時間：2023-03-15 15:01:55
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發表網為您精選了8篇企業持續發展論文，愿這些內容能夠啟迪您的思維，激發您的創作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
一、有效利用實質選擇權方法
選擇權的觀念與理論主要涵蓋連續時間的選擇權定價理論與二項分配間斷時間的選擇權定價理論。借助選擇權訂價理論，衍生性金融商品得到了蓬勃發展，例如外匯選擇權、期貨選擇權和認購權證等。近年來，選擇權的觀念與理論除了應用于衍生性金融商品評價外，也廣泛地被應用在資本預算評估方面。這種將選擇權觀念運用在企業長期投資決策上，稱之為實質選擇權（realoption）。當市場環境的不確定性越高時（即標的物價格波動越大），該選擇權的時間價值越大。實質投資有三大特性：投資具有不可逆轉性、投資環境不確定性及投資決策可延遲等。投資具有不可逆轉性指的是企業一旦現在投資下去，即便將來出現較糟的狀況，也不完全撤退。因此，起初的投資支出在某種程度是存在著沉沒成本的特性。而投資環境不確定是指下一期的利潤可能上升或下降，而不確定性越大，其幅度也越大。而投資計劃是可以延遲的：是指廠商可以愿意等待更多信息之后，再決定是否要投資。一般而言，企業投資估算在實質選擇權方法的使用方面，包含著如下幾個類別：一是延遲投資的實質選擇權（OptiontoDeferInvestment），這可讓企業能視市場時機好壞，評斷是否現在就執行投資計劃或是延遲實施投資計劃。該類型的實質選擇權可應用在高度不確定性投資計劃上，如資源探勘計劃或是不動產開發計劃等。二是階段投資期間的實質選擇權（Time-to-BuildOption），該類型的實質選擇權考慮投入經費為階段性投入，下一階段經費投入為視本階段產出結果為何而定。以高度不確定性，長期開發，資本依賴高的產業最常見，如R&D投資計劃。三是擴充的實質選擇權（OptiontoExpand）。當市況處于超過較好預期的情況，企業可進一步采用提高及擴張投資決策，以擴大企業獲利。該類型的實質選擇權，高科技產業產品處于快速成長時可加以采用。四是緊縮的實質選擇權（OptiontoContract）。該類型的實質選擇權恰好擴充的實質選擇權相反，如果市場情況處于惡劣或是不景氣時，則企業可緊縮規模以節省開支。
二、完善投資估算工作高效開展的保障措施
一是要明確投資成本控制思路。所謂成本，是指投資項目的建設與運用中，將金錢、作業人員的勞力、時間或機器的使用轉變為另一種項目所需要的目的物。投資成本控制就是在上述的轉換過程中如何有效的控制成本，或者利用有限的成本控制方法來確保最小的投入帶來最大的產出。投資成本控制的主要工作思路包括：確定投資目標成本或標準成本；將實際績效與設定的標準成本相比較；分析兩者間差異，并確定差異發生的原因；采取糾正行動。二是導入技術開發模式。企業投資估算工作可以借助信息系統來實現，該系統功能架構的規劃主要依據基本資料建檔、統計分析、系統支援來加以區分。基本資料中需要重點管理部分，獨立抽出當成子系統，方便管理。基本來看，投資估算系統包括如下一些內容：（1）基本資料建檔的功能，一般而言重點在確保資料正確性、輸入方便性、資料安全性及資料連動性，其主要提供的功能有資料新增、修改刪除、查詢作業、打印作業、施工求助等功能。（2）統計分析的功能，將資料庫中的資料加以排序、組合、計算、比較，并匯編成投資估算者容易接收的資料排列。（3）系統其他的支援功能，在針對硬件環境突然停止運作所造成資料庫未索引，或其他易產生異常的事件，提供協助的功能。三是加強投資估算人員培訓。新時代企業投資估算工作環境的變化要求企業加強對投資估算人員的培訓，理解新情境與新技術的要點與內涵，從宏觀投資理與具體財務處理、市場評估管理等方面把握投資估算的實質。在做好對投資估算人員的培訓基礎上，企業管理決策層應會同估算人員及早作好投資工作籌劃，以此為企業的投資業務規劃的開展提供依據。
作者：董姝晶單位：中國石油工程建設公司大連設計分公司
關鍵詞：企業；人力資源；管理；研究
一、人力資源管理的特點
現代企業的生存與發展受眾多因素影響和制約。其中，最根本的因素就是人力資源。在我國傳統的人事管理當中，企業是以事為中心，始終強調個人服從組織需要，很少考慮個人的需要，而以人為本是把人當成組織中最具活力、能動性和創造性的主要要素。但在用人方面要注意能力性質、特點的差異和能力水平的差異。要“用人之長，避人之短”，這是一個基本原則。要承認人與人之間能力水平上的差異，目的是讓我們懂得在人力資源利用上要堅持能級層次原則。在人力資源管理中，差異原理指的是：具有能力層次的人，應安排在要求相應能力層次的職位上，并賦予該職位應有的權力和責任，使我們個人的能力水平與崗位要求相適應。
且人力資源問題往往牽涉文化、制度與人三個層面。
人力資源觀強調職業管理者應成為人力資源管理專家。因為人力資源管理是一項全局性工作，其各項職責如招聘、績效管理、員工保留、培訓規劃等都需要各主管的貫徹配合和直接參與。
二、發揮人力資源要把握的重點環節
為了使人力資源得以充分發揮必須做到以下幾點：
（一）把人力資源戰略同企業競爭戰略做到一致
企業在確定人力資源發展戰略時，首先必須清楚企業的遠景規劃和戰略目標，然后再確定人力資源發展戰略。人力資源戰略作為企業發展總戰略的重要組成部分，對實現企業發展的總體戰略起著很大的推動作用。
（二）把員工培訓作為解決人才需求不足的方法
良好的培訓機制離不開科學的培訓規劃以及合理的控制制度。企業可以充分利用國家義務教育、高等教育和各種社會輔助教育等形式來開展員工培訓工作，既要注重培訓的內容，又要注重培訓的層次。同時企業也應根據自身的實際需要，制定多渠道、多形式的業內培訓，以提高員工業務技能和敬業精神。
（三）創造新型的人力資源管理模式
人力資源管理的新模式在一定程度上降低企業運作成本從而增加了企業收益；二是管理部門可以通過在企業內外提供有償服務，逐步演化為利潤中心。（四）提高福利
給予員工的福利與待遇、為員工提供優良的工作環境、為員工提供充分的發展空間和表現機會。（五）制定真正有效的激勵機制
激勵機制作為企業人力資源開發與管理工作的重要組成部分，它的順利進行離不開公司人力資源管理系統框架的建立以及機制的完善。企業實行激勵機制的最根本的目的是正確誘導員工的工作動機，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創造性繼續保持和發揚下去。如何運用好激勵機制也就成為各個企業面臨的一個十分重要的問題。激勵雇員工作的積極性、主動性、創造性、挑戰性，滿足其成就感，營造雇員和企業共同的企業價值觀、經營理念和企業文化。旨在使雇員更有效地進行工作，幫助企業成功地實現戰略目標。
（六）熱愛、理解、關心員工
熱愛自己的員工是經營者之本。一個優秀的企業家，只有做到了讓職工們認識到自己存在的價值，讓他們具備了充足的自信之后，才可能與職工們產生內心的共鳴，事業才能發展；理解是人天生就具有的一種欲望，人一旦得到理解，就會感到莫大的欣慰，更會不惜付出各種代價；人最大的愿望是自己能得到真誠的關心和重視。關心員工要從兩方面：一是關心員工的家庭；二是關心員工本身。
三、如何實現人力資源的可持續發展
我國人力資源非常豐富，但我國的人力資源管理狀況，尤其是企業的人力資源管理與西方發達國家還存在著較大的差距。如何改善人力資源管理，充分發揮人力資源的使用效益，從而實現人力資源的可持續性發展，已成為每一個企業所要面臨的問題。本文就此提出了幾點建議：
1、首先我們企業應該要樹立人力資源管理的觀念，將人力資源管理納入企業的發展戰略之中。
2、企業通過不斷地自我否定、自我超越，不斷地揚棄來提高管理水平，提高人力資源的利用效率。
3、人力資源管理要與企業的經濟效益掛鉤，建立多種形式的系統化的激勵機制，重視精神激勵。1、目標設定方面不僅要體現企業目標的要求，還必須要滿足職工個人發展的需求2、物質鼓勵是基礎，精神鼓勵是根本，二者的完美結合才能使企業真正留住人才。
許多領導并沒有認識到綠色財務管理工作的重要性，甚至有的企業的財務管理工作是由其他人員兼任的，財務管理混亂，財務管理效果沒有體現出來。那么，具體來說，企業財務管理工作存在哪些問題呢？
（一）財務管理目標不明確
企業的財務管理目標是企業財務活動所要達到的目的，是企業進行財務活動所期望實現的結果。目前，我國企業在財務管理目標制定中存在著財務管理缺乏科學發展觀、財務管理規劃無序、財務內控混亂等問題。這些因素都會導致企業內控能力不足、資源過度浪費以及戰略規劃偏差，從而影響企業的可持續發展。
（二）綠色發展理念薄弱
企業在以往的發展過程中通常只是盲目的追求經濟增長，不顧資源、環境和個人健康代價，一般只考慮短期經濟效益，不考慮生態環境容量和資源承載限制等條件，企業的規劃與發展對于自然環境保護以及資源浪費并無客觀正確認識，只對與自身收益相關的各項因素有所評估和計劃，從而導致了綠色財務管理與可持續發展無從談起。
（三）企業財務管理人員素質良莠不齊
目前，我國企業管理模式是所有權與經營權一致，并占絕對領導地位，企業的投資者就是企業的經營者，這樣的管理模式必然會造成財務管理的混亂無序，擴大了企業財務管理的負面影響，不利于財務管理工作的順利開展。因此，企業缺乏引進高素質的、專業性強、具有可持續發展意識的財務人員，無法形成現代財務管理觀念，財務管理無法真正發揮其在企業管理中的作用與優勢。
二、企業可持續發展的財務管理策略
（一）創新企業財務管理觀念
引入社會責任風險和環境風險的風險價值觀念。樹立現代綠色的財務管理觀念，提高經營管理者的思想認識，創新企業的財務管理模式和方法，才能保證企業自身的可持續發展與社會環境之間相互協調共同發展的正確方向。傳統的風險價值觀念表明：市場經濟是風險經濟，投資者冒風險進行投資，預期的投資收益率應包括無風險投資收益率與風險投資收益率兩部分內容。成功的投資者應該在風險與收益的相互協調中進行權衡，以期獲得滿意的收益。傳統財務管理中的風險包含經營風險和財務風險兩大類，其中的經營風險是指因生產經營方面的原因給企業盈利帶來的不確定性，如供應商方面的風險、產品銷售方面的風險以及稅率調整、通貨膨脹、宏觀政策變化等方面的風險。財務風險是指由于籌資舉債而給企業財務成果帶來的不確定性。而綠色財務管理要求重視環境，樹立可持續發展理念，因此綠色財務管理的風險價值觀應進一步引入環境風險和社會責任風險。社會責任風險應該是由于企業不履行社會責任而帶來的企業價值或無形資產價值貶值的可能性。企業的發展必須不斷開發新產品、新技術，加強人力資源培訓與開發，增強企業的后勁與再生力。企業生產的產品或提供的勞務必須以環境效益為前提，拒絕損害社會利益的行為，提倡保護自然環境、改善生態環境提升企業品牌形象和社會聲譽。
（二）科學合理利用企業資源及保護自然環境
首先，合理確定企業的現金持有量。強化庫存管理，保障資金結構的合理；建立應收賬體系，規范產品購銷操作流程，能夠有效緩解企業資金緊缺的問題；其次，企業要有投資管理。在面向市場進行投資的時候要對投資項目進行分析，制定正確的投資決策；對內要加強人力資源投資，企業的發展需要一支高素質、綜合技術型的財務管理人才。再次，要規范企業投資程序，實行投資監理。財務管理人員要對投資項目啟動后的各個環節進行監管，降低企業投資的風險。最后，合理地對經濟成本、社會成本、環境成本進行核算與估計，保證企業的經營和投資行為對自然環境的破壞是可控、可恢復的。始終保持綠色理念貫徹到企業財務規劃和實施的過程當中。
（三）完善企業相關政策和法律法規，增強責任意識
鑒于企業發展存在的資金緊缺、抵御市場風險能力差等問題，國家應該加大對企業的資金、技術、政策方面的扶持力度。例如，建立企業信用擔保管理體系，降低企業融資難度，拓寬企業融資渠道。建立社會化服務體系，政府應加強對企業的社會責任、環保意識方面的引導工作，改善企業的投資環境，引導企業財務管理、投資規劃朝著規范化、法律化、科學化、可持續方向發展。同時，提供環境保護意識培訓和技改方面的支持和幫助。
（四）提高財務人員素質，構建綠色企業文化
企業文化是在長久的經營管理活動中所形成的價值理念，綠色企業文化的核心是和諧的生態價值觀，是追求人類的可持續發展、人與自然的和諧統一的價值觀念。全社會應進行廣泛的環保宣傳和風險意識宣傳，尤其應加強對財務和管理人員的宣傳、教育，讓他們充分認識到環境保護及資源可持續利用對企業持續發展的重要性，充分認識到承擔社會責任對樹立企業社會形象的重要性，培養他們的綠色理念和綠色管理意識，樹立全方位、全過程的綠色管理新思想，在企業產、供、銷過程中，從資源籌措、投放、耗費到資金的收回及分配諸過程都要將資源節約、環境保護、可持續發展、社會責任風險、環保風險等理念貫穿始終，最終達到企業的可持續發展。
（五）構建完善的信息系統以及環境風險評價體系
隨著科技的發展，財務管理工作要提高其效率及建立風險控制體系，必須學會使用先進的相關管理軟件。構建完善的信息系統與風險評估體系，可以保證企業內信息的順暢流通，內外部環境的綜合評估，促進財務人員及時獲取各方面信息，配合各部門做好相關管理工作。建立完善的信息系統和風險評估體系還可以有效減少財務管理的工作量，提高工作效率，以及可持續性。例如，當出現環境污染風險事件、產品質量下降、存貨積壓或者應收賬款成本上升等現象時，就可根據具體形成原因，采取有效的風險管理措施，以減小危害。
三、總結
關鍵詞：企業；人力資源；管理；研究
一、人力資源管理的特點
現代企業的生存與發展受眾多因素影響和制約。其中，最根本的因素就是人力資源。在我國傳統的人事管理當中，企業是以事為中心，始終強調個人服從組織需要，很少考慮個人的需要，而以人為本是把人當成組織中最具活力、能動性和創造性的主要要素。但在用人方面要注意能力性質、特點的差異和能力水平的差異。要“用人之長，避人之短”，這是一個基本原則。要承認人與人之間能力水平上的差異，目的是讓我們懂得在人力資源利用上要堅持能級層次原則。在人力資源管理中，差異原理指的是：具有能力層次的人，應安排在要求相應能力層次的職位上，并賦予該職位應有的權力和責任，使我們個人的能力水平與崗位要求相適應。
且人力資源問題往往牽涉文化、制度與人三個層面。
人力資源觀強調職業管理者應成為人力資源管理專家。因為人力資源管理是一項全局性工作，其各項職責如招聘、績效管理、員工保留、培訓規劃等都需要各主管的貫徹配合和直接參與。
二、發揮人力資源要把握的重點環節
為了使人力資源得以充分發揮必須做到以下幾點：
（一）把人力資源戰略同企業競爭戰略做到一致
企業在確定人力資源發展戰略時，首先必須清楚企業的遠景規劃和戰略目標，然后再確定人力資源發展戰略。人力資源戰略作為企業發展總戰略的重要組成部分，對實現企業發展的總體戰略起著很大的推動作用。
（二）把員工培訓作為解決人才需求不足的方法
良好的培訓機制離不開科學的培訓規劃以及合理的控制制度。企業可以充分利用國家義務教育、高等教育和各種社會輔助教育等形式來開展員工培訓工作，既要注重培訓的內容，又要注重培訓的層次。同時企業也應根據自身的實際需要，制定多渠道、多形式的業內培訓，以提高員工業務技能和敬業精神。
（三）創造新型的人力資源管理模式
人力資源管理的新模式在一定程度上降低企業運作成本從而增加了企業收益；二是管理部門可以通過在企業內外提供有償服務，逐步演化為利潤中心。（四）提高福利
給予員工的福利與待遇、為員工提供優良的工作環境、為員工提供充分的發展空間和表現機會。
（五）制定真正有效的激勵機制
激勵機制作為企業人力資源開發與管理工作的重要組成部分，它的順利進行離不開公司人力資源管理系統框架的建立以及機制的完善。企業實行激勵機制的最根本的目的是正確誘導員工的工作動機，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創造性繼續保持和發揚下去。如何運用好激勵機制也就成為各個企業面臨的一個十分重要的問題。激勵雇員工作的積極性、主動性、創造性、挑戰性，滿足其成就感，營造雇員和企業共同的企業價值觀、經營理念和企業文化。旨在使雇員更有效地進行工作，幫助企業成功地實現戰略目標。
（六）熱愛、理解、關心員工
熱愛自己的員工是經營者之本。一個優秀的企業家，只有做到了讓職工們認識到自己存在的價值，讓他們具備了充足的自信之后，才可能與職工們產生內心的共鳴，事業才能發展；理解是人天生就具有的一種欲望，人一旦得到理解，就會感到莫大的欣慰，更會不惜付出各種代價；人最大的愿望是自己能得到真誠的關心和重視。關心員工要從兩方面：一是關心員工的家庭；二是關心員工本身。
三、如何實現人力資源的可持續發展
我國人力資源非常豐富，但我國的人力資源管理狀況，尤其是企業的人力資源管理與西方發達國家還存在著較大的差距。如何改善人力資源管理，充分發揮人力資源的使用效益，從而實現人力資源的可持續性發展，已成為每一個企業所要面臨的問題。本文就此提出了幾點建議：
1、首先我們企業應該要樹立人力資源管理的觀念，將人力資源管理納入企業的發展戰略之中。
2、企業通過不斷地自我否定、自我超越，不斷地揚棄來提高管理水平，提高人力資源的利用效率。
3、人力資源管理要與企業的經濟效益掛鉤，建立多種形式的系統化的激勵機制，重視精神激勵。1、目標設定方面不僅要體現企業目標的要求，還必須要滿足職工個人發展的需求2、物質鼓勵是基礎，精神鼓勵是根本，二者的完美結合才能使企業真正留住人才。
一、傳統多元化戰略的弊端
1、多元化戰略會帶來決策上的延誤
管理大師彼德•杜拉克說過：“一個企業的多元化經營程度越高，協調活動可能造成的決策延誤就越多”。例如，1999年，可口可樂發生飲用中毒事件，百事的恩里科反應遲鈍，未能利用此事促進百事可樂的進一步發展。
2、企業不能僅以市場機會為依據，冒險進入不熟悉行業，而應該充分考慮企業自身的資源和能力，如企業管理者的知識水平和經驗、信息、市場網絡、資金等。如果不考慮這些因素，就會不可避免地造成行業選擇不當，對新業務領域的陌生，就無法進行有效的管理，結果多元化不但不能分散經營風險，反而會加大風險力度。三九集團投資部的劉貽勝在談到集團的兼并時感慨：“對于藥業的企業我們比較有把握，到那里看一下，就知道這個企業該不該兼并，能不能救活，但對于其它產業的企業，我們也說不清到底怎么樣，是好是壞。”有些被兼并的企業不但沒有給企業帶來盈利機會，反而成了一個沉重的包袱。
3、多元化戰略容易使企業決策者缺乏理智，盲目自我膨脹。巨人集團的史玉柱在反省巨人的失敗時說他們當時犯了“四大失誤”，其核心是急功近利的“盲目追求發展速度，盲目追求多元化經營”的決策失誤。過度的自我膨脹，將會因為企業能力和資源的有限而顯得力不從心。
4、企業在實施多元化戰略的過程中逐漸放棄了原先的優勢行業，從而使企業經營戰略目標變得模糊。春都集團在多元化擴張的過程中，忽視了火腿腸這個看家本領。在人才、技術、設備上有著明顯優勢，對企業至關重要的屠宰工序，春都居然轉讓給了原料供應商們，主營業務大幅萎縮。最不應該的是，它在面對競爭時竟然用降低產品質量的辦法來降低生產成本，火腿腸的含肉量一度從85%降到15%，以致春都職工把自己生產的火腿腸戲稱為“面棍”。
二、企業選擇多元化戰略應具備的條件
1、多元化戰略是一種擴張戰略，企業應當在原有行業取得成功的情況下，根據一兩件突出的成績，才能夠考慮選擇多元化戰略。也就是說，企業至少在某一行業取得成功，即在該行業占據了相當穩固和非常有利的地位，主要業務經營良好，基礎扎實，才能選擇多元化擴張。
2、公司具有合理的治理機構。現代公司的基本特征之一就是所有權與經營權相分離。所有者與經營者之間的關系是一種信息不對稱的委托關系。公司經營者往往更傾向于公司的短期業績和擴大經營的規模，以提高他們自己的聲譽和權力，由此引起所有者利益的損失。這種損失稱之為成本。為了降低成本，就需要建立有效的制度，以激勵和約束經營者，使其為公司所有者的利益而盡力工作，這種制度就是公司的治理結構。一般來說，公司治理結構主要由股東大會、董事會和作為執行機構的經理層三個層次組成，涉及三個方面的內容：一是企業控制權的配置和行駛；二是對董事會、經理人員和普通員工的監督以及對他們工作績效的評價；三是激勵機制的設計和實施。公司治理結構的正確設計和有效運轉，在很大程度上決定了公司的經營績效。
多元化戰略需要公司擁有一個合理的治理機構，要設法讓企業經營人員感覺到事業成功而帶來的愉悅，這樣他們才會更加努力地工作，這樣，企業戰略目標實現的可能性就可以大大增加。
3、人力資本的充足。多元化戰略使企業涉足到一些嶄新的行業領域，企業自身資源和能力的不足往往會導致事倍功半，甚至失敗。員工杰出的才能會彌補企業在新行業業務知識方面缺乏的不足，這就需要企業擁有充足的人力資本。
4、公司具有良好的融資能力。多元化戰略需要企業投入相當大的資金，無論是通過內部發展還是外部兼并，都需要巨額的資金作為保障。單個企業自身的資金數量是非常有限的，為了滿足多元化戰略對巨額資金的需要，企業就應當擁有良好的融資渠道。
三、多元化發展與企業可持續成長
實現企業可持續成長歸根結底就是實現長壽，做大做強，這就需要建立和環境相適應的動態競爭優勢，實現成本的降低或增加產品的歧異性或兼而有之。多元化經營的優勢主要有風險分散；實現范圍經濟；內部交易化；稅收優勢；信息優勢；銷售增長率最大化等等，但任何事物都有兩面性，多元化經營的負面效應也很明顯如管理跨度增大；新行業的進入壁壘；對新業務不了解和缺乏經驗以及資源分散使用等等。這些負面效應帶來的風險處理不當很有可能給企業帶來滅頂之災。所以在進行多元化過程中要慎重行事，選擇好進入的行業以及進入的時機、基于核心能力、適度多元化。
1、選擇恰當時機
企業實施多元化經營時必須進行市場宏微觀環境分析,并需要綜合考慮企業競爭實力等情況，選擇恰當的時機。如果企業自身競爭實力很弱，即與同行相比在現有核心業務領域中競爭地位很落后，一般情況下不宜做多元化經營的考慮。在這種情況下，除非企業具有遠見卓識，真正把握了基于企業核心能力新業務未來發展的趨勢，找到比現有業務更有增長潛力的發展機會，而自身又正好具有抓住該新機會所需的實力，才可以考慮采取多元經營戰略。如果企業自身競爭實力確實很強，在現有業務領域中與同行相比競爭地位不弱，這種情況下，同時找到了適當的基于核心能力新的業務增長點時，可以優先考慮多元化經營；當企業尚未找到基于核心能力新的業務增長點時，即使企業有強有力的競爭優勢，企業也不宜多元化，而是應該考慮進一步積累競爭優勢，積極尋找可做多元化發展的新的基于企業核心能力的業務增長點。
2、基于核心能力
潘拉海拉德和哈梅爾有一個形象的比喻：多元化經營的企業就像一棵大樹，樹干和樹枝是核心產品，較小的樹枝是經營單位，而樹葉、花、果實則是最終產品，提供撫育、營養和穩定性的根系是核心能力。一棵樹從生根發芽開始，到長成參天大樹，根系起到非常關鍵的作用。可見一個企業要想在多元化經營中取得成功的關鍵在于核心能力。均瑤集團董事長王均瑤，因患腸癌醫治無效，不幸于2004年11月7日晚在上海逝世，年僅38歲。他身后留下的是6.2億個人資產。均瑤集團當初以航空業為突破口，繼而進行對乳業、酒店業、房產業等資本高投入的行業迅速擴張，大部分公司名稱和產品名稱均采用企業創始人的名字定名，這種采取通用名稱的綜合品牌戰略，顯示了一個成功企業家敢為天下先的果敢與魄力，成功的塑造了自己的個人品牌形象，進而將他延伸到眾多的行業領域，這在一個企業初創時期無疑降低了市場推廣成本，獲得了高速成長。與均瑤集團多元化發展相比，同樣以其企業家命名的本田株式會社，從一個摩托車修車鋪發展成為世界知名跨國公司。均瑤集團選擇了競爭日趨激烈、而且是資本密集度高、回報周期長、利潤較低的航空業、乳業、房地產業。沒有基于自己的核心能力，對自己的多元化發展制定出一個清晰的規劃。與均瑤集團比較，本田公司也熱衷于多元化發展，剛開始做摩托車，而后搞汽車、割草機、發電機、小型飛機，幾乎是這些領域內的冠軍，但有一點和均瑤集團不同，本田始終圍繞以“優秀的動力”為品牌核心價值進行產業多元化發展，并且始終根據這一核心價值，圍繞自己擅長的“小型發動機”技術，創建了一個上天入地的產業王國，成為世界500強中的第41強。
許多領導并沒有認識到綠色財務管理工作的重要性，甚至有的企業的財務管理工作是由其他人員兼任的，財務管理混亂，財務管理效果沒有體現出來。那么，具體來說，企業財務管理工作存在哪些問題呢？
（一）財務管理目標不明確
企業的財務管理目標是企業財務活動所要達到的目的，是企業進行財務活動所期望實現的結果。目前，我國企業在財務管理目標制定中存在著財務管理缺乏科學發展觀、財務管理規劃無序、財務內控混亂等問題。這些因素都會導致企業內控能力不足、資源過度浪費以及戰略規劃偏差，從而影響企業的可持續發展。
（二）綠色發展理念薄弱
企業在以往的發展過程中通常只是盲目的追求經濟增長，不顧資源、環境和個人健康代價，一般只考慮短期經濟效益，不考慮生態環境容量和資源承載限制等條件，企業的規劃與發展對于自然環境保護以及資源浪費并無客觀正確認識，只對與自身收益相關的各項因素有所評估和計劃，從而導致了綠色財務管理與可持續發展無從談起。
（三）企業財務管理人員素質良莠不齊
目前，我國企業管理模式是所有權與經營權一致，并占絕對領導地位，企業的投資者就是企業的經營者，這樣的管理模式必然會造成財務管理的混亂無序，擴大了企業財務管理的負面影響，不利于財務管理工作的順利開展。因此，企業缺乏引進高素質的、專業性強、具有可持續發展意識的財務人員，無法形成現代財務管理觀念，財務管理無法真正發揮其在企業管理中的作用與優勢。
二、企業可持續發展的財務管理策略
（一）創新企業財務管理觀念
引入社會責任風險和環境風險的風險價值觀念。樹立現代綠色的財務管理觀念，提高經營管理者的思想認識，創新企業的財務管理模式和方法，才能保證企業自身的可持續發展與社會環境之間相互協調共同發展的正確方向。傳統的風險價值觀念表明：市場經濟是風險經濟，投資者冒風險進行投資，預期的投資收益率應包括無風險投資收益率與風險投資收益率兩部分內容。成功的投資者應該在風險與收益的相互協調中進行權衡，以期獲得滿意的收益。傳統財務管理中的風險包含經營風險和財務風險兩大類，其中的經營風險是指因生產經營方面的原因給企業盈利帶來的不確定性，如供應商方面的風險、產品銷售方面的風險以及稅率調整、通貨膨脹、宏觀政策變化等方面的風險。財務風險是指由于籌資舉債而給企業財務成果帶來的不確定性。而綠色財務管理要求重視環境，樹立可持續發展理念，因此綠色財務管理的風險價值觀應進一步引入環境風險和社會責任風險。社會責任風險應該是由于企業不履行社會責任而帶來的企業價值或無形資產價值貶值的可能性。企業的發展必須不斷開發新產品、新技術，加強人力資源培訓與開發，增強企業的后勁與再生力。企業生產的產品或提供的勞務必須以環境效益為前提，拒絕損害社會利益的行為，提倡保護自然環境、改善生態環境提升企業品牌形象和社會聲譽。
（二）科學合理利用企業資源及保護自然環境
首先，合理確定企業的現金持有量。強化庫存管理，保障資金結構的合理；建立應收賬體系，規范產品購銷操作流程，能夠有效緩解企業資金緊缺的問題；其次，企業要有投資管理。在面向市場進行投資的時候要對投資項目進行分析，制定正確的投資決策；對內要加強人力資源投資，企業的發展需要一支高素質、綜合技術型的財務管理人才。再次，要規范企業投資程序，實行投資監理。財務管理人員要對投資項目啟動后的各個環節進行監管，降低企業投資的風險。最后，合理地對經濟成本、社會成本、環境成本進行核算與估計，保證企業的經營和投資行為對自然環境的破壞是可控、可恢復的。始終保持綠色理念貫徹到企業財務規劃和實施的過程當中。
（三）完善企業相關政策和法律法規，增強責任意識
鑒于企業發展存在的資金緊缺、抵御市場風險能力差等問題，國家應該加大對企業的資金、技術、政策方面的扶持力度。例如，建立企業信用擔保管理體系，降低企業融資難度，拓寬企業融資渠道。建立社會化服務體系，政府應加強對企業的社會責任、環保意識方面的引導工作，改善企業的投資環境，引導企業財務管理、投資規劃朝著規范化、法律化、科學化、可持續方向發展。同時，提供環境保護意識培訓和技改方面的支持和幫助。
（四）提高財務人員素質，構建綠色企業文化
企業在認識到財務管理工作的重要性之后，要努力提高財務人員的素質，培養一支專業的復合型高素質財務骨干隊伍。企業文化是在長久的經營管理活動中所形成的價值理念，綠色企業文化的核心是和諧的生態價值觀，是追求人類的可持續發展、人與自然的和諧統一的價值觀念。全社會應進行廣泛的環保宣傳和風險意識宣傳，尤其應加強對財務和管理人員的宣傳、教育，讓他們充分認識到環境保護及資源可持續利用對企業持續發展的重要性，充分認識到承擔社會責任對樹立企業社會形象的重要性，培養他們的綠色理念和綠色管理意識，樹立全方位、全過程的綠色管理新思想，在企業產、供、銷過程中，從資源籌措、投放、耗費到資金的收回及分配諸過程都要將資源節約、環境保護、可持續發展、社會責任風險、環保風險等理念貫穿始終，最終達到企業的可持續發展。
（五）構建完善的信息系統以及環境風險評價體系
隨著科技的發展，財務管理工作要提高其效率及建立風險控制體系，必須學會使用先進的相關管理軟件。構建完善的信息系統與風險評估體系，可以保證企業內信息的順暢流通，內外部環境的綜合評估，促進財務人員及時獲取各方面信息，配合各部門做好相關管理工作。建立完善的信息系統和風險評估體系還可以有效減少財務管理的工作量，提高工作效率，以及可持續性。例如，當出現環境污染風險事件、產品質量下降、存貨積壓或者應收賬款成本上升等現象時，就可根據具體形成原因，采取有效的風險管理措施，以減小危害。
三、總結企業作為國民經濟的支柱力量與社會環境活動當中的重要主體
論文摘要：中小企業的持續發展問題是目前理論界研究的熱點問題，按企業生命周期理論可大致將中小企業的生命歷程劃分為生長、成長、成熟、衰退4個時期，而中小企業的持續穩定健康發展最為關鍵的是成長期，成長期的戰略選擇決定了中小企業的發展存亡，文章對中小企業成長期的戰略選擇問題展開探討。
關鍵詞：中小企業成長期戰略選擇
中小企業是我國國民經濟的中流砥柱，中小企業在擴大就業、保持經濟活力、縮小收入差距、維持市場結構、提高經濟效率、構建和諧社會等方面發揮著不可替代的作用。然而中小企業的發展歷程卻步步艱辛坎坷，每年有一半以上的新生中小企業夭折在成長前期，中小企業的持續穩定健康發展是每一個中小企業的首要戰略選擇。
一、我國中小企業生命周期的劃分
中小企業從初創到成熟大致經歷4個時期：出生期、成長期、成熟期、衰退期。
第1階段：出生期。這是企業生命體的誕生過程，包括孕育期和嬰兒期，統稱生長期。這是企業家的創業意圖從孕育、分娩到誕生的過程，或者說是企業家把自己的奇思妙想付諸實施的過程。這個時期企業生命的源頭是有利的市場定位和有效的產品或服務的開發，產品和市場是企業的生命。
第2階段：成長期。這是一個快速成長的時期，成長并不意味著同樣內容的不斷增加，成長是一種變革，是一種質變而不僅僅是一種量變，企業不能僅靠增加人才、資金、設備和廠房來應付其增長，它必須進行一種轉變或轉型。企業的快速增長需要其管理人員進行規范管理、制度創新、管理創新，專業化管理是企業家釋放出新的管理資源的有效途徑。但現實中很多企業無法度過這個難關，最終因管理資源的短缺制約了企業的成長，這既是一個企業成長的陷阱，也是企業成長的轉折點。
第3階段：成熟期及其衰退期。一旦企業完成了向專業化管理的過渡，就已經形成了良好的計劃、組織、管理開發和控制系統，這是現代企業的基本標志。但這并不意味著企業從此可以高枕無憂了，這時原有的產品已經比較成熟，市場相對鞏固，這是一個相對和平時期，通常也可以稱為成熟期。緊接著要遇到的是企業最初的產品或生產線已經成熟，不能推動企業未來的充分發展以維持企業目前的增長率，或曾經達到的增長率，這是市場飽和現象的必然結果，也是產品自身的生命周期使然。
二、中小企業成長期的內涵和特點
成長期是企業生命周期的第二個時期，是企業在經歷了艱難的創業期期后企業各方面走上正軌的發展時期。成長期主要表現特點有：成長期是企業成長最快的階段，規模效益開始出現，市場開拓能力也迅速加強，銷售量增長快，市場份額擴大，產品品牌和企業的名聲已為世人所知曉，企業開始有較多的利潤。在這個階段，企業會出現新的格局，企業產權結構可能發生了變化，股權開始出現多元化或社會化，創始人雇請職業經理人，自己逐漸從管理層淡出，并逐步推行授權管理和規范化管理。但成長期是矛盾多發期，如果處理不當，企業內部可能發生嘩變。在成長期的后期，隨著企業資本積累的完成，企業容易掉入盲目多元化的陷阱。在成長期，企業應高度重視戰略管理，使企業的業務內涵更加清晰，主業更加明確，管理更有章法；同時，使文化和組織結構更能適應企業發展的需要，否則，企業將會在一系列沖突與變革中提前走向衰亡。
三、我國中小企業的優勢與劣勢分析
（一）我國中小企業的優勢分析
1、中小企業反應迅速、靈活。當環境變化頻繁時，中小企業更容易適應環境的變化，如需求多樣化、個性化，發揮其空前的活力。
2、決策速度快。不像大企業的決策者要經過許多道程序，特別在生產經營變化非常快，要求一個迅速的反應和決策時，此時中小企業就表現出其獨特的優勢來，能夠很快地做出反應進入某一領域。
3、低成本運作。如由于中小企業規模小，相對機構設置簡單，管理人員少，相應的管理費用很低。
4、人員干勁足。中小企業的經營者往往一人身兼數職，也使企業所有者的個人利益與企業利益緊密相關，個人命運與企業命運緊密相連，因此更容易發揮其個人能力和才智。
（二）我國中小企業的劣勢分析
1、中小企業生產規模小。由于中小企業的基金普遍短缺，資金實力不足，市場占有率不高，所以中小企業的生產規模都較小，這是中小企業的普遍特征。
2、技術裝備落后，開發能力弱。由于生產規模和資金的原因，中小企業與大企業相比生產設備，生產技術，研發能力都顯得很落后，這是中小企業發展過程中的瓶頸問題，也是中小企業在市場競爭中迫切需要克服的問題。
3、資金不足，融資困難。由于中小企業的資金底子薄，財務風險控制能力弱，資金償還能力差，中小企業在融資方面存在很大的困難。
4、人員素質不高，人才流失嚴重。中小企業為節省總成本，在人力資源的規劃上通常采取成本節約的措施，以致所招聘的企業員工素質普遍較低。同時由于缺乏完善的監督管理機制和激勵機制，使得中小企業人才流失嚴重。5、管理不完善。處于困難的中小企業幾乎都是管理差的企業，即使個別效益好的企業也存在嚴重的管理問題。目前中小企業管理水平低主要表現在：企業缺乏戰略規劃，只注重追求短期目標；企業管理人員和員工的素質低，在管理中存在決策簡單化、專斷化現象。
四、我國中小企業成長期的發展戰略
成長期的中小企業已度過了創業期的艱難，逐步趨于穩定，并追求做大做強，但往往由于對未來缺乏預見，造成許多處于此時期的中小企業沒能及時調整發展戰略，出現盲目擴張，導致停滯，甚至走入困境。因此，中小企業在面對全球化的激烈競爭時，要從企業實際出發，根據自己的優勢、特點、經濟全球化的變化和趨勢，抓住機遇，選擇適合自身的發展戰略，可供選擇的戰略有：
（一）專一化發展戰略
專一化發展戰略是企業以某個特殊的顧客群、某產品線的一個細分區段或某一個地區市為主攻目標的戰略思想。其戰略思想體現中小企業“小、特、靈”的特點，充分發揮其資源產地、經營特色、“船小好調頭”等方面的經營優勢，做大企業想不到或不想做的事，并以此壯大自己，確立自己在市場競爭中的地位。中小企業要求得生存和發展，首先應重視和發展企業自身的“核心競爭力”。所謂“核心競爭力”，是指企業將其在技術、管理、文化等方面的有利因素綜合而形成的獨有的專長，既不易被別人所模仿，還能不斷擴展到其他領域，開發出更多的新技術和新產品，企業以此占據并保持其領先地位。對中小企業來說，其核心競爭力主要表現在“小而專、小而活、小而精、小而特”幾個方面。“小而專”指中小企業要充分發揮其自身的優勢，針對市場要求，專注于某一兩個利基市場。所謂利基市場是指那些被大企業忽視但它的需求并沒有得到滿足的小市場。“小而活”是指中小企業尤其是小企業雖規模小，但機制靈活，又符合市場細分、小額、快捷、及時化的要求，能根據市場需求的變化，迅速調整專精的對象，這是中小企業的規模和機制方面的優勢。“小而特”是指企業規模不大，但在產品、技術或管理方面具有特色。“小而精”是指企業的產品在質量方面具有很強的競爭力。“小”并不代表“弱”，“大”不代表“強”，中小企業應徹底拋棄“小而全”的經營思想，圍繞自己的核心競爭力進行經營，將非核心業務和非專長部分，通過“外包”的形式，交給其他廠去做，自己則專心致志地做最專長的業務。
（二）自主品牌創立戰略
中小企業應樹立現代營銷理念，精耕細耘，創立自主品牌，走價值戰道路。中小企業應該更好地了解市場，制定、整合、實施市場營銷組合策略，創造性地滿足市場需求。應充分意識到品牌對于企業發展的重要意義，通過創立自主品牌、定位品牌、傳播品牌、維護品牌、發展品牌，不斷地打造品牌競爭力，才能擺脫惡性循環的價格營銷，謀取更健康的營銷之路。1989年，好孩子集團提出“我是第一，因為我可以是第一”的口號，立志創出一個中國人自己的品牌。在短短的幾年時間里通過不斷地豐富與創新產品，牢牢奠定了中國童車第一品牌的地位。并且通過采取適合的國際營銷策略，Geoby（“好孩子”在國外注冊的商標）正在成為國外消費者熟悉的品牌，并力爭把“好孩子”品牌打造成世界名牌。
（三）產業集群戰略
這一戰略適合具有一定生產加工能力的中小企業及服務型企業。產業集群是在特定的區域內由許多相同或相關產業的企業以及與之配套服務的專業化的供應商和服務機構構成的集合體。從理論上講，產業集群內各企業之間既不是橫向一體化的正式聯盟，也不是縱向一體化的組織形態，是什么力量維系著相關企業的生存?這就是所謂的集群剩余，也就是一個企業加入集群時的利潤減去不加入集群時的利潤所得的差額。產業集群戰略大體上有以下幾種模式：第一，依托大企業和骨干企業集群。在依托大企業集群戰略中，應注意選擇產業鏈較長的大企業為龍頭企業，這樣集群的鏈條會更長，集群的中小企業會更多，效果會更好。如十堰、襄樊、隨州等市依托東風公司發展汽車配件加工，僅十堰市白浪汽配城，就匯集了汽配廠家1200個。當然，本地中小企業如在技術、產品和管理方面達不到大企業的要求，大企業也會舍近求遠。第二，依托名牌產品集群。中小企業依托這些名牌產品集群既有利于生產名牌產品的企業做大做強，也有利于自身的發展。2003年，湖北在“中國名牌產品”榜上增加了“舒蕾”牌洗發水、“仙桃”牌精紡呢絨面料、“紅雙環”牌純堿和“東貝”牌壓縮機，在“中國名牌產品”榜上的位次由第25位上升到第17位。第三，依托特色和優勢資源集群。一個地區的特色和優勢可以是區位優勢、自然資源優勢和社會資源優勢。社會資源優勢主要指在長期的社會發展過程中，區內已集聚的智力資源。
（四）虛擬經營戰略
市場經濟的發展，競爭的深化和現代信息技術在企業應用程度的日益深入，使得現代企業的競爭已不再單純是單一企業與單一企業間的競爭，而日益表現為一個企業供應鏈與另一個企業供應鏈之間的競爭。企業信息化程度低、管理水平差的企業將不斷被信息化程度高的企業所替代。企業內部資源的整合要求和外部供應鏈的競爭壓力加速了企業應用信息技術的進程，信息技術正在成為企業流程再造和資源優化配置的基本手段。中小企業必須對這一趨勢有足夠的認識，針對企業實際，不斷提高應用信息技術的水平和能力，保持并提高在所處供應鏈中的優勢。通過提高企業的效率在競爭中取勝，獲得核心競爭力。虛擬企業是依托于網絡信息技術，為贏得市場機遇，在激烈的市場競爭中實現資源共享和風險共擔，只保留各自核心能力，將其他的功能通過整合企業外部資源的多個法人主體組成的無明確邊界的暫時性企業聯合。虛擬企業的典型特點就是信任為基礎、人力虛擬化、信息網絡化、邊界模糊化和組織動態化。虛擬企業和企業聯盟與網絡組織之間既有聯系又有區別，不能混為一談。
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[關鍵詞]財務管理成本控制目標
一、財務管理要為企業當好參謀,把好企業投資決策關
決策是企業管理中一項最為重要的工作。決策是有成本的,這一點容易被人忽視。例如一個正確的決策為企業盈利100萬元,如果失去了機遇,沒有作出及時的決策,這個決策成本就是100萬元;如果作出了一個錯誤的決策,不僅沒有賺到100萬元,反而虧損了100萬元,那么,這個錯誤的決策成本就是200萬元。因此,決策也必須講成本控制。投資決策昌企業所有決策中最為關鍵、最為重要的決策,因之我們常說:投資決策失誤是企業最大的失誤,一個重要的投資決策失誤往往會使一個企業陷入困境,甚至破產。因此,財務管理的一項極為重要的職能就是為企業當好參謀把好投資決策關。投資是指投放財力于一定的對象,以期望在未來獲取利益的經濟行為。投資有很多種類;從投資回收的時間劃分,有長期投資和短期投資;從投資的方向來看,有對內投資和對外投資;以投資對企業前途的影響為依據,可分為戰略性投資與戰術性投資,以及初創投資與后續投資;確定性投資與風險投資;相關性投資與非相關性投資等等。因此,我們在考慮投資時必須把好以下“兩關”:
第一,財務管理要為企業把好經濟行為關。必須明確投資是一項經濟行為,必須從經濟規律中去尋找依據,從而作出正確的投資決策。根據資料調查過若干個國有企業存在不少失誤的投資決策例子,其中一個很大的失誤原因是沒有從經濟規律本身去決策,而是“政治”、“人際關系”等因素輕率地作出了投資決策。例如一個很成功的國有企業的總經理,為了回報他的故鄉,強行主張在他的故鄉投資500萬元辦廠,而他的故鄉卻不具備辦這種工廠的條件,結果廠是辦成功了,卻年年虧損,成了這個企業“沉重包袱”。甚至還有國有企業的負責人把國有資產隨意地投資給自己的親戚朋友和身邊的人,嚴格地說,這已經是一種腐敗行為,是一種犯罪了。這一種投資方式在資料調查的投資決策失誤中竟占40%左右,是一種十分值得重視的現象。另一種投資決策失誤是投資決策者本人素質差,,獨斷專行,自己又不懂經濟規律而拍腦袋作出的決策。這種投資方式在資料調查的投資決策失誤中約占50%。
第二,財務管理要為企業把好調查研究關,嚴格按國際慣例辦事,按法治辦事。投資決策是一個過程。在作出投資決策之前,必須深入進行調查研究,進行可行性分析,否則不能輕易投資。特別是對外投資,即企業以現金、實物、無形資產等方式,或者以股票、證券等有價證券方式向其他單位投資,一定要按國際慣例辦事,對投資方的資信、財力等諸多方面有可靠的證明。合同要嚴格把關,符合有關法律手續,切不可留有隱患。
二、財務管理要為企業管好資金,確保企業資金的正常流通與安全
目前,不少企業在資金管理中存在三個問題:一是資金入不敷出,存在資金缺口;二是資金被挪用、被擠占;三是叫人頭疼的“三角債”。如何解決好這三個問題,是企業財務管理中的當務之急。當然,首先要開源節流,增收節支;其次要通過短期籌款和投資來調劑資金的余缺;第三必須對資金實施跟蹤管理,做到專款專用,防止資金被挪用和形成新的“三角債”。據筆者對一個裝飾工程公司的調查,這個公司在做裝飾工程時,挪用工程資金,挪用材料資金,三角債現象相當嚴重,也存在偷稅漏稅的違規操作。后來,這個公司加強了資金跟蹤管理,制定了資金使用“四個到位”原則:一是材料費按要求分配到位,不得挪用擠占;二是員工的工資,按施工定額兌現到位發放;三是國家的稅收,按稅法預留到位使用,不得違規;四是管理費,要按規定分解到位使用,不得拖欠。由于有了這“四個到位”,這個企業的資金流通與安全便有了基本的保證,可見,搞好資金管理也完全是辦得到的。
三、財務管理要充分發揮財務監督作用,確保企業資產保值增值
企業要真正成為市場經濟中的競爭主體和責權明確的法人實體,必須要有一套與之相適應的激勵機制。建設一個團結、開拓、廉潔的領導班子是搞好企業的關鍵。從防止腐敗著想,企業必須加強監督作用。正如交通規則一樣,沒有紅燈的約束,就沒有綠燈的自由。在企業約束機制之中,財務管理要充分發揮財務監督作用要具有特別重要的意義。財務工作者要有高度的責任感,對于不按財務制度辦事的人,要改于抵制,直至向上級反映情況。企業的財務人員從根本上說來,是對企業資產負責,而不是對某個具體的總經理負責,而從法治上說,又必須保護財務人員的職責與個人權益,也只有這樣,才能充分發揮財務監督作用。
四、成本控制的范圍擴展到整個企業
一說起成本,似乎這只是會計部門和生產部門的事情。這種認識極為有害。從以上分析可以看出,現代的成本動因的理解是企業戰略高度上的,它不僅包括生產過程中的各種有形的物料及人力的消耗,更應包括企業的規模、市場開拓、企業內部結構調整等無形的成本動因。要對成本進行有效的控制,要求企業各個部門的協調和共同的努力。在市場經濟的今天,經濟環境發生了劇變,信息技術的發展,一方面給企業提供了更好的成本控制的手段,另一方面,使得全球經濟一體化的同時,市場需求瞬息萬變,競爭變得異常激烈,成本優勢的取得對于一個企業的生存是至關重要的。
五、做好企業財務管理工作,發揮財務管理核心作用
1.是自覺運用市場機制和價值規律,使企業資源得到最佳的配置,實現國有資產的保值與增值;
2.應當建立會計信息系統,充分開發利用信息資源,為企業決算服務,指導企業生產經營活動,做好信息反饋工作,保證企業經營目標的實現;
3.以會計核算為基礎,開展全面的經濟核算;
