極性。績效薪金：根據企業內部管理模式、自身的經濟實力、所處的行業發展狀態以及企業年度的經營成果來確定。如果企業年度經營成果逐年上升，而運營成本也有略微的下降趨勢，并且企業在自己所處的行業領域內的地位也在不斷的提高時，員工可按t2的比例增加績效工資。所以員工會更加積極地追求企業價值最大化。國家法定節假日雙倍或三倍工資和周末及工作時間以外的加班所得的薪酬.解聘補償或離職扣除。如果公司對員工的表現不滿意，要解聘時給與員工Q的經濟補償，同時如果員工對企業不滿意，要離職或者是跳槽時，會給企業帶來經濟損失，企業要扣除員工的一部分收入，這在一定程度上體現了企業既保護了職工中的弱勢群體，又避免了員工的隨意跳槽。前面設計的員工的薪酬制度既體現了報酬、利益，也體現了責任、風險，符合薪酬管理的要求；同時，在員工的薪酬結構中的風險比例，在一定程度上體現了雙因素理論，可見這種薪酬制度既能保證企業的正常發展，又對員工具有較強的激勵作用。
本文作者：張潤秀工作單位：南京財經大學工商管理學院
關鍵詞：項目管理；薪酬；制度
湖南省工業設備安裝有限公司(以下簡稱公司)創建于1958年，屬國有大型綜合施工企業，公司主要從事機電安裝、房屋建筑、市政工程的施工，在全國各地有20多家分支機構，公司組織架構自下而上由項目部、分公司、總公司構成。從湖南省工業設備安裝有限公司項目薪酬設置情況看，對職位和級別的高低比較重視，而對技術要素、勞動要素參與分配的重視程度不夠，且較難兌現。對普通員工，尤其是項目經營者和核心骨干的長期激勵缺乏必要的措施和方法，沒有建立利益共享的機制，很難使員工為企業長遠利益著想。
一存在的問題分析
1、薪酬缺乏競爭性
薪酬是企業對它的員工給企業所做的貢獻，包括他們實現的績效，付出的努力、時間、知識、技能、經驗和創造的相應回報。薪酬的一個最基本原則就是對內具有公平性、對外具有競爭性。從內部公平性來看，薪酬結構的設置還沒有擺脫計劃經濟的薪酬模式，基本上還是崗位技能工資制度。項目經營者的薪酬與項目普通職工的平均收入差距遠遠低于國內其它同行標準(一般在3倍左右，而國內其它同行一般在5倍左右)。核心員工、關鍵員工與普通員工的薪酬差距較小(基本沒什么差距)，激勵作用很小。項目作業的工作場所一般都在離城鎮較遠的地方，工期緊，經常存在節假日加班情況。由于生活環境條件差，可自由支配的時間少等原因，使得職工的相對可支配收入顯得更少。
2、沒有充分考慮項目環境的差別，對項目完成前后的薪酬銜接考慮不充分
施工項目管理的一個大特點就是工作環境差別大(包括自然環境、人文環境和項目本身)。有的項目在城鎮，無論物業生活條件或者精神生活條件，相對來說較好，有的項目在偏遠的山區，交通不便利，甚至不通水，不通電，條件極其不好。所以勞動環境差別相當大。另外，對項目本身來說，項目工程量有大有小，工期有長有短，對項目作業者，尤其是經營者來說，完成一個項目所付出的努力是很不同的。
施工項目一般在開工的前后期工作任務小，而在中期工作任務大。所以項目薪酬的設置應考慮工作本身的階段性特點。固有的薪酬結構對項目完成前后的薪酬銜接考慮不充分，一旦薪酬標準定下，從項目開始到結束都是這一個標準，降低了薪酬的激勵作用。
3、部分崗位工資水平與市場價位脫節
目前該公司項目薪酬結構在工資水平方面，表現出“一高一低”的現象：即低級職位是領先型。一般職位的員工工資收入水平高于勞動力市場價位。而中高級職位是落后型。關鍵、重要職位員工的工資水平普遍低于勞動力市場價位。如圖1所示(人民幣元／月)
4、項目經營者和專業技術人員的薪酬起不到激勵作用
項目經理在項目施工過程中的地位是不可替代的，項目經理個人綜合素質的高低、決策能力的大小、約束和激勵機制是否有效，將直接決定項目的質量、安全、進度及成本的大小、好壞，甚至影響到整個企業的信譽和效益。不能把經營者等同于一般的員工或管理者。
按照薪酬理論責權對等的原則，應對項目經理實行有別于其他人員的薪酬制度，體現出薪酬的激勵性。但我們從前面企業對項目的薪酬分配方案中可以看出，項目經理的薪酬設計并沒有完全與項目經理的貢獻大小和所應承擔的風險對應，這主要體現在項目經理的年薪總額太低，只有普通員工的2．5—3．5倍，顯然與項目經理的貢獻不成比例。雖然，公司對項目經理的工資設置依據了項目的大小來制定標準，但是工資標準制定的來源是在控制工資總量的前提下，這只是體現出了一種控制功能而非激勵功能.
5分配方式仍然比較單一，收入差距過小，不能完全反映個人能力
崗薪工資制的分配方式重點突出崗位勞動要素的作用，而在對項目人員不同性質崗位的薪酬設置時，對于操作崗、管理崗、專業人員采取了基本統一的薪酬設計模式。結構基本相同，形式單一。公司的工資曲線是趨于平滑的，關鍵崗位和普通崗位、優秀員工與普通員工之間的薪酬差異小于工作本身的差異。它是引起關鍵勞動崗位、優秀員工不滿和沒有積極性的原因之一。
6．薪酬設計及運作中缺乏溝通．導致結果公平與程序性公平問題并存
公司對項目薪酬制度的制定或薪酬制度的改革措施主要依據其上級的薪酬分配政策，除效益工資外，項目部自主制定的權限相當有限，大多數只是被動執行而已。而對于效益工資的分配政策的出臺更多的是單位領導和薪酬管理部門的事，而普通員工包括基層管理者只能被動地接受既定的方案，沒有發言權，也不能對薪酬政策有任何實質性的影響，造成了基層員工對于企業薪酬制度的不了解、不理解。
二、問題存在的原因分析
1、沒有建立起真正意義上的現代企業制度
薪酬制度作為整個企業管理制度中的一環，它既是企業制度的一個組成部分，同時也不可避免的受到企業其它制度的影響。要建立起科學合理的現代企業薪酬管理制度，要求企業管理制度在各個方面都具有科學性和先進性。就該公司來說，還沒有建立起完整的現代企業管理制度。
2、人力資源管理理念不夠先進
公司同其他許多企業一樣，雖然在理論上認識到“人”的重要性，但在實際管理過程中并不真正重視。在薪酬設計方面，更多的是沿用了計劃經濟體制下的工資設置理念，既把薪酬簡單的看成一種勞動所得和保障因素，沒有意識到薪酬可以作為一種激勵因素。尤其是沒有把企業的重要人才，如一線的高層管理人員和專業技術人員當作資本來看待。具體體現在薪酬的設計存在著“平衡”的思想，各個崗位薪酬設置的高低也缺乏真正的論證，更沒有職工的參與。
許多員工，尤其是對企業薪酬分配起決定性作用的人員對薪酬的理解仍然停留在按勞取酬，不能夠理解和接受重要崗位管理人員和專業技術人員的薪酬能根據實際作用的大小提高到合理的水平，這給薪酬改革帶來了巨大的阻力，有些很好的方案制定了也不能很好實施。這樣的結果使一些貢獻比較大的員工、核心員工失去了積極性。
另外，該公司的薪酬管理整體上仍然是“粗放”管理，已經不適合競爭越來越激烈的建筑市場，應該根據具體情況，引進一些現代薪酬的管理理念和方法。
3、沒有建立一套完整的項目薪酬分配體系．
一個工程項目一般需設各種崗位十多個，每個崗位的勞動強度，復雜性及責任大小各有不同，而該企業對這些項目普通員工崗位的工資界定只是泛泛的一個標準，比如高于70元／天等等，而沒有真正的對這些不同的崗位進行評估而作出比較切合實際，且能起到激勵作用的工資標準。造成很大一部分勞動強度大，責任重的崗位無人問津，而一些簡單的工作崗位卻人滿為患。
當然，要對這些崗位設計出科學合理的薪酬分配體系并且用于實踐是有很大挑戰性的系統工程。只有通過不斷的研究和探索才能使薪酬制度逐漸趨于合理。
4、忽視項目本身的環境差別對薪酬的影響
公司每年完成的施工產值都在28個億左右，大大小小的項目部一般在200個左右，這些項目部又分布在祖國的大江南北，各個項目的自然環境千差萬別。有的在繁華的市區，有的就在崇山峻嶺之間，有的甚至在偏遠地區之中。環境的不同，造成同一種工作崗位完成同樣的工作所付出的勞動也有所不同。所以，項目崗位工資的設置也應該考慮環境因素的差別。
摘要：針對亞當斯的公平理論，從薪酬設計內部公平問題的內涵與特征出發，提出要著眼于企業文化中薪酬公平觀念的建立深化，從科學的職位評價、崗位勝任力評價與合理的績效考核三方面出發，提出企業薪酬設計應強調過程公平與結果公平，注重員工勞動能動性的激發。
關鍵詞：內部公平性 企業職位 薪酬設計
0 引言
市場競爭實質就是企業間的人才競爭，人力資源是現代企業資源中最為活躍的因素。而企業薪酬管理能否真正地兼顧效率與公平，“公平地對待所有員工”，是關乎到員工忠誠度與組織績效的重要問題。就企業服務價值鏈的視角而言，薪酬設計的內部公平與員工滿意度、客戶滿意度乃至于客戶忠誠度均存在有直接或間接的聯系。行為學家亞當斯(J.S.Adams)即在公平理論中指出，薪酬制度具有明顯的背景依賴性，能否促成企業組織效率的提高，需要從多角度加以分析與解決。
1 薪酬設計內部公平的內涵與特征
所謂薪酬的內部公平，員工通過自身“收入——付出比”在組織內部的相對價值認可，判斷所獲薪酬是否具備公平性特征。相比較薪酬設計的外部公平來說，內部公平概念的特征體現在以下兩點：
首先，更注重于企業文化中員工薪酬的公平觀建設。薪酬管理要大力建設與企業文化、薪酬制度相符的公平觀，防止由于存在偏誤的公平標準引起內部不公平感。其次，體現出員工勞動的能動性與多樣性。一是關注與確定職位的相對價值，崗職薪酬水平在排列形式上應具備公平性、一致性，同工同酬，即薪資帶、薪酬級差的劃分須與職位相對價值相同或相似;二是薪酬設計更加重視個人績效即員工單個生產周期內的勞動邊際效益等值，按績效分配;三是強調薪酬制度公正的執行程序，防范薪酬制度在執行過程中變質異化。
2 實現薪酬內部公平的主要途徑
從薪酬設計內部公平的內涵與特征來看，薪酬的內部公平更多地體現為員工的主觀感受;內部比較主要是薪酬帶的科學區分應當是產生內部公平的基本途徑;薪酬內部公平強調過程與結果的公平性相統一。要滿足薪酬內部公平的要求，應從以下四方面著手：
2.1 建立并營造公平的企業文化氛圍
企業戰略重點往往與員工的價值判斷存在一定的偏差或沖突，在日益激烈的市場競爭中，盡管多數強調薪酬決策應考慮到員工資歷、累計貢獻等因素，但企業也不能排除高學歷、創新精神的激勵政策。這樣一來，以大部分員工的判斷準則作為薪酬設計的依據，一味地追求內部公平，就會與組織戰略目標相悖，反之亦然。
要最大程度地緩和二者間的沖突，就必須通過培訓、溝通等企業文化建設途徑來確立企業員工的公平觀;以規章制度明確薪酬標準，強化組織內部的薪酬公平觀。尤其值得注意的是，企業應就收入與部分、全部收入，付出與有效付出等相應薪資概念作出明確地辨析，指出員工的“收入”除企業薪酬外，培訓、晉升、發展機會等也屬于一攬子薪酬的重要構成。總之，就是要在薪酬設計方面倡導公平主義原則，通過員工間的薪資檔次的劃分，切實有效地緩解員工與企業關于薪酬間的矛盾。
2.2 科學的職位評價：確定標準薪酬級別
職位評價(job evaluation)，指依據職位對組織經營目標的貢獻綜合評估出職位的相對價值高低，以此為基礎，確立工作價值的等級制度以及相關職位的薪酬級別與待遇。
在職位評價的實施過程中，應結合企業的實際狀況，借鑒現有的成熟或通用模式，設計出科學的崗位評估模型，這是職位評價的關鍵性步驟。通過咨詢專家設計的崗位評估模型，應針對企業各部門崗位作初步的價值評估，進行價值分數的聚類分析，評定崗位薪酬等級，進而按照工作性質將不同崗位歸并入同一薪酬寬帶。此外，在同一薪酬寬帶還須劃分出若干不同的薪酬級別，用以激勵員工的能動性。具體而言，就是在職位的標準薪酬級別上下設定出浮動的薪酬級別，對相同崗位上存在能力差距的員工給予不同的薪酬待遇。換言之，職位評價還需要與對員工的準確定位相結合，定位依據就包括下文提到的績效考核與崗位勝任力評價。
2.3 崗位勝任力評價：定位薪酬級別
崗位勝任力評估，主要是將任職者知識結構、技能水平與職業素養等納入任職能力的考核要素，并與崗職要求相對比，評估任職者能力是否滿足崗位素質要求。企業人力部門應就此設計出任職能力評估量化表，客觀細致地對員工能力作出評估，準確定位寬帶內的薪酬級別，確保薪酬設計的內部公平。
譬如客服部經理的崗位薪酬在A4～B3的區間內浮動，其任職能力評分也須對應地處在101～132(分)的范圍內，高出或低于此能力區間，都應對該員工作出崗位調整。同時，根據崗位勝任力評價的要求，評估者應將得分范圍進一步劃分為四個相等分區：B3(101～108)，B2(109～116)，B1(117～124)，A4(125～132)。通過對評估量化表中諸項要素的打分，即可確定相應崗位人員的薪酬級別定位。通過崗位職能力的評估，員工薪酬在同級寬帶內也出現了一定差距，這不僅能夠增強寬帶薪酬的內部公平性，對于組織內部的良性競爭也較具促進意義。
2.4 合理的績效考核：調整薪酬級別
薪酬級別的不同定位是公正評價員工崗質勝任能力差異的最佳反映。但員工的薪酬定位并不能成為薪酬設計的結束，薪酬設計應當是一個動態的體系，寬帶內的薪酬級別應依據員工能力的發展與工作績效上下浮動與適時調整。
就此來說，在科學的考評體系下，企業需針對員工考核與薪酬級別的升降制定出合理公平的規定，劃分出與薪酬級別升降標準相對應的考核等級，并將員工業績融入到薪酬體系的設計中來，充分展現寬帶薪酬的能力、績效導向特征，在保證企業薪酬設計內部公平性的同時，更好地激發員工致力于企業發展的動力。
3 結語
總體而言，企業薪酬設計時必須有機、動態地處理好公平、效率以及企業戰略目標間的內在關聯，在應用上述薪酬設計手段之外，還可采用如秘密薪酬等管理手段，以效率為目標、以公平保效率，為企業發展提供積極穩固的人力資源保障。
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