時間：2023-03-14 15:03:41
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國有商業銀行作為我國銀行業的核心支柱，其績效考核一直受到深刻重視，本文以工商銀行、中國建設銀行為調查對象，總結這兩家商業銀行績效考核的特點，從中窺探出我國商業銀行績效考核的現狀。
（一）工商銀行 工商銀行績效考核辦法突出分類指導、資源整合，強化績效考核與內部等級管理、政策資源配置相結合。其特點有：（1）實行統一考核。包括統一指標、統一標準值、統一指標權重，分類差別考核相結合的考核方式，加大了分類指導力度。（2）建立了效益管理、資產管理、業務發展、案件控制4大類14項指標體系，突出利潤價值量和風險價值量考核。2006年，工商銀行推出了《2006年經濟資本配置計劃實施方案》，但其利潤價值指標僅按模擬撥備缺口而非全部風險資產計算資本成本，因此尚未完全達到現代商業銀行的資本約束要求。
（二）建設銀行 在四大國有商業銀行中，建行最早引入經濟資本理念。該行于2004年制定并推行了《經濟資本預算管理辦法》，通過編制經濟資本預算及分配經濟資本強化對風險資產總量的約束，以經濟資本作為資產業務計劃編制的先行指標和核心指標，并指導信貸資源有效配置，取得了一定的成效。其績效考核特點：（1）采用經濟增加值指標考核分行經營績效，并從貸款、存款、中間業務、成本效率、風險控制、資本成本等多個方面分析、評價各項業務對經濟增加值的貢獻狀況。（2）按照“鎖定存量、考核增量”的思路，重點考核各分行經濟增加值增長情況，增量考核結果與增量績效工資分配掛鉤。
總體來看，我國國有商業銀行業績管理的發展模式為從規模約束到盈利約束，再到資本約束的三個階段。隨著國有商業銀行興起的國內各大商業銀行績效考核的特點有：從單一、分散的規模考核轉向綜合、系統的經營考核。考核內容從過去單純的存貸規模、利潤增長率等單一的時點指標，發展到以利潤考核為核心、以資產質量為保障指標，兼顧業務發展目標的綜合經營考核；由定性考核轉向定量考核轉變。由目標管理法導向，將銀行經營戰略目標最終量化、細化到員工個人績效考核中；重視資產質量和風險防范的績效考核。我國商業銀行相繼引入EVA績效考核與資本約束考核辦法，保障效益指標的同時防范銀行經營風險。
二、國有商業銀行績效考核存在的問題
我國商業銀行的績效考核主要存在重財務指標，輕非財務指標、考核指標統一，考核方式呆板、以及缺乏員工參與，上下級溝通不暢等問題。這些問題之間存在一定的內部邏輯關系，最終導致商業銀行的經營行為與戰略目標不統一（見圖1）。
（一）重財務指標，輕非財務指標 由于我國商業銀行績效考核指標從定性考核轉向定量考核，財務指標相較于非財務指標自然便于量化，同時，運用財務指標分析又有操作方便、數據易得的好處，因此，我國商業銀行績效考核指標呈現重財務指標，輕非財務指標特征。根據最近出臺的《金融企業績效評價辦法》，銀監會對商業銀行的考核指標建立在財務指標體系的基礎上，包括盈利能力、經營增長、資產質量、償付能力4大類21項指標。但財務指標始終是靜態時點指標，它反映的是商業銀行過去的經營業績，是結果性指標，存在滯后性。非財務指標包含大量動態指標，對商業銀行的過程考核和長期發展考核具有重要作用，目前在大量的財務指標績效考核過程中被忽視。因而，重財務指標輕非財務指標將會通過重結果考核輕驅動考核與重短期效益輕長期發展最終傳導致使商業銀行的經營行為與戰略目標不統一。
（二）考核指標統一，考核方式呆板 雖然我國商業銀行績效考核中財務指標和產品種類繁多，但對下級行的考核指標相對統一，考核方式缺乏變通。在實際工作中，商業銀行主要通過統一銀行產品的績效考核來實現統一的財務指標。當總行對支行進行績效考核時，由于各支行所處的地理位置不一而造成級差地租現象。為了取得更多的績效，資源少的支行員工想要調到資源多的支行，會向擁有人事權利的管理人員進行尋租，導致員工的凝聚力不強。
（三）缺乏員工參與，上下級溝通不暢 目前，我國各商業銀行績效考核指標制定過程缺乏員工參與，造成大部分基層員工對現行的考核辦法的目的和作用只知其然，不知其所以然，誤解考核指標的目的性，為獲得績效獎勵而不顧質量和風險。另外，由于考核指標重結果輕過程，在考核過程中，缺乏上下級之間的溝通，員工遇到的問題不能得到及時解決，管理層也沒有對員工績效考核結果給予反饋。最終使得員工僅看到了眼前的經濟利益，忽視銀行的長期發展，難以提高員工的工作水平和技能，挫傷部分員工的積極性和歸屬感。兩方面都將導致員工的經營行為與銀行的戰略目標不統一。
三、國有商業銀行績效考核方法
現階段商業銀行績效考核方法有很多種，主要包括：
（一）目標管理法 目標管理法是指在每個經營年度開始，管理層根據年度經營目標，在下級員工的共同參與下商定如何實現目標，由此決定各自的責任和分目標。目標管理法強調了員工的參與，提高了團隊間的溝通能力，量化任務充分調動員工的積極性。
（二）KPI考核 KPI考核（關鍵業績指標）是指通過對商業銀行的戰略目標進行層層分解，找出對于商業銀行業績產生關鍵影響力的那部分指標。它能夠使員工目標明確，引導員工進行有效工作，不偏離戰略目標的總體方向。
（三）BSC績效考核 平衡計分卡的核心思想是通過財務、客戶、內部業務流程、學習和成長四個方面指標之間相互驅動的因果關系體現組織的戰略目標，實施績效考核并實現戰略目標。平衡計分卡的優點是實現了財務指標與非財務指標的平衡、結果指標與驅動因素的平衡、短期目標與長期發展的平衡、兼顧了內部相關人和外部利益相關人之間的平衡。如圖2所示：
（四）EVA績效考核 EVA（經濟增加值）是指商業銀行稅后營業凈利潤與投入的資本成本之間的差額。它強調資本的使用價值，若EVA>0，資本創造了價值。反之則反。EVA指標考慮了資本的盈利性和風險性，有利于商業銀行自身進行縱向比較。
（五）經濟資本考核 經濟資本是基于銀行全部風險之上的資本。經濟資本考核的關鍵指標是RAROC指標，它的概念來源于資本回報率，相當于EVA/風險資本。更加具體地分解出商業銀行的哪部分資本產生了效益，哪部分發生損失。有利于商業銀行進行橫向比較。
四、國有商業銀行績效考核指標體系構建
解決我國商業銀行績效考核體系中存在的問題，關鍵在于運用上述績效考核辦法的優勢構建一套合理的績效考核指標體系來引導商業銀行的戰略目標與其經營行為相統一。
（一）構建思路 我國商業銀行的戰略目標是實現盈利性、安全性、流動性和可持續發展。基于上述各績效考核辦法的運用優點和所能夠解決的問題，圍繞該戰略目標構建績效考核指標體系，以平衡計分卡考核方法為主，EVA指標和經濟資本考核為輔，從而構建全方位的商業銀行績效考核框架體系（見圖3）。
平衡計分卡的四大類綜合指標需要先通過KPI考核辦法確定關鍵性指標，避免商業銀行產生過多無效行為，再通過目標管理辦法確定具體的考核辦法，充分重視員工參與績效考核指標制定及上下級溝通，最終通過三大績效考核辦法的結合實現員工的具體考核指標與銀行總體戰略目標相統一（見圖4）。
（二）建立指標體系 構建全面的績效考核指標體系，對平衡積分卡的四大類指標進行分解，具體如表1所示。
目前，我國商業銀行的經營環境不成熟，而該體系需要良好的銀行經營環境和土壤才能凸顯其作用，因此，可先在我國內部經營環境良好的商業銀行試行。同時，一套良好的績效考核體系的運用不僅可以促進銀行的可持續發展，實現其經營目標，也將反過來促進其改善其內部和外部的經營環境，形成良性循環。筆者相信，隨著我國經濟的發展，金融環境的日趨成熟，技術的進步、人才的成長，該體系將有廣泛的運用前景。
引言
目前，我國商業銀行的績效管理剛剛起步，還存在許多需要解決的問題。績效是商業銀行綜合實力的體現，所以商業銀行生存競爭的實質是績效管理的競爭。績效管理是一項從總體戰略著眼，以提高整體業績為目的，針對員工個體和部門整體進行考核的業績管理制度。加強商業銀行績效管理，不僅是我國商業銀行與國際銀行業接軌的迫切需要，也是建立現代化商業銀行，完善經營管理機制的必然要求。
一、當前商業銀行績效管理現狀
商業銀行的績效管理體系與金融體制的變遷相對保持一致，其管理模式由粗放型向集約型轉變、規模擴張型向內涵發展型轉變，為銀行內部管理提供了方便，一定程度上促進了銀行的發展。但自從銀行業改革進入控股后，原有的績效管理體系已無法滿足銀行業的發展，績效標準缺乏科學性、應用性和合理性；績效管理的定位缺乏規范性、準確性、務實性；績效管理效果不明顯，出現了短期經營與長期經營的目標失衡，管理層與員工溝通不暢導致部門之間目標的偏離，財務指標與非財務指標的失衡，績效不能全面反映銀行整體營運情況等問題。因此，建立新型的商業銀行績效管理體系，要適應銀行業的實際發展，盡快和國際金融業接軌。
二、商業銀行績效管理體系存在問題及成因
1.風險管理人才缺乏。（1）部分商業銀行領導層風險觀念淡薄，重業務而輕管理。在人才選拔時，強調業務推廣方面的能力，而忽略技能操控方面的要求，在實際工作中容易出現偏差。（2）受薪資、工作模式以及制度等影響，工作人員責任心不強，不利于銀行的規范化操作和管理。（3）銀行的風險管理人員不足或專業知識欠缺，導致銀行風險規避不到位，沒有一支專業的管理團隊。
2.績效管理定位不明確。（1）將績效管理等同于績效評價是不正確的。績效管理是一個完整的管理過程，側重于信息溝通與績效提高，績效評價是績效管理的手段，側重于判斷和評價，二者既相互聯系又有區別。（2）績效考核目的定位過于狹窄，只是為了考核而考核或是為了分配工資而考核，這些都會導致績效管理過程中人財物的大量浪費。
3.績效考核的指標制定不合理。（1）目前，銀行的考核機制主要依賴單位的財務指標體系，缺少內部系統化的管理條例，沒有根據實際建立起相對完整的考核體系，對員工的考核范圍界定不明確，內容籠統，指標較少，設計比較模糊，不能體現考核的公平性。（2）部分銀行個人績效考核的計劃和單位、部門的績效承接不默契，阻礙了單位整體性目標的實現。
4.績效考核的方式、程序缺乏科學性。（1）績效考核應包括目標設計、過程指導、考核反饋和激勵發展四個環節。但現行的績效考核主要包括任務下達、核算任務完成情況、兌現績效獎金幾個方面，這種粗放型的績效考核辦法缺乏系統性與科學性。（2）考核范圍局限在可量化的指標上，對不可量化的指標缺乏相應的考核方法，如員工的工作主動性、合作精神、溝通能力、創造性等，這些都是相當關鍵的影響因素。
三、解決商業銀行績效管理問題的相應措施
1.構建績效管理體系，完善基礎考核工作。銀行應該不斷完善整個考核流程，建立配套制度，對整體的績效考評進行評估和改進，利用科技手段，對績效信息進行歸集和分類，保證績效考核的有效性和合理性。科學完善的績效管理體系，為衡量員工的工作提供可靠準確的依據。具體措施是：（1）考核辦法的制定，要合理征求多方面的意見，通過討論確定并實施，保證考核過程的民主性和科學性，促進考核體系的透明化，保證考核有效性。（2）成立專門的考評小組，對員工工作情況進行調查并評價，從而確定員工的績效。
2.制定健全合理的指標體系。（1）豐富考核指標內容，增加非財務性的考核指標，包括客戶指標、員工自身發展指標、單位內部運營指標等，實現財務指標和非財務指標的平衡，促進銀行長期和短期目標的均衡發展。（2）弱化市場份額指標，禁止在績效考核規定體系之外下達相關市場份額指標。由于目前銀行產品的同質化發展，容易引起相關競爭。（3）增強內控合規發展的考核力度，把合規建設列入單位的考核中，加強內部治理模式的發展，建立符合單位發展的長效機制，把經營風險消滅在萌芽狀態。
3.建立合理的外部績效監管機制。（1）依據國家制定的績效考核法則，結合商業銀行自身實際，進一步完善商業銀行的績效考核體系和考核辦法，有效發揮監管導向作用，引導和督促各經營機構樹立科學發展觀，強化“向管理要效益”的管理理念。（2）對商業銀行發展進行全程監控，從促進單位發展的角度出發，選擇最優的方案，完善業務費用管理和監控制度，督建科學的績效管理體系，抑制盲目擴張規模和非理性的競爭行為。
4.績效考核要做到公平、合理、透明。（1）使用現代化科技手段進行績效考核數據采集，提高數據計量的準確性和及時性。（2）績效考核結果透明公開，避免考核指標不清晰、設計復雜以及不透明考核等問題，增強政策的指引效果。（3）將全年的經營計劃和單元價格掛鉤，把整體利益和個人貢獻緊密聯系，充分發揮績效考核的作用，促進商業銀行的發展。
5.建立有效的、全過程的績效管理溝通機制。在績效管理的全過程中，建立有效的績效管理溝通機制是績效管理的核心和關鍵。通過廣泛宣傳、深入學習、會議討論等溝通方式來滲透和深化績效管理理念，通過績效的計劃、目標監控和結果評價來完成組織目標的，促進管理者與員工之間的真誠合作。同時，加強管理者對績效計劃實施情況的監控，減少失誤，逐步提高員工素質和個人技能，實現績效管理的目標。
平衡計分卡（TheBalancedScoreCard，BSC）是由美國著名管理家羅伯特•卡普蘭和復興國際咨詢公司總裁大衛•諾頓在總結十二家大型企業的業績評價體系成功經驗的基礎上，于1992年共同提出的綜合財務指標和非財務指標因素的績效考核工具。平衡計分卡將企業的使命和戰略轉變為可衡量的目標和方法，它以企業經營戰略為基礎，有效跟蹤財務指標，同時關注關鍵能力的成長，合理有效地開發對未來發展有利的無形資產。平衡計分卡克服了傳統績效考核單一財務考核的局限性，兼顧客戶、內部流程、創新與學習三個重要方面，確保企業全面穩定發展。平衡計分卡的本質，是以戰略為導向的績效考核工具：它能夠將企業戰略落實到可操作的工作目標、衡量指標和量化目標值。平衡計分卡反映了財務與非財務衡量方法之間的平衡、長期目標與短期目標之間的平衡、外部和內部的平衡、結果和過程平衡、管理業績和經營業績的平衡、定性與定量的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經營狀況，使業績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發展。研究表明，通過平衡計分卡戰略化地將企業目標與績效管理系統相鏈接的企業比尚未采取如此行動的企業做得更好。
平衡計分卡包含財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度。財務維度：我們怎樣滿足股東？財務目標對股東而言是最重要的，績效管理要從股東及出資人的立場出發，通過財務維度來衡量銀行的運營和執行是否正在為最終經營結果的改善做出貢獻。常見的指標包括：資本利潤率、營業收入增長率、權益回報率、現金流量和經濟增加值等。客戶維度：我們需要向客戶展示什么？客戶如何看待我們？商業銀行要獲得長遠的財務業績，必須創造出讓客戶滿意的產品和服務。常見的指標包括：市場份額、客戶保留額、客戶滿意度、新客戶開發率以及服務、成本應達到的目標等。內部流程維度：我們擅長什么？內部流程是指商業銀行能滿足股東和客戶需要的關鍵內部經營活動，是衡量對客戶滿意程度和實現組織財務目標最核心的內部過程。常見的指標包括：新產品（業務）推出能力、設計能力、員工技能和生產率等。學習與成長維度：我們能否繼續提高并創造價值？國內外銀行業之間的競爭越來越激烈，銀行員工只有通過持續不斷地學習和成長，不斷改進和創新金融產品、服務和內部流程，創造更多價值并提高經營績效，才能增加股東價值，才能在競爭中取勝。衡量人才、系統和組織程序的現有能力和實現突破性績效所必需的能力之間的差距，并加以改進。常見的指標包括：員工培訓次數、員工流動率、員工生產力和員工滿意度等。
二、平衡計分卡在商業銀行績效管理中的應用
長期以來，商業銀行的考核體系一直側重于財務指標，主要是對經營活動的結果進行評價，不能涵蓋業績評價的全部內容，不能指出具體的非財務業績驅動因素，容易削弱銀行創造長期財富的能力。當前，銀行間的競爭更多體現在市場份額、客戶關系、員工與客戶滿意程度、內部業務流程以及學習與成長等方面。在考評對銀行長遠成功有重大影響的非財務層面要素的績效方面，平衡計分卡管理方法能夠滿足這一要求，越來越多的商業銀行開始運用平衡記分卡實施績效考核管理。商業銀行運用平衡計分卡實施績效管理，首先要明確戰略目標。平衡計分卡和戰略是密不可分的。可以說平衡計分卡是一套戰略管理系統，是對已形成的戰略進行貫徹、實施、反饋和修正的系統。商業銀行要對國際國內經濟金融形勢進行透徹分析，對自身的優勢、劣勢、機遇和挑戰進行充分論證，制定科學合理、清晰可行的發展戰略，包括戰略愿景、經營理念、核心價值觀、市場定位，客戶戰略、產品戰略、區位戰略、渠道戰略、品牌戰略等。并通過溝通、教育、培訓向員工宣傳企業的愿景和戰略，也是績效文化培育和企業文化建設的重要組成部分。理想的狀態是，銀行的每一個人，上至董事會成員，下至普通員工，都認同和理解本行戰略，并知道自己的每項工作是如何實現全行戰略的。通過平衡計分卡與團隊和個人目標掛鉤，與績效薪酬、獎懲、職業發展掛鉤，實現企業員工與戰略的結合。
其次是轉化戰略目標，確定績效目標和關鍵性指標（KPI）。收集并研究企業的使命、價值觀、愿景和戰略、年報、工作報告、分析報告、項目計劃、同業數據等背景信息，將本行的戰略目標通過平衡計分卡轉換為績效目標和業績指標，并設定目標值和門檻值。平衡計分卡作為一個全面的框架，它幫助高級管理層把公司的愿景和戰略轉變為一套連貫的業績指標。通過因果關系分析的思維方法，圍繞財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度確定績效指標，采取財務指標和非財務指標、領先指標（績效驅動因素）和滯后指標（成果），將全行戰略轉化為全行平衡計分卡，從而由總體戰略推導其發展目標、衡量指標、量化目標值、行動方案及各項任務。并制定出符合本行特點的指標體系權重。商業銀行常見的KPI指標有財務維度：經濟增加值（EVA）、經濟資本回報率（RAROC）、中間業務收入、人均經營利潤、日均存款、不良貸款率、撥備覆蓋率、各項監管指標等；客戶維度：新增存款、新增貸款、新增有效客戶數、市場份額、客戶投訴、客戶滿意度等；內部流程：重點工作、日常工作、協辦工作、產品創新、工作效能、合規管理等；學習與成長：員工培訓、員工考勤、人才流失率等。
再次是分解績效目標，制定里程碑式的行動方案。財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度指標的目標值和門檻值確定以后，對全行現有的行動方案（工作計劃）進行評估和優化。以全行各項戰略目標、績效目標為縱向維度，以經過收集、梳理的全行當前行動方案庫為橫向維度，建立關聯匹配圖，從戰略相關性的角度出發，對全行目前的工作計劃進行分析、優化和整合，制定分行和部門的績效計劃。戰略目標的實施周期一般較長，行動方案就是將長期目標分解為一個個短期目標，或里程碑，并安排好行動方案的優先順序，進行合理的資源配置和預算安排，不斷地檢驗戰略、推進戰略的落實。
最后是分解績效計劃，編制團隊和個人平衡計分卡。建立平衡計分卡的過程也是戰略實現的過程。為了避免全行戰略目標、部門績效目標、團隊績效計劃、個人工作計劃的縱向矛盾和各部門間的橫向不協調，應該在分行和部門的績效目標確定以后，通過部門由上至下和由下至上的有效溝通，進一步將績效計劃分解落實到支行、二級管理團隊和員工個人，確保戰略目標、部門績效目標、團隊績效計劃、個人工作計劃的逐級落實和有效傳導。突出績效考核的全過程管理，同時分解后的個人平衡計分卡可以作為員工個人績效考核的依據。
平衡計分卡是縱向分解和橫向協同的過程。平衡計分卡體系是一個由總行戰略開始構建的縱向協調機制。總行級的平衡計分卡確定之后，下一步通常是把它落實到組織結構的下一層面，一般是先把全行平衡計分卡分解到事業部門或者分支機構計分卡，再由單位部門計分卡逐級落實到崗位和個人計分卡上。橫向聯系則可以幫助管理層克服因縱向指令下達、上下級因果描述和傳統績效考核造成的職能壁壘。平衡計分卡通過上下級部門、不同職能部門之間的協調和溝通，能夠促進全行建立組織內部橫向協同和縱向控制體系。
三、成功實施平衡計分卡的關鍵要素
一是高級管理層的高度重視和大力支持。績效管理關系商業銀行的長遠發展，是具有重要戰略意義的管理手段，也是提高工作效能、提供決策參考的有效途徑。從戰略制定、目標分解到工作的推動落實，高級管理層都必須高度重視，思想統一，給予績效管理工作大力支持，配備相應的資源，并在具體工作中給予指導，提高績效管理工作的權威性。如果管理層不重視，或者重視程度不夠，績效計劃的制訂、實施、考核、溝通及反饋就會阻力重重，績效管理將流于形式，達不到預期效果。
二是各級機構和廣大員工的參與和配合。績效管理關系到各個機構、每位員工的業績評價、考核兌現和人事調整等，事關每位員工的切身利益，需要全體員工的廣泛參與和積極配合，各級機構要切實履行職責、承擔責任，從推動戰略執行的高度，認真制定和落實績效計劃，配合績效實施，充分調動員工的積極性，提高績效管理的實施效果。同時，加強對各級管理者和員工的績效管理培訓，熟悉平衡計分卡績效管理，增強績效意識，培育績效文化。
三是清晰的戰略定位和合理的績效目標。平衡計分卡理論的核心正是企業組織的戰略，實施平衡計分卡，商業銀行要有清晰的戰略定位和內部職責分工體系。若戰略定位不清晰，勉強實施平衡計分卡不但不會提升組織績效，反而會適得其反。績效目標的設定要遵循SMART原則，即明確性（Specific）、可衡量性（Measurable）、可實現性（Attainable）、相關性（Relevant）、時限性（Time-based）。因此，部門績效計劃的制訂一定要切實體現機構職能特點和全行目標任務的要求，明確重點工作完成時限，強調里程碑概念，指標盡可能量化，提高考核的科學性和可操作性。
四是健全的組織領導和規范的評價標準及管理流程。從組織架構上，設置專門的薪酬與考核委員會，成立績效考核小組，專人專崗負責績效管理；從制度建設上，出臺委員會議事規則、績效考核辦法及考核評分細則等制度，明確各相關職能部門在績效考評過程中的職責分工，規范績效計劃編制和考核流程，發揮績效考核小組的專業性和薪酬與考核委員會的權威性作用，保證績效考核過程和結果的客觀、公正。
五是有效的溝通反饋和持續的過程管理。要建立暢通的績效反饋通道和雙向溝通機制，及時跟蹤和掌握各機構績效計劃執行的最新進展，廣泛聽取員工的意見，受理績效申訴，反饋績效結果，組織績效面談，實施績效輔導，幫助績效改進，實行全面的績效過程管理。
【關鍵詞】風險調整 績效管理 商業銀行
風險調整績效測評是一種對經營單位獲得的利潤與相應占用的風險資本進行綜合考量的盈利測評。為落實資本對效益和風險的雙重約束機制，我國的股份制商業銀行已陸續搭建了以經濟增加值和經濟資本回報率為核心指標的風險績效管理框架。但初步實現的經濟資本績效管理仍然普遍存在著計量不充分、限制過剛性、調整缺靈活和微觀難響應等適應性問題。
一、我國商業銀行風險績效管理存在的問題
我國商業銀行風險績效管理在合理計量、基層執行、調控能力發揮等方面尚存在以下問題：
（一）剛性限制較多，缺乏合理的結構性調整
我國商業銀行的資本配置模式以集權的、自上而下的機制為主，可實現總量約束明確的要求。在實踐中，通常通過設置更高的置信水平來設置var限額，內部評級一般愿意以更高的置信水平來評估潛在信用風險，因此下達的指令性的經濟資本指標計劃比較機械，若使用配置資本進行風險調整績效測評，也只能對應相同的偏高置信水平。
在經濟資本配置中缺乏合理的結構性調整。不同區域、不同產品、不同業務以及不同評級的客戶的不同經濟資本分配系數的制定，需要做科學的做差異化評定，從而為各支行確立合理的經濟資本目標回報率。
在利潤核算的環節，我國商業銀行的內部資金轉移定價機制不完善，從而影響業務部門實際利潤的核算，影響風險調整績效評價的公平。例如非零售項目和零售項目從司庫部門以不同的資金價格獲得各自信貸資金，會影響部門間最終利潤與績效評價。
（二）信息化程度低，計量不充分的情況普遍存在
在進行風險調整績效測評時，風險資本的計量是前方環節的重要一步，我國商業銀行在風險資本的計量方面存在諸多問題：例如操作風險方面，由于操作風險暴露具有的低頻率、高影響力的特殊性，使少數且單一的數據顯得相對不足，導致業務單位績效表現有所偏差。
從全面風險管理的角度而言，由于計量技術var未完全普及，例如計量風險資本時較難從風險貢獻角度選擇風險分散化效應的風險資本來科學計量風險資本，因而不能幫助管理層判斷一項業務與銀行其他投資組合的互動關聯，全面風險覆蓋與全面成本效益難平衡。
（三）基層部門考核不統一，評價的指引作用歧化
我國商業銀行目前的資本配置機制，偏重于由上而下的集權配置，業務部門并不能影響實際給予業務部門的配置資本，基于配置資本測評的績效對實際業務的評價與調整作用降低。加之績效輔導和溝通的缺失，我國商業銀行對二級分行以下機構統一考核評價指引不足，導致管理層與基層部門考核不統一的狀況，產生上下級、部門間的利益博弈行為。
同時，我國商業銀行還存在同行業橫向比較、經濟周期短期行為評價的績效考核不足：現有績效考核結果主要反映本系統內水平，缺乏橫向比較，未能充分反映同業競爭力；銀行旺季營銷配置超額，內控制度讓位于營銷任務，操作風險加劇，而單一的績效考評制度未能對此做科學反映評價。
二、改善我國商業銀行風險績效管理措施
針對我國商業銀行經濟資本績效管理的不足，做針對性的改革，以發揮風險績效評價在薪酬管理、資源分配、定價分析以及人力資源管理的支持作用。
（一）面對我國商業銀行剛性的資本配置機制，在風險績效評價中作靈活而公正的結構性調整可以使評價結果更為客觀
為此，我國商業銀行可以嘗試獎懲系數的運用，來激勵部門預算合理化和實現績效評價結構性調整。衡量績效得分時，將各部門實際完成數與申報預算額之差，乘以據不同部門、規模、行業而設置的不同獎懲系數，從而達到平衡業務部門“級差地租”的作用。
根據風險調整績效配置經濟資本的反饋環節中，也要區別對待配置系數不同的業務：為支持基層部門對低配置產品業務的開展，管理者根據先前的績效評價，下達相對優惠的經濟資本目標回報率；對發展有戰略導向的重點業務品種，結合單項經濟資本計劃，在一定程度上增加基層部門實際業務操作中調整的靈活性。
內部資金轉移定價體系對內部績效評價有深刻影響，我國商業銀行現較少對部門間轉移定價的利潤分配問題細化，但隨著業務多元化、服務套系化，這一問題在績效考核評價的重要性將日益凸顯。銀行應理順內部市場機制，提倡當事人間合理談判，以實現銀行整體利益最大化。
（二）針對信息化程度低這一問題，要加快信息化平臺建設
我國商業銀行應在已有的信息系統基礎上，加快信息工程的配套整合，從而為科學的績效考核提供公正準確的基礎數據。
全面風險管理（ERM）中var的運用可以在相同的標尺下對銀行不同的風險進行比較，隨著銀行全面風險管理的推進，可以使計量更為充分準確。
績效管理涉及的產品多、業務廣，靠人工測算與處理經濟資本的工作量非常大，為此很有必要開發建設快捷準確的經濟資本計量系統，目前我國已有6家銀行選擇了路透集團的kondor+系統，kondor+系統為國家開發銀行提供前臺和業務支持，在很大程度上提高了處理效率，進一步開放了業務基礎數據源，提升了績效考核的效果。
（三）針對基層與部門考核不統一的狀況，應注重考核指標體系的建立與績效考核的溝通
我國商業銀行設立績效考核指標時，切忌避免使績效評估過于復雜和主觀，為此一些風險調整績效測評的替代指標的運用可以起到簡化指標的作用：
這種方案既可以基于配置風險進行測評，也對已配置而未使用的資本進行懲罰。
加強績效考核實況溝通，使業務單位對自己愿意接受的風險資本數量有一定的話語權和影響力。對管理層而言，要正確引導基層銀行尤其是二級支行細化二次考核指標；對基層部門而言，要審慎考慮增加資本的提議，考慮信貸業務部門面臨著增加風險敞口容易而減少風險敞口難的不對稱性。
關鍵詞：績效考核；設計原則；整體框架；ODS；ETL
隨著我國金融體制改革的不斷深入，省級農村信用社承擔對各級聯社的管理、指導、協調和服務職能。經過多年的發展，銀行個人金融產品種類日益豐富，處理渠道實現了多元化，同時，理財中心核心競爭力項目得到著力推廣，這些都為銀行在同業個人金融業務市場占據相當地位做出了顯著貢獻。因此，銀行績效考核的重點在于個人金融業務的績效考核。
1 某省商業銀行績效考核現狀分析
由于地域經濟發展不平衡，各地區規模效益差異較大。在同一個級內，網點之間也存在此類不平衡的現象。某省商業銀行績效考核現狀如下：
（1）雖然有對營業網點人員、客戶經理直接進行考核的意愿，但因數據采集統計困難、計量不準確、人員不足等因素無法實現。（2）考核指標相關數據的取得缺乏科學性，部分產品無法對應到人，致使最終考核無法到人。（3）在對一線網點的考核中，因全省大部分網點人員較緊，往往采取的是一人多崗或崗位互換等方式進行業務操作，無法準確統計區分柜員業務量。另外，對不同的業務，其工作量和復雜簡易程度也不一樣，或同一類業務金額不同，其工作量也不同，在計量考核時，也難準確反應其工作業績。（4）在對機構進行考核時，地區差異性大，在考核時，難以找到平衡點。（5）在對機構進行差異化考核時，對資金的定價，費用成本的分攤缺乏科技支撐，未達到全面精細化管理要求，其考核結果缺乏無說服力，難以執行。
2 績效考核系統設計分析
2.1 系統設計原則
由于省級的績效考核系統是在全省統一考核體系框架下，以機構、部門、產品、人員為考核對象，重點實現縣級對片區和網點及前臺員工的考核。考慮到各縣級之間的差異性，系統要支持由各縣級進行靈活的指標配置、豐富的參數設置和自由的考核方案定制。系統采取了如下的處理原則和思路：（1）只處理需要的數據；（2）對海量數據分而治之；（3）合理規劃處理順序，爭取處理時間；（4）運算庫與應用查詢庫隔離；（5）充分使用數據庫的海量處理技術；（6）優化后臺處理，提升運算效率；（7）優化Web應用，提高響應速度。
2.2 系統整體框架
省級的績效考核系統是總行統一部署的。系統構建于ODS系統之上，基礎指標數據由ODS系統數據自動計算獲得。各縣級通過基礎指標和手工指標對指標進行派生，最終形成自己所需的派生指標。各縣級從派生指標中選取指標生成多套考核方案，關聯對應的考核對象及考核期。系統根據考核方案自動計算對應的考核結果。系統內各縣級有自己獨立的運行參數。系統將獲取考核結果的服務部署在服務總線上，供其它系統調用。
2.3 ODS處理任務及流程
此部分處理是ODS匯總層處理的一部分，包括存貸款積數和日均處理、柜員交易量匯總、ATM交易量匯總、POS交易量匯總、通存通兌交易量統計、保險業務處理、中間業務數據處理和科目總賬積數和日均處理等任務。ODS處理任務流程如圖所示：
ODS基礎數據匯總主要是處理存貸款的積數和日均，初步統計柜員交易量、ATM和POS的交易統計、中間業務數據統計等工作。
2.4 ETL處理任務及流程
ODS數據至績效考核系統與績效考核系統數據至ODS這兩部分ETL過程，采用E過程和L過程分開，由文件中轉的方式處理。ODS匯總數據處理，是基于ODS基礎數據的加工匯總，此ETL處理的數據源表和目標表都在ODS庫中。處理過程：使用DataStage抽取（E）需要數據按規則轉換（T）后裝載（L）到ODS目標表。績效考核系統應用查詢庫數據至運算庫與績效考核運算庫數據至應用查詢庫，這兩部分ETL過程是績效考核系統內部數據同步處理，可采用直接源數據表ETL到目的數據表的方式處理。
3 結論
本系統現已交付各級分行正式運行，在運行速度和穩定性上都達到了要求。系統大大減輕了省級信用社管理部門及財務部門的工作負擔，簡化了操作流程，降低了管理成本，提高了工作效率，真正實現了自動統計部門及員工業務量，并計算出部門和員工的業績價值量及其報酬。通過該系統，可對個人、機構等進行網上實時考核。其靈活的指標配置給各級分行提供了的數據和信息。
[參考文獻]
關鍵詞： 商業銀行； 薪酬管理； 績效考核
中圖分類號： F830.33 文獻標識碼： A 文章編號： 1673-9973(2012)03-0120-03
The Pay Management Status, Problems and Reform of China’s Commercial Banks
WANG Rong
(People’s Bank of China, Xi’an Branch, Xi’an 710075, China)
Abstract: Sound pay management plays an important role in guiding corporate governance and risk management of commercial banks, which is also one of the most important means in promoting business development and improving operating performance of commercial banks. The pay management of China’s commercial banks mainly contain three aspects, remuneration management system, remuneration structure system and performance appraisal management. In recent years, the commercial banks of china have earnestly strengthened the remuneration management and the function of incentive and restraint mechanisms have been exerted effectively. However, it still exists some misunderstanding on the reform of remuneration system in some banks. Therefore, some measures should be taken in order to achieve the sustainable development of commercial banks, such as further improving the incentive and restraint mechanisms, strengthening the compensation allocation, promoting the reform of post value-based compensation system, improving the performance appraisal standards and assessment methods, setting performance assessment indicators scientifically.
Key words: commercial banks; salary management; performance evaluation
一、引言
關鍵詞: 商業銀行風險管理信用風險風險調整后的資本收益率績效考核
中圖分類號: F830.5 文獻標識碼: A文章編號: 1006-1770(2008)07-019-04
一、傳統的績效考核指標和信貸管理方式存在的問題
長期以來，我國商業銀行的風險管理滯后于業務發展，這和商業銀行的風險管理工具匱乏和傳統的績效考核機制有關。目前國內商業銀行用來衡量銀行盈利的傳統指標主要包括股權收益率（ROE）和資產回報率（ROA），這類指標最大的問題是沒有將風險和收益放在同一時期予以考慮。在這類指標體系下，風險成本與基層營銷人員的責、權、利無法得到有效地結合，因此各經營單位往往重視業務發展，忽視風險管理，分解到營銷人員的考核指標就是業務量，營銷人員的獎金與業務量掛鉤。這樣的考核機制很容易引發基層單位和營銷人員的道德風險。在申報授信時，一些營銷人員強調近期收益多，分析未來風險少；授信審查人員對風險的把握僅僅是依靠經驗和判斷，由于沒有合適的計量工具，難以對風險成本進行量化。因此，面對基層營銷人員在激烈的市場競爭中艱難營銷而來的并被說成是收益巨大風險很小的授信客戶，很容易形成信貸審批的倒逼機制。
由此可見，傳統的績效考核機制和信貸管理方式一方面容易導致商業銀行資產質量受到影響，一方面使得商業銀行選擇的客戶雖未違約但其產生的收益可能無法覆蓋客戶的風險成本和占用的資本成本，也就是說雖獲得了會計利潤但沒有獲得經濟利潤。
二、風險―收益均衡控制理論及基于RAROC的管理模式
（一）RAROC風險控制技術介紹
1、風險調整后的資本收益率RAROC
RAROC（risk-adjusted return on capital）的含義是風險調整后的資本收益率，是由美國信孚銀行在20世紀70年代最先提出的，最初的目的是為了度量銀行信貸資產組合的風險和在特定損失率下為限制風險敞口必須的股權數量。此后，國外許多大銀行紛紛將RAROC用于風險管理和績效度量。RAROC的計算公式如下：
RAROC=風險調整后的收益/經濟資本=（會計利潤-風險成本EL）/經濟資本EC
從以上公式分析，計算RAROC涉及會計利潤、風險成本和經濟資本這三個因素，而風險成本（EL）和經濟資本（EC）這兩個因素的數值都有待于風險計量工具的改進才能獲得。首先，我們來看風險成本（EL），我們知道資產的損失可以分為預期損失(EL)和非預期損失(UL)兩部分，預期損失是風險損失的數學期望，是資產損失的歷史平均值，是可以預見到的損失，它將作為銀行經營管理成本的一部分抵扣當期收益，因此預期損失也就是風險成本，應該在貸款的定價中得到補償。其次，我們來看經濟資本（EC），經濟資本是銀行內部為有效管理風險而產生的配置給資產或某項業務用以減緩風險沖擊的資本，又被稱為在險資本。它是一個“算出來”的數字，在數值上等于非預期損失（UL），其計算過程非常復雜，而且根據資產組合違約的相關性理論，對于組合層面的經濟資本配置，需要考慮各債務人之間的違約相關性，違約相關性是指一個債務人或風險敞口的違約在多大程度上導致另一個債務人或風險敞口的違約。組合層面需配置的經濟資本小于組合中各債務人需配置的經濟資本之和。所以，資產組合管理模型的開發和實施是全行的經濟資本能得到準確計量的條件。
2、 股東附加價值（SVA）和經濟增加值（EVA）
資本作為稀缺資源是有成本的，因此要求獲得相應的回報，追求股東價值最大化是商業銀行經營的最終目標。從單個客戶看，一項新的資產業務能否被銀行批準的標準是看它能否給股東創造價值，即SVA是否大于0；從銀行整體看，一項新的資產業務能否被銀行批準的標準是該資產業務能否使銀行資產組合的邊際效益最大化。因此SVA是事前風險管理的概念，可用以下公式表示：
SVA=預期的風險調整后的收益-經濟資本*資本目標收益率
= （預期會計利潤-EL）-EC*k1=EC*RAROC-EC*k1
=（ RAROC-k1）*EC
在以上公式中，資本目標收益率K1反映一家商業銀行的風險偏好，是應由董事會制訂的高層戰略目標。國外商業銀行多用稅前25%或稅后15%作為銀行資本目標收益率的標準。最低的資本目標收益率（Hurdle Rate）一般應等于資本加權平均成本。
經濟增加值（EVA）是財務核算的概念，是對已經發生的資產業務計量其給股東增加的價值，因此在事后的績效考核中廣泛使用。可用以下公式表示：
EVA=當期風險調整后的收益-經濟資本*資本加權平均成本
= （當期會計利潤-EL）-EC*k2=EC*RAROC-EC*k2
=（ RAROC-k2）*EC
在以上公式中，K2指的是資本加權平均成本（WACC）。對于上市公司，可通過資本資產定價模型（CAPM模型）進行計算。
因此，RAROC和SVA（或EVA）是同一范疇概念，只存在表現形式上的差異。股東所要求的業績目標對應于董事會要求的目標收益率，RAROC以比率表示，而SVA（或EVA）以絕對值表示。在績效考核時，EVA指標更加直觀，對于單個客戶的績效考核：
當RAROC=資本加權平均成本時，即EVA =0時，說明該筆資產業務既不創造也不減少價值。
當RAROC＞資本加權平均成本時，即EVA ＞0時，說明該筆資產業務增加了經濟價值。反之，則減少了經濟價值。
（二）RAROC的考核層次
RAROC的績效考核指標既可以在全行范圍制定銀行總體的RAROC，也可以據此分解到分、支行層面、各產品線層面、客戶經理層面、單個客戶層面和單筆交易層面。經營單位以實現經營目標為指導開展各項業務，事后可以對上述各個層面自下而上進行匯總，以檢查全行RAROC指標的實際完成情況。
三、基于RAROC的績效考核和管理模式在商業銀行實踐中的應用條件
（一）商業銀行自身發展要求是運用RAROC管理模式的內在動力
RAROC的計算需要大量的數據，RAROC管理模式的應用是一項系統工程，涉及銀行風險戰略、銀行政策、資本管理、定價機制、系統建設以及前、中、后臺的配合等，需要銀行從整體管理角度出發，不是個別部門能夠單獨完成的，因此RAROC的應用需要自上而下的行動，需要銀行高級管理層的決心和支持。成功的RAROC績效管理并非單靠信息科技的支持，很多失敗的例子都是由于文化障礙和管理層的固有觀念沒有改變。
（二）健全的資本管理制度是運用RAROC管理模式的重要前提
運用RAROC管理模式一方面要求銀行能夠自下而上地測量風險，匯總為各類銀行業務所需配置的經濟資本，得到全行的資本需求。另一方面要根據董事會確定的資本回報要求完成資本配置，將資產調整到最佳的組合結構。這需要商業銀行在實施內部評級法的基礎上建立一整套的資本管理制度。
（三）內部評級法的實施是運用RAROC管理模式的必要條件
2004年6月正式公布的巴塞爾新資本協議所倡導的內部評級法實質上是一套以銀行內部風險評級為基礎的資本充足率計算及資本監管的方法。新資本協議提出了更精確、更全面、更敏銳地評估信用風險、市場風險和操作風險的技術方法。實施內部評級法后，從建立的模型中可以提供銀行客戶的違約概率（PD）、各類貸款在違約后的損失比率（LGD）、違約時的風險敞口（EAD），進而計算預期損失（EL），極大地提高了銀行的風險計量水平。內部評級的結果可在貸款組合管理、授信決策、貸款定價、銀行撥備計提、經濟資本的分配、基于RAROC的績效考核等領域得到廣泛應用。
（四）相關數據質量是運用RAROC管理模式的重要保障
RAROC考核指標需要合理計算收益、營運成本、風險成本及經濟資本，這些數據涉及商業銀行多個部門、多個系統。準確計算RAROC需要以下幾個方面系統的數據整合：
1、為動態實時確定資金成本需要建立精確、合理的內部資金轉移定價系統；
2、為計算收入和合理分攤每項資產業務的經營成本需要建立完善的管理會計系統，并在管理會計系統中通過收入扣減營運成本及風險風本得到風險調節收益；
3、為合理確定每項資產業務的風險成本EL需要建立和完善內部評級系統；
4、為合理確定經濟資本需要建立經濟資本計算系統；
5、為滿足RAROC在各個層面和各種情況下的應用需要建立RAROC系統。
下圖簡單表述了計算RAROC的方法及各參數和系統之間的關系：
四、基于RAROC的管理模式在我國商業銀行信用風險管理中的應用
（一）基于RAROC的管理模式在單個客戶信用風險管理中的應用
目前國內由銀監會指定的實施內部評級法的商業銀行正在內部評級法的開發和推廣過程中，并取得了一些階段性的項目成果，這些銀行目前大都可以計量單個客戶的信用風險成本EL，對單個客戶的非預期損失UL可以作初步估計，這是在單個客戶層面應用RAROC管理模式的基礎條件。為了盡早應用內部評級法的成果，有條件的商業銀行可以基于一些假設條件，在單個客戶層面RAROC管理模式的應用上作些有益的嘗試：
1、設定風險偏好
要實現基于RAROC的績效考核和管理模式，首先必須由董事會自上而下制定商業銀行總體的風險偏好，據此確定資本目標收益率要求。最低的資本目標收益率（Hurdle Rate）應參照商業銀行的資本成本率。有條件的商業銀行可以將風險偏好細化分解到行業層面和產品層面。資本目標收益率的設置對商業銀行的信用風險管理至關重要。該目標設置越高，在經營上就會越保守，在業務中就會表現得更加拒絕風險，當然也就會放棄更多客戶；反之如果該目標設置越低，在經營上就會越激進，可能會給銀行帶來更多的風險。因此風險偏好決定了商業銀行最終選擇什么樣的客戶。
2、制定授信標準和風險管理政策
在選擇授信客戶時，必須充分考慮客戶的盈利是在承擔風險的基礎上獲得的。如果某項業務的風險過大，該項業務的預期損失和非預期損失就高，這時即便該客戶能給銀行帶來較大的收入，但其經風險調整后的資本收益率未必能達到資本的最低收益率要求，這種客戶不能給股東創造價值，也是不符合商業銀行風險戰略的。
因此在授信申報審批時，應制定RAROC和SVA的標準：當RAROC＞資本目標收益率（或SVA ＞0）時，認為該筆業務可增加股東價值，可以敘做。這種標準可以促使營銷人員在開展業務時能夠貫徹落實平衡風險與回報的理念。
3、制定考核方案，建立約束機制
在公司信貸業務條線建立對單個客戶的經風險調整后資本回報率的績效考核制度，一方面在授信申報時應選擇符合我行風險偏好的客戶，選擇預評估（以后將授信申報時對授信客戶RAROC和SVA 的測算簡稱為“本期預測”）達到授信標準的客戶；另一方面應在年末根據客戶上個年度的實際業務發生和完成情況對客戶RAROC和EVA進行測算（以后簡稱“上年實際”），檢測客戶“上年實際”的EVA是否大于0；在授信方案到期時，計算客戶上個授信期間實際的RAROC和EVA（以后簡稱“上期實際”），檢測客戶“上期實際”的EVA是否大于0。并將“上年實際”的完成情況與客戶經理的獎金分配掛鉤。“上年實際”的考核有利于客戶之間在同一會計年度的比較，并為將來對組合層面包括分支行的考核打下基礎；“上期實際”的計算有利于對授信方案是否達到預期目標進行針對性的檢查，以避免客戶經理在申報授信時高估收益低估風險。這種做法從機制上保證了從選擇客戶初期就充分考慮風險和分析客戶價值，在授信方案實施的過程中密切關注風險和努力實現客戶價值，實現最大限度地提升股東價值的目標。
4、實踐過程中的操作建議
從“本期預測”到“上期實際”和“上年實際”，都需要完善的RAROC系統的支持，且對系統的要求逐步提高。商業銀行可從“本期預測”著手，逐步實現和優化對“上期實際”和“上年實際”的計算，以實現對客戶實際完成情況的考核。本文對“本期預測”時的參數設置給出操作性的建議：
收入：根據客戶授信方案和可能的額度使用情況對客戶帶來的利息收入和非利息收入進行預測。利息收入減去資金成本得到凈利息收入
資金成本：在國內商業銀行尚沒有建立內部資金轉移定價系統的情況下，還不能動態實時反映內部資金轉移價格（FTP），可暫由預算財務部門定期提供，定期更新。
營運成本：對擬申報的授信客戶所辦理業務的營運成本的預測比較困難，建議利用現有管理會計系統，得到上年全部授信客戶的營運成本占風險敞口的比例，以此平均值作為當前單個授信客戶的營運成本占其風險敞口的比例。暫且假設預測的營運成本為風險敞口的2%，若數據允許可按業務規模對該比例作進一步區分。
風險成本：在內部評級系統支持下，可取授信分析時點的客戶違約概率PD、授信方案對應的違約損失率LGD、以擬申報的授信期限內客戶各業務品種的預計平均余額及授信額度為基礎預測客戶的EAD，在此基礎上計算出授信客戶在特定授信方案特定風險敞口下的預期損失（風險成本）EL。
期限 M：對于一年以內期限的授信業務，M可采取簡單處理方式取值1年。對于長于1年的授信業務，沒有能力計算客戶長期違約概率的銀行可暫時不要計算客戶的RAROC和SVA。有能力計算客戶長期違約概率的銀行可采取剩余有效期限，但最長不超過5年。
經濟資本：暫不考慮市場風險和操作風險。單個客戶的非預期損失UL是指該筆貸款損失分布的標準差，它忽略組合中各貸款的相關關系，并假設EAD是個常數，計算公式為：
假定LGD為常數，則其方差為0，則公式可以進一步簡化為：
下面以某授信客戶申報授信為例，進行說明。假設某客戶申報1億元流動資金授信額度，貸款利率6.5%，期限一年，擔保方式為信用。假設申報時點該行的內部資金轉移價格FTP為3%，預測營運成本占敞口的比例為2%，最低資本目標收益率為稅前25%。經測算該客戶PD為2%，LGD為50%，該客戶授信后即將全額提款。
雖然該客戶經風險調整后的收益是正值，但由于該客戶稅前經風險調整后的資本收益率小于該行稅前的最低資本目標收益率，因此不符合該行的風險偏好，因此授信方案不應被批準。
（二）基于RAROC的管理模式在信用風險組合管理中的應用
展望未來，商業銀行將逐步使用更復雜的風險計量模型，各借款人之間風險等級的相關性將被納入考慮，從而使資產組合管理具有更強的可操作性。在能夠有效分配經濟資本和進行組合管理的前提下，商業銀行可以嘗試根據全行的風險偏好，自上而下分解業務指標、分配資本，并以組合層面的RAROC最大化為原則選擇客戶和產品，在績效考核時自下而上地計算單個客戶層面、資產組合層面、分支行層面以及銀行總體層面的RAROC、實現多維度盈利分析，進而配合人力資源部門對各經營單位的考核工作。
只有實現在組合層面的RAROC管理，才能在信用風險管理中更準確地制定行業政策和區域政策，才能對全行進行科學的績效考核，才能真正體現股東價值的最大化。
（三）在信用風險管理中提高股東附加價值的手段
RAROC管理模式揭示了在信用風險管理過程中在資金成本和經營成本一定的前提下提高股東價值的有效手段：
1、提高客戶對銀行的綜合回報。對于授信客戶，合理的貸款價格應能覆蓋風險成本和資本成本。需要強調的是貸款定價是一個非常復雜的問題，僅僅僵化地服從理論是不能在競爭中取勝的。在激烈的市場競爭中，在賣方市場環境下很可能銀企談定的貸款利率不能完全覆蓋上述成本，但如果通過充分挖掘客戶潛力，提高產品交叉銷售能力，還是有可能使客戶對銀行的綜合回報覆蓋上述成本，進而實現股東價值的增值。
2、降低風險成本。從風險成本EL的因素構成看，選擇好客戶可以有效降低PD；在授信過程中選擇代償能力強的保證人和提供變現能力強的抵押品可以有效降低LGD；提高授信額度的使用率可以有效降低EAD。因此通過上述4種方式的使用可以有效降低風險成本，進而實現股東價值的增值。
五、基于RAROC的績效考核和管理模式對商業銀行信用風險管理的重要意義
（一）促進了銀行從傳統信貸管理向現代信用風險管理轉變。傳統信貸管理是風險和收益兩個目標處于互相割裂狀態下的管理。在傳統信貸管理模式下，商業銀行難以在客戶層面對風險和收益在統一標尺的基礎上進行計量，因而在此基礎上所做的信貸決策只能是定性判斷的。而現代信用風險管理是以風險調整后收益最大化為目標的管理。在現代信用風險管理模式下，商業銀行可以在客戶層面對風險和收益在統一標尺（即統一折算成貨幣）的基礎上進行計量，因而在此基礎上所做的信貸決策是定量的，是和銀行經營目標完全契合的。現代信用風險管理的五大目標包括：風險識別、風險衡量、風險監督、風險調整收益和風險控制。RAROC管理模式使商業銀行在客戶選擇初期就識別和計量風險，并使貸后管理的重點由違約之后轉移到違約之前。不僅如此，根據風險的雙向性性質，風險控制的目的是尋求風險和收益的平衡。
（二）實現了財務會計方法向管理會計方法的轉變。基于RAROC的績效考核和管理模式克服了傳統銀行績效考核中盈利目標與潛在的可能損失在不同時期反映的時間錯位問題，強調提前揭示風險，為避免以遠期的風險換取一時的繁榮提供了制度保障和實現方法。
（三）有利于實現資源的最佳配置，促進商業銀行從以資產管理為中心向以資本管理為中心轉變。過去我國商業銀行缺乏資本約束資產發展的理念，依靠信貸資產規模的擴張來增加利潤。在這種情況下，商業銀行強調存貸比，認為有存款就可以發放貸款，而無視發放貸款產生的風險加大了對資本的壓力。基于RAROC的績效考核和管理模式打破了單純的規模經營思想，避免了片面地以業務量和利潤絕對額論英雄而不考慮風險的做法，強調商業銀行的經營必須以資本管理為核心，以風險管理為手段注重風險/收益回報，質量差的資產只有在高回報的條件下才可能存在。這種模式一改過去商業銀行將信貸規模在各分行存量基礎上普遍增加的“廣撒芝麻鹽”的做法，可以將資本配置給盈利能力強的地區和分行，而對于風險管理能力弱的、給股東回報少的分行或地區可不再分配或少分配新的信貸規模，因而完全是以資本的價值取向來決定資產結構的組合。
（四）有利于經營目標與業績考核的統一和股東利益與經營者行為的統一。基于RAROC的績效考核指標體現了股東要求，經營者以實現RAROC目標而發展的客戶可促進股東價值的增加，保證股東利益最大化，從而實現股東利益與經營者行為的統一。而原有的單純以業務量和會計利潤為指標的考核方式很可能由于風險滯后而致使辦理的資產業務實質上減少了股東價值。
六、在完善條件的前提下逐步推動基于RAROC的管理和考核模式
風險調整后資本收益率（RAROC）管理模式是現代化商業銀行風險管理的最高目標。內部評級法的實施為RAROC管理模式的應用取得了突破性的進展。但我國商業銀行應清醒地認識到RAROC管理模式的應用需要自上而下的推動和巨大的成本投入，對各方面的條件要求都非常高，在我國商業銀行還有很長的路要走。商業銀行應夯實內部評級基礎，推動系統建設，逐步完善和持續優化應用條件。既要避免將成熟的理論和技術束之高閣，又要防止在不具備條件的情況下盲目應用，阻礙業務的發展。現階段，建議有條件的商業銀行可通過RAROC管理模式在單個客戶的授信管理和績效考核中的應用方面作些有益的嘗試，以促進信貸文化的轉變和信用風險管理水平的提高。
參考文獻：
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邵陽寶慶農村商業銀行于今年元月成立，新組建的領導班子銳意進取，不斷探索，把全行績效考核制度改革擺在首要位置，并引進專業公司協助人力資源部建設更完善的績效考核體系。而如何在全行范圍內充分利用績效考核體系，有計劃、有組織，由總行全局指揮、協調與控制以實現績效管理，激發經營活力、激勵員工在各自崗位上創造佳績，是全行經營管理上面臨的新形勢和新挑戰。
一、績效考核制度改革前后對比
績效考核制度的改革涉及未來對全行員工的績效衡量，牽一發而動全身。根據心理學的相關理論，人們對設計切身利益的轉變、變革，普遍都有一條從“排斥、抵制”到“接受、主動完成、持續發展”的曲線，因此，如何積極穩妥推進績效考核系統的建設、實現考核的平穩過渡尤為重要。
1、本次績效考核制度改革將全面引入產品營銷計價的考核模式，實現部分績效由總行垂直考核兌現，以鼓勵個人多勞多得，按績取酬。
2、原本的績效考核制度業績考核無法直接到人，主要是以團隊考核為主，而此次的績效考核制度改革將改變原來二次分配的考核模式，實現績效部分垂直管理，由總行直接考核到人。能較好的避免原本存在的“吃大鍋飯”、平均主義較為普遍的現象。
3、對于柜員的考核方式，本次也有較大的變動。原本柜員與所在支行的效益聯系非常緊密，可能會出現“同工不同酬”的現象。但此次改革中，將以業務量作為柜員考核的主要指標，同時輔以產品營銷計價方式進行考核激勵，實現績效工資由總行垂直考核兌現。
4、此次的績效考核制度改革也將要建立一整套較為完善的客戶經理考核體系，以更好地適應市場的需求，推動的行的業績發展。
二、績效考核制度改革有待改進的要點
實施績效考核對于加強銀行風險控制，提高經營管理績效，實現業務發展速度、規模、質量和效益的和諧統一，引導邵陽寶慶農村商業銀行不斷優化資源配置，提高經營效益具有重要意義。績效考核制度一經制定不得隨意變更，因此，結合寶慶農商行的實際，筆者認為在績效考核制度體系中還須針對以下幾個方面進行改進和細化。
1、差異化系數的設定有待細化。由于地理位置、歷史條件以及經濟發展程度的不同，不同支行的業務發展水平不盡相同，業務量方面也有較大的區別。因此，建議可以設定差異化系數，但應同時考慮以下方面：（1）如何確保公開與公平性？考核標準在十分明確的前提下，要確保上下級之間可直接對話即上下級之間可以面對面溝通評價。（2）怎樣最大程度的減少地緣差異引起的不平等現象？（3）具體的系數怎樣設定比較合理？（4）是否可以考慮實行支行和行員的星級評定，實行同星級支行和行員之間的雙向選擇，以更好的激勵員工。（5）還需建立良好的反饋機制。考核之后要善于經常性或者定期化總結，把好的經驗、做法，及時創新的手段、措施公布且迅速復制到各分支機構，發揚光大；不足之處，有風險萌芽的地方，要警鐘長鳴，加以及時修改和彌補。
2、業績分配有待靈活性。新的績效分配模式，能更好的幫助行員跨支行做業務，同時更好的將業績分配到個人。同時，也存在考核上面的一些實際困難。比如，它會造成業績考核口徑與會計標準考核口徑不一致的現象。怎樣解決這些問題，更好地實現考核的準確性，也值得我們進一步探討。
由于涉及到共同開發和維護的問題，業績分配中有很多關于分配比例的問題。在具體的分配數據方面，可考慮結合本行實際情況，組織全行員工共同討論，以尋求更好的分配比例，最大限度地實現分配的科學化。
3、業績轉移有待合理化。在績效考核中，涉及到績效轉移的問題。其中提到，在客戶經理調到其他支行并繼續從事客戶經理工作的，對于個人自主開發的存款資源，原則上帶入掉入行，客戶經理永續享用。但支行行長調動時，其所營銷的存款客戶資源不允許轉移。對于支行行長，這是否存在不公平的現象？而且，客戶資源的轉移是否也會在一定程度上影響原行業務開展的穩定性？怎樣更好地在維護全行效益的前提下確定績效轉移考核方案？筆者認為，應從營銷成本理論的角度，以提高全行整體效益及防范整體風險為目標制定績效轉移體系，今后隨著人才競爭的加劇，銀行作為一個可持續發展的整體，績效轉移己成為銀行戰略發展中不可分割的一部分，解決績效轉移問題必須以系統的思想，從長期發展和內部資源最大化利用的角度予以參考，從而實現銀行利益最大化。
4、營業主管的考核有待公平化。營業主管的考核也可考慮主要與業務量掛鉤，加大固定績效的比例，以更好地避免“同工不同酬”現象。同時，將產品營銷計價考核作為獎勵部分，更好地激勵其開展營銷業務。
