時間：2023-03-14 15:03:06
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發表網為您精選了8篇銷售管理者工作計劃，愿這些內容能夠啟迪您的思維，激發您的創作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
走過2008年，是收獲的一年。回眸我過去一年的銷售心得，甚有感觸。
在接任展廳經理一職后，我在銷售工作中積極進取，用心、努力地去做好每一件事情，不管是個人還是整個銷售團隊的銷售業績都有所提高。這里必須要感謝鄧經理的幫助和領導。我們公司大眾銷售部也完成了各項任務和工作計劃書，順利通過了上海大眾DSSA、DQSA、DMS等嚴審。
2009年相信也會是激情奮進的一年。機遇與挑戰共存，我期盼2009也是一個收獲的一年，這是我們整個銷售團隊共同期待并時刻準備與之奮斗的結果。一份耕耘一份收獲，這一年要做的工作還有很多，從一個銷售員成長為一個展廳經理，公司對我的期望很高，自己的擔子也很重。從一個執行者轉變為一個管理者，這一角色轉換并不意味著到達了學習的盡頭，在管理方面和業務方面自身更要加緊學習。
在新的一年里我的銷售工作計劃書制定如下：
首先1、銷售顧問培訓：在銷售顧問的培訓上多下功夫，現在銷售員業務知識明顯匱乏，直接的影響銷售部的業績，08年的銷售顧問的培訓是重點，除按計劃每月一次培訓以外，按需要多增加培訓，特別針對不同時期競爭車型上得多下功夫研究，這在培訓中應作重點。
2、銷售核心流程：完整運用核心流程，上海大眾給了我們一個很好管理員工的方式——按流程辦理，不用自己去琢磨，很多時候我們并沒有去在意這個流程，認為那只是一種工作方法，其實深入的研究后才知道意義很重，這正式嚴謹管理制度帶來的優勢。每個銷售顧問都應按這個制度流程去做，誰沒有做好就是違反了制度，就應該有相應的處罰，而作為一個管理者從這些流程中就可以去考核下面的銷售顧問。有了考核，銷售顧問就會努力的把事情做好，相反如沒有考核，銷售顧問就容易缺少壓力導致動力減少從而直接影響銷售工作。細節決定成敗，這是鄧經理常教導大家的話。在08年的工作中我們將深入貫徹上海大眾銷售核心流程，把每一個流程細節做好，相信這是完成全年任務的又一保障。
那么什么是協同拜訪？協同拜訪就是按照事先確定好的工作計劃單（包括但不限于：訪問計劃、要解決的問題、要傳授內容的主題等），由業務代表及其主管共同進行的真實客戶日常拜訪訪問。協同拜訪中值得注意的是對于銷售管理者來說，協同拜訪不是檢查業務代表的工作；對于業務代表來說，協同拜訪也不是讓銷售管理者來幫你“搞定”顧客。
為什么一定要進行協同拜訪，因為業務代表是服務于團隊目標，只有整個團隊的目標得到有效的實現才能談到個體的回報。因此，幫助代表發揮能力與潛在的能力、幫助代表設計具有自己風格的“銷售技巧”，而銷售技巧只有結合業務代表的銷售形態才會有功效。由此推斷出業務代表只有很好地發揮自己的風格才會有業績；個體有了良好的業績才能達到整個團隊良好的業績實現。
衡量一個業務代表對公司產品及銷售技巧掌握程度的標準是：在“醫生”面前的表達及真實的成交過程；銷售目標實現過程是分解到業務代表在拜訪中每一步驟的具體體現，從這個意義上講協同拜訪也是目標設定及作業程序的檢討。
如何選擇適當的業務代表做協同拜訪？銷售管理者最容易犯的錯誤認為協同拜訪就是檢查業務代表的工作或者是督促后進代表，從以下可以看出并不是這樣的。協同拜訪前首先要詳細分析業務代表的訪問報告，找出他們的訪問特點；然后對照目標（行動計劃），按照進度表分析他們的業績；依照業績進行排序找出最優秀的、最具潛力的與最需要的；從最優秀的、最具潛力的代表入手（而不是從最后進的業務代表入手），編制協同拜訪計劃；永遠將你的幫助給予那些最值得接受幫助的代表而不是最后進的代表。
在協同拜訪過程中業務代表永遠是協同拜訪的主角，協同拜訪的進行應選擇在業務代表的客戶處進行、協同拜訪應圍繞著業務代表的目標進程而進行；永遠不要偏離團隊的行動計劃及業務代表的行動計劃。
協同拜訪要遵循一定的基本規則，首先是協同拜訪的準備工作，其次是設定協同拜訪的目標，然后才能開始拜訪，協同拜訪過程結束后要和業務代表一起進行分析總結，并不是拜訪完了客戶就大功告成了，下面就這些問題進行闡述。
（一） 協同拜訪的準備：
“不打無準備之仗”，不管做什么之前總要進行計劃，協同拜訪也不例外。在拜訪前要對計劃拜訪的客戶資料進行了解，了解每一個客戶目前的情況；并通過分析了解目前所處的境況：明確業務代表自己認為面臨的問題是什么？經理認為業務代表面臨的問題是什么？經理設定幫助目標；并和業務代表一起來安排訪問次序；共同訂立協同拜訪計劃；約定行動時間及方式。在計劃協同拜訪時，至少要安排一天的拜訪計劃，完成整個日工作周期。
（二） 設定協同拜訪目標：
設定協同拜訪的目標是協同拜訪的重中之重，目標就是要達成何種結果，這種結果來影響業務代表將來的銷售行為方式。設定協同拜訪目標主要就是共同商定的協同拜訪的內容及對問題的解決方案；確定拜訪的目標及標準（達成目標的表現）；作業程序的編制及評估方式；并根據不同的協同拜訪目標，做出必要的（客戶類型）選擇，以達成將要得到的合理結果。
（三） 開始拜訪
通過一系列的準備工作之后就要開始協同拜訪，在這個過程中要注意以下幾點內容：
1、讓銷售代表領你而行；
2、永遠坐在左手邊；
3、不要忘記預先定下的要飾演的角色；
4、讓銷售代表開始他的銷售行為；
5、用心記錄下來銷售代表的整個訪問過程；
6、小心處理自己的角色和談吐。
（四） 拜訪之后
拜訪之后要對本次協同拜訪進行總結分析，千萬不要忘了協同拜訪主角永遠是業務代表，經理只是為了幫助業務代表，并不是來展現自己發現問題、解決問題的能力。因此，在結束協同拜訪時首先要以詢問式的口吻讓銷售代表描述本次行動，來啟發業務代表獲得了什么樣的經驗、完成了什么、對本次拜訪有什么看法，今天對他的將來意味著什么等等。以和緩的語氣詢問業務代表，目標是否達成、理由或難題；有什么地方可以改良、有什么主要的難處。這樣得到的結果比搶先給予總結分析更能幫助業務代表發現問題，幫助業務代表進步。
往往經理在進行協同拜訪時自然的會流露出一些不利于科學協同拜訪的行為，比如拜訪了幾家客戶就不再協同業務代表進行拜訪或者只是展示自己拜訪客戶的本領。因此在進行協同拜訪時能否成功應注意以下幾個事項：
1、協同拜訪一定要有計劃性，并且要至少用一個完整的工作日；
2、雙方輕松的心境是協同拜訪成功與否的關鍵；
3、要有目標及預定達成目標的方式；
4、只有雙方使用統一的行為準則，協同拜訪才會真正地有實效（而不是一味地展示“個人風格”）；
5、共同回顧“銷售技巧”及成交方式；
6、盡量不要使用你在日常銷售培訓中沒有教給代表的“絕招”，而要很多地使用你教給他的簡單的知識與技巧。
7、協同拜訪的時切忌使用以下語言和行為：
（1）我今天正好有時間，這樣吧，我與你一到去看看你怎樣做訪問；
（2）我今天做給你看，你就跟著我學，看我怎樣“擺平”他；
（3）就按照我剛剛做的去做，做一個代表有很多東西要學，慢慢來吧；
（4）今天就看你的了，我會詳細地記錄你的訪問過程，銷售會上我會說的；
（5）你怎能這樣做呢？你忘了培訓的時候我們教過你的么；
（6）我剛剛說過怎么你還是沒有注意呢？算了，下次你看我做；
（7）以銷售管理者的權利，做出超過業務代表責任范圍內能夠做出的承諾；
（8）沉浸在剛剛使用的技巧里，并“真誠”地接受代表沒有價值的贊美；
（9）今天就到這兒，改天有空我們再總結；
走過20xx年，是收獲的一年。回眸我過去一年的銷售心得，甚有感觸。
在接任展廳經理一職后，我在銷售工作中積極進取，用心、努力地去做好每一件事情，不管是個人還是整個銷售團隊的銷售業績都有所提高。這里必須要感謝鄧經理的幫助和領導。我們公司大眾銷售部也完成了各項任務和工作計劃書，順利通過了上海大眾DSSA、DQSA、DMS等嚴審。
20xx年相信也會是激情奮進的一年。機遇與挑戰共存，我期盼2xx也是一個收獲的一年，這是我們整個銷售團隊共同期待并時刻準備與之奮斗的結果。一份耕耘一份收獲，這一年要做的工作還有很多，從一個銷售員成長為一個展廳經理，公司對我的期望很高，自己的擔子也很重。從一個執行者轉變為一個管理者，這一角色轉換并不意味著到達了學習的盡頭，在管理方面和業務方面自身更要加緊學習。
在新的一年里我的銷售工作計劃書制定如下：
1、銷售顧問培訓：
在銷售顧問的培訓上多下功夫，現在銷售員業務知識明顯匱乏，直接的影響銷售部的業績，xx年的銷售顧問的培訓是重點，除按計劃每月一次培訓以外，按需要多增加培訓，特別針對不同時期競爭車型上得多下功夫研究，這在培訓中應作重點。
2、銷售核心流程：
完整運用核心流程，上海大眾給了我們一個很好管理員工的方式——按流程辦理，不用自己去琢磨，很多時候我們并沒有去在意這個流程，認為那只是一種工作方法，其實深入的研究后才知道意義很重，這正式嚴謹管理制度帶來的優勢。每個銷售顧問都應按這個制度流程去做，誰沒有做好就是違反了制度，就應該有相應的處罰，而作為一個管理者從這些流程中就可以去考核下面的銷售顧問。有了考核，銷售顧問就會努力的把事情做好，相反如沒有考核，銷售顧問就容易缺少壓力導致動力減少從而直接影響銷售工作。細節決定成敗，這是鄧經理常教導大家的話。在xx年的工作中我們將深入貫徹上海大眾銷售核心流程，把每一個流程細節做好，相信這是完成全年任務的又一保障。
3、提高銷售市場占有率：
（1）現在萬州的幾家汽車經銷商最有影響的“百事達”“商社”對大眾車的銷售夠成一定的威脅，在前年就有一些客戶到這兩家公司購了大眾車。總結原因主要問題是價格因素。價格問題是我們同客戶產生矛盾的一個共同點，其他公司在銷售大眾車是沒有優勢的，他們唯一有的優勢是價格。再看我們在銷售大眾車時，除個別價格外，幾乎都占優勢。怎樣來提高我們的占有率，就是要把我們劣勢轉化成優勢，其實很多客戶也是想在4S店購車所以才會拿其他經銷商的價格來威脅，客戶如果來威脅，就證明他心中有擔心，總結來說他們的擔心無外乎就是與整車的質量保障、有完善的售后服務、售后的索賠、售后維修的、銷售顧問的專業性（更好的使用了解車輛）、公司的誠信度、公司的人員的良好印象等密切相關，這些客戶擔心的因素，也是其他經銷商沒有的，同時也將成為我們的優勢。
（2）通過對銷售顧問的培訓對競爭品牌的學習提高市場的占有率。
（3）、結合市場部對公司和上海大眾品牌進行有力的宣傳，提高消費者的知名度和對大眾車的認知度。
前不久，受一個人力資源同行朋友所托，與他們公司分管營銷的老總就目前銷售團隊管理面臨的問題做了一次交流。
這家公司已經成立十多年了，銷售副總是一直跟隨老板從一線銷售代表提拔起來的，銷售管理的經歷、經驗都很豐富。多年來，銷售副總對銷售人員的考核與激勵，一直采用的是銷售收入提成制——剛開始是一刀切的提點設置，后來為了刺激公司銷售收入目標的達成、多條產品線的發展，還有針對性地采取了分段提成制、不同產品設置不同提點等，來激勵銷售人員完成目標銷售額。
但隨著這幾年行業競爭的加劇，銷售副總明顯感覺到自己的團隊管理出了問題：
營銷經理工作熱情不高，很多管理工作沒有做到位；
銷售代表執行力越來越差，公司制定的營銷政策很難下達到渠道經銷商、終端門店、消費者；
銷售人員的業績增長情況普遍疲軟，連行業的平均增長水平都達不到。
于是，他把這些問題反映給了老板。老板是個急性子，一聽銷售人員業績在下降，馬上就找來筆者這個做人力資源經理的朋友，要他盡快協助銷售副總優化銷售人員的績效考核工作。
朋友覺得問題很棘手，于是向筆者求援，希望筆者能和銷售副總做個充分的溝通，幫助公司厘清管理改善的思路。
一見面，銷售副總就直奔主題：現在銷售團隊執行力如此低下，您有何高見？
我告訴他這一切的問題其實都是出自于他這個管理者，為了便于他理解，我用了“問題都在第一排，根子全在主席臺”的俗語來形象比喻。
有效的管理者和無效的管理者最大的區別就在于：前者能夠通過目標、組織、計劃、協調、控制等管理手段來保證有效地執行，進而來保證團隊、組織目標的達成。
當營銷團隊的執行力低下的時候，銷售副總在營銷決策時就必須解決好“有效執行”這個問題，不僅僅在于讓員工知道怎么做，更在于怎樣才能做到位。
這樣溝通下來，銷售副總有所感悟。朋友適時因勢利導，拋出了銷售隊伍出現的問題該怎么解決？考核有沒有問題，要怎么糾正？于是，筆者又將銷售團隊管理常見的問題傾囊端出，供他們參考。
不能僅用考核來代替銷售團隊管理
首先，有些營銷管理者把“底薪+提成”視為銷售人員團隊管理的法寶，數年如一日不動搖。
而在筆者看來，營銷隊伍的“底薪+提成”，就是個體戶的“集中營”。為什么需要組織、為什么需要管理？這是因為我們有共同的目標、有分工、有職責、有長期與短期的工作計劃，需要大量的協調、培訓、溝通，還需要過程的檢查與結果的考核。
所以團隊管理一定是目標、組織、計劃、協調、控制的集成體系，團隊出了問題要看各個環節有沒有問題，而不是眼睛只盯著控制的一種管理工具——績效考核。
我們都知道，績效管理除了績效考核這個環節外，還有績效計劃、績效輔導、考核結果應用等環節。“底薪+提成”是對銷售人員績效完成情況控制的一個維度：考核與結果應用。即使是整個的績效管理，它本身也只是衡量、改善組織與個人業績的管理方法與工具之一，其價值在于促進組織和個人業績目標的達成。
其次，要清楚地認識到管理是有前提，有結構、有因果、成體系的。目標管理不明確、組織分工不清晰合理、計劃不具備可操作性，就會導致后續的協調成本大、控制手段失效。
比如，有些公司在目標管理都沒有厘清的情況下，就開始急匆匆地推行績效考核，顯然忽視了管理的前提、因果、結構關系，當團隊成員連自己的工作目標都不明確，我們還考核什么？
又如，有些公司職責劃分不明確，包括職能職責以及虛擬的矩陣式的項目職責都不明確，就急于通過考核要結果，這明顯就犯了本末倒置的錯誤，要清楚組織管理的問題是要先于績效考核的。
對考核的問題重視程度遠遠不夠
有的企業領導者，一聽銷售人員的績效不好，馬上想到的是考核設計出了問題，人力資源部應該承擔責任，這是一種典型的慣性思維：遇到問題，不是面對現狀、解決問題；而是推脫問題，轉移責任。
優秀的管理者則是要持續地圍繞業務問題來提供解決方案。公司的老板顯然對這個問題也沒有足夠的重視。要知道，涉及到員工利益的問題都是大問題。
考核，就涉及到了員工利益的分配。必須引起公司老板及各級管理者的高度重視。那么，如何解決老板對績效考核重視程度不高的問題呢？
沒有參與，就沒有重視；沒有參與，更不會有執行。所以，在面對考核問題時，我們可以先成立一個跨職能的組織，比如公司的績效薪酬管理委員會，或者績效考核項目小組。
組織的主要成員可以做如下設置：
組長——老板；
執行組長——人力資源管理負責人；
成員——銷售經理、財務經理，可視需要邀請1-2名優秀的銷售代表參與。
同時，明確各崗位成員的職責，如組長的職責就是審批項目工作計劃、審批公司銷售人員的績效薪酬方案、審批績效工資的發放；執行組長的職責，就是制定項目推進計劃、編制績效薪酬方案；成員里面財務經理的職責，就是統計財務指標的數據、給出建議指標的目標值等。
值得一提的是，在成立績效考核的項目組后，一定要制定詳細的工作開展計劃，計劃中的每項工作要責任到人、明確完成時間。
一個好的績效考核項目計劃中的關鍵事件至少包括以下內容：
組織問題調研與分析。項目成員一定要走訪銷售辦事處、訪談銷售經理、訪問幾個重要的經銷商、幾個典型的銷售代表，坐在辦公室是沒法制定出有效的方案的，問題一定是在一線的現場；
召開項目啟動會，公布項目計劃；
設計各崗位層級考核指標及說明；
通過項目小組的溝通會確定各指標的目標值；
由人力資源部門牽頭，會同財務部門確定激勵措施；
組織銷售團隊培訓，理解、消化公司的考核方案。
海爾有其眾多的獨特的管理模式，銷售管理尤其彰顯其強大戰斗力。再優秀完善的管理模式其本身不發揮任何效用，都需要人去執行，海爾的模式不是尋找外星人或外國人來執行和實施，都是一樣的中國人，為什么它就能讓一樣的人發揮不一樣的功效，取得非同其他企業的成就，重點正是它高級的管理模式。
這里講：節點管理，在海爾里面不是明確提出的，附帶在日清制度里的一個表述，只是銷售管理模式里小小的一塊，但自上而下非常的重視。何謂“節點”，我們拿一根竹子生長過程來講，在竹筍階段我們看不到竹節，在慢慢地生長過程當中，一節一節的竹子就開始呈現，一直往上長，直到深入云霄，它是長一點，增加一節，看到有個節點，從那個節點開始，又長一段，又看到一個節點，如此，一直長上去，以一個一個的節點為標志，承載在以前老的許多節點之上，不斷往天空延伸開去。這時可能有人說，講來講去，所謂“節點”不就是我們所說的目標嗎？對，是目標但區別于目標，我們通常說的或要求的制定目標、達成目標，這些“目標”都相對節點來說大了，不明確，不太容易執行，不太容易檢驗，不太容易發現問題，不太容易快速覺察反應和準確糾正錯誤。比如，老板要我今天上午9點必須到公司見他，目標管理的思維是，我要準時在9點鐘走進老板的辦公室，必須做到，一定做到，早起，快跑，等等；節點管理思維是，7點起床，一個節點，7點30洗漱整理完畢走出家門，一個節點，7點45分上公車，一個節點，8點30分到達公司，一個節點，8點55分整理好資料，一個節點，8點59分敲響老板的房門，一個節點，當然每一個節點可以細分，也可以少分幾個節點，根據具體情況和目標具體把握，一個節點一個節點地一絲不茍地完成，這樣做，達成最后的目標應該比較容易，更重要的是，如果我沒有達成9點讓老板見到我這樣一個目標，我可以回過頭去看看，我哪里錯了，哪個節點犯錯了，哪個節點沒有完成，如何做就不會犯錯；當然，如果我成功了，總結一下，我哪些節點完成得好，哪些節點可以做得更好。如果我沒有成功，老板就要看看為什么9點20才見到我，他一看我的節點和完成情況，就知道我怎么了，就該知道如何教育我，你7點15分還在被窩里！你8點50分才到公司！所以你失敗！。
我們講過程管理，過程做得好，好的結果就是順理成章、水到渠成的事情，而節點管理就是非常好的過程管理思想的具體操作模式。在實際銷售工作當中，于銷售人員，我們通過自我的節點管理，設定詳細的工作計劃節點，嚴格地執行以準確達到每一個節點，遇到達不成的節點及時與主管領導溝通以突破節點關，沖向下一個節點，完不成任務，我們回頭認真分析我們執行當中的每一個節點，找出出問題的節點加以分析和總結，而不是一旦沒有完成任務就痛苦地等待著主管痛斥，問到錯在哪里？不知道，下次該怎么做？不知道，是不是無能？或許是，惡性循環，碌碌而無功；于銷售管理者而言，我們要求下屬必須制定正確的計劃節點，監督指導完成一個一個的節點，要求匯報每一個節點完成情況，是否偏差，在下屬沒有完成所制定的銷售任務的時候，幫助分析在工作過程中哪一個節點做錯了，而不是大吼大叫，解雇，扣薪，來發泄，到頭來還是不知道是誰的錯，錯在哪里，下次還是犯錯，最后包括主管在內整個團隊都被解雇了還是不知道為什么，當然，上面的領導也不知道為什么，只會覺得我們真是無能，那真叫“死不瞑目”。當然，良好的目標管理或者是過程管理方式一定也會達到不錯的效果，但發現問題的速度是否會慢一些呢？在經過多次失敗后才發現問題的所在，再來加以解決和改善是否在如此激烈競爭的環境當中落后對手幾步了呢？在當前環境中，我們都知道擁有快速反應和立刻行動可以讓我們始終處于領先地位，效果相同的情況下我們當然要提倡效率。
我在海爾從事商用空調的銷售工作，每天跟其他同事一樣，在下午下班后，發兩條手機短信，匯報當天的工作節點完成情況，一條發給直屬主管，一條發給集團片區管理部，他們自然知道這樣做的必要性和重要性，對我們的工作能力、我們的工作態度以及對我們所做過的和將會做的都會有一個比較明確的判斷，他們自然可以做到這些因為他們對此太有經驗。例如一條信息：“今天上午，10點鐘與清風冷氣公司張三（總經理，13888888888）談合作事宜，明日上午對方派代表來我公司了解，花時1小時；下午1點30分，到人民醫院項目了解到的競品有：格力YZ350型（報價35萬）、海信CC200型（報價33萬），40分鐘完成；下午3點，黃山大廈與對方溝通取得進展并拿到其設計圖紙和預算金額，用掉120分鐘；、、、、、、、”（以上內容純屬舉例）。這些內容可以看出些什么，我想，不言而喻。
正確的檢討，不是對運行結果的簡單考核，而對考核期的運行過程，按照期初的銷售計劃和行動要求進行系統的檢查、對比和考核。其目的是對考核對象的工作業績進行正確的評價，對運行過程中存在的問題進行系統的排查以期更有效地進行下期的銷售工作。
銷售檢討工作應該從如下幾個方面著手：
1.對銷售經理的檢討
根據我們的經驗，在實際工作中都是銷售經理檢討業務員，而對銷售經理的檢討要么被嚴重忽視，要么會流于形式。這是企業管理工作中存在的普遍問題，即“刑不上大夫”。很多公司的銷售部經理處于管理的真空地帶，公司的營銷策略和營銷意圖，在這個環節上發生著嚴重的阻塞。據我們觀察，許多公司的銷售經理是銷售系統中進步最慢的人員之一，原因何在？沒有人觀察、監督和指導他們。
在內地或在沒有實行年薪制的企業里，銷售部經理是銷售系統收入最低的人員之一，低收入更致使他們得不到真正的重視，甚至于從管理視線中消失。中層以上銷售管理人員收入比其他部門同級人員高，卻沒有業務員高，這是許多業績不好和管理工作薄弱的企業普遍存在的怪現象。
對銷售部經理檢討的重點是，弄清楚銷售部經理是貫注于銷售部內部（內勤工作）工作還是致力于市場工作，是為提升業績而忙碌，還是處理永遠也處理不完的麻煩事，對業務員、用戶和經銷商的影響力是否高于區域主管和業務員；市場信息的收集和傳遞是否全面、準確、及時。
對銷售部經理考核的指標包括；
（1）銷售指標完成情況
（2）回款指標完成情況
（3）品種計劃完成情況（防止其只銷售老產品，不銷售新產品，只銷售低附加值產品，不銷售高附加值產品）
（4）預算指標控制情況
（5） 區域市場和客戶開發指標完成情況
2.對業務員的檢討
業務員是企業銷售網絡的建設者，是企業銷售通路的入口和引橋，是企業銷售業績的實現者，更是與競爭對手在一線較量的拼搏者。因此，應該成為檢討工作的重點。
企業對業務員的檢討在更多的情況下是流于形式，做得好的企業也只是對業務員產生經濟壓力，而對于對下期銷售工作更重要的方面往往被忽視和遺忘。
對業務員檢討的重點是行動過程和報告系統。
對業務員行動過程檢討的要點是執行行動計劃情況和服從指揮管理情況。“加強紀律性，銷售無不勝”、“步調一致才能得勝利”，如果對業務員的管理達不到令行禁止的程度，企業永遠不可能從個體推銷走向專業銷售和體系營銷。
對業務員報告系統考核的要點是各種報告（即表格）完成的質量和數量。這些報告主要包括：月行動計劃、每日銷售報告、競爭對手分析報告、工作總結、三個月滾動銷售預測、客戶表現分析。
對業務員考核指標包括：
（1）銷售指標完成情況
（2）回款指標完成情況
（3）品種計劃完成情況
（4）域市場和客戶開發指標
（5）銷售費用
（6）出差天數
3.對經銷商的檢討
在現實工作中，許多企業的客戶管理工作幾乎毫無管理可言。換句話說，客戶管理就是無休止的獎勵、回扣、折扣和其他形式的促銷。
目前很多企業痛定思痛，打算拋棄經銷商自建銷售網絡，原因何在？經銷商已經成為這些企業生存和進一步發展的桎梏。
目前的經銷商，除了新崛起的以外，大都是由原先的“個體戶”發展起來的，一方面他們經營思想陳舊，沒有業務隊伍，沒有對下游客戶（二批或零售商）的管理能力，沒有健全的財務制度，根本不能幫助企業應付當前的市場競爭；另一方面他們對企業存在著嚴重的依賴思想，他們將經營困難歸結為企業產品價格高、促銷力度小、沒有廣告支持等等，更有甚者，還向企業伸手要利潤。經銷商不僅沒有變為企業的戰略伙伴，在一定程度上甚至成為企業的寄生物。更多的時候企業不是與競爭對手競爭，而是在與自己的經銷商糾纏不清。
對經銷商檢討的重點是：對下游客戶的管理能力、業務員隊伍的素質、財務制度和財務管理（經銷商沒有利潤企業就沒有好日子過）、與企業的協調性。
對經銷商檢討的指標包括：
（1）銷售指標完成情況
（2）回款指標完成情況
（3）費用和利潤指標（在當前，幫助管理其費用和利潤是企業與經銷商建立長期關系的重要手段）
（4）流動資金情況（一方面幫助經銷商合理運用資金，另一方面及時把握經銷商的信用情況）
（5）品種計劃完成情況（防止其只銷售老產品，不銷售新產品，只銷售低附加值產品不銷售高附加值產品）
可以肯定的是，企業要么通過加強對經銷商的管理，完成對他們的改造，要么就必須重新打造銷售渠道。根據我們的了解，對大多數企業來說，要想重新打造銷售網絡談何容易，不僅業務隊伍存在問題，巨額的費用和可能下滑的業績都是企業無力承擔的。
4.對內勤的檢討
內勤亦稱銷售后勤。對有一定銷售規模的企業，內勤十分重要，它既是銷售部與業務員、經銷商保持密切關系的紐帶，又是企業物流系統的操作者，也是企業市場信息處理中心。
對內勤檢討的要點是：發貨的準確性、及時性，對業務員、經銷商服務情況，信息收集和傳遞情況，與企業相關部門的聯系情況，客訴處理情況。 二、正確確定檢討周期
1.日檢討
日檢討主要在銷售部內勤系統進行。檢討的重點是：
（1）公司發貨和回款情況。通過這個指標控制月銷售計劃的完成進度。
（2）與業務員聯系情況。通過這項工作了解業務員在市場上的行動和工作情況，并及時發出指令。
（3）與客戶聯系情況。通過這項工作確定是否及時處理了客戶方方面面的要求和問題。
（4）收到了什么信息（關于業務員和經銷商）。通過這項工作，豐富隨后幾天的工作內容。
2.周檢討
周檢討的重點是業務員和經銷商。業務員報周檢討報告（自檢），內容包括：
（1）個人和所管經銷商的周銷售、回款指標完成情況及原因分析。
（2） 個人周行動情況
（3） 本公司產品表現
（4） 競爭對手本周表現情況
（5） 個人下周行動計劃
（6） 對銷售部要求
最后一周的檢討和月度檢討合并進行。
3.月檢討
按照上述檢討體系進行系統檢討。同時制定下月工作計劃和行動計劃。每季度最后一個的檢討與季度檢討合并進行。
4.季度檢討
季度檢討由經營副總或營銷總監主持，只涉及工作，不涉及人員。檢討出來的問題在以后各月逐步解決。檢討重點是：
（1） 營銷策略。對公司營銷策略進行反思，并提出完善或修改意見。
（2） 區域市場開發和客戶開發。所以將此項檢討放在季度中，原因是通過一個季度的努力，使區域市場開發和客戶開發的實現成為可能。通過檢討發現開發工作中存在的問題，并做出指導。
（3） 產品市場表現
（4） 競爭對手研究
（5） 重點經銷商
（6） 重點市場
（7） 業務培訓工作
通過上述檢討，制定下季度營銷計劃和工作重點。第四季度的檢討和年度檢討合并進行。
5.年度檢討
由經營副總或營銷總監主持。內容包括：
（1）人員檢討
通過檢討制定年度獎勵、處罰方案和晉降決定。對于經銷商，則是除獎罰外，決定在新的一年的經銷商策略（是用或是換，是支持還是順其自然。
（2）營銷策略檢討
進行系統的SWOT分析，為制定新的一年的營銷策略和營銷計劃奠定基礎，創造條件。 三、制定合理的檢討方法和流程
一方面檢討工作最關鍵的是首尾相接不留空檔（周周相連，月月相接，年年相扣），形成嚴密的循環過程。另一方面，必須制定合理的檢討方法。
1.上期檢討出來的問題是下期檢討的重點。
2.認真正確制定檢討點和檢討標準。
3.對于檢討出來的問題，應專門組織人員研究，制定解決方案。
4.對于人員檢討，應保持與被檢討者的積極互動，使被檢討者保持高度的參與和配合。
5.不可將檢討變相演化為處罰的前奏，即檢討的結果就是處罰。而應將檢討用于發現問題和解決問題，對于個人主要起鞭策作用。
四、如何將結果管理過渡為過程管理
無論結果管理如何重要，如何能夠正確地發現問題，但這些問題卻都必須在以后的銷售過程中才能加以解決。正確的結果管理必須要求，或必然會轉化為過程管理。
在促成轉化的過程中，管理者需要做好的工作是；
1.實事求是地制定銷售計劃。由于多數企業的生產能力高于銷售能力，所以以產壓銷的現象較多。以產壓銷中的“銷”，從部門上看是銷售部，從人員上看是業務員。如果企業制定離譜的銷售計劃，會使銷售部從部門到人員普遍反感，檢討工作將無法認真執行，只會流于形式。
2.應將檢討出來的問題變為銷售部下一期的工作重點和管理重點，并認真制定解決或完善方案。只有這樣檢討出來的問題才會得到解決，才會引起被檢討者的重視。試想，如果檢討出來的問題在下期沒有得到重視，沒有制定解決方案，無論是檢討者還是被檢討者，有誰會真正將檢討工作當成會事。
3.根據銷售計劃和檢討結果制定被檢討者的下期行動計劃和行動要點，用明確的工作量為實現銷售計劃和解決存在的問題提供保證。
4.建立嚴格的報告報送制度，使各種報告在過程中報送，而不是期末報送。
5.加強巡回管理和現場管理，各級管理人員必須“動”起來（這是業務工作本身的要求），到銷售現場對業務員的工作給予支持和指導。
6.建立嚴格的工作流程和明確的工作標準，避免模棱兩可。建立銷售管理人員、業務員、經銷商和內勤之間的緊密聯系和及時、有效的互動關系，避免只在檢討時見一面，或檢討時也不見面的單向關系。
我從車間工人做到質檢、原材料采購、產品包裝與廣告開發設計、企業策劃（CI與VI設計）、企業內部管理、市場營銷、營銷策劃、營銷管理，經歷了一條完整的產品線，給我的營銷生涯注入了非常流暢、清晰和明朗的生命源，我想在此用我這幾年來積累的經驗、知識和感觸來和我們的銷售人員分享如何提高自己的業績，但愿能給處在業績低谷的朋友們一些幫助。
首先，我給大家談一談我個人對營銷與銷售的理解：
1、營銷：是由營和銷組成的，也就是由經營和銷售兩個部分組成，企業的發展與壯大，經營與銷售是分不開的整體，然而也有先后之分，必須先做好企業的經營管理工作，才能做好銷售工作，才能提升企業的業績。簡單的說，營銷就是實現產品（或者服務）從開發到生產到銷售到消化到再生產的過程和實現這一過程不斷循環運轉而產生的一切行為與作為（這不只是用拆字法來理解，這樣分解是為了給下面的論述作好鋪墊。）
2、銷售：就是把產品或者是服務推銷出去的過程以及這一過程中所產生的行為與作為，包括推銷與售賣，也就是使產品最終達到顧客手中的這一過程。推銷與售賣彼此可以獨立，也可以緊密相連。在過去，推銷屬主動行為，廠家行為，講究技巧和方法；售賣屬被動行為，商家行為（等顧客找上門來買的行為），注重服務態度。現今推銷與售賣融為一體。
第一節 正確認識自己，找準自己的位置，設立自己的目標，是提升業績的基礎。
根據以上兩點的理解，我給從事營銷工作的人員分成四大類：
一、經營管理類（行政管理類）：懂得專業知識與技術、行政管理、經濟管理、工商管理、知識面廣、有一定的財務知識，心細、處事圓滑，攻關能力強，社會關系好，自學能
力強、原則性強。特點：知識型、學習型人才，不一定有銷售經驗。對應的職位是行政、辦公室、財務、后勤等職位。
二、銷售管理類：懂得工商管理基本知識，有一定的社會知識面，熟悉市場運作體系，有
一定產品知識，具有豐富營銷知識，有市場銷售經驗和團隊管理經驗，業務攻關能力
強，身體健康，有一定的酒量，思維敏捷，心算能力強，方向感強，對復雜問題的分
析能力和解決能力強、工作計劃能力和總結能力強、文案書寫能力強家，家庭比較穩定。特點：性格開朗，膽大，知識型、創造型。對應的職位有銷售管理，比如銷售經理、大區經理等。
三、營銷管理類：熟悉工商管理知識、財務知識，產品的專業知識強，具有理財和投資頭
腦，具有豐富的營銷經驗及營銷知識，具有敏銳的市場洞察力和卓越的眼光，視野寬廣，市場策劃能力強，戰略性強，反應敏感，思維嚴謹，行事果斷、緊密、有魄力。特點：知識型、沉穩型、魄力型。對應的職位有：營銷總監、公司總經理、市場部人員、監控類。
四、銷售類（業務員）：膽大心細，有一定攻關能力，性格外向，為人熱情開朗，敢于挑戰，身體健康，心態好，主觀性強，自信心強，學習能力偏低。 特點：外向、自信、好動、不愛學習、創造力強。
在營銷過程中，我們應養成學習和總結的習慣來不滿足職位對我們的要求，不要為過去挫折與失誤而后悔，也不要為了過去的成就而桀驁不遜。對營銷工作來說，老板要爭對不同位置對人的需求進行人力資源分配，人要選對自己的位置，在適合自己的崗位上盡力發揮，這樣才能為的目標的實現發揮人力和作用。
對于從事營銷工作的人來說，首先一定要正確認清自我，在沒有做出像樣的成績時，不要報怨，重審自己，調整自己的情緒。特別是有些人很倔，不適合干銷售工作，忍著要堅持，不好意思退出；有的人不適合作營銷管理人員，公司偏要他來做，在這樣的前題下，我們又怎么可能實現業績的提升呢。
市場就是戰場，企業的發展與壯大，靠的就是在市場中取勝，市場的選人與用人才是企業發展與壯大的關鍵，人是市場的核心力，合適的人才能發揮市場的創造力，一旦發現人沒有選對必須及時調整，否則會阻礙企業的發展或斷送企業的前景。
對于企業家來說，我們應正確認識自己形勢與市場、產品和人才，然后再把自身的資源進行合理有效的分配，才能為業績的提升打下基礎。
對為營銷管理者，我們應審視自己的業務能力、知識、管理能力、對團隊成員的了解、對市場的了解與熟悉情度、市場信息把握、營銷過程中哪些環節是重點，哪些細節不能忽視，產品的市場定位、價格戰略、人員培養、市場監控等，哪方面不足應及時充電。
對于銷售管理人員來說，我們應審視自己對客戶的熟悉程度、對業務員行為動態的把握、對市場的熟悉程度、對管理的環節的把握、對公司政策與制度的理解程度、市場的分析、方案的執行、市場信息的真實性、過程的指導與監控、資源的合理分配、市場問題有沒有解決等有沒有做到位，沒有做到的應及時補救。
對于在一線的銷售人員，我們應審視自己的習慣、行為、業務經驗的積累、客戶的分析、市場問題的處理能力的提升、市場分析的方法、業務攻關能力、銷售的技巧、對業務的指導、產品的理解情度、公司政策與制度的熟悉程度等、方案的執行、資源的合理有效的利用、市場信息的反速度、顧客需求的應對情況等，找出自己不足之處來提升團隊能力和個人能力來實現業績的提升。
當我們認清了自己以后，找準了位置，再為自己設立好目標，以后所有的工作都圍繞這個目標進行資源的合理利用、方法的持續改進、學習和不斷提高自身的素質，持之以恒，勇往直前，永不言敗。
第二節 端正工作態度，保持良好的工作狀態和頭腦清醒
隨著市場競爭的日益激烈，人們要處理的事務繁多，有經濟上的、政治上的、社會關系上的、家庭上的等等，工作壓力和生活壓力相對增大，職業素養和職業道理也有所下降，特別是營銷人員，工作風險與危機感大，心思往往會轉移方向。這幾年的營銷生涯中，我發現主要存在以下問題：
一、老板的不重視變成了不關心。有些老板對于自己投資小的項目和不掙錢的項目或相對企業內其它產業掙錢很少的項目極少關注，或者根本不關注。有的老板用人時也很客觀，營銷管理者身兼不同行業多個職位，存在著“這個行業你掙不了錢，那個行業你總行吧”的心態。有的老板干脆把營銷隊伍擱置在市場的大浪潮中任其自由發揮，從不去前線視查工作或慰問員工，有成績時領導者得表揚，沒有成績時領導者按批評、一線的人受處罰；一線的員工享受不到企業大家庭的喜怒樂哀，不能樹立起企業的責任感、使命感和主人翁精神，發軍不了營銷團隊的戰斗力。
二、部分營銷管理者把工作當作只是一項任務，特別是由公司調派的人員，在對市場的調研與分析、市場的管理與監控、人員的培養方面常常應付了事，一切從簡，匯報工作和檢查工作時只看現象與結果，不關心過程，業務員的工作報表成了費紙，對事情的判斷力開始模糊，對上層只說好話和有利自己的話，把責任推給上層或下層，說我是按您的要求這么做的、下層素質低、服從性低、執行力低等等，沒有把自己放在營銷領導者的位置，不能與團隊成員榮辱與共，對上級附和了事，對下級只有監督沒有指導和引導，追求的是最簡單而輕松的管理模式；營銷方案是自己一個做出來的或者只是同幾個領導班子研究出來的，在做方案時業務的意見、總結和市場信息不知飛到哪里去了；工作總結財務報表中投入部分很低、成績很差，把市場分析得很差，困難很多，沒有明確的數據分析，希望得到更大的支持，降低工作難度。
三、部分業務人員對待失敗已習以為常，完全麻木，不能再對市場作出及時的反應和采取措施，只是成了市場信息的傳遞者或成了客戶的傳話筒，完全聽從上面的策劃與安排，依賴性越來越強，自已的區域市場都熟了或者業績好了工作計劃、報表、總結也不寫了；有的業務員對現狀感到無賴或滿足了，再怎么努力也只是這個收個或生活狀況，與其沖得筋疲力盡，不如只做到公司要求做的就是了，到處的業務員收入差不多，東家不打打西家，大不了走人，或者因為公司管理的漏洞兼職做幾份工，有的業務人員把市場費用轉化為自己的收入，或想其它偏激的辦法來提高自已的收入。
現在很企業者輕視了企業管理機制和企業文化對銷售業績提升的作用，忽視了企業的管理機制和企業文化是影響業務人員從業心態的主要原因，對于企業來說，建立一套有效管理體制是首要工作任務。作為企業家、經營管理者，工作方向應以如何發揮人才或組織的創造力為工作重心。現在很多企業家和經營管理者被經營風暴沖混了頭腦，只是要求組織成員不斷為企業掙錢，誰沒有掙錢就罵誰，誰掙的錢少也罵誰，在經歷著市場經濟浪潮的沖刷過程中忽略了組織成員的需求，以至于很多的管理者和基層人員對現狀不滿、迷失自我，有些是干脆想辦法怎么從企業中掙錢而不通過提升業績來掙錢。
當然，每個人的需求是永不止境的，無法完全得到滿足的，但人在不同的發展階層，是有他的主要需求的，企業就主要從組織成員的主要需求來著手管理機制和企業文化建設和調整，穩住組織成員的心，當個別的要求實在是企業無法做到的，那么企業一定舍得放棄。
現在很多的企業，外來工占絕大部分，要充分發揮外來工的創造力，在保證了他的基本收入的同時，還必須要讓外來工有一種安全感和歸宿感，才能樹立起組織成員的責任感。特別是對于銷售人員，常期在外奔波，顧家少，同朋友的聚會少，遇到的困難多，也存在著安全隱患，企業最終的價值又是靠他們來實現的，穩住他們的心是企業文化建設中的重中之重，這些方面我們應向成功的大企業學習和借鑒。具體做法應從以下方面著手：
1、 工資待遇一定要與市場接軌，如果與同行低，也不能低太多。
2、 福待遇要有企業自身的特點，有利于吸引人才。比如住宿的環境、補貼、勞動保障、節日慰問、家庭成員的關注等方面。
3、 要有優越于同行的晉升機制、激勵機制、公平競爭機制。
4、 要為員工提供良好的生活和工作環境，要有自身的特點，有優越于同行更吸引人的地方。
5、 有良好的危機處理機制和工會體系。
6、 有豐富多樣的業余文化生活及團體活動，如果沒有成立專門負責的部分也應有這方面的經費。
7、 為員工建立企業內部或企業同外界良好溝通的平臺和機會。包括會議、面對面談心、外訓、派外學習、組團去其它企業參觀學習等。
那么做為營銷人員，我們該如何端正工作態度，保持良好的工作狀態和頭腦清醒呢，我個人認為應從以上幾個方面著手：
1、 做好自己的理財管理，合理安排和分配好自己的資源，讓自己能輕松上陣。
2、 多交朋友、多溝通和多學習。在遇到困難時一定要講出來，找人去分解，共同解決；通過溝通來了解市場情況和下層的心理變化；在余暇時間找人溝通或學習產品專業知和營銷知識，了解一下行業動態，或看看新聞、雜志，同人分享自己的成果或憂慮，吸取外界的經驗，以化解內心中的壓力，并實現了自我充實和提高，同時通過學習來武裝自己，提高業務水平和自信心。
3、 明確自己的人生和工作目標，并結合自己所處的環境和工作崗位列好計劃，寫下來。這樣是為自己明確人生方向和工作方向，樹立責任心，以達到生活與工作有序、思路集中和精力投入的目的。
4、 多參加業余活動，比如運動、娛樂活動等，以調解心情、鍛煉體魄、保持頭腦清醒和培養自己的忍耐心和承受壓力的能力。
5、 多點鼓勵和贊揚。對下屬和客顧多點鼓勵和贊揚會得到同樣的回報，以保持心情愉快。
6、 多動手人作筆錄。把做好的寫下來以給自己一滿意的提示，放松心情；把還沒有做好的、有待去做和還需要哪方面加大投入的也寫下來，以明確自己的方向。
7、 培養自己的一個特長，以樹立自信心和培養自己的恒心。
8、 適當做做家務，以調解心情和培養自己的責任心、耐心和創新力。
第三節 靜下心來認真總結，找出原因，對癥下藥
當我們的營銷業績一直停止不前或下滑時，我們應正確對待，休整一下，好好總結一下問題出在哪里，然后列出解決問題的措施與計劃，開展下一階段工作，改面戰局。然而有很多企業或營銷管理者、業務人員一旦遇到市場出現業績下滑時都有總結，也都有采取措施，可還是沒有辦法挽回局面。原因是很多人總結不到位，太過于被現象所蒙騙，解決的計劃執行不到位。我個人認為，總結工作應從以下方面進行：
一、對于企業和經營管理者、營銷管理者應從以下方面總結：
1、產品是否符合市場需求。包括產品本身及產品的質量、口感、外觀、包裝規格。
2、產品的市場定位是否準確合理，是否更有利于產品的銷售：
首先應定位消費群體、確立消費檔次，然后進行外觀定位，確立賣點，價格定位，品牌形象定位，市場定位。
3、總結市場推廣方案，能不能逐漸推動銷量的提升：產品的利潤空間、促銷力度、獎勵辦法能不能吸引客戶，得到客戶的銷售支持。
4、總結公司的資源有沒有得到合理配置與有效利用，投資源的應用是不是都在為銷量的提而進行的。
5、檢驗營銷團隊的能力及團隊的執行力能不能帶動銷量的提升：領導的能力及管理水平是否再適合這個職位、業務人員有能力有沒有得到提高，能不能帶動銷量的提高，如不能就要換人或培訓。
6、總結市場管理有沒有同公司的營銷方案、市場效果評估標準、人員激勵機制相結合，有沒有為實現銷量目標服務。有的企業新產品市場開拓期間以增加空白點的開發來提升銷量，以鋪市率達到終端的一定比例時再加大市場投入，實現銷量突破，可卻沒有制訂開發點數的具體任務，也沒有制訂評估鋪市率的標準，也沒有進行過鋪市率的分析，只是大概數，一但一線人員上報鋪率已達75%了，但沒有終端返單，要求投廣告拉動，與是上了廣告，幾個月后，還是沒有效果，于是便沒有了信心，緊縮資源，最后撤退；很多企業為此百思不得其解，我個人認為是因為公司的管理的指標沒有切合市場，沒有在為銷量的提升著想，而只是追求把人和錢管住，缺乏鋪市率的效果和質量評估。
7、總結公司的資源不是不合理有效的利用，有沒有真正發揮資源的作用，資源的投入是不是以提升銷量為出發點的。像這樣在大量投入了市場資源之后，卻仍未見銷量的提升，為此非常痛心的企業很多，據我的了解和經歷，發現這樣的企業存在著共同的問題：（1）沒有明確資源投放的目的，是為了提升銷量呢還為了打品牌。對小企業來說，如果把資源定位為打品牌你的財是不夠的，如果不能持續投入根本起不了品牌效果，只能打水瓢。有的企業甚至說他的資源是為了吸引合作商或激勵營銷人員，但在具體操作過程中忽略了企業進行資源投放的真正意義—企業目標的實現。在資源投放上，企業和經營管者都不能迷失方向。（2）有些管理者對于公司的資源去了哪里，為什么這快就用完了，銷量怎么沒有變化，全然沒有察覺，缺乏對資源的有效管理，沒有對資源投放進行效果評做，沒有對資源的流向進行嚴格監控，很多的管理怕麻煩，認為只要下面的人把資源按計劃投放后就行了；這也是有些公司為什么營銷人員不值錢的原因，企業管理認為有了一套很好的方案，只要銷售人員執行了就能實現目的了，營銷人員做的工作很簡單，所以就不值錢，工資設置得與同行業相關很遠，無法樹立起組織成員的責任心。
8、總結自己的工作實效：檢驗自己的工作目的有沒明確，是在推動市場的發展，還是沒有能在市場推進過程中發揮作用；是當業務人員遇到困難時主動指導并給予幫助還是不知道做什么好；有沒有為每天的工作做好計劃并按計劃開展工作，并做好每天的總結，還是做一天算一天，邊做邊想，想到什么再去做；作為管理者，知不知道自己的下屬為什么能把事做好，又為什么做不好，有沒有去分析、指導、鼓勵、把好的傳播；有沒有把制度貫徹落實到位；客戶的需求知道多少，市場問題到底有沒有人去解決還是該自己去。
二、對于銷售人員需要從以下方面總結自己：
1、客戶為什么當初很配合，現在卻不支持我們的工作了：你有可能一方面他不認可；你可能某種行為讓他不認可；你可能愛吹牛，后來讓他感到失望；你可能忘記了你曾答應過他的事；你可能把對公司或對公司某人的不滿意告訴了他；你可能說了不該說的話；你可能對他周圍的人帶來了不好的影響；你可能沒有幫他做到你應該做的。
2、總結一下自己有沒有在按公司的要求開展工作：報表有沒有寫，促銷品有沒有合理使用，有沒有按計劃開展工作，有沒有做好工作總結，有沒有完成每天的目標，有沒有按要求做好終端維護，你的陳列面和貼上去的廣告還在不在，你真的什么都做到了嗎。
3、總結一下自己的工作方法：用贈品是為了搞客情關系還是實現銷量，做廣告投放和生動化布置是為了應付上面檢查還是為了宣傳，你的行為與作為是為了獲得客戶的銷售支持還是只為了把產品賣給他，你在客戶處每做的一件事的出發點是想得到他對你的認同還是只要他接受產品就行，你對產品真的很熟悉嗎，你對公司的制度真的能理解嗎，你對自己的市場真的很熟悉嗎，你對客戶真的很了解嗎，你的態度真的能讓人接受嗎，你的工作匯報是真實的吧，你是不是每天都有偷懶，業余最多時間是在吃喝賭還是在學習、總結、和同事門交流或了解行業信息，你真是把心放在工作上了嗎，你是按你的工作崗位履行職責的嗎，真是產品的問題嗎。
我所看到的、所接觸到的、或者直接管理過的銷售人員中，業績上不去，很大原因在于這些人從來不寫工作計劃或者寫好計劃只是為了應付檢查，從來也沒有寫過總結或者寫好的總結也只是為為應付檢查，也有一部分人是自覺寫計劃和寫總結，可是卻找不到一張日常工作記錄，總結純屬從腦海的記錄信息來進行的，沒有太多有價值的內容。而我所接觸的成功者或說成績進步者，都是那些平時按做記錄的人，習慣寫計劃和作總結的人，進步的人和成績差的人的區別也太不引人注意了—就是有用筆寫的習慣。所以，要進步，你也不仿堅持做一下這么一件簡單的事。
摘 要：銷售企業要想實現企業價值最大化的核心目標，一方面需要擁有完善的企業制度和組織，一方面要開展科學合理的財務管理風險控制。文章通過分析銷售企業財務管理風險控制的意義，闡述現階段銷售企業財務管理風險控制面臨的主要問題，銷售企業財務管理風險控制對策進行探討研究。
關鍵詞 ：銷售企業 財務管理 風險控制 對策
引言
在現如今市場經濟大背景下，各行各業市場競爭日益激烈，銷售企業要想在市場中占據有利為主，一方面要加快企業自身升級轉型，一方面要提升企業經營管理水平。顧名思義，銷售企業中，銷售管理是企業經營管理的重點內容，倘若銷售管理一旦出現問題，將會導致銷售企業面臨資金盲目占用、存貨積壓以及資不抵債等相關經營風險。企業經營管理方方面面都或多或少的受制于企業財務中心監控，財務監控行為圍繞著企業經營活動不斷展開。
1、銷售企業財務管理風險控制的意義
1.1 增強銷售企業市場競爭力
隨著市場經濟的不斷發展，銷售行業市場競爭日益激烈，銷售企業只有經科學合理的財務管理風險控制，方可使的自身不被遺忘于市場中，方可使自身在市場大環境中脫穎而出。作為銷售公司經營管理的重要內容，財務管理風險控制與企業發展一脈相連，財務管理風險控制影響著銷售企業各個環節的經濟體現，也制約著銷售企業的運轉方向，科學合理的財務管理風險控制，是銷售企業增強銷售企業市場競爭力的第一步。
1.2 促進銷售企業升級轉型
隨著市場經濟的不斷發展，財務管理風險控制被廣泛應用到各行各業中，銷售企業財務管理也不例外，銷售企業財務管理中風險控制根據企業自身實際應用得到了明顯的收益。將銷售企業內部財務信息搭建的局域網與互聯網對接，采用先進的互聯網技術，構建出一體化的信息管理系統，來實行全面的財務管理信息化，規避潛在風險，促進銷售企業穩步前進，促進銷售企業升級轉型[1]。
1.3 提升銷售企業財務工作效率
財務管理風險控制是依據先進科學理論與實際工作經驗進行的，企業財務管理人員不斷提升自身綜合素質，才能夠實現財務管理風險控制的有效進行。在過去計劃經濟背景下，企業財務管理人員要嚴謹細心的對待每一份財務報表，數據賬本，很容易產生差錯，通過財務管理風險控制的應用則能夠很大程度上提升財務管理人員的工作效率。在計算機和互聯網為背景支持下的財務風險管理系統能快速的對企業內部的財務數據進行分析研究，節省了財務工作人員的工作時間，同時可以提高他們的業務量[2]。
2、現階段銷售企業財務管理風險控制面臨的主要問題
銷售企業財務管理風險控制是財務管理的重要工作內容，新會計制度推行對企業財務風險管理內容提出了新的要求，例如可以通過對債券進行轉換評估企業損失、禁止相同控制下的企業合并處于股票價格提升的狀況下應用購買法等都展開了嚴格的要求，這些要求一方面可促進我國財務工作平穩發展，一方面可出現對財務風險的有效防范。新會計制度中還提出公允價值再債務重組、投資房地產及非貨幣交易等要求，但是從另一個角度出發考慮，很大程度上加大了企業管理者扭曲應用公允價值的可能，促進企業上市并獲得相關不合法利益，由于管理者應用公允價值后，未得到實現的收益與損失都要進行確認，從而形成企業利潤顯著提升的假象，給企業財務管理帶來更嚴重的風險[3]。
3、銷售企業財務管理風險控制對策
3.1 明確財務管理風險控制重要性
財務部門是每個企業發展的有效綜合憑證，銷售企業相關領導者一定要加強對財務部門管理重視程度，明確財務管理重要性，有效發揮財務部門職能作用。明確財務管理風險控制重要性要求，銷售企業要將我國現行相關法律法規有效的結合與應用起來，將財務管理中的原始憑證數據實施到企業的戰略決策之中，對企業發展中所遇到的問題及時的糾正與解決，企業運營發展過程中要清楚一定要認識到，企業的發展戰略中財務管理風險控制重要性不容小覷。
3.2 提升財務管理人員素質
銷售企業要將財務管理風險控制工作做好，就要提升財務管理人員素質，企業雖然實現了信息系統的一體化，但是其還是需要人工來操作的，財務工作的每一個過程沒有管理人員的支撐都難以有效開展。銷售企業要熟悉了解財務管理人員在經濟知識條件下的不同特點，建立起一個靈活多變、內容充實的培訓信息系統，集中所有培訓所需要的信息知識，以滿足財務管理人員的需求；有計劃的通過一個好的溝通渠道，組織財務管理人員之間相互交流溝通，為財務管理人員培訓工作提供第一時間的信息數據。構建起科學嚴謹的培訓決策的機制。有針對性的對財務管理人員制定高效的培訓計劃及培訓目標。建立科學嚴謹的培訓決策機制，明確要開展的培訓不同類型，完成對人力資源進行有效培訓的目的。
3.3 財務分析控制
銷售企業內部控制建設會對財務會計部門的信息進行有計劃、有規則的執行，其目的就是為了確保企業經營管理期間，業務活動可達到行業計劃的需求。會計分析的組織程序和基本要求、會計分析的具體內容、會計分析的具體時間和方法等，為這方面的主要內容。企業內部控制對會計部門的分析控制功能能夠使企業更好的掌握運營中業務的指標和計劃，以及相應的完成情況，同時也能便于企業在生產經營中做好對國家法律、法規的執行，有利于改善企業財務會計部門的工作計劃[5]。
4、結語
總而言之，財務管理風險控制是市場經濟背景下銷售企業的必經之路，為各行各業的財務管理創新發展做出巨大貢獻，是構建創新管理理念的風向標。銷售企業在發展過程中一定要對會計主體、資金核算方法、會計要素等方面進行不斷完善，構建出一個環環相扣的財務管理模式，實現銷售企業在財務管理上的規范化與合理化，更加的適應內部控制體系的改革與變化，從根本上減少或取締企業在管理中潛在的風險，實現銷售企業可持續發展。
參考文獻：
［1］廉東彥．銷售環節財務管理的風險與對策研究［J］．商業經濟，2014，（03）：35－36．
［2］李綺玉．企業存貨的內部風險控制分析［J］．現代商業，2010，（18）：150－151．
