時間：2023-03-13 11:07:52
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發表網為您精選了8篇個人能力提升計劃，愿這些內容能夠啟迪您的思維，激發您的創作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
根據CDIO大綱，結合吉首大學自身實際，擬對《土木工程材料教學大綱》的下列內容重點修訂：1）土木工程材料基本技術知識及推理能力：在掌握土木工程材料基本理論知識的基礎上，重點強調學生實踐推理能力的培養。2）個人實踐技能及實驗態度：重點強調工程推理和解決問題、實驗和發現知識、系統思維、個人能力和態度等方面能力的培養。3）實驗團隊的建立與協作能力：重點解決實驗團隊組建、運行、成長、領導、協作等方面能力的培養。4）土木工程材料構思、設計、實施及運行能力：在分析現今企業和社會環境的基礎上，重點解決土木工程材料系統構思與工程化、設計、實施與運行等方面能力的培養[1，2]。
根據CDIO大綱，結合吉首大學自身實際，擬制定的“土木工程材料教學指標體系”主要包括：1）背景環境指標：包括課程目標在什么程度上反映CDIO的理念，土木工程材料技術知識和能力的教學實踐在多大程度上以CDIO作為工程教育的框架或環境等內容。2）教學目標指標：包括個人能力、人際能力和對產品、過程和系統的構建能力在多大程度上滿足專業目標并經過專業利益相關者的檢驗，以及專業利益相關者參與學生必需達到的各種能力和水平標準的制定等內容。3）一體化課程計劃指標：包括個人能力、人際能力和對產品、過程和系統的構建能力反映在課程計劃中，以及課程計劃與各學科之間相互支撐程度，并明確地將基本個人能力、人際能力和對產品、過程和系統構建能力的培養融于其中等內容。4）設計實現經驗指標：包括一個基本水平指標和一個高級水平指標，如在課內外活動中學生參與產品、過程和系統的構思、設計、實施和運行的機會等內容。5）工程實踐場所指標：包括工程實踐場所和其他學習環境支持學生動手和直接經驗的學習，學生在實驗室內發展其從事產品、過程和系統建構的知識、能力和態度的機會，以及實踐場所是否以學生為中心、方便、易進入并易于交流等內容。6）一體化學習經驗指標：包括一體化學習經驗帶動學科知識與個人和人際交往能力，產品、過程和系統建造能力的獲取等內容。7）主動學習：包括主動學習方法的教與學，如主動學習和經驗學習方法在CDIO環境下促進課程目標的達成、教和學的方法中在多大程度上基于學生自己的思考和解決問題等內容。8）教師工程實踐能力提升指標：包括提升教師個人、人際能力以及產品、過程和系統構建能力的舉措等內容。9）教師教學能力提高指標：包括提高教師在一體化學習經驗、運用主動和經驗學習方法的措施等內容。10）學習考核指標：包括考核學生的個人能力、人際交往能力，產品、過程和系統建造能力以及學科知識能力等內容。
以修訂后的“土木工程材料教學大綱”和“土木工程材料教學指標體系”為依據，構建“土木工程材料新型教學模式評價體系”，重點評價學生個人能力、人際能力和對產品、過程和系統的構建能力等是否實現了教學目標，以及教師工程實踐能力、教學能力等是否得到了提高，從而檢查與完善一體課計劃。
吉首大學現有14處校內外實踐教學基地可用于土木工程材料實踐教學，中央財政資金500萬元支持的兩個部省共建實驗室——土木工程結構與力學實驗室和虛擬現實與模型制作實驗室正在籌建當中。已有的實踐教學基地要依據CDIO要求進行調整，在建實驗室從一開始就要按CDIO要求進行設計與實施。培訓基地成立的目的旨在宣傳CDIO工程教育模式的先進內容，對包括土木工程材料在內的各專業課程教師進行培訓，研究適合吉首大學實際的CDIO工程教育模式，推動CDIO工程教育模式向前發展。
CDIO工程教育模式采用現代教學理論，創新教學方法，提供新的學習環境，有利于學生掌握個人、人際技能和產品、工藝與系統構建能力，為培養大學生的創新能力提供了一種新的可能[3]。CDIO工程教育理論雖然出現較晚，但它的誕生代表著先進的教育思想，工程界、學術界高度認可，教育部大力推廣，許多高校已取得了可喜的成績。吉首大學在此方面已經落后于其他高校，加強CDIO工程教育模式的應用研究已成必然。（本文作者：唐純翼、陽艷 單位：吉首大學城鄉資源與規劃學院）
Abstract: With an increasingly competitive tourism market, the level of overall quality of employees of tourism enterprises becomes the key to winning in the competition. Therefore, the employees must develop specific competency according to corporate environment, service behavior, service targets, and individual capacity. And tourism enterprises should provide various training and favorable condition for employees to enhance their overall quality, to train talent for enterprises.
關鍵詞： 能力；培訓；競爭力
Key words: capacity；training；competitiveness
中圖分類號：F590.6文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2011）23-0283-03
1旅行社一線服務人員應具備的個人能力
所謂能力，是指完成某一具體活動所必備的知識、技能、本領及處世方式等因素的總和，包括完成活動的具體方式以及順利完成活動所必須的心理特征。能力并不等同與一個人所具備的知識、學歷或者是技能資格，能力的高低與實踐經驗的豐富程度、對工作崗位的熟悉程度、個人的創新能力、個人的學習能力等因素息息相關。一個優秀的中職畢業生，可能具備完善的理論知識框架、良好的學習能力、滿腔的工作熱情，但并不意味著他就具備了在旅行社工作的實踐能力。能力總是與一個具體的工作聯系在一起，隨著工作環境、工作強度、工作壓力等因素的改變而改變，因此，能力是一個變量，它隨著工作者自身閱歷和實踐的成長而成長。對于旅行社的員工而言，其能力涉及的范圍十分廣泛，包括理論知識水平、實踐操作能力、溝通協作能力、管理能力、問題處理能力、危機公關意識等。
旅行社本身的生存和發展環境就是一個動態的發展過程，受外界因素的影響和干擾，旅游服務相對其他的服務行業，其無形性、現實消費性、不可預見性、差異性、不穩定性和綜合服務性更加明顯，這些特點對現在的旅行社一線服務人員工作的主動性、創新性、適應性、包容性、知識性等提出了更高的要求。作為一名旅行社專業的專業教師和社會兼職導游，結合自己的實際教學經驗和到旅行社各個部門見習的實踐經驗，本人認為，現在的旅行社一線服務人員應該具備以下幾個方面的能力：
1.1 交際能力這個能力是旅行社一線服務人員應該具備的最重要的能力之一。因為旅游服務大多時候都是一種直接與各種人群打交道的服務，作為旅行社一線服務人員，必須懂得與各種不同的客人進行各種層次的溝通和交流，力圖在自己與客人之間建立一種提供服務與享受服務的關系，學會傾聽客人的要求，懂得分析客人的心理，并按照客人的意愿以及旅行社提供的消費合同為客人提供令其滿意的服務，在服務的過程中能展示出個人良好的職業素養和高超的服務技能，讓客人物超所值，從而樹立企業良好的社會形象和擴大企業的消費認可度。在與客人溝通的過程中，服務人員要尤其注重交際藝術的運用和滲透，懂得針對不同的客人采用合適的、舒服的、放松的溝通方式，配合超前的服務意識和良好的服務態度，讓客人在不知不覺中體驗賓至如歸的感覺。除了面對客人需要良好交際能力，旅行社的各個部門的配合和運作也需要其員工與員工之間無障礙的交流，才能打破部門隔閡，使得旅游企業自身的發展與運作更加順利。
1.2 合作能力旅行社的產品是一種綜合性產品，是由涉及食、住、行、游、購、娛等諸多行業和部門共同提品要素，才能形成完整的旅游產品，旅游產品的形成過程是多種要素相互影響、相互協調、相互融合的結果。因此，作為旅行社一線服務人員，無論是在哪個具體的工作崗位，每天都必須與各種各樣的人群打交道，包括部門領導、企業高層、各種消費者、各種旅游產品合作要素的經銷商等。這就要求所有旅行社一線服務人員必須要擁有全局觀念，要以企業的總體利益為核心，利用企業現有的各種生產要素，發揮各個不同的企業角色作用，根據市場調查結果設計出不同的旅游產品，為不同的消費者提供合適的消費平臺并提供相應的高質量服務，真正發揮旅游企業在旅游消費市場中的紐帶和橋梁作用。
1.3 學習能力旅游企業一線服務人員為不同層次的旅游消費者提供服務的過程，也是一個復雜的、動態的學習過程。提供服務的人員必須能夠根據消費者的具體需要確定提供服務的方式方法，而消費者具體需要的確定又需要學生能夠正確把握她的消費心理、消費層次、消費欲求、消費目的等一手信息并對這些信息進行分析和消化后才能為消費者提供人性化、標準化、優質化的服務。而且，在今天旅游環境不斷發生變化的情況下，各種促進或者制約旅游發展的因素也層出不窮，行業知識不斷更新，行業技能不斷提升，行業發展不斷進步，因此，要求旅行社一線服務人員必須要具備較強的學習能力和不斷進取的學習精神，能有效消化并利用各種行業的新知識、新技能充實個人的服務內容并提升服務質量，讓自己能夠適應瞬息萬變的旅游服務市場，在提升個人的競爭實力的同時也加強旅行社的競爭實力，為企業打開知名度、穩定客源和擴大市場提供必要的幫助。
1.4 幫助、引導能力旅游產品的使用價值往往是體現在消費者具體的消費過程中。從旅游消費行為的產生到旅游產品的生成直至旅游產品的消費，其過程就是旅游消費者與旅行社一線服務人員的互動過程，消費者在一線服務人員的專業指導下學習必要的相關知識和技能，以便更好的享受旅游產品的價值。廣州市的旅游消費市場雖然發展得比較完整，但依舊有不少的消費者，尤其是許多第一次享受旅游產品的消費者，生澀的消費經驗和匱乏的旅游知識會導致她們在消費過程中沒辦法盡情享受旅游產品，這會直接導致其消費遺憾并由此產生不滿，直接影響其對旅游產品的評價和旅行社服務質量的評價，因此，旅行社一線服務人員必須在服務過程中為這些消費者提供消費幫助和引導。因此，幫助、引導能力成為旅行社一線服務人員必須具備的重要能力之一，要求相關的服務人員必須懂得通過簡潔生動的語言去幫助和引導消費者，將自己的思想清晰明了地表達出來，為顧客提供準確易懂的消費信息和旅游知識，直接幫助消費者愉快地完成其對旅游產品的消費。
1.5 文化修養旅游過程不僅是物質享受過程，更是追求美、追求文化、追求精神享受的過程。旅行社一線服務人員必須要具備一定的文化修養，才能與各個不同層次的旅游消費者進行更有效、更融洽的溝通。如果旅行社的一線服務人員都能具備廣博的知識和豐富的經驗，在為消費者提供服務的過程中更能如魚得水，增強消費者的消費信心和提升旅游產品的使用價值，真正帶給消費者愉悅的消費經歷并為消費者的下一次旅游消費提供信心保障。
1.6 創新能力創新能力是旅行社一線服務人員為消費者提供優質服務的基礎和保障。作為旅行社的一線服務人員，通過在校學習和旅行社的崗前培訓，往往能掌握最基礎的崗位服務技能，這是實習和就業的基本要求。但是，旅游環境不斷變化，各種高新科技層出不窮，新知識新技能讓人目不暇接，基礎的崗位服務技能已經無法適應現今旅行社的發展需求，因此，要求旅行社一線服務人員必須在基本崗位能力的基礎上消化和吸收新的服務技能和服務理念，并對自己原先的服務技能進行改造和創新，提升個人的崗位服務技能和綜合服務素質，為消費者提供更為有效的服務，為旅行社的發展提供人才支持。
1.7 管理能力旅行社一線服務人員在提供服務和產品的過程中，需要與不同的人群建立和諧、平等的聯系，在這個過程中，一線服務人員要善于管理自己、激勵別人、控制情緒、處理危機等，而這一切，都與個人的自我管理能力息息相關。許多旅行社一線服務人員都有一種錯誤認識，認為管理能力屬于上層建筑的問題，一般只是針對決策者和管理者，但在市場導向的管理體制中，企業組織從“金字塔型”組織結構轉變為“倒金字塔型”組織結構，服務工作和服務質量決策權從管理部門和職能部門轉移到服務工作第一線，每位一線服務人員都成為服務工作“管理”人員，管理能力不再是高層管理人員的“專利”。因此，管理能力亦成為一線服務人員必須具備的能力之一。
2旅行社一線服務人員個人能力培養途徑
旅行社一線服務人員個人能力的形成和培養途徑很多，大多數旅行社注重通過正式的、有組織的淡季培訓和日常培訓等常規方式，使一線服務人員獲得與工作崗位要求相關的專業知識和實踐技能。但有些能力的形成，如文化修養，合作能力、創新能力等，短期的培訓不一定能產生立竿見影的效果，需要通過一線服務人員個人閑暇時間的自我完善和提高，不斷實踐和學習，才能逐漸得到發展和提高。因此，作為旅行社的一線服務人員，除了參加旅行社日常組織的常規培訓外來提升個人能力外，還要懂得利用信息化平臺等一些個人的非正式的學習途徑來進行自我培訓，獲取相應的知識，以獲得個人能力的提升。
2.1 建立社交平臺旅行社一線服務人員所接觸的人員層次不一，關系復雜，因此，要善于各種人群建立穩定和諧的聯系關系，在網絡環境中形成個人的社交平臺，在這個平臺上，以不同的社交群體所提供的資源為學習素材的來源之一，通過分享、討論、交換各種旅游信息和資源的過程，取長補短，提高個人的服務能力，豐富個人的專業知識，擴展個人的專業視野，延續個人的專業學習。
2.2 隨時處理問題旅行社一線服務人員所面對的服務對象不同、所處的工作環境不同、所合作的合作伙伴不同，在工作中總是碰到各種各樣的工作難題，而對這些問題的處理過程實際上就是一種動態的學習過程，在這個過程中，為了能夠完美地處理問題，一線服務人員總要憑借個人已有的知識和經驗或者是請教自己的同事、同行來解決問題。這個過程實際上是挖掘個人潛力的過程，也借助這個過程，一線服務人員全面培養個人的分析能力、創造能力、管理能力、洞察能力等各種服務能力，不斷積累實踐經驗，提高專業服務水平。
2.3 勇于承擔責任由于旅游服務大多是面對面的直接服務，旅游產品生產和消費的同步性導致一線服務人員必須承擔并完成更多的責任，這對于許多服務人員而言，既是壓力，也是動力，高強度的責任會促使一線服務人員更積極更主動地學習相關的專業知識以便承擔不同的責任。在承擔責任的過程中，一線服務人員的個人能力會因為學習而不斷地得到完善和提升。
2.4 崗位調換輪轉在旅行社中實行有效定期的崗位調換輪轉制度，讓一線服務人員能夠在工作期間接觸不同的崗位，這是被一線服務人員認為是最有效的學習方式之一。在崗位的調換輪轉過程中，一線服務人員可以熟悉旅行社不同的崗位要求，并針對要求進行自我的學習增值，同時發現個人的專長與不足，查缺補漏，提高對不同工作崗位的適應能力。而且在這個過程中，一線服務人員的綜合能力能夠得到有效全面的提升，同時，避免她們因長時間處于同樣的工作環境而產生學習和工作的倦怠心理。當然，大部分的旅行社對定期輪崗持保留態度，因為崗位流動轉換會給旅行社的日常人力資源管理增加難度，對旅行社的日常崗位管理也帶來麻煩，但是，對于一線服務人員而言，這種方式不失為個人能力發展的最有效途徑之一。
2.5 模范經驗借鑒旅行社一線服務人員還可以通過對服務模范的經驗借鑒來發展和提升個人的綜合能力。在熟悉的工作環境中，一些同事或者同行的成功經驗往往成為一線服務人員的借鑒對象，在這個借鑒過程中，借鑒者會確定自己的學習目標，并通過借鑒過程完成學習任務，自覺向被借鑒對象靠攏。例如，許多旅行社在常規培訓中都會設置部門經驗小結，讓一些優秀的部門員工成為服務之星，并將其的有效實踐經驗進行提煉和宣傳并加以推廣和引導，讓部門的其他員工能通過有效的借鑒，提升個人的綜合能力。
2.6 相互咨詢學習一線服務人員在日常工作中，還可以通過向同事、同行、專家請教學習，獲取建設性意見，提高個人處理問題和解決問題的能力。在這個過程中，為了能扮演好“被咨詢者”這個角色，一線服務人員必須要擁有豐富的專業知識和實踐技能，這也會促進這些一線服務人員自覺地學習各種專業知識，不斷總結提煉個人的實踐經驗。
2.7 個人行為評估一線服務人員要定期對個人的學習行為和實踐經驗進行梳理和小結，通過個人行為評估過程，吸取教訓，提煉經驗，發現不足，正視優點，并將這些內容逐漸轉化成個人的知識和能力。個人行為評估是個人能力提升的效果檢測，通過評估和檢測，能夠更有效地揚長避短和查缺補漏。
3旅行社如何創造有利于一線服務人員個人能力培養的條件
旅行社一線服務人員個人能力的培養和提高，一方面有賴于旅行社有組織的常規培訓課程，但就廣州市目前的旅行社培訓情況而言，一線服務人員個人能力的提升大部分是通過個人的非正式的學習途徑，大多數一線服務人員都希望把自己的技能提升與旅行社的發展需要聯系起來，通過個人能力的提升來促進旅行社的發展。因此，旅行社領導者應根據旅行社的實際經營情況和旅行社的發展目標決定哪些能力對旅行社發展是至關重要的，正確引導一線服務人員的能力發展和自主學習，確保一線服務人員的個人能力能圍繞著旅行社的發展目標得到全面的提升和拓展，在同事、同行的激烈競爭中能保持清醒的認識和端正的態度。旅行社要創造各種有利于一線服務人員能力培養的條件，將某些個人的、非正式的能力培養的途徑加以引導或有計劃地組織，使其成為企業正式的常規學習內容之一。
3.1 創造開放的溝通環境既然旅行社一線服務人員個人能力大部分是通過非正式的學習途徑獲得，那么，在旅行社內部創造一個開放的、自由的、輕松的、非正式的溝通環境，讓一線服務人員能在良好的氛圍中暢通無阻地展開各種溝通學習，這對于發揮一線服務人員的自主性、積極性和創造性尤其重要。因此，旅行社的領導者應該在旅行社內部建立開放、合作的人際關系，打破崗位和部門界限，讓所有的一線服務人員能愉快地、輕松地進行各種交流，分享彼此的真知灼見和實踐經驗，探討旅游業發展出現的各種新問題新趨勢和新技能，使一線服務人員之間能夠通過相互影響和信息反饋促進整個部門或者崗位甚至是整個旅行社的團隊學習熱情，讓個人能力的提升與旅行社競爭力的發展同步進行。
3.2 擴大“服務之星”的影響針對一線服務人員學習途徑中的模范經驗借鑒，旅行社可以配合各自企業的企業文化和發展需求來選拔一些綜合能力和素質較好的、能全面體現旅行社企業形象的服務之星來作為一線服務人員的借鑒模仿對象來進行塑造，為一線服務人員的自主學習和借鑒提供“服務模型”。在角色定型后，旅行社可以對一線服務人員的模仿和學習借鑒加以引導，使得一線服務人員能夠把個人能力提升的目標和旅行社的發展目標結合起來。除此之外，這個“服務之星”的示范和溝通作用在旅行社推出新的旅游產品和服務策略時所發揮的作用也非常明顯。
3.3 適當的“權力下放”在旅行社的日常經營活動中，高層管理人員往往遠離服務工作的第一線，因此，他們很難對旅行社的日常服務行為作出準確、及時的判斷和決策，而消費者的反應卻是最直接的，他們往往要求一線服務人員能夠根據他們的個人需求迅速作出相應的反應和決策，為他們提供最直接最客觀最人性化的服務。因此，旅行社各個部門各個崗位的管理人員應適當地將服務過程中所涉及的各種服務的相應權力適當下放，讓一線服務人員成為個人服務崗位的“管理員”，權利的下放能夠鍛煉一線服務人員的工作能力，促使他們為正確認識權力和使用權利展開相應的學習，進而提高旅行社的服務質量。
3.4 定期的崗位調換和輪轉既然崗位調換和輪轉是旅行社一線員工提升個人能力的有效途徑之一，旅行社可以把崗位調換和輪轉作為一種培訓的方式和激勵的手段，通過對服務人員崗位的調換和輪換，使一線服務人員在流動中積累經驗，自主學習，找到適合自己個人發展的位置，滿足一線服務人員個人的工作需求，使企業人力資源得到充分挖掘和利用。崗位輪換對培養員工的整體觀念、默契配合、理解協調的能力也十分有利。除此之外，定期的崗位調換和輪轉也能消除一線服務人員的職業倦怠感，讓他們能不斷地接受各種新的壓力和刺激，保證良好的學習狀態和工作狀態。
3.5 建立和諧的相處模式作為旅行社各個部門和崗位的領導者，應對自己下屬的一線服務人員的優點與不足有一個全面清晰地了解，在這些一線服務人員之間、在一線服務人員與管理層之間應該建立起一種和諧的相處模式，并培養彼此之間的信任感，讓員工能夠在和諧溫馨的氛圍中無所阻滯地、愉悅地學習和工作。領導者要幫助一線服務人員制定能力的標準和學習的要求，引導他們按照旅行社的發展目標來提升個人能力和服務水平，引導同事之間、部門之間和崗位之間的相互學習和溝通，并為他們能達到標準提供支持和意見。
3.6 建立合理的獎懲制度為了能夠更好地引導一線服務人員開展個人能力提升和學習計劃，旅行社要為制定合理的獎懲制度，全面激發一線服務人員的學習熱情和創新精神。同時，合理的獎懲制度需要規范的評估體系，旅行社要按照部門和崗位的服務要求制定相關的評估要求，保證評估過程的公開、公正和分明，使得獎懲制度能成為最有效的一線服務人員激勵方式。
對于旅行社的一線服務人員，其個人能力的高低直接影響到一個旅游企業的市場競爭力，因此，對一線服務人員個人而言，應該明確自己所處崗位的要求，對癥下藥地開展各種提升個人能力的學習；而對于旅行社而言，一方面應創造有利于一線服務人員個人能力開發的內部溝通環境，提供一線服務人員發展個人能力的條件；另一方面也應該加強旅行社的整體人力資源規劃、開發與控制工作，將個體非正式的、無組織的行為轉化為集體正式的、有組織的活動，同時應做好員工選聘、常規培訓、質量考核和承認個人價值等相關工作。
參考文獻：
[1]盧靜.論新條例下旅行社的發展.和田師范轉科學校學報，2010，（5）.
[2]余芳.導游職業道德建設芻議.科技創業月刊，2009，（4）.
1.考核不利于實踐
在以往績效管理的體制下，員工的考核結果浮于形式，沒有具體對員工起到實際的作用，無法達到預期的考核目標和激勵員工的作用，從而使考核沒有體現實際的價值，績效管理體制就不能得到完善。然而，在現代的人力資源管理體系中，這種績效管理體系已經和崗位管理、員工的升職資格管理和薪酬管理等一系列的體系相掛鉤，因此，績效管理在現代人力資源管理中成為了重中之重。
2.內容設計不合理
在傳統的電力企業績效管理中主要采用的方法是上級的單位對電力企業將相關的要求一一分解，逐步落實到員工個體，然而這種簡單的考核方法對員工采用的是相同考核方式，這種方式無法區分員工的個人能力的高低，難以完全地考慮到不同崗位的員工之間的細微差別以及工種之間的差異。考核指標表面上看似十分完備，但實際沒能分析到各種崗位的員工的工作差異。因此，導致了工作目標寬泛，基層員工不易掌握，考核難以達到最佳的效果。
二、績效管理體系的設計
從電力企業原有的績效管理情況來看，電力企業的戰略績效管理體系的重建即不是可以利用單一的方法就可以解決的，又必須在具體的實施過程中實現幾種方法的相融合。這就決定了幾種方法之間相互融會貫通才可以建立適應電力企業內外兼顧這種復雜的戰略績效管理體系。
1.目標管理體系的完善
原有的電力企業本身具有目標管理。但他們的目標管理通常是在年末或是年初制定的企業總體目標，之后按照各個具體部門的職能將其分工，有上級傳達給下層的各個部門，或者是基層的小部門將自己的年度計劃上報給上級部門，當然兩種情況同時存在的也很常見。總之，這種計劃本質上還是針對企業總體未來發展的考慮，而沒能將具體落實到實處，這就會使目標大而空，可實施性不強。實行效率管理體系，先從每個員工做起，讓員工明確自己短則每天的目標，長則每個月甚至是一年的目標，明確目標才有工作的動力。由基層員工開始，向上一級推進一級，進而推進整個企業總體目標的達成。在企業的總體目標體系中，各個部門的目標是有差別的，他們即相互聯系，又有自己的特點。人事處的目標、組長的目標、財務部的目標，他們都是迥然不同的，但企業的總體目標是一致的，都是基于各個部門目標的迅速有效的完成的基礎上才得以實現的。將整體的目標進行分解即可以提高部門的業績又可以提升員工的個人能力。提高業績是把員工的個人目標相明確，工作指標細化到個人，責任到人可以提高效率。提升個人能力是員工按照個人能力的水平，針對個人設定出的個人目標，通過不斷勇于嘗試自我啟發，逐步實現個人能力的提升，進而提高工作質量。這樣，兩種方式齊頭并進，在通常情況下只有員工的潛能被激發，個人能力才得以迅速提升。因此，目標分解的方式，就需要上級和基礎員工共同參與，協作進步。
2.運用KPI考核方式
KPI是現代企業管理的新形式，它在國外企業中運用得到了一致的好評，推廣這種考核方式需要員工提高自身的覺悟，因此，使員工認識了解熟悉KPI考核制度就是電力企業的首要目標。KPI考核技術主要是把企業整體目標與員工個體發展中的“提升個人能力”為主的理念來實施的。從電力企業每一年的總體情況來看，首先，確立新的考核目標，從而引導企業員工客觀地看待考核的結果，較多地將激發員工的潛能與提升員工自身能力來作為主要的手段。績效管理主要是建立良好的計劃、實施和監控、末期考核、后期反饋等一系列的全過程的一種管理模式。讓企業的領導隨時對各個部門的工作進行管控考核，方便及時管理和督促，也避免了基層員工游離在日常活動以外的其他附加工作上。實行追究責任，充分強調責任意識，是管理體系中最為重要的責任，可以加強對各個環節的管理。考核力度落實到實處，不能流于形式，下級的部門按周或者按月來進行考核，使得考核成績和獎金相聯系，這樣就可以做到鼓勵優秀，督促員工的效果。
3.明確責任意識
在電力企業中，存在普遍的三項指標，即“資產經營指標”、“安全生產指標”以及“黨風廉政建設指標”，這是對高層部門的主要基本要求，這些指標也是考核工作中的重點內容。在這幾個責任制的指標中，資產經營指標是和企業的財務指標相聯系，安全生產指標就是體現以人為本的人文理念，黨風廉政建設指標與電力企業的文化息息相關，這三個指標是從整個電力企業的總體角度來展現績效指標。在對企業的業務流程實行改革時，將高效定為首要目標，在業務流程中本質上是對員工職責的進一步細化。在大多電力企業中，雖也有工作分工，有責任說明書，但細微的問題依舊存在。崗位職責書僅僅是單純地對原有的狀況進行簡單的描述，而沒有詳細的責任規劃的過程，崗位間相互推卸責任的情況依舊存在。與此同時，崗位的責任還是處于較孤立的狀態，崗位說明書制度也要得到有效的執行，進而充分體現崗位之間的密切聯系。
三、總結
何謂社交EQ
社交EQ，也稱“社交情商”，簡單來說，是指一個人對環境、情緒的掌控能力和對團隊關系的運作能力及一個人的激情、信心以及領導團隊的能力。汪庭弘指出，一個人的“社交情商”（EmotionalQ uotient）包含了“個人能力”和“社會能力”。個人能力來自自我覺察，包括情緒覺察、正確的自我評判以及自信三個方面。而社會能力就是社會意識和社會技能，它與個人能力有著不可分割的聯系。
在全球，社交EQ已快速成為預測一個人在社會中成功與否的重要準則。心理咨詢師汪庭弘發現，高IQ低EQ，是當下不少職場精英存在的普遍問題，具體來說，低社交EQ方面又存在以下四大通病：1、不能很快地適應環境，總是要求環境為自己而改變。2、不能忍辱負重，覺得自己不應該吃虧。3、不能顧全大局， 常常以自我為中心。4、不能帶領團隊，常常說一套做一套。
在汪庭弘看來，提升社交EQ，是一個需要不斷練習、不斷運用的技能。譬如說社交能力好的人必須善于控制自己的情感表達，善于體察對方的微妙心理，進而隨時對自己的表現做出微調，以達到預期的效果，但并不是一味壓抑自己的感受去迎合別人。因此，提升社交情商必須身心合一，較為理想的是在忠于自我與社交技巧之間取得平衡。
嘗試加強社交EQ
嘗試做一件事。做一件你覺得乏味單調的事情，注意其中的每一點感受。當你做這件事情的時候，讓自己活在當下，不需要去想其他任何人、任何事，只在這件事里尋求歡樂。每天找一個平凡的任務，按照上述方式去完成它。學會欣賞當下。將幫助你把注意力更多地放在當下。
緩一個神。每天早上起床的時候，運用15分鐘想想所有那些即將變好的事情，你可以在家里找這樣的事情，或在上班途中觀察到的事。這個練習將會開始改變你注意力的軌跡。
每天找一個小時，練習將你的注意力集中在你的情緒和生理感覺上。一旦你發展了這種能力，則有規律地練習，特別是當你感覺情緒急躁或很焦慮的時候。也可以在 自己即將急躁地命令別人，或是要提出自己觀點的時候，讓自己停一停，想想：到底是什么驅使我這么想快速行動？如果我現在不采取行動會發生什么？
試著評估自己。拿出一張白紙，寫出你所有批判和評估的事情、項目和他人（也包括你自己），當中亦須列出你的語言模式（用詞、想法和書面表達常用詞句）以及非語言模式（身體語言），識別這當中哪些是你情緒化反應的扳機。每周做一次，并有意識地讓自己減少這當中的情緒爆發點。當你情緒即將爆發的時候，問自己：我是否在對這個人或這件事以外不相關的事情發脾氣？有什么我所信奉的核心價值觀被違背了嗎？此刻爆緒，會帶來怎樣的骨牌效應？
找一個教練。尋找一個值得信賴的人，讓他成為你的教練，聆聽你的心聲。好好地向他訴說你最近發生的事情，坦誠地向他表達你自身的不足、錯誤、失敗，以及可以成長的更好的方式。想象一下，如果你允許自己承認和討論你的那些缺點，你將會有什么感受？請盡量尋找不同的人做此嘗試。
每周想一件你無法獨立完成、需要別人幫助完成的事，然后找到一個適合幫助你的人，并詢問對方是否愿意幫助你。重要的不是那個人答不答應你，而是你意識到一種需要，請求別人幫助你。
小測試
你的社交EQ指數是多少？
你的老板起草了一份三頁長的計劃書讓你去執行。你看過之后，認為這個計劃書不切實際，操作起來不但會增加成本，而且還會引起客戶和員工的不滿。在這種情況下，你會怎樣做呢？
A、老板永遠是對的，按照計劃去執行就好了，等出現問題后再提出自己的想法和建議。
B、采取迂回、委婉的方式告訴老板自己對于計劃書的看法，最終的決策還是由老板做。
C、直接告訴老板，這個計劃不切實際，無法執行。
結果分析
選 A：75分！你知道老板不喜歡那些當面質疑他權威的人，所以采取了明哲保身的做法，看來你已經在職場中有所歷練了。可是，這樣做并不是最好的選擇，建議你在仔細想清楚以后，用一種委婉的方式向老板提出來。這樣不僅顧及了老板的面子，還讓自己的想法得以實現。
在2006年GE公司為全力支持CEO伊梅爾特提出的內生式增長（重點通過業務拓展和創立新業務，而不是企業兼并，實現增長）戰略落地時，企業的學習發展職能克勞頓學院支持管理層精心設計并實施了LIG（Leadership，Innovation & Growth，領導力/創新與增長）學習項目，有超過260支不同高管團隊的2500人先后參加了培訓。LIG項目采取團隊學習的方式讓不同高管團隊整體參訓，提供充分溝通研討機會，促使他們就業務增長中面臨的阻礙以及最佳應對策略達成共識，提出實現變革的初步行動方案，加快變革的步伐。除LIG項目之外，GE更精心設計了全面系統的領導力“學習地圖”，如基礎領導力FOL（Foundation of GE Leadership）項目、經理人進階AMC（Advanced Manager Course）項目、經理人發展MDC（Manager Development Course）項目等。有了學習地圖的有力支撐，伊梅爾特的內生式增長戰略實施取得令人矚目的成功，連續三年達到或超過目標設定的有機增長速度，發起的一些創新行動實實在在地帶來了幾十億美元的收益。GE公司的成功經驗表明，學習地圖已經成為企業戰略地圖中不可或缺的一部分，通過有計劃的系統學習提升公司組織能力，能夠支撐企業的戰略發展與落地。
LIG培訓項目設計
在GE公司2007年年報中，伊梅爾特指出LIG項目的目標就是要“將增長嵌入公司的DNA”。這一目標旨在敦促領導公司業務的團隊致力于思考和探索內生性增長――時刻尋求機會，創造鼓舞人心的戰略愿景，并促使其部下投身于內生性增長的事業。他希望這些團隊能夠將創新和增長融入業務的方方面面。為此，他不僅僅要求管理者重申自己的能力、業務流程、業務指標、組織結構以及資源配置等問題，還要他們重新考慮他們作為個人和集體的領導方式，即他們的行為、角色以及時間利用方式。
在接受培訓之前，團隊需提前完成三項任務：更新自己的三年戰略，即團隊的增長攻略；對所有成員進行360度評估，并詳細記錄和分析團隊的增長價值；另外還要對團隊是否成功營造了創新環境進行評估。之后，培訓項目有四天的內容，包括GE內容的實際案例分享，外部專家關于戰略能力與文化的講座，分小組的研討，最后以全體大會的形式收尾，每支團隊用大約20分鐘向CEO做一個陳述，簡要說明該部門的增長愿景，以及在團隊成員看來，企業在實現最大化增長時所應適時的組織、文化和能力等方面的變革，并遞交一份兩至三頁的“承諾書”。
組織能力：架起戰略地圖到學習地圖的橋梁
企業學習容易走入的誤區是僅僅關注員工個人能力的提升，依據崗位能力模型設計匹配的學習項目與計劃，必要但不全面。企業學習是為了發展組織能力，進而保持戰略競爭優勢。組織能力是連接戰略地圖與學習地圖的橋梁。
中歐國際工商管理學院教授楊國安提出“企業成功=戰略×組織能力”的公式，認為戰略和組織能力在企業的持續成功中同等重要，但組織能力的打造需要全體員工的共同參與投入，其周期漫長，因此常常成為超越競爭對手的獨門利器抑或成為遏制企業發展的主要瓶頸。戰略制定者需要充分考慮經營實施所需要的組織能力，明確三到五項核心能力。密歇根州立大學商學院教授戴夫•尤里奇給出常見的組織能力包括速度、客戶為中心、創新、效率、領導力、人才、協作等。楊國安則給出更多專業化的組織能力，如卓越服務、全球化運營、技術領先、質量、外包能力等。戰略方向不同，組織能力也大相庭徑，管理層可依據行業經營環境以及制勝的關鍵要素決策甄選獨特的組織能力組合。
學習是建立能力發展的出發點，然而從組織能力到學習地圖，需要首先考察組織能力的組成要素以及發展過程。楊國安教授定義組織能力的組成包括員工能力、員工思維模式以及員工治理方式三要素，揭示企業組織能力的組成不僅僅包括員工個人能力，還包括企業的共同文化與價值觀以及組織管理體系。
組織能力的發展首先從員工的能力開始，通過潛心觀察或主動實驗，轉化形成具體的經驗或抽象的概念，最后決定行動或行為改變，促進個人能力的提升發展。第二階段，作為組織中的個人開始了解掌握或積極運用相關的運營規則（員工治理模式），組成團隊一同工作，展現出協同與合作。第三階段，團隊中的個體變得更加相互了解與認同，表現出默契與一致，整支隊伍具有共同的目標與價值觀（員工思維模式），像“一個人”一樣思考和行動。從員工個人能力提升，到熟練規則的協作能力提升，再到一致認同的共同理念修煉達成，組織能力在逐層階梯式發展。丹麥奧爾堡大學技術管理與創新研究專家安德斯•德雷杰通過足球隊的成長比喻為我們生動揭示了組織能力的發展進程：當還是孩子們的足球隊時，教練要求什么，初學者們就關注什么，訓練集中于技術細節和個體隊員的表現。當球隊成員成長為優秀的初學者時，隊員們都知道了基本規則，焦點就應落在訓練合作和怎樣進行比賽的程序上，每個人都渴望練習、發表意見、跨越障礙等等。當這個隊伍超越此時后，所發生的將變得更加內隱，隊員們變得更加地互相了解，他們不需要正式的安排和計劃來越過障礙――他們恰恰“知道”該做什么、什么時候做。隊伍沿著自身的軌道成長為“專家”和“世界級”。
組織能力的組成要素與發展進程分析為企業學習地圖的繪制提供了結構化的設計框架，不僅僅關注員工個人能力的發展，更需要關注組織（治理方式）與文化（思維模式）的發展。凱洛格企業學習標桿研究發現，諸多優秀公司已經開始將“繪制學習地圖支撐組織能力發展”付諸實踐，并發展出“組織發展線”與“人才發展線”兩大構成。
學習地圖繪制：組織發展線與人才發展線
從戰略地圖到學習地圖，除傳統圍繞員工能力模型構建體系化的“人才發展線”學習項目方案外，還應構建支撐戰略實施的組織能力提升的“組織發展線”學習地圖。華潤集團的“學習地圖”不僅包括極具代表性的“60班/70班”（即集團領導和業務單元領導發展班）等“人才發展線”項目，還包括緊密配合戰略需求，根據集團年度的戰略主題所組織的課程（如平衡計分卡培訓、客戶關系管理培訓、并購整合培訓等）以及緊緊圍繞業務單元遇到的戰略或業績層面問題,所開展行動學習解決問題等“組織發展線”項目。組織發展學習項目也使得華潤的培訓中心不僅僅停留在提升員工個人知識與技能的支持性職能上，而是成為直接參與價值創造的部門，走向了價值創造的前端，有力地支撐企業組織能力發展與戰略落地實施。中糧集團的企業大學――“忠良書院”的實踐有異曲同工之妙，同樣突出構建支撐戰略變革的系統性培訓方案，包括“戰略研討會”、“戰略質詢會”、“戰略管理培訓會”、“6S建設研討會”等“組織發展線”學習項目，取得了令人矚目的成效。
中糧集團“組織發展與人才發展雙線條”培訓架構
2005年，中糧集團提出戰略轉型，涉及商業模式、業務構成、組織架構、管控模式以及核心能力等的系統重塑。在戰略變革過程中，中糧集團將培訓定位為推進企業戰略轉型的切入點與抓手。
圍繞服務公司戰略的核心要求，中糧集團構建“組織發展”與“人才發展”兩大線條組成的培訓體系。“組織發展線”核心理念在于提升組織能力，將培訓作為一種工作方法，通過培訓解決業務發展中的專題性問題；而“人才發展線”核心目標則在于提升個人能力，以戰略為依據，提升各級管理人員領導力，培養中糧經理人梯隊。
“組織發展線”的核心工具是行動學習，在統一的邏輯結構和思維框架下，通過激發團隊成員的智慧，達到形成共識，解決團隊發展的重大問題。在戰略轉型過程中，中糧集團利用行動學習工具連續開展了高層戰略研討會、戰略管理/6S輪訓、戰略總結會以及流程建設培訓會等，有力地配合了公司從企業使命、戰略定位到組織架構的系列轉型調整。不僅統一戰略轉型的思想，傳遞變革的工具和方法，更融合了團隊，提升團隊能力。
“人才發展線”能力提升的主要方式是課堂講授、在線學習、在崗實踐等。培訓部門通過深入業務實踐總結提煉中糧核心知識與方法，并快速傳播給更廣泛員工。“人才發展線”培訓項目主要包括“LDP基礎領導力”、“ALDP運營領導力”、“SLDP戰略領導力”以及“ELDP高管領導力”等體系化的領導力培養項目。
基于“組織發展”與“人才發展”兩條線的培訓體系構建，有力地支撐中糧集團走向戰略轉型成功。培訓已經成為中糧集團企業管理的一個重要工具和方法，成為集團每位經理人員必須掌握的領導技能。
“組織發展線”學習地圖的繪制無一例外都是針對公司戰略落地所需的組織能力，如GE的“內生式創新增長”、中糧的“戰略一致”與“集團管控”等，采用行動學習、團隊培訓的方式，圍繞“員工能力”、“組織（員工治理方式）”與“文化（員工思維模式）”三方面展開。培訓項目不僅僅提供員工的知識灌輸（如GE LIG項目中的教授講解），還提供引導幫助大家思考未來的變革計劃，形成新的運營治理方式（如中糧集團導入6S管理體系培訓與導入、GE的創新增長攻略制定）。更重要的是整個員工集體無論是管理層還是一線員工都能在培訓研討過程中達成一致認同，形成“共同的目標”與“整齊的步伐”，這也是GE、華潤、中糧集團的管理層決定讓管理團隊整體參訓并層層推進的核心所在。
結語
從戰略地圖到學習地圖，眾多優秀企業的成功實踐不僅詮釋了其必要性，更幫助我們掌握如何運用學習的工具有效推動戰略變革實現。組織能力是這其中連接的橋梁，通過“員工能力”、“企業組織（員工治理方式）”與“企業文化（員工思維模式）”的三要素分析，設計匹配的“組織發展線”學習項目，提升企業組織能力發展，有力支撐公司的持續成功。
一、進一步梳理問題，完善和落實各項整改措施
堅持問題導向原則，查找本各股室及黨員個人在干部作風五個方面二十三種突出問題的具體表現，深刻剖析原因，完善整改措施。
（一）繼續梳理問題。在督查整改問責工作中，我局各股室堅持開門納諫，收集了大量有意義的意見建議，繼續對查找出的問題進行梳理歸類。
（二）落實整改措施。我局在全面查找問題過程中，將存在的突出問題歸納為4個方面，并從4個方面對存在問題的原因進行深刻分析，在此基礎上，提出了5大整改任務、16條整改措施。根據各股室工作職責，將對突出問題進行整改的任務分解落實到具體責任股室。各股室要通過民主生活會等形式，組織黨員干部開展多次的討論分析，從思想認識、能力素質和紀律作風等多方面深入剖析原因，提出完成整改措施的具體辦法，并將整改任務進一步分析分解，細化到崗位，落實到個人，形成整改任務清單，并制定完成整改任務的日程表。
（三）制定個人能力提升計劃。各股室在重點抓好整改措施落實的同時，每個干部職工也要在認真開展自查的基礎上，針對自身在工作作風、領導作風、權力運行等方面存在的突出問題，圍繞明確責任、提升能力、改進作風制定個人能力提升計劃。制定個人能力提升計劃，要按照跨越式發展的要求，用“跳起來摘桃子”的精神狀態，按照缺什么補什么的要求，突出針對性，提高能干事、想干事、會干事、干成事的本領和轉變作風的良好氛圍。
（四）開展公開承諾。為加強社會對我局整改措施落實情況的監督，局黨組將通過媒體、網站、黨務公開欄等多種方式，將查找的主要問題及整改措施進行。各股室將查找的主要問題及整改措施的承諾報分管領導審定后，由局辦公室統一在我局內進行公開。
二、進一步強化措施，加大追查問責力度
（一）加強督促檢查。為進一步查找股室和個人胡問題，我局暗訪組將加大督促檢查力度，在本階段組織1-2次明查暗訪活動，重點暗訪作風紀律、服務效能、政務公開和依法行政的情況，重點解決基層反映較多的問題和機關普遍存在的問題。對暗訪中發現的問題將及時反饋到作風整治活動領導小組，并向相關股室提出限期整改要求，建立暗訪工作臺賬。定期查看舉報信箱、郵箱，梳理歸類群眾來信，并及時將意見建議轉達相關股室。
（二）嚴格責任追究。針對前期工作中存在突出問題以及在明查暗訪中發現的突出問題，按照干部管理權限，嚴肅責任追究，分別采取組織處理、問責處理和紀律處分等方式問責追責。重點圍繞五個方面問責：對排查出來的突出問題整改不到位的；領導班子軟弱渙散，單位存在的突出問題長期得不到解決的；對群眾舉報投訴的問題不重視，辦理不力，群眾反映強烈的；窗口單位慢作為、不作為、亂作為，服務效能低下的。
三、進一步加強領導，建立健全長效工作機制
各股室要高度重視督查問責工作，堅持原則，講究方法，敢于碰硬，務求實效，通過過細的思想政治工作和嚴格的責任追究，不斷加強能力建設和作風建設，把我局督查整改問責工作推向深入。
1．1一般資料
我院產科的執業護理人員有17人，平均年齡34±8．20歲。學歷分布:本科5名，專科8人，中專4人。職稱分布:副主任護師1人，主管護師2人，護師5人，護士9人。另有進修護理人員2名，護工2名，實習護生6～8名。
1．2績效考核方法
①產科業務指標。產科業務指標(KeyPerform-anceIndication)即關鍵業績指標［3］，是通過對產科內部某一護理操作的輸入端、輸出端的關鍵參數進行量化績效的一種目標式量化管理指標，是把醫院的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是醫院績效管理系統的基礎。產科業務指標包含11個項目，涉及產婦的護理、護理文書書寫能力、產科護理工作量，消毒隔離、護理基礎操作技術、急救物品應用及相關知識等。②產科管理責任指標。產科管理責任指標(Responsibilityindicators)是通過對護理管理中所規定的有關指標加以分解，并落實到科室內部各責任個體的責任指標。這些責任指標均是各責任個體在其責權范圍內可加以控制的，因為各責任個體只對其可控的責任指標承擔責任。包含有9個項目，涉及護理人員培養規劃與落實、參加繼續教育情況、科室科研立項課題、舉辦的學術會議等。③護士個人能力指標。護士個人能力指標是指用來總結、分析和評價護士工作能力等醫院正常開展臨床工作能力的指標。個人能力包括組織能力、溝通能力、領導能力、創新能力、學習能力、號召能力等。具體包含有8個項目，分別涉及該護理人員負責床位數，學位和學歷，學術情況，參加課題情況及社會兼職情況等。④護士個人綜合素質指標。綜合素質是指人們自身所具有各種生理的、心理的和外部形態方面以及內部涵養方面比較穩定的特點的總稱。護士個人綜合素質指標評價包括12個項目，涉及臨床技能能力、心理承受能力，環境適應能力、醫護患溝通協調能力等。各個項目采用德爾菲專家咨詢設計相應指標的權重、分值標準及計算方法。
1．3護理質量管理評價
①患者和護士滿意度。采用視覺模擬評分法(VAS):用0到10的數字分別代表不同的滿意標準，0是十分滿意，1到3是滿意，4到6是一般，7到10是不滿意。②基礎護理合格率。基礎護理合格率=基礎護理合格人數/抽查基礎護理人數×100%。③護理文書書寫合格率。護理文件書寫合格率=書寫合格份數/抽查護理文件份數×100%。④責任制護理計劃實施合格率。責任制護理計劃實施合格率=護理計劃實施合格數/抽查病人總數×100%。上述各項與2011年度對應項目實施合格率比較。
1．4統計學分析
數據采用SPSS16．0統計軟件包進行分析，計數資料采用卡方檢驗，等級資料采用秩和檢驗，計算Mann-WhitneyU值，以P＜0．05為差異有統計學意義。
2結果
兩組患者及護士的滿意度比較，2012年度明顯優于2011年度，P均＜0．05，有統計學意義(見表1、表2)。2012年度的基礎護理合格率、護理文書書寫合格率、責任制護理計劃實施合格率均高于2011年度，P均＜0．05，有統計學意義(見表3)。
3討論
3．1績效效考核是“以人為本”理念的充分體現
績效考核的實施以調動護理工作人員的積極性，激發護理工作人員的潛能為出發點，在產科營造了積極向上、相互學習、以患者為中心的工作環境，有利于護理人員各項素質的提升。產科的護理質量是衡量醫院整體服務質量的重要標志之一，影響醫院的臨床醫療護理質量和社會形象等。護理質量管理的高低依賴于醫護全體人員質量意識。表1數據顯示，績效考核后兩組患者的滿意度的比較，2012年度明顯優于2011年度，P＜0．05，有統計學意義。表2數據顯示，績效考核后兩組護士的滿意度的比較，2012年度明顯優于2011年度，P＜0．05，有統計學意義。績效考核提高了工作中自我約束力，護理工作質量改進，患者滿意度增加，護士的自我效能感增強。
3．2績效考核是優質護理質量的重要保證
論文摘要：隨著全球化的加快、知識經濟的出現，企業面對的環境前所未有的多變和復雜。為了生存和發展，企業必須致力于提高組織整體績效、提升組織的系統產出、增強組織的反應速度。而這三方面統稱為組織能力發展。組織能力發展的核心是企業競爭力，在當今現代化的市場機制中，已逐漸演變為人力資本的競爭。因此，人力資源將是決定組織能力發展的關鍵因素。文章對組織能力發展的理論和執行過程進行了闡述。
組織發展(OD)，是一個計劃好的，不斷提升組織效率以達成戰略目標的過程。根據本尼斯的組織發展理論：組織必須完成兩項互相關聯的任務才能存在下去，一個是協調組織成員的活動和維持內部系統的運轉，另一個是適應外部環境。第一項任務要求組織經由某種復雜的社會過程使其成員適應組織的目標，而組織也適應成員的個人目標。這一過程也被稱之為“互相適應”、“內適應”或“協調”。第=項任務要求組織與周圍環境進行交流和交換，稱之為“外適應”或“適應”。外部環境依托于組織的對外部門發生的外部聯系，而內部系統的締造則完全由企業的管理層掌控。不能忽略的是：人力資源將是組織內外部環境溝通的橋梁。缺少了人力資源這一“中樞”的協調與有效運轉，將在很大程度上阻礙組織能力的發展。
隨著組織機構的不斷成熟，人力資源在組織內部所扮演的角色也逐漸轉變著。人力資源已不僅僅在招聘甄選、培訓發展、薪酬福利、績效管理等方面起著職能化的作用，HR管理者正朝著組織的戰略伙伴的角色努力發展著，他們已經更多地關注于人力資源的戰略性思考。未來的人力資源管理將是企業競爭力的核心，人力資源要能夠將企業的策略、競爭優勢，貫穿到實際人力資源管理的執行。因此，企業的組織能力將是企業的成敗關鍵，只有致力于提高組織能力，才能夠更好地發揮人力資源在組織內部的作用。于是組織能力發展(OrganizationCapabilityDevelopment)成為了當令人力資源戰略管理與發展的核心內容。眾所周知，組織發展在我國的起步時間較晚，組織發展體系相對不夠成熟，但隨著目前越來越多的歐美外資企業進駐中國，組織發展的理論研究與實踐探討已逐漸成為人力資源戰略管理的焦點。
一、靈魂之曲——核心競爭力是組織能力發展的指導思想
組織能力發展無疑涵蓋著十分廣泛的內容，提升一個組織的能力其實不僅僅是單個員工的個人能力的提升。組織發展與人力資源發展的不同在于，人力資源發展關注于組織內部個體的成長，而組織發展關注于體系、流程、結構的發展。組織能力的提高，首先依賴于公司總體戰略方針，輔以相關各種工作計劃的實施，包括組織架構、愿景建立、變革管理、企業文化等方面。其中最重要的其實是組織的核心競爭力。套用目前很流行的一個說法：組織能力是企業競爭力的DNA。一個在市場上占據領先地位的企業，勢必具備其獨特的核心競爭力。比如三星和3M都以創新能力見長，Dell以個性化服務聞名，Toyota以高品質打造品牌價值。沃爾瑪更是以低成本領銜全球。可見在明確企業戰略之后，只有開拓出屬于自己公司的核心競爭力，才能產生出相對應的組織機構的能力，進而在市場上占有一席之地。有了明確的企業戰略而沒有強的組織機構的能力。戰略僅是一紙空文。就企業內部而言，從領導層到普通員工，共同關注的焦點也應該是核心競爭力，員工的很多想法和建議。往往會為將來組織能力的發展打下很好的基礎。
二、發展的三重奏之曲——組織能力發展的重要因素
第一重：改變傳統的思維模式。企業的經營模式與文化觀念對員工的影響是根深蒂固的，往往員工都習慣根據以往的工作經驗去處理每次發生的問題，很容易在總結困難時把外部的情況和困難列在最顯著的位置，等待組織的指令和幫助。然而，在當今激烈競爭的市場，傳統的思維模式可能會造成組織反應的滯后，尤其現在的市場是如此細分和專注。因此，首先應該做的是突破企業原有的傳統模式。讓員工改變思維模式。改變思維模式是組織能力發展的重要環節，通過激發員工內在的動力，起到改變現狀。讓員工自己思考更合適的工作模式，走出傳統模式造成的束縛。在進入實質性的組織能力評估和提高過程之前，這種改變起著很重要的作用。要使企業的競爭力達到一個新的高度，需要設立一個規范的行為準則，去引導員工的工作方式和態度與企業的發展需要保持一致，從環境上造就一個改變現狀的氣氛。
第二重：提高員工的個人能力。一般來說，個人能力分為兩種。一種是專業技能，包括產品知識、相關技術等；另一種是核心技能。主要包括團隊協作、風險承擔、主動性、應變能力和自學能力等等。但是提高員工的個人能力并不是一個簡單的過程，而要以核心的競爭力為基準找出各個部門的專業能力的要求，并作為招聘、績效評估、未來升遷潛的依據。因此，提高個人能力的關鍵是首先與核心能力相關聯。在這點上，可以協同一些專業機構做研究調查，進而整合和確定崗位的要求，設定相關所需要的崗位能力都要能提升和體現公司的核心能力。最后，就要使用評估工具對每個崗位進行評估，然后對評估結果作個體和整體差距分析。這是一個系統工程，有相當的時間跨度。評估過程一般從自評開始，所有的評估結果都需面對面與員工溝通。一線經理與員工都會參與發展計劃的制定及未來實施情況的跟蹤。評估的每個能力項目的行為標準也要能夠量化，一方面便于做差距分析，一方面能夠保持其公平和準確。差距分析對于組織能力的提高是十分重要的，因為它將涉及到組織未來的行動方案和發展計劃。
第三重：建立完善的員工管理模式。市場是時刻變化著的，這就要求組織的結構也必須時刻根據市場的需求來改變其模式，如此才能將員工的能力發揮得淋漓盡致。組織的架構其實也可以看成是一個員工的平臺，領導層所要做的，就是如何讓這個平臺越來越高，而不失穩固。搭追一個適合自己組織目標的員工平臺不是一個簡單的工程，需要對市場有敏銳的觀察和組織SWOT的有效洞察。打個比方來說。若是一個以關注渠道為核心的組織，就需要減少匯報的層次，并充分授權給下級經理，使之更走近客戶和終端用戶。同時也需要改善內部的流程，加快信息的傳遞并配以明確的業績考核系統，能夠讓員工看到明確的目標，讓其準備好接受挑戰的能力。概括來說，員工的管理其實也是一個快速反應的過程。組織需要根據市場需要不斷做出重新設計與改變，相對應各個工作崗位的要求也有可能隨時都在調整，這就對員工的能力有了很高的要求，也需要組織管理層在員工工作部署上高瞻遠矚，給予每個員工在自己領域的空間。這樣的組織才可能成
為高效、高業績的組織。
三、生命之曲——組織能力發展的過程分析
組織能力的發展是一個系統的工程，并不是一朝一夕就能夠完成的，需要大量的前期準備工作和后續行動計劃。
1誕生：組織現狀分析與能力發展框架。這一階段的工作主要以目前組織情況的分析為主。主要包括：市場需求的分析報告、組織的SWOT分析。從這些分析中，可以了解目前社會經濟處于什么樣的狀況，這些將直接影響到客戶對于商品／服務的需求、客戶的購買力等等。組織與供應商／客戶之間的關系程度，往往也受到同行業競爭力的影響，基于目前的基礎上。首先必須了解到組織目前所具備的競爭優勢。結合所欠缺的地方，做出一個合理的組織能力發展藍圖，來支持企業的未來發展，迎接行業內競爭的挑戰。所以，組織能力發展框架是經過了對組織的全面分析后才應運而生的，它需要經過整個組織的反復討論和專業機構的指導建議。一般來說，它主要包含領導力發展、組織／工作崗位設計、企業文化和員工能力等。當然這只是四個大的方面。具體的工作需要落實到以后的實踐行動中。
2成長：組織愿景與遠期計劃。在充分掌控了組織目前的狀況分析后，需要對組織的愿景與未來發展趨勢有一個明確的目標。才能更好地發揮組織能力發展的作用。更好地將各項工作的效果體現出來。第一步是確定組織未來的發展戰略計劃。一個明確的目標能使得組織的發展更有針對性。當然戰略目標的合理性也是需要保證的。第二步就需要將企業的目前情況與未來期望作對比分析。這個分析所基于的便是市場對于組織能力的要求，競爭化的市場要求組織內部的每個職能部門也需要時刻變化。因此，對于組織遠期架構的清楚認識十分有必要。最后一步就是在對比分析的基礎上，建立一個具體的、系統的、有計劃的組織遠期結構藍圖。這將會直接決定組織提高能力所需的工作要求、能力和培訓隨之要做哪些調整。
