時間：2023-03-13 11:08:10
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發表網為您精選了8篇產品成本調研，愿這些內容能夠啟迪您的思維，激發您的創作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
Key words： enterprise management；cost control；reduce cost and increase efficiency
中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2014）29-0185-02
1 原料優選降成本
通過深入市場調研，掌握市場行情，制定材料采購成本的策略，認真研究企業各種材料的供需現狀和發展趨勢，特別要注意分清材料供應中，哪些屬于買方市場，哪些屬于賣方市場。根據調研結果分類排隊，分別采用不同的優選方法。對屬于買方市場的材料采用招投標訂貨法和擇優訂貨法進行比價采購，盡量減少中間環節，最大限度減低成本。
1.1 采取招投標形式采購 按照《招投標法》的規定，通過有資質的招標公司或企業內部價格主管部門、紀檢監察等共同參與，進行公開招標，增加透明度，公開比價、質量等要素。當場競價、當場打分、當場宣布結果：誰家的產品質量好、價格低、供應及時、售后服務好，我們就訂誰家的貨，這樣使供貨商之間有競爭心理與行為，采購方在此基礎上選擇合格供戶，確定訂貨標準和訂貨數量。采用這種策略，有利于遏制采購成本的上漲。
1.2 擇優訂貨采購 將供貨單位劃分兩類，實行不同的訂貨策略和辦法，第一類是產品質量有保證，供貨信譽好的長期合作伙伴單位，實行優質優價，雙方協商定價，對這類重點供貨單位可提供一些力所能及的扶助和技術咨詢服務，有利于雙方共贏。第二類是產品質量經常有波動，但供貨信譽好的供貨商，應對他們的供貨狀況進行定期評價排隊，按評價排隊的順序吸收或排除訂貨，根據訂貨價格、質量要求、交貨條件，由采購單位和檢查部門定期通報有關信息，每季度、年度調整一次供貨商來或去的情況報告，確定合格供方清單，每季度、年度也可根據供貨單位產品質量改善情況和需求情況，是否吸收或重新吸收為合格供方進行訂貨。
1.3 采取直接采購 材料采購應盡量減少中間環節，力爭直接進貨，有利于降低采購成本中運雜費的支出，有利于降低采購途中損耗，也有利于壓低材料進貨價格，避免中間商加價，以次充好或購買到假冒偽劣材料而上當受騙。堅持貨比三家，擇優、低價、就近的采購原則，選擇合適的運輸路線和運輸工具，降低采購費用，企業財務部門要會同供應、檢查、倉庫部門，堅決把好價格關、質量關、驗收關。
2 標準設計保規范
嚴格按照國家、行業和企業標準，把好產品設計關，確保產品標準化設計，規范化生產。產品成本往往是設計階段決定的，產品設計得科學合理是先天性的降耗，不然會造成難以挽回的的浪費，在新產品開發與試制過程中要重視產品設計成本，在改造老產品時也同樣要考慮產品成本，力爭在保證產品質量滿足用戶需要的前提下，盡可能消除產品多余功能，使造型由大變小，由繁化簡，由重變輕，這是降低原材料消耗成本的重要途徑。
要加強科技研發，努力提高生產力水平，而且可以大幅度地降低產品成本，我國不少企業通過科技開發消化原材料價格上漲給成本帶來的影響，取得了較好的經濟效益。當企業生產技術含量不高，設備、工藝比較落后時，應把降低產品成本的重頭戲放在科技進步上。因此，應借鑒國內外先進的新工藝、新技術、新材料，形成標準化體系，使我們的產品設計、加工制造都有標準可循，減少因設計不規范和非標準性帶來的不必要的損失和浪費。
3 控制流程限定額
把好領料、用料關，企業生產產品活動中原材料的消耗量，應以產品標準消耗工藝定額為依據，實行限額領料，專業廠（車間）只能在規定限額之內分期、分批領用，超過限額領料時，必須先查明原因，經過一定批準手續，采用限額領料單予以補料。限額領料單只控制領料，不反映生產中的利用程度，因此，在把好領料關的同時要切實把好用料關，對原材料在生產使用中發生的數量差異要進行核算，原材料數量差異等于原材料實際消耗數量與產品標準消耗工藝定額數量之差，根據差異分析實際消耗是否合理，并提出改進措施。同時，把好差異糾偏關，原材料數量差異核算能反映原材料耗用中形成的節約或超支差異信息，但不能揭示其原因所在，為把好原材料降耗關，在把好領料、用料關的基礎上，要分析形成差異的原因，對不正常的偏差要及時糾正。以便為今后制定出更合理的標準消耗工藝定額提供依據。有的產品生產加工、制造費用也占有很大的比重，材料費用并非主要，這時節約加工制造費，就有很大的潛力可挖，所以，把好節支關，降低制造費用也是降低產品成本的重要手段。
4 科學組織促增效
實現企業降低產品成本、增加效益的措施不能一概而論，不同的企業、不同產品、不同時期不一定相同。但作為以機械加工為主的行業，還要重點把握以下幾方面內容：
4.1 提高勞動生產率 當產品成本中人工費用所占比重較大，且勞動效率低下時，應重點抓好勞動者素質的提高，加強崗位技能培訓，從而提高勞動生產率，實現增產不增人，減員還可增效的合格隊伍。這有可能成為降低產品成本的重要途徑。
4.2 提高設備利用率 當企業生產設備數量、能力、時間等諸方面未充分利用，又要增加產量時，提高設備利用率也有可能成為一定時期內降低產品成本的重要手段。加強成本管理向管理要效益，提高產品質量、轉變經濟增長方式，也會成為企業降低產品成本的重要途徑。
（一）跨組織成本管理
跨組織成本管理（Inter-OrganizationalCostManagement，IOCM）的實踐首先在20世紀60年代的日本產生并逐漸發展起來，后來才有相關的理論。日本豐田公司主導的IOCM實踐應用已經達到了比較高的水平。DutchFayard（2012）等研究了內部成本管理、信息系統整合、吸收能力在跨組織成本管理中的正面影響，驗證了資源共享對跨組織成本管理的促進作用。
（二）企業核心能力
Prahalad，C.K.andGaryHame（l1990）首次提出“企業核心能力（CoreCapability）的概念，他們的結論是，企業核心能力是其獲得持續競爭優勢的基礎，是企業知識長期累積的結果，是企業不同的生產技能和技術的綜合表現。方統法（2001）從核心能力的內部識別和外部識別兩大方面討論了核心能力的識別問題。
（三）戰略聯盟
Gill&Butler（2003）認為，如果聯盟的企業不能通過自身或市場的渠道獲取所需要的重要資源，就會彼此依賴，而且這種聯盟可以得到進一步強化。徐二明、徐凱（2012）以中國企業為樣本，從資源互補和機會主義的角度分析了合作與競爭對聯盟績效的影響，得出如下結論：適度的資源互補是有效遏制機會主義的手段，過高或過低的資源互補都會使聯盟企業處于機會主義的風險之中。以上這些問題的研究為本文奠定了良好的基礎。從目前已有的研究來看，供應鏈成本管理主要關注交易及物流成本，跨組織的制造成本協同問題研究甚少。對企業核心能力的研究還沒有考慮供應鏈核心能力協同問題。戰略聯盟的資源依賴和成本保障的實施協同還有待進一步研究。鑒于關鍵供應商交易物品在制造企業產品成本中的分量，還需要從成本管理的角度、IT技術的角度、設計制造的角度等多學科融合來研究產品成本的協同管理，以解決供應鏈成本管理中的主要矛盾。
二、供應商成本管理機理解析
供應商成本管理的機理可以從以下幾個方面來理解，其內在關系如圖1所示。
（一）供應商成本管理———供應商關系管理的一個具體化方向
從供應商關系管理（SupplierRelationshipManagement，SRM）的角度看，制造企業與供應商的成本關系管理也是SRM的范圍。成本管理這一企業永恒的話題，是企業管理中重要的內容，作為供應鏈核心的制造企業，應該將它的關鍵供應商的交易物品成本管理納入SRM，即關鍵供應商的交易物品成本應該符合供應鏈成本的戰略管理要求，通過聯盟的組織形式，使它的關鍵供應商交易物品的成本管理和利潤管理能滿足聯盟體的要求。
（二）供應商成本管理———產品成本組成的必然要求
隨著供應鏈的發展，人們逐漸認識到，單靠企業自身的努力已不足以應對競爭的需要。從產品成本的形成過程來看，成本降低要從企業內部和企業外部兩個方面考慮，尤其要考慮零部件的采購成本。目前已有的研究表明，供應商交易物品的成本在制造企業產品成本中占有很大比例。從這個意義上講，要實現制造企業產品成本目標，需要關注的不僅僅是本企業，而且需要協調好供應商的產品成本，從供應鏈產品的源頭去考慮成本管理問題，這需要對供應商交易物品進行有效的成本管理。
（三）供應商成本管理———供應鏈目標成本傳導機制的結果
在市場競爭激烈的今天，通過產品市場定價和目標利潤確定供應鏈內部的目標成本，通過市場機制和協調機制將供應鏈目標成本分解，直至分解到零部件水平。具體操作上，通過目標成本在制造企業與關鍵供應商的分解與分配，將制造企業產品的關鍵模塊的采購成本轉化為供應商產品的售價，再將其落實為供應商產品的目標成本。以此類推，這種傳導機制將供應鏈目標成本的約束，沿著供應鏈逆向傳導至原材料的供應商，形成一條自供應鏈末端到源頭的成本管理鏈。可以看出，這種成本管理只能通過協調供應鏈中各個企業的成本管理才能實現。
（四）供應商成本管理———核心能力協同的需要
核心能力是企業生存和發展的基礎，什么是本企業的核心能力，是各個企業應該搞清楚的重要問題。對于制造企業來說，認清企業自身的優勢和劣勢，通過互補型的關鍵供應商來彌補自己的劣勢，確定戰略聯盟關系，實現互利共贏，各自擴大核心能力在聯盟體的應用范圍，有利于進一步提升供應鏈整體的核心能力，這樣既能揚長避短避免各自為戰，又能在短期內迅速增強供應鏈整體競爭優勢。
（五）供應商成本管理———概念辨析
供應商成本管理，從概念上講，指的是處于供應鏈核心的制造企業對關鍵供應商交易物品進行的成本協同管理。在概念的理解上，供應商成本管理不同于縱向一體化，因為核心的制造企業和關鍵供應商都是各自獨立的企業；供應商成本管理也有別于企業內部成本管理，它需要雙方的協同；當然，供應商成本管理和外包也不同，發包方不干預承包方的具體事務。供應商成本管理要求制造企業與關鍵供應商建立長遠的戰略合作關系，實現利益共享、風險共擔的聯盟體戰略目標，有利于實現供應鏈整體目標成本。可以看出，供應商成本管理的本質在于供應鏈核心的制造企業與它的關鍵供應商對產品的某個部件或模塊進行成本的協同管理，需要雙方結成戰略聯盟、成立共管機構、協同完成成本控制目標，實現聯盟體利益的最大化。
三、供應商成本管理的路徑選擇
本文從成本形成的角度，將供應商成本管理的實現路徑確定為：投產前的成本源頭協同控制、制造過程中的協同實時控制、流通過程中的同步協同控制。
（一）供應商交易物品投產前的成本協同———源頭控制
供應商交易物品投產前的成本協同如圖2所示。1.聯盟體內外調研一方面，聯盟體外部市場調研，初步擬定產品目標成本。通過市場調研，搞清市場對產品的需求、產品應該具有的主要功能、產品的市場售價以及市場細分，根據聯盟體利潤規劃，擬定聯盟體產品目標成本。另一方面，聯盟體內部成本分析，摸清自身成本現狀。在相互開放賬簿（openbook）的基礎上，通過對聯盟體雙方歷史成本資料的分析，結合實際情況，對聯盟體產品各工藝流程、產品形成的料工費等成本要素進行統計和分析，明確聯盟體目前的成本水平。2.根據價值工程確定供應商交易物品目標成本根據調研，明確產品功能并將其模塊化，鑒于功能與產品結構的對應關系，確定產品模塊結構，再運用價值工程對模塊的功能評價系數fi與成本評價系數ci進行平衡，使ci等于fi，根據產品目標成本c和ci確定各模塊的目標成本。根據制造企業的核心能力狀況和產品的模塊劃分，確定由關鍵供應商負責的產品模塊，并落實由關鍵供應商承擔的目標成本，再根據關鍵供應商產品成本及利潤的實際狀況，將制造企業產品模塊的目標成本轉化為關鍵供應商產品的目標成本，只有這樣，才能有效地實現對關鍵供應商交易物品的成本管理，這正是IOCM的一個重要特征之一。3.協同設計中目標成本控制的落實產品成本的源頭控制很重要，一旦產品設計完成，其成本構成基本定局，在后續的制造維護階段降低成本的空間很小，因此需要企業在產品設計的源頭階段努力尋求成本降低的途徑。在供應商交易物品的設計階段，為使雙方統一明確對交易物品的要求，需要關鍵供應商和制造企業通力合作，雙方的設計團隊借助于協同設計平臺，共同完成設計階段成本控制的任務。市場上已有比較成熟的協同設計平臺，如：緯衡協同設計、希達協同設計、言鼎CDMS協同設計等等。設計階段的協同式成本管理（Con-currentCostManagement，CCM）需要雙方明確各自任務，并熟悉彼此的業務流程，通過開放賬簿，統一成本歸集口徑，協調交易物品的研制，達成產品及各模塊的目標成本共識。通過對聯盟體工藝及作業流程再造和供應商交易物品的優化設計，如此反復，確認并落實供應商交易物品在設計階段的目標成本，實現產品及供應商交易物品成本的源頭控制。
（二）供應商交易物品制造過程中的成本協同———實時控制
借助ERPⅡ、標準成本法的架構及網絡實現供應商交易物品制造過程中的成本協同。制造過程成本協同實時控制如圖3所示。1.事前：作業標準確定將上一步得到的可執行的供應商交易物品目標成本落實到作業層次，并將其設定為供應商交易物品的作業成本標準，明確各作業承擔的責任。2.事中：ERP系統實時控制ERP系統側重于具體實施過程中的成本控制，是ERP的魅力所在。在ERP中，將前述作業成本標準嵌入供應商交易物品生產的各作業流程中，作業發生時，通過數據采集系統將各作業發生的實際成本數據與ERP數據庫中的作業成本標準進行實時比對，如果實際成本與成本標準相符，則作業流程可以自動繼續進行；如果不符合成本標準，停止該作業，相關責任人對差異作出判斷，并作相應的處置。實現ERP系統對作業流程成本管理的事中實時控制，ERP系統的實時數據自動采集也為事后的聯盟體成本分析提供數據支持。借助于網絡的支持，根據事先的約定，關鍵供應商與核心制造企業可以共享制造成本數據，以利于雙方強化對成本的認識和理解。同時為管理會計和財務會計提供支持，實現“數出一門，數據共享”。3.事后：責任分析差異的責任分析分為兩個方面：（1）設計上的問題。在生產中還可能發現或發生新的非增值作業，需要作業設計師再回到作業流程再造和產品設計師的再設計，見圖2。（2）執行上的問題。作業執行上的問題由作業的具體實施者負責。通過合理的獎懲制度執行，確保成本管理效果。
（三）供應商交易物品流通過程中的成本協同工具———IOIS
ERPⅡ系統更強調協同商務，突破了傳統意義上的企業時空的限制，能為供應商成本管理提供強有力的技術支持。1.跨組織信息系統通過“標準化”技術，利用電子數據交換、網絡、ERP和電子交易標準，實現供應商成本管理聯盟體的信息共享，共同的標準制定極大地方便了聯盟體各方的溝通與聯系，實現了SRM、ERP和CRM的有效集成和信息互通，通過這個集成的跨組織信息系統（Inter-Organiza-tionalInformationSystem，IOIS）提高聯盟體的響應速度，實現聯盟體數據庫的一體化，實現制造企業與關鍵供應商信息共享、決策和動作的協同，最終實現核心制造企業與關鍵供應商共同的成本控制戰略目標。2.跨組織信息系統對物品流通的支持IOIS為供應商成本管理提供了一整套的訂單、采購、物流等流程的支持。實現對關鍵供應商的在線銷售管理和突發事件的協調。例如，如果市場向好，聯盟體需要擴大生產，核心的制造企業和關鍵供應商就能在第一時間作出反應，進而對生產系統進行調整，核心的制造企業更新收貨的相關計劃，相關訂單的再確認及處理流程也能通過網絡和ERP實時得以實現；同時，制造企業的財務模塊會自動對供應商交易活動進行相應的會計處理。如：SAP供應鏈管理（SAPSupplyChainManagement，SAPSCM）就能夠有效地滿足上述的協調要求。此外，IOIS還可以通過關鍵績效指標（keyper-formanceindex，KPI）對關鍵供應商進行評價和考核，并根據評估結果落實獎懲措施。
四、結語
【關鍵詞】 價值工程； BOM設計； 質量-成本優化； 成本控制
通常使用者購買商品，首先考慮的是該商品的特定功能，然后才考慮該商品的價格等問題，而價格是受成本約束的，產品質量也是服務于產品功能的，價值工程（Value Engineering，VE）正是這一思路的體現。從產品自身看，產品功能的實現和成本因素的考慮都取決于“物料清單”（Bill of Material，BOM），產品成本也是通過BOM來歸集的。在很大程度上，產品成本在產品設計階段就已經決定了，在以后階段成本降低的空間相當有限。
一、產品功能的模塊化設計
在買方市場的現代社會，產品需求決定產品供給。產品需求總是以服務于客戶的特定功能需求為前提的，對產品功能需求的分析是BOM設計首先要考慮的問題，也是產品成本控制的前提。
（一）產品功能需求分析
設計制造出能滿足市場需要的產品是產品被市場接受的重要前提，前面提到，人們購買產品，并不是要購買產品本身，而是購買產品所能實現的功能。因此，我們除了要關心市場對產品的需求以外，更要注重用戶對產品功能需求的分析，稱之為“產品功能需求分析”。一般產品往往能提供系列功能，需要企業做認真細致的市場調研。通常，人們比較重視產品的主要功能，次要功能容易被忽視，但細節上的問題也對產品影響很大，這就要求企業充分重視人們對產品的功能需求并關注其變化。
1.調查市場對產品功能的需求
可以通過產品銷售和售后服務網絡掌握用戶對產品的功能需求，了解產品在使用過程中出現的功能滿足方面的問題，作為今后產品改進的方向。調查方法包括：對重點客戶的訪問、問卷調查以及德爾菲法等，調查內容包括功能具體內容及功能重要性評價等，充分把握市場對產品功能的需求，保證產品所提供的功能是市場所需要的。
2.識別產品功能需求
分析人員要對調研資料進行充分的分析、歸納和總結，整理和明確市場對產品功能的需求，確認哪些功能是可以滿足的，哪些功能是產品無法滿足的，進一步對產品不同功能的需求程度進行系統分類，排列出產品功能的優先級，以便在設計制造等環節企業的重要資源向其傾斜。在識別產品功能需求中，還要注意分析用戶對產品潛在的功能需求，分析要有一定的超前意識，要跟上并引領產品發展的社會進步潮流。
（二）確定產品功能模塊
1.產品功能模塊化
產品設計模塊化是客戶功能需求多樣化的必然結果。在產品功能的設計中，應該將產品功能結構模塊化，這樣可以根據不同用戶的需求對功能模塊進行組合，進一步滿足不同用戶的個性化功能需求，更重要的是可以降低設計、制造和維護的成本。為了能更好地生產出滿足用戶功能需求的產品，將用戶視角的產品功能需求轉化為設計制造者視角的功能需求模塊是非常必要的。
2.產品功能模塊的劃分
通過功能整理，明確產品功能模塊。在功能模塊劃分中，要確保以下幾個問題：（1）基本功能模塊的通用性，以利于規模生產；（2）各功能產品模塊獨立制造，利于維修和單獨銷售；（3）模塊間接口簡單，便于裝配和分離；（4）各模塊的內外部關系要滿足高內聚低耦合的要求，提高模塊獨立性；（5）模塊分解大小適中，為模塊的功能組合提供便利。
二、產品模塊成本與功能的匹配
為實現產品的必要功能，對相應功能模塊的成本保障就成了產品設計中必須考慮的問題。
（一）產品各功能模塊的成本與功能的匹配
產品結構是為實現產品功能服務的，所以產品成本的控制必須在實現產品功能的前提下考慮。
首先，計算各模塊的功能評價系數。用層次分析法（AHP）對前述的產品功能需求及評價進行量化處理，計算得到各功能模塊的功能評價系數。
然后，確定各模塊的成本參數。從價值工程的角度看，希望成本C很低而功能F很高。在實際應用中，則強調成本C與功能F的匹配，用fi表示第i個功能模塊的功能評價系數，用ci表示第i個功能模塊的成本評價系數，則第i個功能模塊的價值vi=fi/ci。其中∑fi=1，∑ci=1。一般而言，vi越接近1越好；若vi大于1，說明該模塊功能重要，但產品模塊成本可能不足；若vi小于1，說明該模塊成本過高，是成本降低的重點；若vi接近于零，就應考慮該功能有無存在的必要，其功能能否被替代。總之，運用價值工程的方法對模塊功能/模塊成本進行平衡，使功能模塊的成本評價系數等于功能模塊的功能評價系數，即fi=ci。
（二）產品目標成本在各模塊間的分配
企業在制定目標成本時，既要充分考慮本企業的內部條件，又要考慮企業所處的外部環境，制定出一個低于現行成本經努力可以實現的目標成本，進而計算各模塊的目標成本，即：
某模塊的目標成本=該產品目標成本×該模塊的成本評價系數
根據產品結構模塊與產品功能模塊的對應關系，各功能模塊的目標成本即為各產品模塊的目標成本。
三、產品BOM設計中質量-成本的優化
值得注意的是，從不同思路出發可能會出現同一功能可以由完全不同原理的產品結構來實現，根據用戶需求和成本優先的原則，確定產品BOM結構。
在產品結構模塊的BOM設計過程中，滿足要求的某零部件往往不止一個，設計者應該根據質量-成本優化的要求對其進行選擇。為形象地描述選擇過程，筆者用方框表示與節點，圓圈表示或節點，得到一個產品模塊結構的與或樹。
下面以一個案例來說明BOM設計中質量-成本優化控制的過程。
背景資料：某公司的齒輪減速箱產品的輸出軸系模塊Pi由輸出軸p1、大齒輪p2、軸承p3和定距環p4組成，p1、p2、p3和p4為底層零件，p1有備選零件x11和x12，p2有備選零件x21、x22和x23，p3有備選零件x31和x32，p4有備選零件x41和x42，輸出軸系模塊Pi的目標成本為Ci為240元，如圖1所示：
0-1規劃法求得最優解：x11=x22=x32=x42=1，質量最優值Qi為1.92，設計成本234元
四、結論
從以上分析可以看出，運用價值工程原理對產品成本進行源頭控制有其獨特優勢。這個優勢表現在以下兩個方面：
第一，從滿足用戶產品功能需求的角度，將用戶對產品功能需求進行模塊化處理，對功能模塊進行組合，可以滿足不同用戶的個性化功能需求，從而降低產品整體的設計、制造和維護的成本。這樣不會出現產品功能剩余或功能不足的問題，同時也克服了單純追求降低產品成本而犧牲產品功能的弊端。
第二，從產品BOM設計的角度，按照產品功能模塊設計相應的產品結構模塊，依據價值工程原理將產品目標成本在各產品結構模塊間進行分配，使產品各功能有與之匹配的成本保證。在模塊化產品結構的BOM設計中，通過零部件的質量-成本優化選擇和控制來最終確定產品的BOM，保證了在目標成本控制的條件下實現產品的質量最優，從而實現產品成本的源頭控制及優化控制的目標。
【參考文獻】
[1] 劉夫云，等.產品模塊化程度評價方法研究[J].中國機械工程，2008，（4）.
關鍵詞：財務；產品成本；管理
中圖分類號：F23 文獻標識碼：A
1概述
企業生產經營管理的核心是財務管理，財務管理的重點是成本管理，成本管理的好壞，從近期看將直接影響企業的經營成果；從遠期看關系到企業的生存與發展。企業的成本從廣義上講包含所有成本費用，即綜合成本，包括產品制造成本和期間費用，本文著重闡述產品制造成本。
2產品成本管理
產品制造成本的高低關系產品市場占有率，影響著企業經濟效益。我公司生產的玄武巖纖維產品-紗錠，產品成本一直較高，給銷售帶來很大的壓力，降低產品成本迫在眉睫。我通過近兩年的成本核算、測算以及到生產現場寫實，總結出幾種降低產品成本的途徑。
2.1 要培養員工的成本意識與責任心
生產力與生產關系是互相作用的，人是生產力中最活躍、最不穩定的因素。所以要抓住人員這一關鍵因素，對其進行宣傳教育，在員工中樹立主人翁意識，廠興我榮，廠衰我恥的觀念。只有員工有了當家作主觀念，有了責任心，才能慢慢的形成產品成本的意識。有了成本意識，員工才能想如何降低產品成本，為以后從事生產作業提供思想保證和智力源泉。
2.2 要抓好生產關鍵環節，提高產品合格率，從而降低產品成本
玄武巖纖維紗錠的生產環節包括窯爐砌筑、原料破碎、窯爐融化拉絲、烘干合股、包裝等。其中關鍵環節是原料破碎、窯爐熔化拉絲、合股環節。
2.2.1 原料破碎環節。目前，我公司購進的玄武巖原料需要進行二次破碎，才能投爐使用。購入的玄武巖原料粒度在10-15厘米左右，需要人工破碎為粒度2-8毫米的顆粒，在破碎過程中，會產生部分粉面，而粉面是不能使用的。也就是說原料經過破碎會損失一部分，這部分，我們稱廢料。通常廢料損失率在30%左右，即購進1噸原料，經過破碎可以使用的玄武巖原料為0.7噸左右，在材料消耗時按1噸的原料消耗，所以無形中增加了產品成本。如果加強現場管理，對員工進行教育，那么廢料損失率一定會降低，可以使用的玄武巖原料會提高，所以相應的降低了產品成本。
2.2.2 窯爐熔化拉絲環節。這個環節是整個玄武巖纖維生產的最重要環節，關系到我公司的產品產量以及經濟效益。玄武巖原料投爐后，經熔化通過漏板，再經拉絲機出絲，拉出的絲包括原絲、開刀絲、生絲三種。其重點是原絲成品率，成品率高，說明原絲的產量就高，所以產品產量就高。
那么如何才能提高原絲成品率呢？我個人認為應從以下方面入手：一是提高員工的工藝熟練程度。工藝熟練與否直接影響拉絲的質量、原絲的成品率，這是關鍵，因為原絲可以經合股后成為紗錠，也可以做短切絲。而開刀絲只能作為廢品出售，價格很低。生絲雖然可回收回爐代料，但處理成本較高，利用價值有限。然而，無論開刀絲還是生絲都已經消耗了材料、電量、人工，這些成本只能計入原絲成本，所以增加了原絲成本。在窯爐穩定的前提下，提高員工的拉絲工藝熟練程度，可以提高原絲的產量，進而提高產成品產量。要提高工藝熟練程度，員工須勤學苦練，另外定期對員工進行培訓。二是建立激勵機制。在獎金分配上，實行按勞分配原則，即多勞多得、少勞少得、不勞不得。只有這樣，才能打破大鍋飯、平均主義，激發員工的勞動積極性，有助于提高原絲成品率和產量，從而降低原絲的成本，使生產步入良性循環軌道。
2.2.3 退絲環節即合股環節。合股環節是把烘干后的原絲按照一定的工藝參數加工成紗錠的過程。此環節的關鍵是少出開刀絲，提高紗錠的產量。我認為同樣從提高員工的工藝熟練程度及建立激勵機制著手，只有這樣，才能提高紗錠的成品率和產成品產量，從而降低產品成本。
2.2.4 材料采購環節。材料采購價格是影響成本的最直接因素，因為材料是生產產品必須耗用的，所以在材料采購過程中，要做到貨比三家，在保證質量的同時，材料價格最低。只有把好材料采購這一關，才能從根本上降低產品成本。
2.3 加強經營管理制度建設，使企業成本管理有制度保證
通過生產調研，我認為應在如下方面強化管理制度：例如嚴細生產環節管理，減少浪費；加強廢舊物資的管理，采取回收復用，修舊利廢，領新交舊等措施，控制材料消耗；擴大自檢、自修、自制的能力，減少外委加工費用的支出；在更換窯爐的過程中，要盡可能的使用舊爐的一些材料及配件，如白泡石、耐火磚等；要定期的開展勞動組織整頓，清退閑、懶、散人員，從而降低人工成本；合理高效的利用外雇勞務人員，以降低勞務用工成本。以上制度的建立，不僅要全面細致，而且在執行上更要有機制保證，有問責制度約定，有跟蹤制度反饋，有獎勵制度激勵。
2.4 加強會計成本核算，確保成本的數據真實、準確
首先要加強財務人員的素質教育，提升財務人員的業務能力和水平；其次制定正確的成本核算辦法，今年我公司為了開拓銷售市場，先后研制與開發出玄武巖膠帶、單向布、帶芯布、錨桿、瓦斯抽放管等產品，這些產品都是在紗錠的基礎上加工而成的。財務部門依據每個品種的不同加工工藝，分別制定了不同的成本核算方法，為正確核算產品成本奠定了基礎。
結語
總之，產品成本管理是企業經營管理的重要內容，努力降低產品成本是企業經營管理者一貫的目標。只有產品成本降低了，產品才會有更大的市場，企業的經濟效益才會提高。
在企業管理中。如何降低成本是所有企業一個永恒的課題，在這個領域中的研究是沒有窮盡的，而關鍵在于降低成本的著眼點及方法。以下是一位長期從事管理實踐的企業工作者，對企業如何降低產品成本這個老話題，談談自己的一些體會：
一、首先把好進料關，降低材料的采購成本，抓好源頭
1 要深入市場調研。掌握市場動態，確定降低材料采購成本的策略。認真研究企業各種材料的供需現狀和發展趨勢，特別要注意分清材料供應中，哪些屬于買方市場，哪些屬于賣方市場。根據凋研結果分類排隊，分別采用不同的采購方法。對屬于買方市場的材料采用招投標訂貨法或擇優訂貨法。
①捐投標訂貨法就是采用“打擂式”的選擇訂貨，先將新老供貨單位擺在“擂臺上”，然后宣布：誰家的產品質量好、價格低、供應及時、售后服務好，我們就訂誰家的貨，這樣使供貨商之間有競爭心理與行為，采購方在此基礎上選擇合格供戶，確定訂貨標準和訂貨數量。采用這種策略，有利于遏制采購成本的上漲。
②擇優訂貨法就是將供貨單位劃分兩類，實行不同的訂貨策略和辦法，第一類是產品質量有保證，供貨信譽好的長期合作伙伴單位。實行優質優價。雙方協商定價。對這類重點供貨單位可提供一些力所能及的扶助和技術咨詢服務，有利于雙方共贏。第二類是產品質量經常有波動，但供貨信譽好的供貨商，應對他們的供貨狀況進行定期評價排隊，按評價排隊的順序吸收或排除訂貨，根據訂貨價格、質量要求、交貨條件。由采購單位和檢查部門定期通報有關信息，每季度(年度)調整一次供貨商來或去的情況報告，確定《合格供方》清單，每季度(年度)也可根據供貨單位產品質量改善情況和需求情況，是否吸收或重新吸收為合格供方進行訂貨。
2 材料采購應盡量減少中間環節，力爭直接進貨，有利于降低采購成本中運雜費的支出，有利于降低采購途中損耗，也有利于壓低材料進貨價格，避免中間商加價，以次充好或購買到假冒偽劣材料而上當受騙。
3 堅持貨比三家，擇優、低價、就近的采購原則，選擇合適的運輸路線和運輸工具，降低采購費用，企業財務部門要會同供應、檢查、倉庫部門，堅決把好價格關、質量關、驗收關。
二、產品成本中原材料消耗費用一般占有較大的比重。這是降低產品成本應抓的大頭
1 事前把好產品設計關，產品成本往往是設計階段決定的，產品設計得科學合理是先天性的降耗。不然會造成難以挽回的浪費，在新產品開發與試制過程中要重視產品設計成本，在改造老產品時也同樣要考慮產品成本，力爭在保證產品質量滿足用戶需要的前提下，盡可能消除產品多余功能，使造型由大變小，由繁化簡，由重變輕，這是降低原材料消耗成本的重要途徑。
2 事中把好領料、用料關，企業生產產品活動中原材料的消耗量，應以產品標準消耗工藝定額為依據，實行限額領料，專業廠(車間)只能在規定限額之內分期、分批領用，超過限額領料時，必須先查明原因，經過一定批準手續，采用限額領料單予以補料。限額領料單只控制領料，不反映生產中的利用程度，因此，在把好領料關的同時要切實把好用料關，對原材料在生產使用中發生的數量差異要進行核算，原材料數量差異等于原材料實際消耗數量與產品標準消耗工藝定額數量之差，根據差異分析實際消耗是否合理，并提出改進措施。
3 事后把好差異糾偏關，原材料數量差異核算能反映原材料耗用中形成的節約或超支差異信息，但不能揭示其原因所在，為把好原材料降耗關，在把好領料、用料關的基礎上，要分析形成差異的原因，對不正常的偏差要及時糾正。以便為今后制定出更合理的標準消耗工藝定額提供依據。
4 有的產品生產加工、制造費用也占有很大的比重，材料費用并非主要，這時節約加工制造費，就有很大的潛力可挖，所以，把好節支關，降低制造費用也是降低產品成本的重要手段。
三、把好重點關，降低產品料工費
企業降低產品成本重點是什么不能一概而論。不同的企業、不同產品、不同時期不一定相同。
1 依靠科技進步。科學技術是第一生產力，不僅可以提高生產力水平，而且可以大幅度地降低產品成本，我國不少企業通過科技開發消化原材料價格上漲給成本帶來的影響。取得了較好的經濟效益。當企業生產技術含量不高，設備、工藝比較落后時，應把降低產品成本的重頭戲放在科技進步上，使用先進的設備、工藝及新材料應用在生產領域，以節約人力、原材料的消耗，達到降低產品成本的目的。
2 提高勞動生產率，當產品成本中人工費用所占比重較大，且勞動效率低下時，應重點抓好勞動者素質的提高。加強崗位技能培訓，從而提高勞動生產率，實現增產不增人，減員還可增效的合格隊伍。這有可能成為降低產品成本的重要途徑。
3 提高設備利用率，當企業生產設備數量、能力、時間等諸方面未充分利用，又要增加產量時，提高設備利用率也有可能成為一定時期內降低產品成本的重要手段。
4 降低能源消耗，當產品成本中燃料與動力費用占有相當比重，且能源供應緊張，電價上下浮動較大時，節約能源成為降低產品成本的主攻方向。
5 加強成本管理向管理要效益，提高產品質量、提高產品產量、轉變經濟增長方式，也會成為企業降低產品成本的重要途徑。
關鍵詞：產品 成本控制 優化策略 競爭力
國家經濟的發展離不開制造業，制造業是推動國民經濟發展的重要助推劑，也是未來世界制造業發展的一個趨勢。但是我國的制造業效率和效益相比較發達國家都顯得非常落后，因此如何做好產品成本控制對企業生存和發展來說有十分重要的作用。本文將對企業如何做好成本控制優化展開分析。
一、我國當前制造企業產品成本控制中出現的一些問題
（一）企業沒有落實成本信息的準確收集
我國很多制造企業都很少重視成本信息的收集，這是一個普遍的現象，也就使得很多企業不能夠真實的反應企業的成本支出情況，長期發展下去就會導致企業的成本信息和企業經濟脫節。由于目前很多企業成本核算都是把產品成本作為核算對象，沒有更多的關注企業成本信息收集情況，最后不能對企業各部門落實產品成本責任制度。
（二）企業員工淡化成本意識且成本觀念落后
隨著經濟的快速發展，越來越多制造企業為了提高企業效益都是采用國際最先進的成本管理方法來控制成本。對于傳統的企業成本管理來說，最終目的是為了最大限度的降低成本。然而在當前的市場經濟體制下，企業產品成本管理就不是簡單的降低成本了，而是站在資源配置角度來分析如何實現最優化，控制產品生產周期，最終實現成本最小化來最大程度滿足客戶的需求。目前我國很多制造企業的管理層對成本意識很淡薄，對成本的認識不夠透徹，無法意識到成本信息能夠影響到生產和管理工作的各項指標，有些企業有強調成本控制，但是都還是一些落后的成本控制觀念，根本不適用當前的發展形勢，所以改變強化成本意識是非常有必要的。
（三）產品成本控制流程過于簡單
每種產品的生產都有一個成本控制流程，這個流程也是根據生產的環節來決定的，產品的生產周期影響這成本控制過程的長短。在眾多制造企業里呈現這樣一個現象：產品生產流程較長的企業其控制流程會比較多；產品生產流程比較短的企業其控制流程會相對簡化很多。然而在國內很多制造企業里，生產成本控制流程顯得過于簡單，致使生產過程中一些問題不能及時發現，給產品質量帶來一定的隱患。
（四）產品成本控制管理體制存在缺陷
調查發現很多制造企業在產品成本控制管理體制上存在很大的問題，主要表現在事后再算賬，沒有按照流程進行成本管理，會使得財務報表只是一種形式，沒有真正的意義可言，自然會給企業帶來巨大的損失。另外，制造企業的上下級考核制度不夠完善，也就使得降低成本這些成本控制措施無法真實實施。
二、如何控制產品成本的幾點優化策略
（一）從材料源頭開始控制成本
材料成本包含材料本身成本以及材料管理、儲藏以及材料使用過程中的不必要浪費所產生的費用。所以材料成本首先需要加強材料領取的管理，對材料的發放施行審核制，領取材料的時候需要有相應的領取記錄，并且建立相關的規章制度，對材料領取的人員進行相應的考核，考核后進行獎勵懲罰。開展員工自我總結，發明的新型加工技術的員工進行及時的獎勵，并且推廣相應的技術。另外，材料存儲采用分類制可以明顯節約材料的存儲空間，并且能夠方面材料的領取以及材料的管理，可以有效的降低企業管理成本，提高管理水平。
（二）人力成本控制
降低人力成本，首先需要明確每個最小生產單位的人員分工，做到每到工序都能具體到某個人員，施行流水化作業，這樣可以有效的明確每個工人的責任，這樣可以有效的提高生產效率，當然每道工序的工人比例需要進行相應的調研。另外需要及時對工人進行新技術培訓，讓工人能夠更好地提供技術熟練度，對此可以聘請相關的技術專家進行指導。當然相應的獎懲制度必須建立，良好的規章制度以及獎懲措施是提高企業生產效率不可或缺的因素，因此需要管理人員對工人進行相關的考核，依據考核發放績效，提高工資等級標準等。
（三）貫徹實施“以人為本”的理念，增強員工節約意識
制造企業成本消耗主要體現在機器和電費上，造成機器耗損和電能浪費很大程度上和人是緊密聯系的。生產中的每一個環節都離不開人的參與，每個獨立的生產要素都是通過人的作用才聯系在一起的。在企業內部要貫徹實施“以人為本”的理念，尊重技術和人才。不斷提高員工操作技能水平，定期給員工提供專業培訓，增強他們的節約意識，這對企業的長期發展是非常有益處的。
三、結束語
綜上所述，企業要能夠在激烈的市場競爭中生存下來，就要對企業產品成本進行科學的管理。企業要加強對成本控制的意識，不斷提高成本控制管理能力，積極應對各種市場風險帶來的挑戰，這樣才能在競爭中處于不敗之地。文中主要分析了當前很多制造企業成本控制的一些問題，提出了幾點成本控制優化的策略，不僅細化了產品成本控制方法，也讓企業內部各個部門之間明確了自己的發展方向。另外在企業正常運營過程中各個部門要承擔相應的責任來做好成本信息的管理，進而有利于做好成本的核算。整體上來說在設計生產成本控制中企業需要加強監督管理力度，積極完善成本控制方法，目的也是為了更好的做好企業產品成本控制和優化工作。
參考文獻：
[1]蔣銀花.關于中小企業成本控制的思考[J].科技情報開發與經濟，2009
關鍵詞：目標成本管理；價值鏈；人性化管理
目標成本是根據企業的目標利潤，以及既定的價格等生產經營目標制定的，即目標成本＝目標收入－目標利潤。目標成本管理是企業為保證目標利潤的實現而確定的在一定時期內其營業成本應控制的限額，或者說事先確定的經過努力可以達到的成本奮斗目標，以目標成本為依據，通過目標成本的分解、落實、控制和考核等手段，對企業生產經營活動的全過程實行全面、綜合的管理，以期達到實現企業效益目標，但是，有關目標成本管理的實際應用并不是一帆風順的。
一、企業在目標成本管理中存在的部分問題
目前，大多數企業都重視成本管理，應用目標成本管理的企業也在不斷探索改進目標成本管理的方法，但仍然存在一些問題。
(一)制定的目標不夠全面
很多企業在目標成本管理過程中，僅僅把目光放在原材料和人工費以及辦公費上，而對于其他方面的成本考慮的較少，如設備的利用率、勞動生產率、內部物流、最優訂貨批量、科學決策等方面，基本上都局限于產品的制造過程，然而，現在的企業面臨著前所未有的競爭壓力，只考慮產品的制造成本會造成企業投資、生產決策的嚴重失誤。從成本動因的角度去考慮，企業的任何一種產品從投產到獲利，其成本絕不能僅僅理解為制造成本，而是貫穿產品生命周期的全部成本，包括產品的制造成本、開發設計成本，也包括使用成本、維護保養成本和廢棄成本等一系列與產品有關的所有企業資源的耗費。正是由于觀念上的束縛，這些年來，成本管理對提高企業效益的作用甚微，甚至制約了企業技術進步，妨礙企業發展。
(二)目標成本管理缺乏人性化因素
在我國很多企業當中，實行目標成本管理雖然在制度表面上看不出多大的問題，但是對員工情感和主觀能動性方面考慮的太少，很多員工在工作中都是被動接受，缺少尊重，缺少建議權利，缺少崗位創新，從而不能提高員工的積極性。實際上，員工在企業生產以及各個環節當中都是起主導作用，只要員工的積極性提高了企業的業績才能真正上升，在每個環節當中嚴格執行目標成本，只能適當降低目標成本。企業生產中員工的積極性不高，直接導致生產效率降低，從而導致各個環節中的生產成本明顯升高。
(三)資源配置不夠優化
相對于人們的需求而言，資源總是表現為相對的稀缺性，從而要求人們對有限的、相對稀缺的資源進行優化配置，爭取用最少的資源耗費，生產出最適用的商品和服務，獲取最佳的效益。資源配置合理與否，對一個國家經濟、對一個企業乃至于一個班組的發展的成敗有著極其重要的影響。一般來說，資源如果能夠得到相對合理的配置，經濟效益就顯著提高，經濟就能充滿活力；否則，經濟效益就明顯低下，成本也就相對較高。
(四)缺乏技術創新和管理創新的機制
我國國有企業普遍比較重視引進和模仿，忽視發明和創新；重視科研成果的研究，忽視其向生產力的轉化；重視生產經營的組織，忽視崗位創新與個人創造性的發展，只注重從挖潛節約的角度去控制和降低成本。而一項新技術、新發明的運用所產生的成本競爭力遠比我們通過內部挖潛帶來的競爭優勢大得多。缺乏技術創新和管理創新機制使企業沒有競爭優勢，實際成本難以降低。
(五)忽視戰略成本管理和價值鏈分析
在市場上，真正有意義的是整個經濟過程的成本，企業必須清楚與產品有關的整個價值鏈中的所有成本。而我國大多數企業在成本管理方面卻容易陷入下列誤區：如管理者較重視生產成本的控制而忽略對營銷成本、服務成本和后勤成本的控制；重視對構成企業運作流程的一個單項活動進行成本分析，而忽視了把握各項活動之間聯系的高度來審視企業成本；大部分企業把成本降低的著力點放在對生產成本的單一控制上，忽視了項目調研、工藝設計、產品設計對產品成本的影響，成本分析的方法過分依賴于會計方法和制度，而對沒有納入會計核算范圍的成本行為缺乏分析等等。沒有從戰略高度與全局上來予以考慮。
二、關于企業目標成本管理問題的思考
(一)拓寬目標成本管理的目標包含面
目標成本管理過程中不但要將目標放在產品的制造成本上，還要注意將產品的開發設計成本和使用成本、維護保養成本和廢棄成本的一系列與產品有關的所有企業的資源耗費等都考慮進去，預測它們的目標利潤與目標成本，并制定有關標準。
(二)在目標成本管理中注重人性化管理
員工的積極性在企業生產以及各個環節當中都有很重要的作用，如何帶動起企業員工的積極性是企業自身解決的。帶動起員工的積極性，首先要在管理上完善，建立一個完善的獎懲制度，施行人性化管理，讓員工將企業看成自己的家、自己的未來，盡量將所有的精力都運用到工作中去，積極提出有利建議，并鼓勵大家進行崗位創新。
(三)重視資源優化配置
資源優化配置就是能利用最少的資源創造出盡可能多的效益。通過資源的優化配置，能夠為企業節約大量的人力、物力、財力，這也就是降低了有關的目標成本。同時也為國家節約了大量的資源，促進了我國經濟的發展，也是為我國社會的可持續發展打下了堅實的基礎。
(四)重視技術創新和管理創新
在市場經濟環境下，企業競爭最主要是成本的競爭，但在取得科學技術進步和管理創新時，成本的競爭就變得次要了。在企業內部吸收先進的技術，多搞些發明和創新，重視個人創造性的發展，對企業內部能提供發明和創新的進行獎勵，這樣才能有很大的競爭優勢。
(五)注重戰略成本管理和價值鏈的分析
注重戰略成本管理和價值鏈的分析主要是通過分析和利用公司內部與外部之間的相關活動來實現整個公司的戰略目的，實現成本的最低化，它把影響產品成本的每一個環節，從項目調研、產品設計、材料供應、生產制造、產品銷售、運輸到售后服務都作為不同環節成本控制的重點，進行逐一的作業成本分析與分解，使管理人員對產品成本的生產周期和每一環節的控制方法都有充分的了解，從而使產品的利潤在整個生產周期最大化。除了把成本降低的著力點放在對生產成本的單一控制上，還要注意項目調研、工藝設計、產品設計對產品成本的影響，對沒有納入會計核算范圍的成本行為也要多加分析，努力尋找降低目標成本的途徑。在目標成本管理上堅持一個正確的方向，無論是在人、物等各方面，把整個生產運作當中的成本降到最低，才是真正的全面化的目標成本管理。
參考文獻
關鍵詞：目標成本管理；價值鏈；人性化管理
目標成本是根據企業的目標利潤，以及既定的價格等生產經營目標制定的，即目標成本＝目標收入－目標利潤。目標成本管理是企業為保證目標利潤的實現而確定的在一定時期內其營業成本應控制的限額，或者說事先確定的經過努力可以達到的成本奮斗目標，以目標成本為依據，通過目標成本的分解、落實、控制和考核等手段，對企業生產經營活動的全過程實行全面、綜合的管理，以期達到實現企業效益目標，但是，有關目標成本管理的實際應用并不是一帆風順的。
一、企業在目標成本管理中存在的部分問題
目前，大多數企業都重視成本管理，應用目標成本管理的企業也在不斷探索改進目標成本管理的方法，但仍然存在一些問題。
(一)制定的目標不夠全面
很多企業在目標成本管理過程中，僅僅把目光放在原材料和人工費以及辦公費上，而對于其他方面的成本考慮的較少，如設備的利用率、勞動生產率、內部物流、最優訂貨批量、科學決策等方面，基本上都局限于產品的制造過程，然而，現在的企業面臨著前所未有的競爭壓力，只考慮產品的制造成本會造成企業投資、生產決策的嚴重失誤。從成本動因的角度去考慮，企業的任何一種產品從投產到獲利，其成本絕不能僅僅理解為制造成本，而是貫穿產品生命周期的全部成本，包括產品的制造成本、開發設計成本，也包括使用成本、維護保養成本和廢棄成本等一系列與產品有關的所有企業資源的耗費。正是由于觀念上的束縛，這些年來，成本管理對提高企業效益的作用甚微，甚至制約了企業技術進步，妨礙企業發展。
(二)目標成本管理缺乏人性化因素
在我國很多企業當中，實行目標成本管理雖然在制度表面上看不出多大的問題，但是對員工情感和主觀能動性方面考慮的太少，很多員工在工作中都是被動接受，缺少尊重，缺少建議權利，缺少崗位創新，從而不能提高員工的積極性。實際上，員工在企業生產以及各個環節當中都是起主導作用，只要員工的積極性提高了企業的業績才能真正上升，在每個環節當中嚴格執行目標成本，只能適當降低目標成本。企業生產中員工的積極性不高，直接導致生產效率降低，從而導致各個環節中的生產成本明顯升高。
(三)資源配置不夠優化
相對于人們的需求而言，資源總是表現為相對的稀缺性，從而要求人們對有限的、相對稀缺的資源進行優化配置，爭取用最少的資源耗費，生產出最適用的商品和服務，獲取最佳的效益。資源配置合理與否，對一個國家經濟、對一個企業乃至于一個班組的發展的成敗有著極其重要的影響。一般來說，資源如果能夠得到相對合理的配置，經濟效益就顯著提高，經濟就能充滿活力；否則，經濟效益就明顯低下，成本也就相對較高。
(四)缺乏技術創新和管理創新的機制
我國國有企業普遍比較重視引進和模仿，忽視發明和創新；重視科研成果的研究，忽視其向生產力的轉化；重視生產經營的組織，忽視崗位創新與個人創造性的發展，只注重從挖潛節約的角度去控制和降低成本。而一項新技術、新發明的運用所產生的成本競爭力遠比我們通過內部挖潛帶來的競爭優勢大得多。缺乏技術創新和管理創新機制使企業沒有競爭優勢，實際成本難以降低。
(五)忽視戰略成本管理和價值鏈分析
在市場上，真正有意義的是整個經濟過程的成本，企業必須清楚與產品有關的整個價值鏈中的所有成本。而我國大多數企業在成本管理方面卻容易陷入下列誤區：如管理者較重視生產成本的控制而忽略對營銷成本、服務成本和后勤成本的控制；重視對構成企業運作流程的一個單項活動進行成本分析，而忽視了把握各項活動之間聯系的高度來審視企業成本；大部分企業把成本降低的著力點放在對生產成本的單一控制上，忽視了項目調研、工藝設計、產品設計對產品成本的影響，成本分析的方法過分依賴于會計方法和制度，而對沒有納入會計核算范圍的成本行為缺乏分析等等。沒有從戰略高度與全局上來予以考慮。
二、關于企業目標成本管理問題的思考
(一)拓寬目標成本管理的目標包含面
目標成本管理過程中不但要將目標放在產品的制造成本上，還要注意將產品的開發設計成本和使用成本、維護保養成本和廢棄成本的一系列與產品有關的所有企業的資源耗費等都考慮進去，預測它們的目標利潤與目標成本，并制定有關標準。
(二)在目標成本管理中注重人性化管理
員工的積極性在企業生產以及各個環節當中都有很重要的作用，如何帶動起企業員工的積極性是企業自身解決的。帶動起員工的積極性，首先要在管理上完善，建立一個完善的獎懲制度，施行人性化管理，讓員工將企業看成自己的家、自己的未來，盡量將所有的精力都運用到工作中去，積極提出有利建議，并鼓勵大家進行崗位創新。
(三)重視資源優化配置
資源優化配置就是能利用最少的資源創造出盡可能多的效益。通過資源的優化配置，能夠為企業節約大量的人力、物力、財力，這也就是降低了有關的目標成本。同時也為國家節約了大量的資源，促進了我國經濟的發展，也是為我國社會的可持續發展打下了堅實的基礎。
(四)重視技術創新和管理創新
在市場經濟環境下，企業競爭最主要是成本的競爭，但在取得科學技術進步和管理創新時，成本的競爭就變得次要了。在企業內部吸收先進的技術，多搞些發明和創新，重視個人創造性的發展，對企業內部能提供發明和創新的進行獎勵，這樣才能有很大的競爭優勢。
(五)注重戰略成本管理和價值鏈的分析
注重戰略成本管理和價值鏈的分析主要是通過分析和利用公司內部與外部之間的相關活動來實現整個公司的戰略目的，實現成本的最低化，它把影響產品成本的每一個環節，從項目調研、產品設計、材料供應、生產制造、產品銷售、運輸到售后服務都作為不同環節成本控制的重點，進行逐一的作業成本分析與分解，使管理人員對產品成本的生產周期和每一環節的控制方法都有充分的了解，從而使產品的利潤在整個生產周期最大化。除了把成本降低的著力點放在對生產成本的單一控制上，還要注意項目調研、工藝設計、產品設計對產品成本的影響，對沒有納入會計核算范圍的成本行為也要多加分析，努力尋找降低目標成本的途徑。在目標成本管理上堅持一個正確的方向，無論是在人、物等各方面，把整個生產運作當中的成本降到最低，才是真正的全面化的目標成本管理。
參考文獻
