時間：2023-03-07 15:05:01
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關鍵詞 國際化 工程 管理
一、第一是領導重視
領導在一個企業是把握大方向、進行決策的關鍵人物。所以，必須高瞻遠矚，并且能制訂出長遠、可持續發展的目標計劃，從而能培養出一大批認同公司文化、具備國際化視野和職業化管理水平、能征善戰、敢打硬仗的骨干核心管理隊伍。“細節決定成敗”，領導要經常深入基層，了解工程項目的方方面面，多聽意見，對任何偏差及時糾正，才能制定出優良的目標計劃和管理制度。
二、以本土化推進國際化人才隊伍建設
公司以國內工程項目為依托，自主招聘大中專畢業生，提高隊伍文化層次。開展國內項目現場崗位鍛煉，提高實戰水平和競爭本領，并且實行導師帶徒制，簽訂師徒合同，通過師傅的指導培養，幫助其盡快適應環境，提高技能水平，實行“以老帶新”。公司要與國內知名大學進行合作，邀請專家學者對其進行培訓，重點加強對現代企業管理、合同、財經金融、外語等培訓。制定全年培訓計劃，始終重視對年輕員工的培養，并且有一整套新員工入職培訓體系，公司高層領導也必須進行MBA學習，并取得MBA學歷，這有利于公司建設國際化人才隊伍。
三、以海外分包工程鍛煉管理人才，探索管理模式，為EPC工程打好基礎
領導秉承“借船出海”的原則，陸續中標香港、泰國和越南電力工程施工分包項目。公司高層領導將年輕干部和技術人員派遣到這些項目點上，同時將外聘的當地工人、專家都合署辦公。這樣就能充分交流并吸收當地的管理經驗和模式，在極短的時間內得到極大的提升。項目部管理不設專業分公司，項目部有項目經理、項目副經理、總工程師組成的領導班子，各部門負責人和專業負責人實行聘用制。項目部嚴格按照公司干部聘用程序對聘用人員進行選拔任用。根據國際工程的需要，有針對性的培養國際人才，依托現有項目有意識培養專業管理人員。例如，要求專業技術人員加強外語學習，熟悉國外工程管理程序，目前絕大部分技術管理人員已經可以直接和外方管理人員交流；招聘了6名外語翻譯按不同專業等進行分工，培養翻譯的專業性。項目部按照公司要求推行了項目部全員績效考核，成立了績效考核領導小組，根據目標任務、業績績效、行為績效，按專業、部門、分管進行逐級考核，對考核中出現的問題考核小組及時與被考核人約談、調整。并根據職工填寫的自我評價表，了解大家對生活、學習、工作等方面要求及建議，有針對性的改進管理方法，有效地提高工作效率，增加團隊的凝聚力。避免讓每位職工產生心理落差，帶情緒工作，充分體現項目減員增效和多勞多得的目的。采用勞務和工程分包兩種模式，每個專業及協作隊伍都根據自身需求在班組中安插了外籍員工，以中方技術施工人員為骨干，帶領外籍工人施工。也有以純外籍工人為班組完成單項施工任務。招聘外籍工人有很大的困難，通過找勞務公司、張貼招工簡章、發放宣傳單的形式均無收效。最后，由招聘清潔工開始，展開人性化管理，重視信譽，逐步建立起外籍工人對我們的信任，用他們作為宣傳，逐漸的聘用了包括外語翻譯在內的20余名工人。后期通過自主招聘、與勞務公司合作，陸續招聘當地勞務人員429人次。為他們了提供勞動保護用品，并為現場工人辦理了社會保險與工傷意外商業保險。為提高外籍員工的勞動效率與積極性，先后制定了外籍員工管理辦法和外籍員工薪酬、休假管理辦法。針對外國工人的工作特點，實行滿勤獎、績效嘉獎等措施，很好地杜絕了外國工人打短工、勞動紀律差、工作散漫等情況的發生。中方協作人員基本按照國內的管理模式，通過公開招投標確定協作隊伍，簽訂勞務合同，為所有外派勞務人員購買了海外傷害險。
外籍勞務人員通過當地的勞務單位聘用，工資及繳納各類保險，并且購買了意外傷害險。對勞務單位繳納一定比例的勞務管理費用，但未與勞務單位簽訂用工合同。項目部高度重視項目部員工的文體生活，充分利用各種設施，積極開展豐富多彩的文體活動，激發員工保持良好的精神狀態，并組織已婚職工的家屬到項目部探親，提高了凝聚力。
四、項目部每一個人都要發揮主人翁精神，積極開拓市場
開拓型和創新型，主要指從事國際工程的高級管理人才所應具備的思想素質。首先，管理人員要具備較強的判斷決策能力。具有戰略發展眼光，能把握國際工程市場的發展趨勢，從而對企業和項目進行目標管理。從事國際工程管理不僅要熟悉了解本行業的知識，更要有敏銳的洞察力，保持對新事物的敏感，善于抓住機遇，主動尋找機會開拓新的市場。國際工程情況復雜，瞬息萬變，此種能力顯得尤為重要。其次，要具備拼搏奮斗精神。國際工程是一項充滿風險的事業，不僅常常在不熟悉的國家和地區，而且還要和完全陌生的合同各方以及外國政府機構、群眾團體打交道，因而會遇到許多想象不到的困難。這就要求具備善于管理風險、利用風險、百折不撓、不怕困難的精神。同時，還要心胸開闊，遇到挫折時要有很強的心理承受能力，具有較高的情商。再次，要具備組織管理能力。由于在國外實施項目的復雜性，就更需要依靠領導班子的集體力量，發揮各級人員的積極性民主決策、科學決策、虛心好學和顧全大局的精神。
五、公司總部及各部門要做好全程支持
海外工程涉及簽證辦理、設備運輸等諸多事宜。各職能部門要熟悉相關法律規范、外交事務、政策文件。統籌規劃，為海外工程的開展做好支持工作。公司對待項目部要保持一種服務的態度，摒棄別人求我辦事的傲慢態度。公司機關是二線，而各項目部才是生產一線。因此，機關各部室必須擺正位置，把項目的事當成自己的事來辦，樹立服務于基層的觀念。對項目部更要樹立協作意識，發揮團結互助精神。對于一個新成立的項目部，都是由公司機關各部室第一時間主動與項目部負責人聯系，通告公司和本部門的日常管理流程、制度、職能范圍等。這樣能使項目部盡快熟悉公司的管理模式與運行機制，為一個項目的組建、工作開展奠定基礎，同時也給他們一種親切感。
六、我國對外承包工程經驗尚顯不足，總體實力不夠強，融資能力、管理水平、企業規模、市場占有率等與國外大承包商相比還有很大差距
我國工程承包范圍僅涉及亞非市場，歐洲、美洲市場所占份額很小。國際工程承包市場競爭日趨激烈，對承包商、咨詢公司的技術水平和管理水平提出了更高的要求。而我國各施工企業由于文化背景和思維、觀念上的差異，管理水平參差不齊，某些企業的管理水平和配套設施，在短時間內還難以適應國際工程市場的要求，有待于進一步改進和提高。施工企業領導特別是決策層，要解放思想、轉變觀念、深化改革，同時要加大一些配套設施的投入力度、引進各類人才、加強各類人才的培訓工作，是企業由勞動密集型逐步轉變為，能夠進行國際承包的工程管理及咨詢公司的關鍵。
（作者單位為安徽電力建設第二工程公司國際合作部）
參考文獻
[1] 何伯森.論國際工程管理人才的培養[J].天津大學學報，2002（12）：46-47.
關鍵詞：工程管理；成本支出；質量控制；風險
近年來，我國社會經濟呈現了快速的發展趨勢，在這樣的趨勢下，建設工程項目也逐漸發展起來。與此同時，隨著建設工程企業以及數量的增多，在競爭上也存在較大的壓力。建設工程企業為了能夠在激烈的競爭中站穩腳跟，便有必要做好各個環節的工作。其中，建設項目工程管理便非常關鍵，管理水平的高低直接影響到建設工程項目的整體效益[1]。鑒于此，文章針對“工程管理的范疇及工程管理的重要性”進行分析具備一定的價值意義。
1工程管理的范疇分析
對于建設工程項目來說，在開展過程中會遭遇諸多因素的影響，包括：自然環境因素、人為因素等。因此，有必要加強建設工程項目的管理工作，并在實際管理工作中明確管理的具體范疇。總結起來，工程管理的軘范疇如下：
1.1前期準備環節的管理分析
對于建設工程項目來說，其前期準備環節的管理屬于范疇的主要內容之一，在此環節主要涵蓋了三大方面的內容：①在提出項目過程中，需對當地的社會現狀加以考慮，同時結合建設項目所在地的自然環境以及人文要素等，然后結合社會效益，初步提出項目實施的可行性；②針對工程項目的可行行進行研究，在可行性研究過程中，首要工作是進行初步的分析，例如：針對工程建設項目的投資價值進行分析評估，綜合考慮是否可行；與此同時，在建設項目可行性分析過程中，需結合設計方案、施工技術工藝等，進行整體性分析，一般條件下某個建設項目的可行性研究需維持半年的時間；值得注意的是，如果項目規模偏大，那么需消耗更長的時間[2]；③上述工作完成之后，需做好評審決策方面的工作，在評審過程中，需從整體角度考慮，分析工程項目潛在的問題，優化管理手段及方法，進一步作出相關決策；當然，決策的確定需根據諸多權威數據，避免失誤決策等問題的出現。
1.2建設環節的管理分析
對于建設工程項目，建設環節包括的內容較多，比如：工程設計、合同談判以及施工前準備工作等。為了建設環節不出紕漏，需加強管理。具體的管理內容包括：①建設項目工程決策通過相關審核之后，需針對建設工程進行相關的設計工作，設計施工圖紙、方案等，同時施工材料、設備也需要加以明確；②對完善的施工方案進行編制，在編制施工方案過程中需結合建設項目意向書加以確立；與此同時，為使施工能夠順利有序地開展，需作出的設計方案進行嚴格地審核，確保設計方案的可行性；③在施工環節，有必要以具體施工情況，對施工組織計劃進行合理地調整，使項目施工的可行性及科學性顯得更為有效；值得注意的是，在將施工設備投入應用過程中，需針對相關設備完成相應的調試工作，確保設備可以為施工提供持續[3]。
2工程管理的重要性及有效舉措分析
在上述分析過程中，對工程管理的范疇有了一定的了解。實質上，建設項目工程管理是非常重要的，一方面加強工程管理，能夠使建設項目各個環節的工作順利、有序地展開，避免風險事件的發生；另一方面，加強工程管理，能夠確保建設工程項目的質量得到有效提高，進一步為經濟效益及社會效益的提高奠定有效基礎。下面將從各大舉措對工程管理的重要性進行分析，具體內容如下：
2.1對成本支出進行嚴格掌控
對于建設項目的成本來說，能夠體現于工程管理的各大階段，并且項目成本存在系統性及復雜程度高等明顯特點[4]。從建設項目的成本核心來看，包括了預算成本與實際成本。一般情況下，對比分析預算成本與實際成本支出，能夠將企業的盈利以及虧損情況計算出來，需認識到的是，在工程管理工作中，成本控制屬于非常重要的一部分，需在確保施工質量及進度的條件下，制定并落實行之有效的方案，加強對人員、材料以及設備的全面控制，使工程管理的價值得到有效體現，進而使建設工程企業的經濟效益得到有效提高。
2.2質量控制工作的強化
基于工程項目管理過程中，如果施工水平偏低、施工工藝不合格，會致使工程質量難以符合建設工程的實際需求。對于我國工程建設項目來說，所實施的是法人責任制以及監理制，在施工方面所實施的是招投標機制。雖然從建設企業投資效益以及對有關部門的管控方面表現的較為突出，但是在項目工程整體管理方面還存在明顯的質量問題。因此，有必要在工程管理過程中加強質量控制，確保設備轉化率得到有效提升，并使工程進度得到有效優化，進一步使工程質量得到有效提高。此外，對于材料以及半成品，需加強監督工作，對于人為暗箱操作需充分避免，進一步使工程管理質量能夠得到全面地提升。
2.3充分控制相關風險因素
對于建設工程來說，在管理過程中可能會出現相應的風險事件。并且，相應的風險事件是不可避免的，但是可以采取有效防控措施，使風險的發生降到最低化。因此，便有必要采取有效措施，加強建設項目工程管理的風險控制，做好風險控制中的分析、識別以及評價等工作，確保在工程管理工作開展過程中，將風險控制方案貫穿于全過程中，合理控制管理成本，從而使建設項目管理的效益得到有效提升[5]。此外，值得注意的是，需全面提高工程管理工作人員的整體素質，加強管理理論知識學習以及管理技巧的學習，將管理技巧應用到實際管理工作當中，從而使工程管理的質量及安全性得到全面的提升。
2.4冶金工程管理策略探索
冶金工程是整體工程管理的一個重要分支，有必要加強冶金工程的管理水平。一方面，加強對參加冶金工程建設的勘察、設計、施工、監理、構配件生產單位的資格等級、生產許可證和業務范圍的管理。監督以上單位在資格等級和允許的業務范圍內從事與其相應的活動；另一方面，冶金建設單位在工程開工前，必須到工程所在地的冶金部工程質量監督站辦理工程質量監督手續；組織設計和施工單位認真進行設計交底和圖紙會審；在建設過程中，建設單位必須依據國家或行業標準、規范及合同規定對設計質量、施工質量及設備、材料的質量進行檢查。對重要的設備要進行設備監造、嚴把質量關。
3結束語
通過文章探究，認識到工程管理的范疇包括前期準備環節的管理、建設環節的管理、實際投產方面的管理等，這些管理內容均需要加以強化。與此同時，在認識到工程管理的重要性的基礎上，便有必要對成本支持進行嚴格掌控，并加強質量控制工作，然后對相關風險因素進行充分控制，并提高相關管理工作人員的專業技術水平、管理水平等。相信做好以上方面的工作，建設項目工程管理的整體水平將能夠得到有效提升，進一步為建設工程整體經濟效益及社會效益的提升奠定堅實的基礎。
參考文獻：
[1]陳武.建筑工程管理的影響因素及對策探討[J].工程技術研究,2017,(2):147+151.
[2]李輝.房地產企業工程管理模式研究[D].吉林大學,2015.
[3]孫凱,劉人懷.工程管理信息化應用模式研究[J].科技進步與對策,2012,29(18):1-6.
[4]劉人懷,孫凱.工程管理信息化架構研究[J].中國工程科學,2011,13(8):4-9.
工程管理本科專業是教育部1998年頒布的《普通高等學校本科專業目錄》設置的一個新專業。該專業整合了原專業目錄中的建筑管理工程、國際工程管理、房地產經營管理等專業，具有較強的綜合性和較大的專業覆蓋范圍，目前全國有200多所高校開設工程管理本科專業。根據《全國高等學校土建類專業本科教育培養目標和培養方案及主干課程教學基本要求工程管理專業》（以下簡稱：《專業基本要求》）的指導意見，本專業應設置技術、經濟、管理和法律四個平臺課程組，采用基礎課程+平臺課程+專業方向課程的結構體系，并在此基礎上設置工程項目管理、房地產經營與管理、投資與造價管理、國際工程管理四個方向。國內開設本專業的高校根據自身教學資源及專業培養目標的不同，課程體系各有偏重，有的細分了專業方向，還有并未做專業方向的細分。
二、工程管理專業課程體系中存在的問題
1.課程體系的定位缺乏核心特色
工程管理專業的核心特色在于培養具備深厚的理論功底、寬廣的知識面，掌握先進的管理技術、具備組織協調能力和國際交流能力的學生，為相關工程領域提供專業化服務。但是通過對學生就業情況的回訪和網絡資料的收集，我們發現在施工現場管理相關的工作中工程管理專業的學生與土木工程專業的學生相比并不具備優勢，同時在工程相關領域具體經營管理工作中，工程管理專業的學生與工商管理及相關專業的學生相比優勢也不明顯。從課程體系定位的角度來分析，很多院校的工程管理專業與相近專業相比并無明顯的差異性，這樣就使工程管理專業在就業及職業發展方面處于尷尬地位。因此，有必要在滿足《專業基本要求》對課程體系構建具體要求的基礎上，結合各自院校的實際情況和市場需求，對課程體系進行細化和特色定位。
2.課程體系的內容松散，結構生硬
工程管理專業是一個技術、經濟與管理相結合，跨學科性的專業。其理論基礎不僅要具有良好的全面性，還應保證很強的系統性、連貫性。在具體的教學實踐中，由于大部分高校工程管理專業的理論教學需兩個或多個院系共同承擔，在課程體系構建過程中容易造成各類課程自成系統，缺乏聯系融合的情況，使原有四大平臺課程簡單合并，缺乏進一步的系統優化。加之各類課程的內容性質、知識特征、學習方法都存在著很大的差異性，使教學和學習環節增加了障礙和難度，最終對完成培養目標造成不良影響。
3.實踐環節教學設置不合理
實踐教學是工程管理專業教學中的一個關鍵內容，是理論教學與工作實踐聯系融合的必要環節。在就業壓力不斷加大和用人單位對畢業生動手實踐能力要求日益提高的今天，實踐教學的重要地位就更加突出。在課程體系中實踐教學環節普遍存在兩個問題。一是實踐教學時間較短。由于理論課程設置缺乏優化，理論課程教學重復現象嚴重，從而壓縮了實踐環節的教學時間。同時，由于有些院校實踐教學條件不完善，限制了實踐教學課程的開設。2009年3月28日教育部作出新的規定，本科應屆畢業生大學四年內實踐教學時間原則上不少于一年，使工程管理專業實踐環節教學時間較短的問題更加突出。二是實踐教學的內容相對孤立，系統性不強。在課程體系構建過程中，實踐教學環節主要是根據理論教學內容進行一對一設置，比如建設項目可行性研究課程實訓對應《工程經濟學》、招標投標文件編制實訓對應《招投標與合同管理》、裝飾裝修工程造價實訓對應《裝飾裝修工程計量與計價》等。在這種情況下，實踐課程與實踐課程之間相對孤立，相互聯系被削弱，整體性差，使整個實踐教學環節處于一種事倍功半的狀態。
三、工程管理專業課程體系的分析與改進建議
1.對理論課程進行梳理優化
（1）根據院校實際情況和市場需求，對課程體系進行特色定位。工程管理專業課程體系是按照“技術是基礎，管理是核心，經濟是目的，法律是保證”的總體思路構建的。在此前提下，各個院校應該根據自己的辦學思想、辦學條件和人才市場需求狀況，通過合理調整各個平臺課時的比例，對課程體系進行特色定位。工科院校特別是以建筑為特色的工科院校應以土木工程和管理學為主干學科，課程設置偏重于土木工程特別是建筑工程，即人才定位于土木工程管理；交通類院校可以偏重于道橋工程管理；水利水電特色院校可偏重于水利工程管理；而一些財經類院校的工程管理則偏重于房地產經營管理和基本建設管理等。對于全國及地方各重點院校，由于畢業生的就業競爭激烈，在課程體系構建中應加強基礎課程特別是管理類基礎課程的比重，為學生職業生涯提供厚實的拓展基礎。對于地方性普通院校，應以服務地方經濟為主要定位依據，對專業課程進行細分定位，逐步形成有市場競爭力的專業特色，如造價管理、房地產評估、國際工程管理等。
（2）對課程體系中的四個平臺課程組進行梳理和優化。在四個平臺課程組中應首先確立工程技術課程的基礎地位。工程管理專業與其他管理類專業相比具有技術性強的特點，工程技術知識是工程管理人員了解管理對象，進而實施管理行為的基礎，離開基本的工程技術知識，工程管理也就無從談起。在經濟、管理以及法律等三個平臺課程的設置中，除需開設《經濟學原理》、《管理學基礎》以及《法律基礎》等理論性課程外，大量的課程應是與工程管理緊密相關并帶有專業技術性的交叉課程，如《工程項目管理》、《工程造價管理》、《工程經濟》、《運籌學》、《建筑法規》等，增加四個平臺課程組的橫向聯系。從整體的角度對課程內容進行優化，提高教學資源的利用率。如《工程項目管理》、《建筑施工組織》及《工程進度管理》三門課程中均包含工程網絡計劃技術的內容應合并在《工程項目管理》中講授。《工程量清單計價》、《建筑工程計量與計價》及《工程定額原理》三門課程中均包含建筑面積計算的內容應合并在《建筑工程計量與計價》中講授。
（3）根據建筑市場的發展趨勢對方向性課程進行及時調整。工程管理工作是建設領域的一個先導性工作，對該領域的轉型性和政策性的變革反應也最為敏感。因此，我們在專業方向課程的設置方面應緊隨建筑市場的發展，做出適時性、前瞻性的調整。以投資與造價管理方向為例，該領域計價模式的變革對整個造價管理領域都產生了深遠的影響。建筑企業迫切的要求建立“企業定額管理體系”，這樣就會對定額編制和管理人才有一個趨勢性的需求。因此，在投資與造價管理方向課程的設置方面應增加《定額原理》、《定額生成軟件操作實訓》等課程和實踐教學環節，拓展學生的就業面，增加學生對專業發展的適應能力。
軟件工程管理的發展
要了解軟件工程管理首先應該清楚什么是軟件工程。軟件工程這一概念最早是北大西洋公約組織（NATO）成員國的軟件工作者在1968年、1969年的軟件研討會上首次提出的。在我國，根據國家標準GB／T11457－1995，其定義是:“軟件開發、運行、維護和引退的系統方法。”雖然，已經有了如此權威的定義，但仍然有很多人錯誤的將軟件工程理解為簡單的軟件編程。其實我們不難看出，軟件工程有其嚴謹的專業性。而軟件工程管理的概念，就是從工程學角度出發，對軟件工程的項目范圍、項目周期、產品質量、知識資源、人力資源、項目成本等六大要素進行管理。
軟件工程管理引起業界的廣泛注意源于20世紀70年代中期人們對“軟件危機”的認識。當時美國國防部曾立題專門研究軟件項目成敗的原因，發現70%的項目是因為管理不善而引起，而并不是因為技術實力不夠，進而得出一個結論，即管理是影響軟件研發項目全局的因素，而技術只影響局部。盡管如此，到了20世紀90年代中期，軟件工程管理不善的問題仍然存在。根據世界著名IT系統項目論證與決策權威機構Gartner的報告顯示，全球80%-90%的信息化項目沒有達到預定目標，80%的項目超出預算，40%的項目失敗或最終放棄。而中國的數字比這個還要大的多，只有小于25%的項目達到了需求和技術目標，10%滿足了即定的工作目標。這些現象和數字表現出來的軟件產品質量不高、生產率過低、資金大量浪費、進度無法保證的局面就是“軟件危機”。而軟件工程管理的失控就將造成軟件危機。對于我國正如火如荼地進行著的信息化建設，“軟件危機”就意味著大量國有資產的流失。由此可見，軟件工程管理的意義至關重要。
新背景下的再探索
隨著中國信息化事業的深入發展，政府主管部門和更多的國內企業已經開始關注如何保證軟件建設的質量與可靠性問題，并已初步達成一個統一的認識，那就是走“軟件工程化”道路，遵循系統工程的思想，對軟件開發全過程通過可定義、可量化的工程實踐方法進行控制管理。然而由于軟件工程管理和其它工程管理相比有其特殊性，故而在軟件工程管理的實施上仍然存在很多困難。例如，軟件是知識產品，建設進度和質量都難以度量，生產效率也難以保證;同時，軟件系統的復雜程度也是超乎想象的。例如，宇宙飛船的軟件系統源程序代碼多達2000萬行，如果按過去的生產效率一個人一年只能寫1萬行代碼的話，那么需要2000人年的工作量，這是非常驚人的。正因為軟件如此復雜和難以度量，軟件工程管理的發展還很不成熟。
針對這種狀況，國內一些先鋒軟件企業已經開始深度探索解決軟件工程管理問題的途徑。其中，北京萬維易化系統軟件開發有限公司作為國內屈指可數的幾家專門從事“軟件工程管理”的企業之一，通過多年來在相關領域的深入研究，對軟件工程管理的概念進行了全新的闡釋并提出了完善的解決方案，為軟件工程管理開辟了一條新的途經。
在萬維易化認看來，傳統的軟件工程管理內容過于單一，主要只是聚焦于軟件開發過程中的管理。但隨著信息化建設事業的深入發展，軟件承建方單方面的開發管理已經不能滿足信息化建設的全部需要。因此萬維易化提出了全新的“軟件工程管理（SEM）”概念，將軟件工程管理細分為軟件開發管理、軟件工程監理、軟件集成應用等三大組成部分。對于信息化建設項目中通常包括的建設方、監理方和承建方而言，分別需要對軟件集成應用、軟件工程監理和軟件開發過程實現有效的管理，只有這樣才能切實保證信息化建設的最終成功。
萬維易化認為，實現有效的軟件工程管理的關鍵因素在于客觀、有效的管理工具。軟件工程屬于知識高度密集，開發過程復雜多變，顯現度很低。以軟件工程監理為例，傳統的軟件工程監理很大程度上是參考了建筑行業的監理模式，在建筑項目中，監理方在施工現場隨時可以對工程的進行、質量進行現場監理，而軟件工程建設項目根本就沒有什么施工現場可以考察，工程進度、資金使用情況、軟件質量、合同執行情況也難以掌控。這就造成軟件工程管理在實際操作過程中“可操作性”差、“能見度”低。因此，無論是軟件工程監理、還是軟件開發、集成應用管理，一個好的管理工具最迫切需要解決的問題就是為軟件工程建設過程營造一個“建設現場”，將軟件工程建設的過程實現“可視化”。為此，萬維易化提出了平臺化的解決方案，主張通過搭建一個軟件工程管理平臺，將軟件開發的代碼、費用、人員、文檔、項目實施進度、資金控制等情況都納入一個統一的平臺，實現建設各方的實時溝通，對軟件建設的過程進行可視化、可控制的協調管理。
成功的實踐
基于以上這些認識，結合中國軟件業目前的現狀，萬維易化推出了“精研_軟件工程管理平臺”，并將其細分為了三個解決方案，即針對軟件開發企業的“精研_軟件開發管理解決方案”、針對信息化項目監理的“精研_軟件工程監理解決方案”和針對信息化建設過程中項目管理的“精研_軟件集成應用解決方案”，全面推進我國信息化建設進程。2001年，“精研軟件工程管理平臺”，已經率先在萬維易化的公司內部獲得了成功的應用。在這套先進的管理平臺上，萬維易化所承擔的軟件工程建設項目的開發進度、文檔管理、版本信息以及缺陷跟蹤等方面都能有據可查，財務、人力、行政審批過程全部按照既定程序執行，切實保證了軟件工程建設項目和企業內部工作的高效進行，為萬維易化在電子商務和電子政務領域不斷取得突出的成績奠定了堅實基礎。
部室本職:工程管理與策劃、項目管理PRP系統、經營合同和計劃統計等工作。
主要職能:
負責制定工程公司工程管理與策劃、經營管理程序文件，并組織實施。
負責工程公司的生產經營計劃和統計管理工作。
負責制定工程公司年度及季度生產經營計劃，及時掌握各項目的生產經營計劃完成情況。
對在建工程項目施工進度及項目履約進行監控管理。
參與在建工程項目的組織與協調，負責對項目部與顧客的溝通聯絡進行監控管理。
負責對項目部的工程分包工作進行監控管理。
負責國內在建項目工程月度考核工作的匯總上報。
負責項目管理PRP系統與公司的配合協調及工程管理與策劃、經營管理錄入的監督管理。
負責工程公司合同管理與經營活動分析工作，指導和幫助重點項目的變更索賠調差工作。
指導和幫助項目加強成本控制，負責中標項目成本預測的編制、收集、備案、監控。
負責指導和幫助新開工項目的前期策劃和年度策劃工作。
協助財務部門及時完成建造合同——預計總收入、總成本的初始與變更調整的審核、批準等有關工作。
負責工程公司、項目及公司日常溝通協調管理。
論文摘要摘要:本文討論了房地產工程管理的內容、出現的新問題以及相應的策略建議。
一、房地產工程管理的內容
(一)房地產開發的規劃管理
規劃管理是房地產開發工程管理的第一階段。俗話說“萬事開頭難”,項目開發剛開始,千頭萬緒。這一階段的重點工作,就是確定建筑的規劃方案,此時一定要避免為趕時間而忽略了建筑規劃方案的謹慎取舍,因為建筑規劃方案在整個項目開發中具有極其重要的功能,關系到項目開發的成敗,所以必須認真做好建筑方案的可行性和可取性的分析探究。
(二)房地產開發的設計管理
設計理念的先進和否、建筑布局的適用效率、結構設計的規范合理,對給水、排水、供熱、燃氣、電氣、電訊、智能化安防系統等統籌設計的好壞,都將直接影響工程管理目標的實現。為此,房地產開發設計管理應做好以下幾個方面的工作摘要:
1、注重對設計單位的選擇,切忌因過分強調節約設計費用而選擇素質差、缺乏設計實力的設計單位。一定要以《中華人民共和國招標投標法》和《建設工程質量管理條例》等國家有關法律法規為依據,擇優選擇設計單位承擔設計任務。
2、保持和設計人員的工作性溝通,隨時把握設計的進度,及時解決設計中出現的,需由房地產開發企業確定的相關事宜,同時要把對于項目的設計要求、希望達到的目標等和主要設計人員進行溝通、探索。
3、要督促設計單位嚴格執行國家有關強制性技術標準注重提高工程的科技含量,并按要求進行施工圖審查。房地產開發企業要以身作則,不要自行變更已審查批準的施工圖設計文件,以杜絕工程隱患,確實需要改進圖紙時,必須按照有關規定程序辦理手續。
(三)房地產開發的施工管理
房地產開發的施工管理,具有時間跨度長、內容多、影響大、涉及面廣的特征,它和工程管理目標的實現有著最直接的關系。應遵循公開、公平、公正和老實守信的原則,擇優選擇施工企業,從工程開工到工程竣工,處理好每一個重要環節。嚴格執行國家相關的法律、法規和規范,從而完成工程的質量、工期、成本三控制。
1、施工合同管理
房地產開發企業和施工企業簽訂的施工合同,是房地產開發企業對所開發項目進行施工管理的法律依據。該合同條款的制訂是施工管理的第一步,也是首要任務。
2、施工質量控制
施工質量控制是施工管理工作的重點。房地產開發企業的工程管理人員,要善于把握全局,引導、協調、督促設計、監理、施工等單位共同完成好施工質量的控制任務。
3、工期控制
工期控制在房地產項目的施工管理中是極為重要的工作內容。因為其不僅關系到房地產開發企業和施工企業的切身利益,還涉及到第三方——購房者的利益,可以說它是個連環套。為此,要督促施工企業結合工程實際,編制出切實可行的施工組織設計和進度計劃,以確保工程按進度計劃順利竣工交付使用。
二、房地產工程管理中出現的新問題
(一)對所開發的工程建設前期工作預備不充分
開發企業對地塊關注的焦點大多是位置、商業環境和周邊配套。而作為建筑產品的建設單位,往往對前期工作預備不充分,尤其是對技術資料普遍把握不足。可能會有開發企業為加快開發速度或是對此類工作不了解,匆匆上馬。由于沒有把握有關工程管線情況,沒有在基礎設計前委托地質勘探,設計依據不充分,出現基坑開挖到地下管線、打樁打打倒流沙層完全沉沒的情況。也有的開發企業對城市有關配套管理規定不清楚,發生了交付業主使用的建筑仍使用著施工用臨時水、臨時電的情況。
(二)對有關施工許可的規定重視不夠
開發企業一旦決策了開發項目,就希望工程進度盡快滿足銷售的要求,實現收入。在政府建設行政主管部門完善施工巡查制度之前,加上辦理施工許可證的手續較多,不少房地產企業對辦理許可證的要求不重視,往往要求施工單位不等辦完有關施工許可手續就匆匆施工。也有開發企業打擦邊球,先辦理基坑開挖的手續,在沒有得到上部施工許可的情況下連續施工,結果導致城管部門要求施工單位停工、建設主管部門對施工單位罰款及通報、對房地開發企業罰款等結果。對此環節的薄弱管理使得企業處于被動,影響工程的順利推進,還有可能造成不好的社會影響。
(三)對工程驗收及備案管理不到位
對于開發企業而言,工程竣工驗收意味著可以“交樓”,工程驗收也是能越快辦完越好。然而,開發企業往往在工程實施過程中對相關的分部分項驗收、隱蔽工程驗收、消防驗收、規劃驗收等中間環節管理不到位,到竣工時驗收資料不齊、結算依據不足,不能辦理驗收,造成備案滯后和拖延交付使用的后果。假如實施建筑施工的是多個土建、安裝、設備單位,那么工程驗收和備案管理就顯得尤為重要。
三、相應的策略建議
(一)始終把握工程管理的控制權
作為開發企業,其擁有的核心資源和能力主要是對房地產需求的猜測和判定、資金運籌、策劃和營銷。但無論如何,都不能放棄對自己銷售的建筑產品本身的控制。開發企業必須對整個工程建設有全局的統籌,在整體的質量、進度、各專業之間的配合等方面,要有統籌和控制能力,要有具備相應經驗的管理班子。房地產開發企業工程總監應全面把握工程情況,制定計劃,明確目標,督促各參建單位完成各自任務。
(二)在策劃階段做深做細全局控制計劃
高級工程管理人員在策劃階段就要深度介入,將工程建設和營銷計劃、資金計劃相配合,以協同形成可行的項目計劃書。這樣可以達到公司層面的優化,有利于公司層面對全局的把握和統籌。而且要對全局的計劃進行分解,就像公司的戰略要轉化為執行力一樣,將全局控制計劃形成各層各單位可操作的指導文件。
1.業主分包工程管理的現狀施工總承包模式中的業主分包工程具有如下特點：施工總包方對于甲分包單位管理的參與意識度及配合意愿不高，甚至在某些方面，如繳納配合費的金額、甲分包施工人員住宿、現場水電的使用、腳手架配合、工程罰款及質保金等方面設置一些障礙，這就要求業主方現場管理部門具有在現場的強力主導地位。而分包單位由于是業主方直接分包，盡管和總包單位及業主方簽署過三方協議，但總包單位實際管理過程中所需配合的工作真正對照協議約定條款一一落實的情況較難實現。這不僅牽涉到總包方在整個項目管理過程中的管理思路，“是積極配合業主方進行總分包的管理，為后續工程的合作進行鋪墊？還是本著節約成本，完全只為目前的經濟利益而熱衷于向對方進行簽證索賠等工作？”。而且還因為現場總包實際安排生產配合方面的管理人員一般為生產經理或施工員，而不是對三方協議合同條款較為理解掌握的合同簽約人員。因此，管理職能的不同對于合同條款的理解及落實難免產生偏頗。甲分包單位在需總包方配合的方面得不到總包方的響應之后，往往求助于業主方進行平衡，業主方在此方面的工作量因此而大大增加。2.工程參建各方產生的問題（1）業主方引起的系列問題在整個項目的開發建設過程中，所有的工程活動都是圍繞著業主方的開發目標而進行的。業主方自身及業主方職責范圍內的外部配套工作產生的問題會引起一系列連鎖問題的產生，因此業主方內部外部產生的問題尤其值得探討。例如工程設計進度及技術處理措施反饋節奏的遲緩帶來現場進度的延誤；招標實施進度配接不上業主分包單位現場實際需要進場時點的問題；外部配套相關問題遲遲得不到解決或者回復導致進度方面的脫節；設計質量的缺陷導致現場施工圖自相矛盾，從而引起各方的相互扯皮。上述種種業主方原因產生的問題，作為業主方的角度來看，打鐵還需自身硬，應全力避免。（2）總包方產生的問題目前，我國承擔施工總承包的企業大多是以土建結構施工起家的。在建筑專業知識方面，僅僅在土建層面較為熟悉，然而對于整個工程開發建設所需整合的各個專業工程所了解的程度是良莠不齊。這不僅直接受制于該總承包企業的以往工程業績經歷，主要還和直接身處現場管理的主要管理人員所具備的自身素質、專業知識和管理的理念息息相關。很多情況下，總承包單位在業主分包工程上是掛著總承包的名，按比例收著工程配合費，但卻沒有盡到總承包單位對于分包單位管理配合的義務。對于業主分包工程這一塊不聞不問，不主動配合。如果當這一塊產生問題的時候，則把所有責任推給業主方或者業主分包單位。對于某些分包工程在整個工程施工過程中的所處的工序地位不清楚、不了解，因此產生了影響總進度方面的問題。更有甚者，對業主分包工程故意制造刁難，如外墻腳手架、垂直運輸的使用時間上進行不合理限制，造成業主分包工程產生進度上的問題，從而向業主方或分包方索賠，這也是我們在實際操作過程中會經常看到的。《中華人民共和國建筑法》中第五十五條明確規定，“建筑工程實行總承包的，工程質量由工程總承包單位負責，總承包單位將建筑工程分包給其他單位的，應當對分包工程的質量與分包單位承擔連帶責任。分包單位應當接受總承包單位的質量管理。”然而在甲分包工程的施工質量管控方面，總承包單位就存在管理思路誤區。盡管簽署有“三方協議”，卻不主動進行業主分包工程的監督檢查管理。理由是該業主分包工程是業主方主導發包，總承包單位認為不是由其發包而拒絕承擔管理義務或在問題產生后進行推責。（3）監理單位的管理困境監理單位是受業主委托對工程建設進行第三方監理的具有經營性質的獨立的企業單位。它以專門的知識和技術，來協助用戶解決復雜的工程技術問題，并收取監理費用，同時對其提供的建筑工程監理服務承擔經濟和技術責任。然而在業主分包工程的施工監理方面，監理單位往往處于尷尬境地。首先是某些問題的責任是剪不斷，理還亂，問題產生的原因多種多樣，需要相對公正的分析問題產生的原因和責任。但由于會受制于業主方委托單位的地位和施工方的某些正當理由和一些難于取舍的決策，因此只能做到刀切豆腐兩面光，說一些不溫不火的話。盡管業主方對監理的現場作用寄予厚望，然而在“對于在甲分包工程在施工總承包管理中的主要矛盾之一的進度方面”這一問題上，基本起不到促進作用。（4）分包方的協調問題作為矛盾產生焦點的業主分包單位，對于與總包之間產生的問題，多會求助于業主方進行協調，解決問題的主觀能動性普遍不足，導致業主方在某些問題與總承包的談判協商過程中處于一定程度的“理虧”的局面。例如在業主分包工程招標及合同洽談過程中，分包單位滿口答應會圓滿處理與總承包單位之間的配合關系，產生問題會主動與總包單位協商溝通。然而當問題真正發生的時候，又無計可施，最終矛盾匯集到業主方現場管理部門進行平衡。又比如分包單位在招標階段為了取得合同，經常會承諾一些原業主方工作職責的內容，如完成審圖、相關政府部門的審查審批等工作進行代位執行，卻經常在承諾期限內完不成上述工作，直接導致進度的延誤，從而導致總包單位的總進度產生問題。
二、業主分包工程在施工總承包模式中管理難度的原因分析
1.業主方對于工程承發包模式定位不足對于產生上述問題的原因，在業主方來看，有的是承發包模式的定位中存在的先天不足這一方面的原因。在施工總承包模式中，把基本所有的分包項目都拉進自己的籃子，會造成總包方覺得無利可圖，從而在業主分包單位進場后開始制造障礙，為自身謀取經濟利益或在業主分包工程方面配合不作為，使該分包工程延誤后進行工期、經濟方面的索償。同時，大量的業主分包工程也會大大牽涉業主方現場管理部門的精力，在管理方面疲于各種協調工作，也難免會產生百密一疏，進而產生牽一發而動全身的問題。2.業主方對于監理管理模式的確定業主方對于監理單位在工程中管理模式，在工程開工之初需明確確立，是執行代位甲方全面工程管理的授權還是僅對質量安全等監理單位常規輔助業主方管理的權限。同時監理單位在工程項目管理過程中處于的地位應明確，工程監理單位應當依照法律、法規以及有關技術標準、建設工程監理規范、設計文件和建設工程承包合同，代表建設單位對施工質量實施監理，并對施工質量承擔監理責任。監理單位的定位不明，易造成管理上的權責不清。3.總包方對于專業化工程系統集成知識程度及配合程度一個完整項目的建設開發，牽涉面之廣是超出一般工程管理人員所掌握的知識體系范圍的。總承包單位的素質直接關系到工程建設的方方面面，不僅在施工企業方面有企業資質承接工程范圍的管理規定，項目經理等人員上也有《注冊建造師管理規定》。目前，企業資質的掛靠、注冊人員的掛證現象依然很多。《注冊建造師管理規定》明確規定了需采用注冊建造師進行執業管理，“注冊建造師是指通過考核認定或考試合格取得中華人民共和國建造師資格證書，并按規定進行注冊，取得中華人民共和國建造師注冊證書和執業印章，擔任施工單位項目負責人及從事相關的專業活動，未取得注冊證書和執業印章的，不得擔任大中型建設工程項目的施工單位項目負責人，不得已注冊建造師的名義從事相關活動。”許多情況下，總分包施工單位會提出種種理由，回避注冊建造師的現場蹲點管理。一是建造師的用人成本較高，再就是業主及監理方的要求不到位。4.分包單位與相關配合專業的了解程度及工程特性的掌握度不足許多業主分包單位更愿意同業主簽訂合同，往往在獲得合同后，在資金及業主支持性上較總包單位發包的形式要好，從而具有某些優越感，會產生一些以自我為中心的觀念，對于前后的作業工程等與之相關的配合專業的了解及實際情況的掌握不足，不能做到有效銜接，同時對于工程特性的了解程度也不夠。工方案套用的情況很常見，以至于到真正需要開展工作的時候，發現許多原定施工措施在本工程內不適用。于是重新掉頭再來，誤時誤事。
三、進一步完善甲分包工程在施工總承包模式中的管理對策
目前，淮河路、南京路8個標段的排水工程大部分已完成，全面進入灰土、水穩施工階段，現就進一步搞好現場管理工作，確保工程質量、進度，制定近期工作方案。
一、盡快摸清情況，統一思想，理清思路，采取措施，進一步加大工作力度，確保工程質量。版權所有1、檢查各單位的質量保證體系的建立情況、質量保證措施的制訂和落實情況。管理機構設立，人員數量、資質、工作態度等，對照招投標文件、施工合同及有關規范，對不滿足要求的，盡快以書面形式通知其公司，立即限期整改，1周內整改完畢，對整改不到位的進行處罰或中止合同。（附各標段投標文件中承諾的現場管理機構、人員一覽表）
2、檢查各施工單位機械進場情況，是否符合招投標文件、施工合同及工程質量的要求，責成監理、施工單位保證按要求進場。在灰土、水穩施工階段，施工單位至少應到位挖掘機、推土機、裝載機、自卸車、灰土拌和機、水穩攤鋪機、水穩拌和站等主要施工機械。由各駐工地代表會同監理單位2天內完成統計工作并匯報。不符合要求的限1周內必須配備齊全，不能按要求配備的，公司將從公路等部門替其租賃機械，聘用機械手，所有費用及租金按實從其工程款中扣除；或者盡快與其中止合同。（附各標段投標文件中承諾的施工機械一覽表）
3、督促監理、施工等單位把住原材料及中間產品的檢測試驗關，對于土工試驗，施工單位自己做的同時送檢測站做，同時監理平行試驗，業主進行抽樣送檢，把住試驗關，為工程報驗提供基礎依據。
4、嚴格工程驗收程序。中間產品及工序（分項）、部位（分部）的驗收是保證工程質量的最后一道防線。要經常檢查工程的驗收是否符合有關要求，發現未驗收及弄虛作假或驗收不合格就進行下道工序的，堅決按合同、法規及有關規范進行整改，并進行嚴歷處罰，對不能按要求整改的，版權所有堅決報有關行政管理部門進行處理并與其中止合同。
5、樹立全面質量管理意識，明確職責。全組人員要樹立全員質量意識，檢查施工、監理單位的質量保證和質量管理，做到質量一票否決，嚴格要求施工、監理單位認真開展全面質量管理活動，貫徹質量管理條例，嚴查關鍵工序、質量隱患。
二、在確保工程質量的前提下，采取措施趕工期，保證10月1日基本通車。
1、一周內要求施工、監理單位對下一階段工程進行工期倒排，按照該工期計劃及招投標文件、施工合同，要求施工、監理等相關單位保證機械、人力、資金、技術等資源的投入。
2、督促檢查施工、監理單位工期保證措施的制定、落實情況，如高溫、雨季、夜間施工趕工措施。
3、對一周內沒有能力落實的單位，堅決中止合同，杜絕人為拖延工期行為。
4、努力配合拆遷、協調交叉施工，狠抓關鍵節點工程，尤其做好阜潁路交口、橋2標的開工工作。從一開始就嚴格按合同要求施工、監理單位人員、機械設備進場，以確保工期和質量。
三、加大協調調度力度，建立巡查制度及快速反應機制，做好施工現場管理工作。
1、強化調度會制度，建立有效工作機制。每天早晨8：10在公司會議室召開由孟總工主持，由公司駐工地代表、監理員參加的現場管理調度會；每周末召開一次參建單位調度會。調度會要匯報現場組織管理情況，質量情況、進度情況、施工環境問題及解決情況。對存在的問題，當即安排相關人員、單位限期解決，工作安排有記錄，并檢查具辦人的辦理情況。
2、建立值班調度制度。每晚8：00到次日6：00，現場管理組安排人員在現場調度室參加值班，做到全天侯、即時處理工程相關事宜，提高工作效率。同時負責檢查夜間施工加班時的質量控制、安全控制的管理、監理情況，包括施工負責人、技術人員、質檢人員、監理人員、安檢員、旁站監理員是否在場進行有效的工作。
3、切實落實巡查制度，發揮業主駐工地代表深入一線、了解情況，上傳下達的作用，鼓勵駐工地代表反應工地存在問題。由全組人員及總監組及其他有關人員成巡查組，巡查發現的問題，以巡查記錄表的形式，下發給施工單位、監理單位，對質量巡查中發現的違法違規行為和嚴重質量問題，巡查組應進行記錄并公示，并在各自管理權限范圍內及時向這些工程的施工單位發出《整改通知書》或《停工通知書》，責成監理單位組織整改并將處理整改情況每天一次書面回復。同時，報請建設行政主管部門對有關責任主體依法予以查處，并作為不良行為記錄在案。對巡查工作中發現質量管理方面有好的經驗和作法，各巡查組要及時收集和上報，予以表彰和推廣。（附巡查整改通知書、工程暫停令格式）
4、嚴格履行合同，以合同管理為中心，要求施工單位履行合同、完成合同，履行雙方應盡的義務和權力，要求施工單位的公司負責人、公司技術負責人、公司質量負責人對工程施工項目部加強管理和檢查。堅決防止并查處掛靠、轉包行為，一經發現，按合同及有關規定立即中止合同并追查其責任。
四、依照法律、法規、監理合同，嚴格對監理進行管理。
監理工作的主要內容就是受業主委托對工程的質量、進度、投資、安全等進行管理、控制，并接受業主等單位的監督。要求監理單位按監理招投標文件及監理合同，1周內組織人員、儀器、設備進駐工地，徹底改變其目前人員少、力量弱、不能按工程監理程序工作的狀況。
巡查組要對監理工作是否按監理程序及有關規定工作進行檢查
五、強化廉政意識，建立廉政機制。
參加公司及上級部門的廉政教育活動，自我學習，自我教育，接受各方面的監督，做到不吃請、不受賄，堅持原則，廉潔自律，加強自身拒腐能力，提高全組人員的戰斗力。
