時間：2022-05-08 16:56:51
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關鍵詞 精益思想 精益教學管理 價值流分析法 BPR分析法 ECRS分析法
中圖分類號：G424 文獻標識碼：A
Lean Thinking and Lean Teaching Management
LI Ping
（Beijing Information Technology College， Beijing 100015）
Abstract Lean teaching management is guided by lean thinking， through eliminating waste， improving work efficiency and management efficiency. That is only when necessary， the use of the smallest and most reasonable resources and regulatory services， using reasonable means for clients to provide the best quality services， to achieve students and teachers' satisfaction， and customer's satisfaction. In this paper， take the freshmen registration and lectures process in the management of teaching for example， uses of value stream analysis methods BPR and ECRS analytical methods to deeply analyze the management processes， identify problems and suggest improvements.
Key words lean thinking； lean teaching management； value stream analysis methods； BPR analysis methods； ECRS analysis methods
精益思想來源于20世紀80年代的日本豐田生產方式（即精益生產），其核心價值是通過消除浪費降低成本，提高效益。精益管理是精益生產理論的擴展，是以精益思想為指導，實現以最小投入獲得最高回報的管理模式。
科學高效的教學管理是教學質量保證的重要環節之一。教學管理工作具有專業性強、涉及面廣、復雜度高的特點，將精益思想引入教學管理中，能夠有效提高教學管理效率、降低管理成本，獲得更高的教學管理效益。
1 精益思想和精益教學管理
1.1精益思想
精益管理是一種管理理念和管理技術，是通過規則的系統化和細化，運用程序化、標準化、數據化和信息化的手段，使組織管理各單元精確、高效、協同和持續運行。①強調用更少的人力、更少的空間、更少的投資、更短的時間生產符合客戶需求的高品質產品。具有規則性、服務性、系統性和細節性。②精細化管理的重點是梳理并疏導業務流程，找出關鍵點，采用科學方法解決問題，消除浪費、降低成本、提高效率、確保產品（服務）質量、提升整體效益。精細化管理并不是只重視細節，更不是簡單的量化管理，其核心是做正確的事，用正確的方法做事（先優化、再細化），實現復雜事情簡單化、簡單事情流程化、流程事情定量化、定量事情信息化。③
1.2精益教學管理
精益教學管理是以精益思想為指導的教學管理，目的是消除浪費，提高工作效率和管理效能。即僅僅在必要時，利用最小最合理的資源，采用合理的服務和監管手段，為服務對象提供最優質的服務，實現師生滿意。
2 新生報到注冊價值流分析及精益管理
精益思想的關鍵是從服務對象的角度確定價值，一個完整的價值流包括增值和非增值活動，價值流管理就是通過繪制價值流圖進行價值流分析，發現并消滅浪費、降低成本，贏取最大效益。從精益行政管理角度看，教務管理工作主要存在六種浪費：一是不必要的管理環節。例如數據重復錄入，沒有必要的審核、簽字和蓋章，沒有必要召開的會議等。二是資源利用不合理，包括過多的行政命令和干預，常規業務缺少授權和明確的職責分工，超標招待和采購，辦公用品大量囤積等。三是過量的文件和數據，如沒有必要收集的數據，沒有必要編制的計劃、文件和報告等。四是不必要的轉移和搬運。例如經常搬運文件和物品，過多的郵件附件，沒有必要的復印件，無效表單等。五是經常返工。例如計劃不合理導致的返工，文件數據退回導致的返工，相同業務不同做法導致的返工，公文的多次修改等。六是不斷等待。例如等待審批，等待接收數據，等待系統重啟等。
下面以教務管理工作中新生報到注冊為例，進行價值流分析，如圖1所示。
存在的主要問題是：辦事周期過長，但處理時間短、等待時間長。學生無論辦哪一件事都是要先排很長的隊伍，為了辦理2～3分鐘的事情需要等待20多分鐘。而且流程中無價值環節占的比重過大，辦理整套的手續走的路程過長，往返于幾棟教學樓之間數次多，做很多的無價值活動，并且紙面化程序太多。幾個環節都需要查看公文記錄，沒有功能強大的統一數據庫。此外，分工過于精細， 各部門職能分離。辦理各個手續的工作人員沒有溝通，有的甚至不知道辦理其它手續的具置。
改進一：采用數據庫技術將學生詳細信息進一步采集整合，將流程中的注冊和繳費合并，財務處完成繳費操作后，系統自動更新該生信息，生成已繳費標志信息。這種技術的運用可將流程總周期大大縮短。
改進二：改變布局，減少銜接時間。原來從宿舍到圖書館要走1200s 的路程，使總周期加長。現在為了減短行走路程，改變設施布局。將教材銷售點搬至宿舍大廳，學生可以自由選擇辦理住宿和購買教材的順序，縮短了排隊時間，加大了增值環節的比重。
改進三：加強各環節工作人員的聯系。每個環節的負責人要及時地和其他環節保持聯系，增加溝通。對某一時刻某一等待服務人數過多的環節及時進行分流，使整個流程更加高效。
改進后的價值流圖如圖2所示，改進后的辦理總時間為4320s，有效作業時間為3660s，有效率為84.7%。
3 聽課流程BPR和ECRS分析及精益管理
聽課是質量監控的重要手段，是教師相互學習、提高教學水平的有效途徑。目前，聽課工作包括校外督導專家聽課、校內專職督導員聽課、校內兼職督導員聽課、領導聽課、教師相互聽課、公開課聽課5種類型，分別由教育督導室、教務處（辦）和教學系（部）組織落實，工作流程按職能部門進行劃分，如圖3、圖4、圖5所示。
存在問題：（1）從聽課人的角度劃分聽課形式，類型過多，且每一類聽課工作的任務目標不明確。這種分類方式導致工作量大，重復率高，有效性差。（2）將不同類型的聽課工作分配給不同的職能部門，每個職能部門只完成流程中的部分工作。這種分配方法體現了“部門職能中心”的管理思想，工作重點是部門職能的協調，而不是流程本身的運行。這種管理方式導致工作障礙多、時間浪費大、辦事效率低、整體效益差。（3）整個流程涉及部門多，數據轉移多，手工操作多，錯誤率高。（4）將被聽課人（任課教師）置于考核對象的地位，過分放大了教學檢查和考核評比的功能，忽略了教師的主體作用和教學實際。這種管理思想不利于發揮教師的積極性和主動性，不利于教學質量的整體提高。
采用BPR和ECRS法對現有聽課流程進行改進和優化。BPR指業務流程重組，其原則是：（1）目標為導向調整組織結構，打破職能部門的界限，由一個人或一個工作組完成業務的所有步驟。（2）讓執行者有決策權，消除信息傳輸過程中的延時和誤差，并對執行者有激勵作用。（3） 各種重組過程都需要數據庫、計算機網絡等信息技術的支持。流程重組不強調“革命性”和“徹底性”，而是追求“實效性”和“可行性”。ECRS分析法用于對管理過程進行優化，以減少不必要的環節，達到更高的效率。ECRS，即取消（Eliminate）、合并（Combine）、調整順序（Rearrange）、簡化（Simplify）。
圖3 教務處（辦）負責的聽課工作流程
圖4 教育督導室負責的聽課工作流程
對聽課流程進行改進和優化的原則是：（1）以教師和學生為中心，調整內部的管理工作。（2）以流程為中心，教務管理人員作為一個整體成為整個流程的一部分，每個成員都必須對學生和社會負責。（3）團隊精神和扁平化組織。壓縮組織，使組織扁平化，強調團隊合作精神，將個人的成功與其所處流程的成功作為一個整體進行考慮，將基于個人的“以人為本”原則轉變為基于團隊的“以人為本”原則。
圖5 教學系（部）負責的聽課工作流程
4 結束語
教學管理精細化勢在必行。樹立教學管理精細化理念，采用精細化管理技術，可以有效降低管理成本，增強隊伍素質，提高管理效能。
精細教學管理體現在成本管控精細化、執行力管控精細化和銜接配合管控精細化三個方面。實現教學管理精細化的關鍵是更新管理觀念，樹立全局觀念、時間觀念，強化效率意識、成本意識和服務意識。重點是優化辦事程序、健全規章制度、落實崗位責任、依托OA系統構建協作管理平臺。
注釋
① 張亞莉.淺議企業推行精細化管理的重要性.才智，2012（14）：350
目前，雖然關于精益管理會計的文獻不少，但大家對精益管理會計的認識不盡統一。概括起來，精益管理會計（Lean Accounting）有兩種不同的理解：一是指如何應用精益概念消除管理會計職能中所有多余活動的集合體；二是指如何修正傳統管理會計以促進精益生產方式（Lean Production/Lean Manufacturing）實施的各種活動。
一、精益管理會計產生背景和概述
如前文所述，在精益生產方式下，企業活動圍繞價值流展開。完整的價值流要求由一名價值流管理人員進行管理，他要對整個價值流發生的所有環節進行控制，相應的就要求與價值流活動范圍一致的所有管理會計活動為之服務。這種管理會計具備以下特征：成本核算的對象按照價值流而不是產品或生產步驟確定，每一個價值流都有獨立的利潤表，以便價值流管理人員對其負責的價值流實施直接控制，并一旦企業遭遇腐敗風險，輕則給股東利益造成損失，重則觸犯刑法、身陷囹圄，這樣的例子不勝枚舉。所以，中國的企業管理者一定要認識到這一問題的嚴重性，且不可為了一時利益鋌而走險。
要化解腐敗風險，最主要是要建立健全現代企業治理結構，規范企業運作和流程，加強內部控制建設，使得企業資源和活動在價值流中的作用透明起來。
（二）質量風險
前不久，中國互聯網巨頭阿里巴巴因為假貨控制問題，遭到一些品牌商和消費者的聯合，先擱置官司輸贏以及由此造成的損失不說，有關其平臺商品質量的質疑，直接損害了阿里巴巴的聲譽。中國食品領域和房地產領域的質量問題也越來越受到消費者的關注。
中國企業要想在此次轉型升級期，順利平穩轉型，必須正視質量風險對企業的危害，必須加強質量管理。
（三）數據泄露風險
數據是21世紀最寶貴的資源，很多企業都擁有海量的數據，這些數據一方面可以為企業帶來不少潛在利益，但另一方面對這些數據的儲存則面臨不少風險。世界范圍內，發生數據泄露的新聞不絕如縷。
中國企業在轉型過程中，特別是IT企業，必須對數據安全給予足夠的重視。在弄清楚主要的風險類別之后，就該考慮如何有效控制各種風險。在所有風險類別中，與戰略相關的風險更加重要而富有挑戰性。
2008年前后從華爾街開始的席卷全球的金融危機是因為企業采用高風險高收益的戰略，但卻沒有將戰略風險控制到位，沒有讓這些風險變得可見可管理。一些大公司比如BP（英國石油公司），也采用了高風險高收益戰略，在墨西哥灣的淺海里面勘探開發石油，但在獲得較高回報的同時也忽略了風險控制。
與企業戰略相關的風險管理滯后，是管理會計師為企業創造價值、增加價值的機遇，也就是說，管理會計師應該扮演這樣的風險發現者和風險管理者的角色，管理好戰略風險以及不在企業可完全控制范圍內的外部風險等。
一、精益管理會計產生背景
從上個世紀80年代起，以日本汽車工業為代表的制造業實施了一系列不同于傳統的生產方式，運用了如JIT(準時生產制)、約束理論方法、6ξ及其他質量管理方法、價值流管理、作業管理法和目標成本法等管理方法，取得了巨大成功。美國管理學家對此現象進行了全面研究，于1990年將其總結提升為一種較完整的生產經營管理理論：精益生產方式。
在精益生產方式下，企業活動圍繞價值流展開。價值流是為提品和服務所發生的所有物流活動和信息流活動的總稱，這些活動既可能增加價值，也可能不增加價值，甚至可能減少價值。價值流分析的最終目標是消除生產經營過程中的浪費(廣義的浪費)，減少流動過程中的停滯時間，降低成本，提高質量。因此，完整的價值流要求由一名價值流管理人員進行管理，他要對整個價值流發生的所有環節進行控制，相應的就要求與價值流活動范圍一致的所有管理會計活動為之服務。這種管理會計具備以下特征：成本核算的對象按照價值流而不是產品或生產步驟確定，每一個價值流都有獨立的利潤表，以便價值流管理人員對其負責的價值流實施直接控制，并作出追求更多盈利和更大增長的決策；制造費用直接計入各個價值流成本中，這樣，大多數制造費用就可以歸屬于特定的價值流成本；簡化成本核算工作，使產生成本的活動更容易處于受控狀態。傳統管理會計難以滿足以上特征要求，其采用的以大批量為基礎的成本核算方法導致按大批量組織生產，儲備大量存貨，忽視其中的大量浪費行為，只關心財務業績而不是經營業績；其實施的差異分析法只為生產環節服務，忽視了整個價值創造的過程；其在項目評估時只考慮定量數據，忽視了非定量數據的重要性。
二、精益管理會計基本內容
精益管理會計的基本內容就是按照價值流進行成本核算、分析和管理。按照精益生產的觀念，產品成本隨著產量和產品組合的不同而變化，制造費用以整體形式與價值流發生關系而不與個別產品所耗勞動時間發生關系；某種產品的成本主要取決于它在整個價值流中流動速度的快慢，特別是在價值流中的瓶頸環節流動速度的快慢；成本核算、分析和管理的重點是產品在價值流中的流動速度問題而不是資源使用、個人效率或制造費用分配的問題。因此精益管理會計需要采用的是價值流成本法而不是完全成本法。
(一)成本核算在價值流成本法中，成本核算對象為價值流，即提品和服務的整個物流過程和信息流過程中的所有增加價值活動和不增加價值活動；成本計算期一般為每周(半月或月)；核算內容是整個價值流中的所有耗費，而且所有成本都是直接成本，沒有直接成本和間接成本之分，而價值流之外的成本則不包含在其中；成本項目一般包括人工成本、材料成本、生產支持成本、機器設備成本、經營支持成本、設備維護成本、其他價值流成本等。其中，人工成本包括整個價值流中所有人工成本，只要是在價值流中工作的人員，無論是從事產品生產、材料搬運、產品設計，還是進行機器維護、生產計劃、營銷、會計工作，其人工成本都包含在其中；材料成本通常是計算本周(半月、月)已銷價值流中產品的材料成本，而不是處于生產過程的在產品成本；支持成本包括為創造價值流而發生的備件、工具、能源耗用、日常開支等項目的成本。以上成本項目都是直接計入，唯一使用分配計入價值流成本的是對設施使用成本(如建筑物租金、維護成本等，屬于其他價值流成本項目)按照其使用面積如平方米進行分配，其目的在于促進價值流團體成員努力降低價值流對空間的使用。在價值流之外的一些活動如會計服務、推進IS014000等的成本費用作為、業務支持活動的成本，并不計入價值流成本中，其目的在于為價值流管理者提供相關的、準確的、易懂的成本信息，以管理和改善所控制的價值流活動。
(二)利潤報告由于不必對成本項目進行細分，價值流成本法降低了成本核算的工作量，此時以每一個價值流作為一個成本的歸集中心，得出的價值流利潤表中的利潤就更加真實。每個價值流的當期利潤等于本周(半月或月)實際發生的產品收入(按照價值流計算)減去同樣按照價值流計算的材料成本、人工成本和其他成本后的余額。核算過程消除了對制造費用分配的復雜過程，簡化了核算，也使價值流中_的所有成員更明白其含義。價值流利潤表的內容一般包括收入、成本、價值流利潤、銷售利潤率(價值流利潤與收入之比)、存貨等五個項目。當銷售量大于生產量時，價值流中的存貨量會降低，利潤表則會反映出更高的利潤和更低的單位成本，反之則利潤下降，單位成本上升。一個部門或企業的利潤表就是由部門和企業內所有的價值流利潤表構成的組合。將各個價值流的利潤相加后再減去管理費用就是本部門或企業的稅前利潤。
(三)運用成本信息管理價值流通過編制成本信息計分卡可以清楚地反映出價值流的實際情況、差異對比分析情況和未來計劃情況，以便根據成本信息對價值流進行管理。成本信息計分卡的內容分為行和列兩個方面。行的內容一般包括三個部分，上半部分為價值流情況，包括人均產量、準時交貨率、實物周轉天數、一次合格率、產品平均成本等指標；中間部分為流動能力情況，包括資金平均周轉天數、有效生產率、無效生產率、生產能力利用程度等指標；下半部分為簡化的價值流利潤情況，包括收入、材料成本、其他相關成本、價值流利潤等指標。列的內容也分為三個部分，第一列為上期成本，第二列為本期成本，第三列為未來目標計劃。目標計劃不是源于憑空想象或其他目標的展開，而是價值流團隊成員的持續改進計劃。為保證價值流成本法的實施，企業應當按照價值流而不是部門或產品報告成本和利潤；應當盡可能不重復地將企業員工的勞動成本按照價值流進行分配；應盡可能將提供共同服務的職能部門的成本按照顯著屬性劃分并直接計入各個價值流中；應當對生產過程進行合理的控制；應當對諸如廢次品、返工情況等“失控”狀態進行跟蹤；應當持續有效地控制存貨。
將精益管理會計與傳統管理會計進行全面對比，能更全面地理解其基本內容。
三、精益管理會計實施障礙
盡管實施精益管理會計具有諸多好處，但由于其與傳統管理會計之間存在諸多沖突，在實施過程中會面臨各種障礙。
(一)組織文化障礙傳統管理會計相對應的組織文化是命
令式和控制式組織文化，而精益生產方式只能在重視協作的環境中才會有效。在命令式和控制式組織中，管理者是信息的儲存者，員工只是按照指令行動而不是思考；會計人員則定期向管理者提供員工的信息以強化這種組織文化。而在精益環境下，創新和持續改進是每一個員工的工作，每個人都要思考，都需要信息，其信息收集為思考服務并按照最能發揮其作用的方向以最快的速度進行傳遞，而不一定都是向上傳遞。會計人員是指導價值流中的員工如何有效收集和分析信息的顧問，管理者則是促進者而不是命令人。精益環境要求的是持續改進和對人的尊重，如果在不改變命令式和控制式文化的情況下企圖將持續改進觀念嵌入組織之中，則只能是一種精益模仿而不是真正的精益。可見，實施精益管理會計首先需要組織文化的轉變，否則精益生產方式和精益管理會計的實施都注定會失敗。
(二)會計人員角色轉換障礙在命令式和控制式組織文化中，高層管理者幾乎就是資產組合的管理者，他們基于財務報告分配企業的資源，按照財務報告進行業績評價。在精益環境中，管理者必須放棄命令者和控制者角色，為價值流中的工作人員提供服務，成為變革活動的推動者。會計人員也要放棄其傳遞利潤報告的角色，轉而幫助價值流中的員工構建其所需的信息系統。總之，管理者和會計人員都要放棄領導者角色，融入支持者角色。因此處于這種地位的會計人員與具有同樣觀念的管理人員的相互依賴就成為了會計人員角色轉換的主要障礙。
(三)教育障礙長期以來，會計人員的培養模式都是為公共會計職業人設計的。盡管絕大部分會計人員并不在諸如會計師事務所或會計管理部門之類的公共會計部門工作，但是其所接受的會計教育和公共會計部門對企事業單位的外在影響都強化了會計教育內容的管理職能。而從MBA中選拔管理者的做法也促進了命令式和控制式文化的進一步延續，因為MBA的培養模式也是強調對財務會計數據的使用，并以命令式和控制式的經濟模型為基礎，這就使得會計人員提供信息的方法和提供的內容在管理層中被普遍認可。
[關鍵詞]產品創新管理產品創新流程精益管理
隨著我國社會主義市場經濟體制的不斷完善和經濟發展環境的逐漸改善，企業面臨著全球競爭、產品更新換代迅速、用戶需求多樣化等不斷加劇的挑戰，遇到了前所未有的戰略發展難題，迫切需要建立持續的競爭優勢。企業要在市場上立于不敗之地，就必須不斷挑戰自我和超越自我，切實做好創新管理工作。但是，產品創新對于企業管理的挑戰是全面的、深刻的，它在強調技術創新的同時也是一個管理模式不斷變革和管理水平不斷提高的過程，產品創新越來越依賴于管理的創新。因此，企業能否在這一殘酷競爭中占據有利地位，保住市場，其自身的產品創新能力高低是一個關鍵的決勝因素。
一、精益管理
二次世界大戰后，日本豐田公司發展了獨特的豐田生產方式，從一個日本的小公司一躍成為世界汽車業巨頭。美國麻省理工學院教授詹姆斯沃麥克等在《改變世界的機器》一書中，總結了以豐田生產方式為原型的制造模式，第一次提出了“精益生產”的概念。從此，精益生產逐漸發展成為重要的生產制造模式。近年來，“精益生產”理論又被延伸至企業經營活動全過程，擴展到服務型企業和非盈利性組織，發展成為“精益管理”。
精益管理的戰略思想是通過以人為本，以團隊為主體，由顧客確定產品價值，實施適時、適量、適物的生產和供應，采用并行工程進行產品開發，最終實現“杜絕浪費”。本文針對企業的產品創新管理，提出了相應的精益管理方式——即將精益的思想融入到產品創新的流程中的一種新的企業產品創新管理理念、方法。在這種方法中，產品創新的價值流是其關注的焦點，如何構建一個全新的沒有或者很少浪費的高效創新流程是其主要任務；高價值、無浪費、持續精益是其追求的目標，以人本思想的企業文化為基石，充分利用精益的工具和技術手段，使產品創新的過程“流動”起來，適應并充分滿足客戶快速變化的、多樣性的、個性化的需求，實現企業價值的最大化和各相關方的共贏，營造一種和諧的企業環境并持續改善，以追求完美的境界。
二、面向產品創新的精益管理優勢
縱觀國內外企業的產品創新管理和精益管理現狀，借鑒精益管理的戰略思想，將其應用于企業的產品創新領域，開創出適應于產品創新的精益管理方法，使企業創新精益化，已經成為產品創新管理發展的重要方向。
首先，從戰略上來看，精益管理方法強調由客戶來定義產品創新的價值，通過客戶的想法來選擇正確的項目，避免了以前盲目的主觀決策，確保了產品的市場。它重視企業的前期戰略規劃，并且具有靈活性和適應性的特點，能有效地計劃和實施創新。
其次，從人員和組織上看，精益管理強調以人為本的創新文化。尊重、發展及激勵公司員工進行創新；鼓勵“團隊協作”和“創意自由”，運用跨部門的創新團隊以提高創新品質與效率，解決困難的技術性問題，以改進流程。
再次，從技術可行性上看，使用精益的價值流圖映射工具可以很好的顯示整個產品創新的流程，識別浪費的來源。作為精益實施的基礎，它是確定一個未來的理想的產品創新狀態的最佳工具。
最后，從資源上來看我國人均資源相對短缺，企業的浪費現象十分嚴重，生產效率低下，資源有效利用率低，因此以消滅“浪費”為理念的精益管理方式值得采納，以便實現資源優化和可持續發展的目標。
因此，中國企業要在這個國際開放的環境之中成功地進行新產品的開發和自主創新，從而使產品保持領先，獲得優勢，迫切需要一套立足于自身特點的、系統的產品創新管理方法。本文立足于當前現狀和需求，提出了采用精益的原則和方法來構建的面向產品創新的精益管理方法，制定了符合企業實際需要的面向產品創新的精益管理框架，并提出了相應的目標和實施步驟。
三、面向產品創新的精益管理框架
1.總體目標
從員工、供應商參與創新的角度和企業開始認識到實施產品創新戰略規劃或戰略管理的實際出發，產品創新的精益管理框架力求實現以下總體目標:(1)確保產品創新型譜管理的合理實施，在前期規劃中就確定項目的優先級，選擇正確的產品，降低風險，實現收益最大化;(2)企業的員工熟悉創新的流程，是參與創新的一份子。尊重、發展并激勵企業的員工和團隊，培養他們貫徹和實現公司的理念;(3)選擇一個最好的供應商作為合作伙伴，是他成為企業的一份子，參與創新，鼓勵并幫助他改進;(4)流程是整個創新的重心。用低成本、高安全性和高士氣實現最佳流程，最終才能達到期望的結果；(5)深入分析出現的問題，省思、溝通，把所知的知識標準化，預防問題的再次發生，構建一個持續改進和不斷學習的創新環境。
2.產品創新的精益管理實施框架
鑒于精益思想在產品創新中的優勢，本文將精益管理和企業的產品創新結合起來，首先提出了基于產品創新的精益管理框架。
產品創新的精益管理從它的執行階段來說，主要可分為前期創新規劃、定義創新價值、明確產品創新價值流、構建未來價值流和實施流程五大部分。具體見下圖：
如圖所示，這五大實施階段實際上是一個企業產品創新精益化的轉變路線。企業通過這五步來重塑自身的產品創新流程，雖然這會是一個長期而持久的過程，但是這一框架的正確實施可以從根本上解決企業現在的產品創新低效高耗，高風險的現狀。
3.框架的優點
目前國際上比較流行的產品創新管理方法是門徑流程管理，但是這種管理方法中，員工無法對企業流程進行全局把握；對每個門徑進行判斷，效率也較低。而基于產品創新的精益管理框架可以在相當大的程度上，彌補它的不足。精益管理框架主要有以下特點：
(1)創新涉及每個人，包括員工和供應商，企業內的創新強調緊密的團隊合作，而不僅僅是某個部門或某個專家的事。
(2)新產品的定義和價值不是由企業高層或者某一部門決定的，而是由客戶來定義產品創新的價值。
(3)在產品型譜初期，進行產品選擇和產品戰略規劃時，有客戶參與，通過客戶的想法來選擇正確的項目。
(4)員工熟悉并能全局把握企業的流程，具有創新的敏感度與能力，從中培養能擁護并能實現企業理念的領導者。
(5)專注于企業流程的改進，形成無間斷的拉式創新流程，追求減少浪費和增加價值，提高創新效率。
(6)庫存的減少不僅有益于降低成本，還能使產品創新過程中的問題易于暴露，在發現并找出、改進問題方面，具有靈活性和適應性。
(7)以企業長期穩定，持續改進的理念為基礎而不是僅僅關注短期的財務目標。
4.精益管理的實施步驟
前面已經介紹了精益管理的實施框架，基于這一框架，本文從人員，活動和目標三個方面具體闡述每一步實施的步驟：
（1)前期創新規劃
①人員：（a）獲得高層管理認可；(b)成立精益創新實施團隊（跨部門組成），選出負責人；（c）解決地域文化問題；（d）培訓關鍵人員；（e）鼓勵精益學習。
②活動：（a）創建精益商業案例；(b)在戰略計劃中引入精益思想；（c）建設精益構想；（d）建立需求；（e）制定實施計劃；（f）建立目標（度量）。
③目標：（a）精益創新實施團隊成立；(b)關鍵人員培訓成功；（c）企業員工理解精益思想（d）將精益思想成功引入企業的戰略計劃；（e）精益構想和需求建立；（f）目標建立。
（2)定義創新價值
①人員：（a）企業的銷售部人員進行市場調查；(b)創新設計人員與銷售人員組成團隊，分析客戶意見。
②活動：（a）選擇初步實施范圍；（b）分析市場；創新的性質、目的和環境；（c）定義客戶并確定客戶的需求；（d）由客戶定義產品創新的價值；（e）安排進度；（f）計算目標成本。
③目標：（a）實施范圍確定；（b）有清晰的市場調查結果；（c）明確客戶對產品的需求；（d）完成價值定義；（e）完成后續進度安排。
（3)明確價值流
①人員：（a）精益實施團隊對企業產品創新流程進行全面調查；（b）由負責人負責對團隊成員進行分工；（c）明確并涉及關鍵利益方。
②活動：（a）收集企業數據；（b）記錄當前狀態產品創新的價值流；（c）整理、分析數據；（d）繪制產品和信息流。
③目標：（a）分工明確；（b）構建當前價值流圖。
（4)構建未來價值流
①人員：（a）每位員工均可參與產品的創新；（b）明確并授權創新負責人改變商；（c）創新團隊復合制造或采購決策；（d）調整激勵機制。
②活動：（a）分析當前的價值流圖；（b）消除當前狀態中的浪費；（c）明確活動的優先級，規劃新布局；（d）集成供應商；（e）估算和落實成本；（f）制定詳細計劃；（g）開展精益活動。
③目標：（a）消除浪費；（b）建立一個連續的產品創新流程；（c）成本落實。
（5)實施流程
①人員：（a）從每個人－員工、供應商身上吸取知識和創新；（b）給予負責人直接支配創新資源，團隊成員的人事調動、任免和考核權；（c）建立評估團隊；（d）對員工進行教育和培訓。
②活動：（a）實現過程控制；（b）實施自我檢測；（c）執行標準化；（d）持續精煉計劃；（e）錯誤防止過程；（f）實施可視控制；（g）定位和平衡生產流；（h）重新分配資源；（i）建立評價體系。
③目標：（a）實現過程控制和自我檢測；（b）持續漸進性提高；（c）努力追求完美；（d）良好的評價度量指標。
5.結論和展望
本文從國內外企業在產品創新管理中存在的問題和需求入手，總結了產品創新管理的理論現狀和精益管理方式的理論發展及其實際應用現狀，研究了精益管理在產品創新中的應用優勢，并將精益的管理思想以及其相應的理論、原則、方法和工具與產品創新管理進行有機結合，提出了產品創新的精益管理的實施框架及實施的具體步驟，并分析了它的潛在實用性，為企業產品創新管理方法的進一步改進和有效實施奠定了基礎。
本文中所提出的框架和實施方法，離真正實現在企業中的推廣并實際應用還有一段距離，而且實施也并不應該是一個全盤照搬的過程，而是需要根據各個企業的創新實踐的差異進行適當的調整和完善，這也是一個精益的過程。目前，在全球范圍內針對產品創新和精益管理的研究很多，比如產品精益創新的績效評價方法，產品創新的精益管理方法，以及具體在中國企業中的實施的途徑等都是可以進一步研究的方向。
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一、精益管理的應用效果
上海煙草集團有限責任公司所屬的上海海煙物流發展有限公司是一個現代商業物流企業。近幾年通過導入精益管理思想，穩步開展精益物流建設，并站在行業物流、供應鏈物流的角度分析看待物流現場運行質量、物流服務和資源投入等系統性問題。在實際運作中不斷摸索、及時總結，積累了許多有益的經驗，提升了企業的效率和效益。
1.精益管理的主要方法a.精化流程精化流程是精益管理的重要內容，企業的業務推進需要依靠流程來驅動。海煙物流在參與行業《煙草商業企業物流現場管理及評價研究》中，運用“P-D-C-A”思想于流程管理，按照流程最短、效率最高原則，重新審視和優化業務流程。根據海煙的自身情況，以卷煙配送業務流程為標的，改變以往從“垂直職能”的視角看企業，而從“水平的視角”、“流程的客戶”視角系統審視物流運作流程，最終形成訂單處理、卷煙入庫、卷煙分揀、物流配送和售后服務五大流程的流程描述框架及其流程圖。同時，對流程里的每個要素都按照流程評價和關鍵環節確認—關鍵環節評估—優化改進這樣方式來進行梳理和評估，改善其中不合理、不順暢的迂回作業。例如，訂單處理流程有訂單接收、訂單創建、核實確認、線路規劃、訂單下發這個五個業務環節，運用重要度評價準則進行評估，每顆記一分。從表中可以看出，五個業務環節中，重要度得分最高為11分，表明線路規劃環節是訂單處理流程的關鍵環節。（上圖為訂單處理環節的流程評價與關鍵環節確認認）之后，對線路規劃環節進行關鍵環節評估，確定其基本要求和關鍵要素點。（下圖為線路規劃環節要素表）有了關鍵流程環節的要素指標后，通過橫向、縱向的比較對其現狀進行評價。例如，線路規劃中要素指標對標，根據最優排程耗時，設定排程耗時實際值高于標桿值50%。主要原因在于增配、溢出客戶較多，系統冗余導致處理速度降低。在流程梳理的過程中，每個環節都運用PDCA（“計、做、查、改”）方法，通過現狀調查、要因確認、要因分析、對策實施、措施固化5步，形成完整的PDCA環，確保流程梳理的有效性。b.精確核算精確核算是精益管理的重要手段。近年來，海煙物流在成本核算上首先是分得開，通過責任成本中心和費用要素的雙維度管理，明確各項費用的歸屬環節；其次是算得清，通過SAP訂單管理來實時動態跟蹤每一個預算項目的執行進度，確保物流成本在預算管理的控制和監督下。切實做到各項物流費用的精算、嚴管、細摳，通過預算額定、費用細分、環節控制、成本評估等管理強化，減少物流運行中的浪費現象，有效控制了物流運作成本費用。在近幾年上海地區人工成本、管理成本快速上升的情況下，單箱商業卷煙物流費得到了有效控制。c.精準運營精準運營要求規范、科學、全面，即物流運營管理中的每一環都需以嚴格規范為前提，每個環節都需符合客觀規律，環環相扣，同時必須全面考慮，系統思考運營過程中的所有過程，所有內容。海煙物流成立之初，就把倉庫管理、倉儲、分揀、配送、成本、績效考核等流程模塊全部納入運營體系，并先后運用了涉及分揀、配送、業務管理的WMS、ERP、工商在途跟蹤、國家局生產經營決策等系統，缺點是系統相互獨立，數據無法互通共享。為此，近年來，海煙物流著力推進物聯網建設，構建了物流管控平臺，將物流運作通過管理系統的過程化、標準化、信息化，實現物流信息實時采集、全程共享、精準協同，實現物流上下游、各環節、各工序無縫對接和高效運作，做到物流狀態準確感知、物流任務精確分配、物流作業精準控制。d.精誠服務以客戶需求為中心是精益物流的出發點和落腳點。海煙物流于2006年提出“服務創造價值”企業理念，并逐步發展成為上海煙草商業體系“海煙服務”品牌的宗旨。海煙物流著眼精益物流中準時化的要求，在行業內首創配送時間承諾制，并把“送貨時間誤差在一小時內”的服務承諾作為物流的核心指標，重點從線路規劃、行車安全、規范操作、應急處置等方面入手，加強配送車隊的專業化管理，不斷提高服務質量的客戶體驗。及時收貨是工業送貨單位的主要需求。由于各省市工業單位到貨時間并非均勻分布，時有集中到貨現象，為此，海煙物流主動提出“卷煙進貨車輛等待不超過一輛車”的服務承諾，結合國家局工商物流在途系統的推廣應用以及運用RFID技術實現了工商物流對接，提高了卷煙實物與信息的流轉速度，一車卷煙（300件）卸車、掃碼、入庫過程從近1小時下降到15分鐘。近年來，公司的配送準時率以及進貨服務達標率均保持在90%以上。海煙物流還通過《煙草商業企業物流現場管理及評價研究》，進一步精準識別客戶需求，從顧客角度審視服務過程，設計服務藍圖。根據海煙物流服務的實際情況，整個服務藍圖被3條線分成4個部分，如上圖所示。通過服務藍圖的繪制，我們充分識別了與客戶的服務接觸點即為驗貨與確認收貨，并開展了問卷調查，甄別各接觸點的服務要求。在此基礎上，公司進一步建立了服務質量指數SQI體系，為衡量服務過程和員工績效提供了量化、客觀的依據。SQI指數的顯著特點是對“服務差錯”衡量用絕對數表示，而不是百分比。百分比使企業與顧客之間距離拉長，如果月均卷煙分揀配送差錯率為30PPM，意味著實際有6次卷煙分揀差錯。通過第三方調研與公司自行調研的結果，我們選取了10項服務差錯，構成10項指標。同時，通過權重的設置對每項服務差錯分層次進行考慮，尋找這些服務差錯中對顧客滿意影響最大的是什么、影響程度次之的又是什么。例如，卷煙送錯戶或卷煙差錯被顧客認為是最不能忍受的，可以將其歸類為最嚴重的差錯，而是否準時送達（按照約定配送時間，但沒有按要求的時點送達）不是顧客特別關注的，可以將其歸類為最輕的差錯。對于各項服務差錯，根據嚴重程度從重到輕，給予從高到低不同的分值，最嚴重的服務差錯，如卷煙送錯戶給以分值（權重）10，而未準時送達，則分值是1。最終，通過SQI計算模型：服務質量指數SQI=第i項服務差錯發生的次數×第i項服務差錯的權重（i=1,2,…,10），計算出最后的分值。通過SQI體系的建立，海煙物流更加直觀地了解到了發生服務差錯的原因，有效地支撐了服務質量的改進與持續提升。e.精細管理精細管理要求對物流資源進行優化配置，提高物流資源的利用效率，從而加強對網絡資源、倉儲資源、設備資源和能源資源的合理利用，健全資源設備使用維護管理制度，盡量消除包括時間、空間、原料和人力的各種浪費。海煙物流著力行業《煙草商業企業物流現場管理及評價研究》課題的應用，到三家企業對標學習，最終形成了現場管理“1241”法，即一條主線（精益物流）、兩個體系（評價指標體系和標準化體系）、四個方法（6S,TPM，服務藍圖，流程優化）、一個平臺（管控平臺）。（上圖為“1241”法框架圖）同時，通過全員培訓、管理課題、質量改進、QC活動、TPM活動、合理化建議等活動營造企業精益工作氛圍，提高全員精益物流認識水平和專業能力，為推進精益物流提供有力保障。特別這幾年，公司以提升設備保障能力為重點，加強開箱機、儲煙柜等重點破損部位的管理和運維保障，分揀差錯率和破損率逐年下降。從2013年開始，海煙物流還啟動了物流中心擴能技改項目，項目建設一年后正式投產，釋放運營質量提高、分揀效率提升、物流成本優化、標準制度完善、安全保障加強的五大紅利，并對人力、物力等資源的管理進行了重新分配，物流中心具備了完成了100萬條/天以上的分揀能力。
2.精益管理中的主要問題a.行業統一物流標準尚未形成煙草物流是一個整體，想要充分發揮精益管理在行業物流運營中的作用，并非個別企業的企業行為就能為之。同時，實施精益物流建設，標準化是十分重要的因素，也是開展精益管理工作的基石。從煙草物流作業環節出發，目前，行業內統一的倉儲作業標準、分揀作業標準、送貨作業標準、設備管理標準、效率評價標準、成本核算標準等等尚未形成。b.企業管理文化有所差異精益管理是一種來源于汽車制造企業的思想，帶有明顯的工業屬性。煙草商業企業在管理上并不如工業管理要求的標準與精確。而物流是第三方服務業，既有工業生產的特性，又兼具商業的服務屬性，在工業管理文化與商業管理文化的融合上存在一定的欠缺。煙草商業物流在移植精益管理時需要對其進行適度改造。c.配送成本居高不下近兩年來，從上海煙草商業物流在全國33個省市商業企業物流費用排名來看，情況并不樂觀。基于上海地域的因素，倉儲費、管理費用始終居高不下。此外，海煙物流在物流流程設計上以服務作為首要考慮因素，注重工商客戶的服務體驗需要成本的投入。物流作為“第三利潤源”的發展潛能沒有得到很好的體現。
二、結束語
論文關鍵詞：精益管理,會計管理
如前文所述，在精益生產方式下，企業活動圍繞價值流展開。完整的價值流要求由一名價值流管理人員進行管理，他要對整個價值流發生的所有環節進行控制，相應的就要求與價值流活動范圍一致的所有管理會計活動為之服務。這種管理會計具備以下特征：成本核算的對象按照價值流而不是產品或生產步驟確定，每一個價值流都有獨立的利潤表，以便價值流管理人員對其負責的價值流實施直接控制，并一旦企業遭遇腐敗風險，輕則給股東利益造成損失，重則觸犯刑法、身陷囹圄，這樣的例子不勝枚舉。所以，中國的企業管理者一定要認識到這一問題的嚴重性，且不可為了一時利益鋌而走險。
（二）質量風險
前不久，中國互聯網巨頭阿里巴巴因為假貨控制問題，遭到一些品牌商和消費者的聯合起訴，先擱置官司輸贏以及由此造成的損失不說，有關其平臺商品質量的質疑，直接損害了阿里巴巴的聲譽。中國食品領域和房地產領域的質量問題也越來越受到消費者的關注。
（三）數據泄露風險
數據是21世紀最寶貴的資源，很多企業都擁有海量的數據，這些數據一方面可以為企業帶來不少潛在利益，但另一方面對這些數據的儲存則面臨不少風險。中國學術期刊網世界范圍內，發生數據泄露的新聞不絕如縷。
中國企業在轉型過程中，特別是IT企業，必須對數據安全給予足夠的重視。在弄清楚主要的風險類別之后，就該考慮如何有效控制各種風險。在所有風險類別中，與戰略相關的風險更加重要而富有挑戰性。
與企業戰略相關的風險管理滯后，是管理會計師為企業創造價值、增加價值的機遇，也就是說，管理會計師應該扮演這樣的風險發現者和風險管理者的角色，管理好戰略風險以及不在企業可完全控制范圍內的外部風險等。
需要指出的是，風險管理的角色不在于識別出這些風險之后消除它們，而在于識別出這些風險之后管理它們，使得企業為了執行戰略能夠承受相關的風險，同時獲得超額的回報。因此，良好的戰略風險管理的第一步就是要識別企業為了實施自己的戰略主動承擔了哪些風險。
6月7日，國務院國資委在舉辦的中央企業精益管理文化交流會上透露。當前世界經濟處于深度調整中，我國經濟下行壓力仍存，中央企業去產能、去庫存、去杠桿、降成本、補短板任務艱巨，迫切需要提質增效、瘦身健體。并要求企業大力推進精益管理，提高企業發展質量和效益，打好提質增效攻堅戰。
提倡企業精益管理
最近，國資委相關負責人指出：要全面推進企業精益管理，培育精益管理文化，推進管理創新，向管理要效益、要方法，確保產品質量得到提升。
那么，企業如何通過精益管理，提升產品質量和取得良好效益，這是擺在人們面前的又一項緊迫任務 。
眾所周知，精益質量管理，就是在對關鍵質量數據的定量化分析基礎上，綜合運用多種知識和方法，對關鍵質量指標持續系統改進，追求達到卓越標準，使企業提高經營績效的重要管理手段。內涵包括：管理流程標準化、管理生產系統化、管理產品質量零缺陷化、管理質量改進持續化等。
所以，在落實精益管理過程中，應該側重這樣幾個方面。
首先，抓重點。因為企業不論規模大小，不論是國企還是民企，一個企業的屬性決定它離不開2項職能，一是企業要盈利，二是企業要提供質量合格的產品和服務。抓住了這2點，也就抓住了企業生產管理中的主要矛盾和主要問題。
正如筆者于上世紀90年代在中國茶葉進出口公司工作時的一段經歷。那時，每到單位開全公司大會，總經理就講：我抓工作主要抓2件事，一是產品質量，二是公司效益。因為，有了好產品才能產生效益，效益增長了才能完成上級制定的目標和任務，才能提高職工待遇水平，公司才能發展。其實，總經理講話的實質，就是在談精益管理。
其次，抓管理理念和責任意識。今天的企業發展需要反復強調和樹立“質量是保障，效益是生命”的管理理念，和“人人嚴把產品質量、人人關心利潤、人人為企業多創利潤”的責任意識。 另外，企業是以盈利為目的，運用各種生產要素，向市場提供商品或服務的社會經濟組織。那么，企業就必須履行好經濟責任和社會責任。經濟責任是履行社會責任的基礎和前提，沒有好的效益，職工也就沒有了生存之道，經濟責任就是一句空話，而社會責任更是無法談起。所以，強調責任意識是精益管理中不可或缺的重要內容。
第三，強調企業精益管理，不是一句空話，除需要人們從思想上高度重視外，最主要的還是從行動上將企業管理落實到關鍵的位置上去，落實到每一個環節中。企業管理層要眼睛盯住市場、功夫下在現場，努力降低生產環節中的各種多余物耗能耗，高標準優化生產運行。企業管理層和員工都要從一點一滴做起，從一分一分地算賬，一分一分地創利，實現產品質量最優化，實現企業效益最大化，并把精益管理制度化、常態化。
質量就是企業的生命
2012年2月，為促進經濟發展方式轉變，提高我國質量總體水平，國務院頒布了《質量發展綱要（2011―2020年）》。《綱要》提出到2015年制造業產品質量水平有顯著提升，其中產品質量國家監督抽查合格率穩定在90%以上，重大裝備部分關鍵零部件等重點工業產品和重要消費類產品的技術質量指標達到或接近國際先進水平。培育一批具有國際競爭力的自有品牌。到2020年，建設質量強國取得明顯成效，質量發展成果惠及全體人民。
目前，經過多年的不懈努力和奮斗，我們國家的整體綜合實力明顯提升，中國的制造業水平已處在世界前列。
由此，我們深刻地體會到，一方面質量是一個國家文明程度的高度體現，因為它既是科技創新、資源配置、勞動者素質等因素的集成，又是法治環境、文化教育、誠信建設等方面的綜合反映。質量問題是一個國家經濟社會發展的重大戰略問題，關系可持續發展，關系人民群眾切身利益和福祉。
另一方面，質量還是企業核心競爭力的體現，只有重視產品質量，企業才能取得效益、才能生存發展、才能贏得市場。
今年6月10日，剛剛在法國巴黎開幕的歐洲杯足球賽，足球場上巨大醒目的廣告牌不斷翻動著中文廣告“海信電視、中國第一”。海信作為歐洲杯56年來首個中國贊助商品牌，讓全世界230多個國家和地區的觀眾看到了這一品牌展示，并引發世界各大媒體和社交輿論的廣泛報道。
那么，海信作為與阿迪達斯、可口可樂、嘉士伯等國際品牌并肩的歐洲杯全球頂級贊助商，賽場內外海信元素的高調亮相。憑的是什么？憑的就是優質的海信電視質量。
我們知道，海信集團的前身是成立于1969年9月的“青島無線電二廠”。經過幾十年的發展，海信集團秉承“享你所想”的智能化主張，推出行業領先的ULED、激光電視等，產業涉及多媒體、家電、通信、智能交通等領域。海信液晶電視的技術、性能和質量一直保持在同行業領先地位，液晶電視機的銷量保持在全國第一位。
海信的成功讓我們進一步領悟到：企業追求商品質量和品質的完美，始終是企業發展的主旋律。否則，任何一個企業哪怕是很知名的企業，如果沒有繼續超越自我，當困難局面出現時，沒有及時轉型和創新，那么今后的發展之路都將會非常困難。
如聯想集團是1984年中科院計算所投資20萬元人民幣，由11名科技人員創辦的民營企業，后來發展成中國在信息產業內多元化發展的大型企業集團，和富有創新性的國際化的科技公司。
但2016年最新財報顯示，聯想集團2015/2016年度營收為449.12億美元，同比下滑3%；年度凈虧損1.28億美元，去年同期凈利潤為8.29億美元。而更為顯現的問題是，從相關的業務數據分析看，聯想手機有被消費者逐漸冷落的趨勢，而筆記本電腦業務也有陷入落伍和老化的狀態。
那么聯想的業務下滑趨勢是什么原因造成的呢？據相關業務部門分析，一是在最新的商業戰略創新中，聯想在用戶運營方面的創新思維不夠。因為消費電子行業表象是產品和技術的競爭，其實核心競爭力的直接體現是背后的智能和服務的競爭，這是今后同行業發展最重大的趨勢。
二是聯想面臨的是發展到臨界點的系統性問題，是商業社會轉型和傳統企業轉型的問題。
我們通過聯想事例可以看出，每一個長久不衰的知名企業，其產品或服務，都需要過硬的質量做保障，產品要適應市場需求，不斷追逐創新，方能處于行業的領先地位。
效益是企業發展的源泉
當前，中國經濟的發展，質量和效益是影響發展的關鍵問題，也是一個重要的發展戰略問題。因為，當今世界經濟的競爭，歸根到底是技術的競爭也是產品質量的競爭。誰的產品質量優質，誰獲得的利潤和效益就大。可以說，產品質量是效益增長的基礎，效益是企業發展的源泉，效益更是經濟發展、社會發展的重要推手。而企業是貢獻效益的重要單元，只有企業創新能力強，生產的產品質量高，企業效益才能增長快，對社會和經濟的發展貢獻才更多。
比如中國的華為公司成長歷程就很好地說明了這一點。
今年6月14日，美國市場調查企業公布的報告書顯示，今年第一季度全世界智能手機銷售量排名第一的是三星電子，售出8150萬部智能手機。排在第二位的是蘋果，銷量為5160萬部。華為排名第三，銷量為2890萬部。
這組數據讓我們看到，華為公司的銷售業績已排在全球手機銷售行業前三名，并引得主要工業國家的高度關注，全球影響力也在逐步加大。
而今天的華為公司發展沒有因為這些成績而止步，而是繼續保持著良好的高速發展勢頭，其業務遍及全球100多個國家，為近30億人口提供各種通信服務。
那么，華為公司在短短的二十幾年中，從一家普通的民營通信科技公司，發展成為年銷售規模超3900億人民幣的世界500強公司，華為的成功秘訣在哪里？
秘訣就在華為公司自己總結的那樣，一是堅持以客戶需求為導向，持續為客戶創造長期價值的核心理念；二是堅定的華為質量方針；因為華為人時刻銘記質量是華為生存的基石，是客戶選擇華為的理由。三是依靠內部的股權激勵。因為股權激勵將所有人的收入和公司的收入綁定在了一起，只有公司發展好了，效益高了，個人的收入才能高。相反，只有個人干好了，公司才能發展好，自己的收入才能更高。正是這種股權分紅的效益激勵風格，給華為帶來了高速的發展。
精益管理的核心就是以最小的人力、設備、時間和場地創造出盡可能多的價值;同時也越來越接近用戶，提供他們確實要的東西。精益管理不單純追求成本最低、企業眼中的質量最優，而是追求用戶和企業都滿意的質量、追求成本與質量的最佳配置、追求產品性能價格的最優比。
我公司積極倡導精益管理活動，就是要借助精益管理的思想、手段和方法，科學優化公司各個部門工作流程，提高各流程與部門間協作能力和工作效率提升各部門和崗位執行力，明顯降低“人、財、物時間”等資源浪費現象，確保“正確、高效地做正確的事”，使公司管理水平和產品質量得到明顯提升。
1. 精益管理在公司采購工作中的可行的應用方案
1.1. 健全組織機構，保障精益管理順利實施
公司制定了采購招標管理辦法，專門成立了招投標工作小組，采購招標工作由……為組長、有關職能處室負責人及經濟、技術、法律等方面的人員為成員的項目招標工作組負責。……是……招標工作的責任單位。招標工作組從招標立項到招標決策，對招標工作進行全過程的管理。這是從制度上保障了精益管理的順利實施。
1.2. 結合公司實際情況選擇靈活的招標形式
我公司所采購設備具有專業性強、數量少、批次多、時間緊等特點。根據其特點我公司可采取公開招標、邀請招標兩種形式。
1.3. 嚴格選擇評標專家
我們要嚴格選擇中級以上技術職稱、五年以上教學及管理經驗的工程師及實驗室管理人員作為專業技術評標人員，并堅持教……等有關部門人員缺一不可的原則，為精益管理的實施創造了條件。本文這里是方案，部分已省略…….
1.4. 嚴格界定招標范圍
在采購中，規定購買單價或批量價格超過(含)5萬元的儀器設備實行招標采購。有些采購項目、批量介于招標范圍邊界，有的部門為避免麻煩，要求化整為零的辦法回避招標，根據精益管理的精神我們堅決予以制止，嚴格按照招投標制度辦事。
1.5. 認真做好招標前的各項準備工作
在招標前，我們認真做好各項準備工作，這也是精益管理的一項前提。在網上公示招標書，投標單位名單、資質及評標資料等人手一份，現場認真做好評標記錄，填好評標登記表。
編寫招標書是一項比較費心費時的工作。如果編寫不到位，投標方無法按要求報價，甚至會給投標單位造成虛假招標的誤會，這也與精益管理不相符。因此，在每次標書的編寫過程中，主管部門都要不厭其煩地將招標需求逐項與用戶單位進行磋商，不放過任何一個環節，直到雙方清楚為止。這項工作對保證每一個投標者的公平和公正、節約評標人員的時間都起了不容忽視的作用。
1.6. 加強廉政教育，貫徹廉政措施
廉政教育是精益管理在采購工作正常進行的前提。監督機構對招投標全過程的監督和各項廉政措施的貫徹執行，更是采購工作正常進行的重要保證。我公司在招標過程中，由審計監察部門對招標工作進行全過程的監督。明確規定不經審計監察部門審計的合同，不給出具證明，合同不能蓋公司合同章，合同無效。這就從制度上保證了對采購工作的監督和監察。
2. 采取實名制的方式確定中標供貨商，增加透明度，提高工作效率。
招標工作采用綜合評價法來完成招標。規定：任何人和單位不得誘導招投標小組和聘請的專家，在各位專家發表意見后，經過仔細歸納，形成統一結論。評標、定標經院招投標小組集體決定，并非聽憑個人意見。招標工作所有成員均在招標結論上簽名確認。這樣，評標、決標工作得以規范進行，保證了對每一個投標者的公平和公正。
2.1. 必要時實地考察供貨商或廠家的資質及信譽，這也是實施精益管理的一個重要步驟。
對于在招標評標過程中有爭議的人圍供貨商，如采購數額較大，則由招投標小組委派考察小組前往供應商或廠家實地考察，經綜合評估后形成考察意見上報招投標小組，再集體決定中標廠家。另外，如果對采購金額及數量相對較小的供貨商或廠家存有爭議，在保證滿足需求的前提下，公司招投標領導小組可優先選擇與本公司打過交道的、信譽好、技術實力強的為中標廠家。這樣可以少走彎路，提高效能。
2.2. 堅持設備到貨驗收合格后付款。
為確保公司資金安全，公司規定付款方式必須堅持采購物品到貨驗收合格后付款95%，保留5%質量保證金;待采購物品使用一年無質量問題后，再支付剩余款項。為此，在合同簽訂過程中我們會曉之以情，動之以理盡量說服廠家同意此付款方式，否則寧可放棄，這也是精益管理中的一個重要內容。
標采購工作經過多年來的探索與實踐，已經初步形成了一套完整的工作體系和制度，雖然不能說是完美無缺，但凝聚著許許多多從事這項工作的人們的辛勤智慧和汗水。是公司倡導精益管理的一個重要組成部分，是公司寶貴的管理工作財富。
2.3. 精益管理在儀器設備采購工作中的思考
精益采購就是建立健全采購體系，使采購工作規范化、制度化，建立決策透明機制，實行必要的招標采購，使隱蔽的信息公開化，防止暗箱操作，在保證質量的前提下，使采購價格降到最低以公正、公開的原則，來選擇好供應商，采用定向采購的方式，及對每一種所需的物料，按質量、技術、服務和價格幾方面的競爭能力，來選擇供應商，并與之建立長期的、互利互惠的戰略伙伴關系，實現供應渠道的穩定和低成本;通過與供應商簽訂在需要的時候提供需要的數量、需要的品種的物料協議，實施適時采購，得以縮短提前期、減少物料庫存。
采購部門的主要職能是對外一選擇和管理供應商，控制質量并保證價格優勢;對內一控制采購流程，保證采購質量和交貨周期能夠滿足用戶的需要。
2.4. 貫徹精益管理思想，細化、規范和標準化采購方法。
縱觀國內外公司的采購工作，規范化管理與操作是集中采購制度建設的核心，也是精益管理的精華之所在。經過幾年的運作，多數公司已建立了一套完整規范的招投標工作程序基本做到了管理制度化，程序規范化，文書標準化和商務公開化的精益管理模式。有的生產廠家還具有單一性此類設備的采購有的可以按計劃在規定的時間完成，有的卻無法預先安排，尤其是科研設備往往需臨時添置，短期供貨。這樣如還按照統一模式組織集中采購將會影響到公司任務的進行。因此，針對不同的設備類別，選擇適當的采購方式縮短時間，提高效能，使精益管理發揮其最大作用，就顯得十分必要。在實際操作中可根據情況分別采用公開招標、邀請招標、詢價議標和單一來源采購等不同方式，正確處理操作的規范性和靈活性的關系。這也與精益管理中追求成本與質量的最佳配置，追求產品性能價格的最優化相適應
2.5. 貫徹精益管理思想，量化評標標準。
評標是招標中至關重要的一個環節，評標方法的合理性和科學性直接關系到整個招標的結果和效果。而在目前的物資招標實踐中，評標指標細化、量化程度不高，評標方法多為定性評價或簡單的定量方法，評標結果合理性和說服力不夠因此，量化評標標準是精益采購重要的一個環節。
筆者根據招標采購經驗總結出以下通用又簡便可行的評標方法。由專家組對合格的投標公司所投設備的品牌、綜合性能、性能價格比、效能價格比、投標公司綜合評價、售后服務進行量化評分，然后將評分結果匯總，去掉一個最高分和一個最低分，總分最高者中標。
