時間：2023-03-03 15:58:40
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發表網為您精選了8篇時間管理培訓，愿這些內容能夠啟迪您的思維，激發您的創作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
經過深入研究，我們發現通過團隊激勵的形式來組織培訓，探究教師成長中的關鍵事件，并配合實行頭腦風暴活動，可以有效點亮教師發展思維、激發教師發展熱情和喚醒教師的潛能。
“教師成長的關鍵要素”與“三人行論壇”
著名教育管理專家李希貴曾經做過一個較大規模的調查，在國內選擇了一批公認的優秀教師作為調查對象，請他們就自己的成長、成才給出一些理由；結果很讓人意外，幾乎沒有人認為培訓是最重要的。相反，絕大部分優秀教師將關鍵事件、關鍵人物和關鍵書籍列為自己成長的三要素。我們在調查中發現，珠江三角洲的老師由于工作繁忙，加上社會浮躁，往往對于自己成長中的關鍵事件、關鍵人物和關鍵書籍視而不見或是失之交臂，這就需要有人來指點。基于此，我們想到了把“關鍵事件、關鍵人物和關鍵書籍”濃縮為“教師成長的關鍵要素”，通過開展有針對性的培訓來指導老師們去發現、捕捉自己的“成長關鍵要素”，并創設條件去放大這些要素，從而讓老師們感覺到成長不再是一個悄悄的過程，而是讓教師們真實體驗到“有感覺”的成長。
具體來說，就是通過開設教師培訓的“三人行論壇”，把教師成長的關鍵要素細分成六個方面，分別是：“談人物”“講故事”“敘事件”“擺現象”“找細節”“薦好書”。邀請名師作為嘉賓與參與培訓的老師們進行面對面的交流。例如，在一次科組長培訓論壇上，一位嘉賓講師提到“有些老師專業水平挺高，但帶班教學成績較差；而有些老師專業水平不太高，但帶班成績卻相對較好的現象”的問題，引發了大家的共鳴。大家圍繞這種“反常現象”，紛紛談了自己的感受和體會，并在嘉賓的引領下，達成了要“跳出教育看教育，從管理角度看教育，從教育角度看教學，從管理角度看教學”等共識。讓大家清楚認識到教育不僅僅是上好課，是既教好書，又育好人；不僅僅是育好學生，也是培育自己成長的一個過程。
這里提供了一個教師成長的新視角：教師在日常教學和生活中常遇見一些“小事情”，教師通過觀察、描述、分析，找出事件的普遍意義，并加以歸類，使之成為關鍵要素。可以說，這些小事或現象都只是冰山一角，其背后卻隱藏著一個更深層次的與教師原有認知不協調的問題。通過論壇的辨析，點亮了教師的發展思維，使之成為教師發展的一個“支點”，促使教師互相反思，共同成長。
“頭腦風暴”與“茶話會論壇”
當一群人圍繞一個特定的領域展開研討時容易產生新的觀點，這種情境就叫做頭腦風暴。頭腦風暴來源于美國英語詞匯“brainstorming”，《牛津高階英漢雙解詞典（第6版）》（商務印書館）對此的解釋是：“A way of making a group of people all think about sth at the same time， often in order to solve a problem or to create good idea.”有點類似漢語的“集思廣益”的意思。頭腦風暴法又稱智力激勵法，是現代創造學奠基人美國奧斯本提出的一種創造能力的集體訓練法。我們就是利用這樣的“頭腦風暴”，有效地激發了教師成長的內驅力。在具體的實踐中，我們是這樣做的：
我們創設了一個類似“茶話會”論壇，每次三位資深干部擔任嘉賓講師在臺上圍繞教育拋出話題，其他老師在臺下按圓桌會議的形式圍坐；大家邊喝茶，邊針對嘉賓的話題來發表自己的意見；主持人適當點撥，并與其他老師適當展開互動交流。在這里，有“頭腦風暴”的精髓在里面，但又不是簡單的“頭腦風暴”。因為這不僅僅是創設一個場景讓老師們研討，更強調的是語言的交鋒、思維的碰撞，從中，老師們得到智慧的增值和情感的升華，從而達到促進自己專業發展的目的。
當前，老師們普遍存在著“忙是工作狀態，茫是科研狀態，盲是教學狀態”的成長困惑，而“頭腦風暴”提供了一個能激發靈感、開闊思路的環境，能夠更快捷更高效解決問題。老師們可借助“頭腦風暴”來滌蕩心胸，調整思維，激發潛能。腦科學認為，人具有天賦的潛能，在一定條件下可以喚醒處于沉睡狀態的巨大的能量。神經生物學家艾得曼在《腦細胞群的淘汰理論》中指出，每個人天生擁有龐大而自動化的基本神經系統，如果沒有去刺激，人的天賦潛能就得不到促進。因此，“頭腦風暴”是促進教師專業發展的一個有效方法。
“團體動力學”與“ 團隊激勵”
我們在組織每一次的培訓前，都會先將全體學員隨機分成四個小組，每組7-8位；每組設立組長，由組長帶領組員設計自己的團隊名稱、隊徽、隊呼。我們還設定《培訓公約》，約定培訓以小組為單位開展活動，每次活動中某一小組成員主動參與可以為本組獲得相應加分，培訓結束時每組根據表現評選一位優秀學員，頒發優秀學員證書。另外，每期培訓結束時還根據小組得分高低在四個小組中評出一個優秀團隊，該小組的每位隊員可以獲得一本圖書獎勵。這樣，我們就將參與培訓的教師納入到一個團體競爭的狀態之中。之所以這樣做，是因為這里面體現了社會管理學中著名的“團體動力學”（group dynamics）理論。
“團體動力學”理論是上世紀四十年代美國心理學家勒溫提出來的。其核心是把組織看作是一個動力整體，其中任何一個部分的變化都必將引起另一部分的變化。這種部分與部分或團體成員與成員之間的相互依存關系是勒溫團體動力學的要點。團隊作為一個整體對個體具有很大的支配力。一般來說，要改變個體應先使其所屬團體發生變化，這比直接改變個體來得容易，即在整體的水平上改變個體的態度或行為比單獨逐個改變個體更有功效。
按筆者的理解，企業的培訓工作，特別是業務技能層次上的培訓工作，同樣是一個科學管理的過程，是借助科學管理的手段，建立組織自身內在能力體系的一個過程。
我們先來看一個案例。1997年筆者下崗后應聘進入S碟機企業，進來后發現這里售后人員的工資高的出奇，每月有近4000元的收入。筆者下崗前在國企的工資是每月300多元，也就是說，這里售后人員每月的收入是筆者在國企時近一年的收入總和。
究其原由是因為97年時影碟機還是一個新生的事物、一個新興的行業，在當時維修影碟機需要具備較深厚的理論功底和較豐富的實踐經驗（當時的售后人員很多曾是解放軍電子工程兵學院的教職人員），而這樣的人并不好找，企業也沒有能力培訓出合格的售后人員。
同時，這一情況還帶來了一系列的管理問題。以上門服務為例，冬天天冷了不愿去的，夏天天熱了也不愿去的，春秋天不冷不熱但要是刮個風下個雨還是不愿去的。維修服務中與顧客的摩擦、口角也是時有發生。
而當2004年筆者離開S碟機企業時，售后人員的工資已降至一千多元，對顧客的服務態度和服務意識也有了極大的改善。這一變化正是企業借助科學管理的手段解決了售后人員培訓問題后得出的結果。
促成這一變化的，有兩方面的因素。一是隨著行業的成熟、技術的進步，影碟機的生產逐步模塊化；二是企業記錄、積累了大量的售后維修資料。有了這兩個基礎后，企業首先是從數以萬計的售后資料中分析、歸類出影碟機最為常見的幾十種故障。之后再針對每一種故障從資料庫中分析出導致該故障的所有可能原因及檢修方法，并按概率大小排列。以不讀碟為例，首先是查光頭（光頭損壞的可能性最大），如果光頭是好的，第二步是去查驅動塊（驅動塊損壞的可能性排第二位），如果驅動塊也是好的，第三步去查解碼，以此類推，一步一步往下查，直至查出問題為止。而且對每一種可能性都會告訴你應當怎樣去查，量哪一個部件、哪一個管腳，多少伏是對的、多少伏是錯的等等。最后是標準化成為維修手冊，用于售后人員的培訓和平時的工作指南。
從上面的分析可以看出，按照這種方法，不需要你有多深厚的理論功底，也不需要你有多豐富的實踐經驗，說的極端一些，從大街上隨便抓一個人來，只要他認得中國的方塊字，他就能修好機器。雖然這只是一種知其然而不知其所以然的工作方法，但它卻解決了99%的問題。
通過上面的例子，筆者一直固執的認為，這種傻瓜式的實用型培訓才是企業真正需要的培訓，并且，企業的培訓工作應當是一個管理的過程，準確的說是借助科學管理的手段全面分析、解構和研究員工的工作，整理出可用于最終的員工培訓，從而改善員工績效、建立組織自身內在能力體系的管理的過程，而不僅僅是最后的培訓本身。最重要的也并不是這最后的培訓本身，而應當是這個積累組織知識、建立組織能力的管理過程。
筆者曾根據自己的工作經歷寫過“導購員實效培訓管理6步法”一文，同樣是運用了科學管理的方法，全面地分析和研究了導購員的工作，將導購員的培訓分為6個管理步驟。首先是現場記錄導購員在賣場工作時實際遇到的顧客的各種問題和經常面對的現場的各種情況；第二步是對現場收集到的雜亂繁多、五花八門的問題和情況進行分析和歸類，整理出帶有共性的、實際工作中最常碰到的一些情況和問題；第三步是針對每一個問題和情況設計出導購員的應對方式；第四步是標準化這些應對方式，編輯成導購員的培訓資料；第五步留心和收集導購員工作中一些個人的好的方法和經驗，將它們充實到你的培訓資料中去；第六步是持續的反饋、調整和完善。
通過上述方式培訓導購員的好處是顯而易見的：1、可以迅速提高導購員的水平，而不需要他們完全靠自身的悟性緩慢的積累和提高；2、顧客在各商場得到一致的回答時會強化他對品牌的印象，認為這一品牌是最專業的，從而可能做出對該品牌有利的購買決策；3、即使促銷員突然離職，也可以最快地培訓出新的合格導購員，把損失降到最低。
我們還可以來看看業務人員的培訓工作。汪中求先生曾在一次演講中提到，我們的業務人員整天在外面跑，經常遇到別人的否定、拒絕、打擊，甚至被哄出門去，但問題是我們要從這些否定、這些拒絕中得出有用的信息，知道人家為什么哄你，以什么理由拒絕你。之后是分類歸納，也就是要找出被否定、被拒絕的核心問題是什么，最后是在以上基礎上制定出公司層面的解決方案。
雖然汪先生談的是細節，筆者寫的是培訓，但道理卻是一樣的。以地市以下級經銷商的入場談判為例，無論你談兩個小時、兩天、兩個星期還是兩個月，所涉及到的問題一般不會超過六個方面。第一是市場保護，比如商家要求的獨家經銷及外地竄貨的處理，以及廠家要求的主推及一個基本的銷量保證等問題；第二是價格保護，比如降價后的補差、時限等問題；第三是形象展示，比如展臺制作的條件、出樣機器的處理等問題；第四是售后服務，比如包修包換的約定、周轉機的提供等問題；第五是促銷支持，比如上促銷員的條件、店慶、節假日的促銷支持、滯銷品的促銷支持等問題；第六是付款約定，比如是經銷、代銷還是鋪底，各自的條件以及銷售返利等問題。
問題是我們的企業能不能有目的、有針對性地從市場中收集、歸類、整理出這些業務人員每天所面對的問題和情況，并制定出公司層面的解決方案，讓業務人員帶著解決方案下市場，而不僅僅是憑著自身的經驗、自己的關系去做市場，這樣才可以保證我們工作的有的放矢、高質高效，而這同樣是一個科學管理的過程。
事實上，不僅對于上述企業基層員工可以運用科學管理的培訓方式，即使對中高管理層的培訓，科學管理也起到了極為重要的作用。
論文關鍵詞：知識管理；學習型組織；企業培訓
人類社會進入20世紀末，特別是進入21世紀以來，企業經營環境發生了根本性變化，一是以知識經濟為主體的新經濟特征逐步形成；二是全球化趨勢日益顯現；三是信息技術飛速發展，基于互聯網技術的網絡經濟方興未艾。因此，企業要在復雜多變的環境中生存就必須不斷進行技術、制度與管理的變革與創新。在知識經濟時代，知識已經成為企業運作與管理的重要資源，知識管理的能力已經成為企業競爭優勢的重要來源。在市場競爭環境快速變化的情況下，如何保持企業的競爭優勢，擴大企業知識共享范圍，拓展企業知識庫的廣度和深度，將知識管理融入到企業管理特別是培訓環節的管理成為企業界的一個熱點話題。本文筆者將探討知識管理與企業培訓二者的關系，并分析如何基于知識管理理念建立企業培訓體系。
1知識管理簡述
1．1知識管理定義
由于知識管理本身具有極大的復雜性，是一個多元化、多層次、多功能的綜合物，國內許多專家學者從不同角度定義了知識管理。如，烏家培教授認為知識管理是信息管理的延伸，是信息管理發展的新階段，是信息轉換為知識，并用知識提高特定組織的應，變能力和創新能力。邱均平從廣義和狹義兩個角度對知識管理進行了分析，他認為廣義的知識管理不僅包括對知識進行管理，還包括對與知識有關的各種資源和無形資產的管理，涉及知識組織、知識設施、知識資產、知識活動、知識人員的全方位和全過程的管理。
目前國內媒體普遍比較愿意接受知識管理的定義是：知識管理就是對一個企業集體的知識與技能的捕獲，然后將這些知識與技能分布到能夠幫助企業實現最大產出的任何地方的過程。知識管理的目標就是力圖能夠將最恰當的知識在最恰當的時間傳遞給最恰當的人，以便使他們能夠做出最好的決策。
1．2知識管理內容及流程
1．2．1知識管理內容
知識管理的對象就是知識，而知識又分為顯性知識和隱性知識兩類，因此知識管理的內容包括對顯性知識的管理、對隱性知識的管理以及對顯性知識和隱性知識之間變化過程的管理三方面。對顯性知識的管理體現為對知識本身的管理；對隱性知識的管理體現為對人的管理；對顯性知識和隱性知識之間變化過程的管理體現為知識變換模式的建立。
1．2．2企業知識管理流程
本文筆者認為完整的企業知識管理是一個閉環化的流程，即由對知識由生成、收集獲取、組織整理到對知識的交流共享、應用與創新的管理。而知識管理的最終目的是交流共享、應用與創新，最終實現知識增值，拓展企業原有知識庫的廣度和深度，擴大知識庫外延。圖1顯示了企業知識管理的具體流程。
1．3構建學習型組織的必要性
營銷學認為企業產品有生命周期，即從未來和目前市場占有率的角度分析產品所處的具體階段，制定相應的營銷決策。本文筆者認為知識也具有生命周期，即從目前和未來的影響角度分析知識的效用，采取不同的方式以掌握不同類型的知識，為未來競爭提前作好準備。圖2顯示的是知識生命周期矩陣圖。
從圖2我們可以看出，任何一種知識都會不同程度的對目前和未來競爭格局產生不同的影響，因此，要提高企業在未來市場的競爭力就必須不斷學習，自上而下和自下而上在企業內部構建學習型組織，強調基礎知識和關鍵知識的掌握對企業發展的重要性。只有掌握了基礎知識，把握關鍵知識，才能應對復雜多變的市場環境，保持并提升企業未來競爭力。隨著世界經濟一體化進程的加快和科學技術的快速發展，企業面臨的市場環境復雜多變，為了保持競爭優勢，企業必須順應時代變化，不斷學習各種新知識、新技術，構建學習型組織。國際許多知識企業，如微軟、ibm、施樂公司早已將知識管理理念融入到企業日常工作中，并已建立學習型組織，將員工學習能力作為招聘員工考核指標之一，這些企業重視學習型組織的建立，因為組織學習已成為組織生存與發展的前提和基礎。當今世界最成功的企業必定是學習型組織，因為未來持久的競爭能力優化是比競爭對手學習得更快，先于競爭對手掌握關鍵技術和知識。
2企業培訓簡述
2．1企業培訓模式概述
企業培訓模式多種多樣，本文筆者對培訓模式進行總結歸類，下表1是對主要培訓模式的介紹。
2．2企業培訓的必要性
在市場環境復雜多變的情況下，企業要保持競爭優勢就必須將學習理念融入到企業管理中，建立學習型組織企業學習型組織的構建是通過不斷的培訓強化形成的。同時，由于知識的轉化過程包括了對顯性知識的管理、對隱性知識的管理和對顯性知識與隱性知識變換過程之間的管理，企業培訓實際上是對全體組織成員顯性知識與隱性知識的管理，通過培訓提供員工知識分享與交流的機會，使員工掌握工作的最優方法，提高員工工作效率和個人素質，增強個人和組織的應變力和適應力。
其次，培訓可以增強員工對企業文化的認同感和歸屬感，使員工更好的認同企業文化。許多五百強企業對新進員工都會有較長時間的培訓，一方面是為了使新員工盡快融入到組織中，另一方面通過培訓也使新員工對企業文化領悟和認同，員工在日常工作中才能將自己置于主人翁地位，與企業生存和發展共進退。
第三，知識經濟的發展和高新技術的突飛猛進，使企業面臨的競爭環境改變，在未來市場競爭中，要始終保持優勢，就必須不斷的學習新知識和新技術，如上圖2所示的知識生命周期，企業必須盡早把握關鍵知識，學習有前途的知識，才能使企業可持續的健康發展，而新知識和新技術的學習往往是通過培訓完成的。
3知識管理與企業培訓的有效整合
3．1我國企業培訓目前存在的問題
培訓管理工作是一個閉環化的流程，主要包括需求分析、計劃制定、培訓實施、效果評估4個環節，本文筆者認為目前國內企業培訓在以上4個環節中都均在一定問題。
3.1.1需求分析環節
需求分析是指對培訓對象、培訓目標、培訓內容進行分析，為后續培訓工作的開展奠定基礎，該環節是培訓管理工作的起點和重點。目前國內企業在需求分析環節都不同程度的存在問題。
(1)培訓需求分析不完善，未將培訓目標與組織中長期發展目標相結合，忽略了組織戰略目標，培訓工作指導性不強。
(2)培訓需求往往只結合組織管理層的意志，未將員工個人能力和發展方向與培訓工作結合，需求分析往往體現的是組織自上而下的發展和管理需求，未能自下而上的體現組織中員工個人的發展需求。
(3)培訓調研不足，國內許多企業在開展培訓工作時，往往憑領導層的意志進行，沒有對組織進行培訓需求調研，這也導致培訓工作缺乏針對性。
(4)培訓需求分析重視程度不夠。許多企業的培訓工作是根據近期將要開展的大型項目或過去幾個月的經營業績進行的，培訓工作只是針對某一個具體的項目進行，未對公司目前存在問題和長遠發展進行深入考慮和分析，造成培訓的系統性和規劃性不強。
3．1．2計劃制定環節
計劃制定是指就中長期的培訓工作而言制定相應的工作計劃，對培訓實施的具體步驟進行分解，分階段的實現培訓目標，該環節是培訓工作承上啟下的節點，既承接需求分析環節，也為培訓實施環節提供參考依據。筆者認為該環節存在的問題主要在于培訓計劃的實時性不強。許多企業未制定培訓計劃，培訓工作根據項目進行或領導層的意志進行，即使制定了培訓計劃的企業，計劃更新也存在一定問題，如未對培訓計劃進行年度更新，未根據市場環境的變化更新培訓計劃，未將培訓計劃與公司或部門年度發展目標相結合。
3．1．3培訓實施環節
培訓實施是指聯系培訓機構、組織培訓人員參加培訓等具體的事務性工作，它是培訓管理工作的關鍵環節。該環節存在的問題主要有以下幾點。
(1)培訓手段單一，缺乏完整有效的培訓系統。據一份權威機構對中國企業的培訓調查報告顯示，92％的企業沒有完善的培訓體系，在企業的培訓機構管理方面，僅有42％的企業有自己的培訓部門。同時，培訓過于依賴外部培訓機構，培訓方式主要是傳統的課堂教學模式，而利用網絡進行學習，特別是采用e—leanring培訓方式的企業仍然很少。
(2)培訓經費投入不足。據對282家國有企業的調查，員工培訓投資經費只有工資總額的2．2％(職工人均教育經費僅49．5元)，遠低于發達國家10％一15％的水平。
(3)培訓實施前未進行有針對性的調研，導致培訓人員不了解員工培訓期望，培訓內容針對性不強。如果員工差異性較大將直接影響培訓效果。
3．1．4效果評估環節
效果評估是指在進行人員培訓過程中，依據培訓的目的和要求，運用一定的評估指標和方法，檢查和評定培訓效果的環節。該環節存在的問題主要在于評估未能及時跟進、單向評估。
(1)國內許多企業在培訓工作結束后，未有效的對培訓效果進行評估，培訓實踐效果差。缺乏培訓效果評估體系，企業領導層未能及時了解培訓存在問題以及需改進之處，對企業未來的發展毫無促進效果。
(2)單向評估，未對學員學習效果進行評估。一些企業在對培訓工作進行評估時，往往只是了解學員對培訓機構的認可度和滿意度，而未對員工的培訓效果進行評估，不能及時了解和掌握員工培訓效果。
(3)未能及時跟進員工培訓效果。一些企業對員工培訓效果的評估往往只是在培訓結束后要求員工就培訓心得體會形成書面報告，而未對培訓工作結束后的一段時期考察員工態度、行業以及工作效果的變化。柯氏四級評估體系建議在培訓工作結束后，應從反應、學習、行為、成果4個層面對員工的工作態度、技能、效率等進行全方位的評估，才能全方位的了解員工培訓效果在工作中的轉化情況。圖3是本文筆者分析的培訓效果評估與培訓結束后的時間關系圖。
3．2基于知識管理的企業培訓體系構建
3．2．1知識管理體系結構
知識管理的體系結構主要包括知識管理主體、知識管理工具和知識管理客體三要素，如圖4所示。人是知識的載體，在知識管理三要素中，知識管理主體既要設計和使用知識管理工具，更要對知識攜帶者進行管理，從而有效地開發、傳播、共享、創新和應用知識。
知識管理主體主要是指知識主管、知識項目管理者、知識工人以及非專門從事知識管理的人員，這些人員的主要工作職責如圖5所示。．
3．2．2構建企業培訓體系
圖4和圖5對構建企業培訓體系有所啟示，本文筆者認為企業培訓體系應從培訓方式、培訓人員、培訓環節三方面進行構建。
(1)培訓方式的多樣化。隨著網絡的迅速普及，通過網絡進行培訓的方式受到越來越多企業的認同。首先利用網絡平臺進行學習可以節約成本和時間；其次員工學習自主性更強，不受時間和地點的限制，員工個人可根據自身情況安排學習，不會影響日常工作的開展；再次利用網絡學習可以保留學習課件，便于隨時查閱。現階段國內企業的培訓方式和途徑主要有：傳統的課堂教學、e—learning、定期舉辦的部門知識分享會議、專業學術期刊或培訓機構提供的培訓、學徒制模式、崗位技能培訓、離崗培訓。企業需要根據自身實際情況，選擇適合自己的培訓方式，才能達到理想效果。
(2)培訓人員的層次化。企業的財力和資源是有限的，不可能對每一個員工進行全方位的培訓，因此在選擇員工參加培訓時，需將公司資源與員工職位級別相結合，對不同層次的員工實施不同級別的培訓，
如圖6所示。對于高層員工需注重其管理能力的培養，因此可以投入較多資源對其進行系統培訓；對于基層員工主要注重的是其專業技能的提高，因此基層員工的培訓需重點關注與崗位職責相關的專業技能培訓。
(3)培訓環節的流程化。培訓管理由需求分析、計劃制定、培訓實施和效果評估4個環節組成，是一個閉環化的流程，構建企業培訓體系需重點關注需求分析和效果評估2個環節。需求分析是培訓工作的起點和基礎，只有自上而下和自下而上的將管理層意志即公司發展戰略目標與員工個人發展相結合，對崗位職責和所需技能以及員工自身素質不足之處進行詳細分析，才能制定正確的培訓需求效果評估是培訓工作的終點和對培訓工作實施成敗與否的檢驗，做好了效果評估工作，培訓工作才算是圓滿完成。培訓結束后，通過對受訓人員反應、學習、行為、成果的評估，即受訓人員的意見、通過培訓所獲知識和技能是否具有可操作性和實務性、培訓后的行為表現和工作績效及培訓對企業產生的影響4個方面制定和完善培訓評估機制。
隨著集約化、標準化電網模式的推進，許多電力公司在逐步的調整各項電力工作。此外，一些一級培訓機構為了協調發展步伐，也在順應集約化管理趨勢的潮流，全面推進集約化管理。采用集約化管理模式可以降低電力企業的內部消耗，以此來提高電力企業的工作效率，從而來適應電力企業發展的需求。本文就電力企業建立電力培訓的集約化管理模式進行探析。
【關鍵詞】
電力培訓;集約化;管理;模式;建設
集約化管理具體是指企業提高效益和效率的基本取向。其中，集約化中的“集”指的是將人力、物力和財力集中在一起進行管理的過程，實施生產要素的配置，集約化管理的“約”指的是對生產物質的節約，做到高效管理，以此降低生產成本，確保企業達到更好的競爭優勢。
1 電力培訓中分散管理存在的問題分析
許多電力公司在進行電力培訓的過程中雖然有其自身的管理模式，但是由于業務分工不同形成了分散的業務管理模式。公司為了進一步激發工作人員的工作積極性，提高他們的工作熱情，一些培訓中心為了考核相關工作的業績，專門制定經濟指標，采用這種管理模式雖然一定程度上能夠取得效果，但是也造成了不必要的損失。分散管理使得公司的人員分布不夠均勻，一些資源的分布也不均衡，使得經營部門的活動難以正常開展。部分掌握較少資源的經營部門在工作上的難度相對較大。電力公司的分散管理使得公司中的各個部門身背不同的經營指標，增強了公司的內部競爭力度，使得公司各個部門內部的凝聚力相對較強，但是不同的部門之間在合作上和工作上進行協調的過程中有較大的難度，一些部門之間為了爭權奪利使得整體工作不夠協調。
電力公司在進行分散化管理的過程中還實施精益化的管理模式和標準化的管理模式，雖然使得公司在整體上的質量管理水平有所提高，但是在教育培訓工作方面，需要及時將培訓內容和師資安排方面的內容反映出來，以確保公司的基礎信息和管理口徑比較一致，而采用這種方法的工作流程不符合公司集約化管理的要求。
2 集約化管理模式在電力培訓中的建設
2.1 集約化管理的內容
2.1.1 教學目標的集約化
在電力工業不斷發展的過程中，電力機構出現了重新組合，電力原有崗位和工種出現了新的組合，由于這些新崗位的建立使得原有的教育目標發生了較大的變化，實施集約化的管理，將其作為電力培訓的基礎，實行統一的目標和規劃一定程度上能夠適應電力行業的市場需求。
2.1.2 教材建設的集約化
電力科技的發展推進了生產工藝的進步，一些先進的設備和技術在電力部門得到應用，對原有的教材設備造成了較大的沖擊，使得陳舊的教材設備難以適應電力工業的發展。如果培訓部門依靠自身的力量自行安排課程不僅會和市場的發展不相適應，也使得課程開發的工程難以正常開展，所以需要依靠教育研發部門的相關力量，將學校和專業的專家集中到一起，綜合性的進行研究和開發，不僅能夠達到課程的最優化，還能夠使得教學管理達到集約化的程度。
2.1.3 教學設備和信息的集約化
電力行業的生產工藝存在一定的特殊性，對于人才的培養需要和電力的生產流程有機結合，但是較多的電力部門的生產設備和生產現場的不一致，所以培訓機構需要發揮其自身的優勢，建立合適的制度從而實現管理資源的共享。信息時代的到來使得教學內容顯得更為盲目，信息渠道不暢通，信息來源也不夠快捷，最終導致教學效果不理想，實施集約化的教學管理要確保信息交流的暢通性，使得信息反饋和信息交流更為便捷。
2.1.4 師資管理的集約化
市場經濟的發展使得各個學校的師資隊伍建設不夠健全，一些專業課程的講解都是由非專業的老師進行講解，由于專業性的老師相對較少，非專業老師改行對學生的專業課程進行培訓造成教學效果相對較低。為了提高學生的專業技能，需要實施師資知識的考核和技能競賽，增強不同工種的專業性，對于各專業和工種的考核需要統一要求，規定統一的標準。為了提高教學管理的質量，需要對教學部門進行綜合性的檢查，對教師實施評價和考核，但是在較多的學校中教學管理的激勵性不大，學校管理的水平不高，通過教學評價取長補短，可以使得集約化管理的目的逐漸提高。
2.2 集約化管理的具體方法和途徑
教學目標集約化的具體方法首先是根據電力企業建設終身化的教育模式，建立學習型的企業，對公司目前的電力情況進行整體的規劃建設。此外，人才培養應該以市場為需求，重新定位人才培養的目標和規格，加大教育研究部門對公司行業培訓的影響，確定行業教育培訓部門的培養目標，對于學習過程中所要求的教育計劃應該給出指導性或者是可操作性的具體方案，確保整個行業的教育培訓在方向上能夠達到具體的實施目標。教材建設集約化的主要目的是實現課程和教材的最優化。
隨著電力格局的重新組合，新的電力體制也逐漸開始建立起來。一些電力工業的機構發生了較大的變化，電力工業的機制也在不斷發生著變化，隨之而來的是新型的電力崗位和工種，也使得電力教育和培訓過程中出現了更多新的課程，需要采用符合這種課程的教材實現教育課程的變革，依靠培訓部門的力量實現教育課程的變革一定程度上就會具有局限性。所以需要集中骨干學校的權威性專家對課程體系和教材體系進行推廣和使用，不斷將課程的內容進行完善，使之形成一種新型的課程體系，這樣就可以達到教學集約化的具體目的。對于教學設備應該實現集約化管理，主要方法是充分利用教育資源并對其進行合理的開發，以此來全面提高人才素質。
例如，在實現教學資料的共享和教學設備共享過程中，一些電力專業的學生可以向自己同專業的學生借閱各種專業資料;部分電力培訓機構的教學設備還不夠齊全，可以在學校培訓機構的約束下進行解決。除此之外，還有教師資源的共享，培訓機構的師資力量不夠完善，對于專業的課程都是使用非專業性的教師進行教學，為了提高學生學習的專業性，培訓機構可以互相協商，將自己機構的教師和其他機構的教師進行相互補充，將一些專業性較強的教師集中起來對學生的教學進行講解，這樣就可以解決教師資源不足的問題。
教學信息的集約化是教學過程中的重點內容，培訓機構可以通過召開座談會的形式對教學信息進行傳達，讓不同的機構之間互通信息，使得他們的信息溝通隨時都能暢通無阻，還可以通過簡報或者是報刊的形式形成資料的交流，使得培訓機構之間互相取長補短，可以使用現代化的網絡技術將信息快速的傳遞給每個部門和單位。最后的集約化管理方法就是實現培訓管理的監督，對教學評估過程進行集約化管理，培訓機構應該根據培訓建立行業監督檢查機構，制定教育培訓的具體法規和制度，在對教學進行評估的過程中，應該將評估內容和評估方法結合在一起，對行業培訓機構進行監督檢查，在電力公司設立督導員，讓他們對培訓工作進行定期的檢查，然后將檢查的結果匯集起來向上級報告。電力行業的教育培訓機構可以對培訓點進行全方位的檢查和評估，總結教育培訓的具體經驗并和培訓機構分享。
2.3 集約化管理的具體優勢分析
在電力培訓的過程中建立集約化的管理模式具有較多的優勢，總的來說，集約化管理是解決培訓中心內部問題的首要途徑，雖然培訓中心曾經取得過輝煌的成績，但是隨著培訓人員的老化和師資力量的缺乏，導致培訓中心出現嚴重的內耗問題。大多數電力培訓中心的職工平均年齡達到48歲以上，一些年老的職工占據的比例相對較大，雖然這些職工在工作經驗和工作能力上有一定的優勢，但在精力和體力上還不能適應現代化職工的工作需求，外加職工退休使得師資問題缺乏情況嚴重突出，制約著培訓機構的發展。采取集約化的管理模式可以將電力機構的重心內部資源進行合理的配置，有效優化各部門人員的結構，提高師資隊伍自身的素質，對于部門之間的合作和交流能夠迅速的加強，減少了部門工作時存在的矛盾，提高了電力部門的工作效力。
3 結束語
建立節約化管理模式使得電力公司的發展順應了市場發展的需求，對于培訓服務和培訓機構的價值貢獻也能夠更好的得到提高，這種管理模式是促進電力部門人力資源建設的有效途徑。培訓中心應該在工作的過程中繼續挖掘集約化管理的優勢，促進電力公司長期穩定的發展。
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1.定位市場需求，完善語言種類
職業教育的社會使命是為社會培養需要的技術人才，因此職業教育酒店管理專業在進行教學工作時要充分了解市場的需要，根據市場需要來制定酒店管理人才的培訓工作計劃，不斷補充自身的師資力量，強化自身的教學實力，教育機構要走在社會發展的前面，換句話說要具備長遠眼光，不但要根據現階段社會對于酒店管理人才的需求來安排教學工作，還要考慮到我國未來的發展，提前制定培訓計劃。不斷完善自身的語言教學種類，實現為社會輸送全方位人才的目標。
2.優化教學組成，提高教學效果
職業教育要想保證畢業人才的質量，尤其是對于酒店管理人才而言，必須制定嚴格的證件考評制度和等級考試制度。目前語言考級制度是檢測學生語言基礎能力最為直接也是較為有效的方式。職業教育院校要根據教學目標制定相關證件考評和等級考試制度。比如要嚴格要求學生通過英語四級和普通話二級乙及以上，否則無法畢業。通過硬性手段來促使學生提高語言能力。
3.加強社會聯系，拓展實踐教學
隨著學習型組織的建立與知識經濟的發展，管理者的目光開始越來越多的轉向對“人”的培訓與管理。人力資源戰略的戰略伙伴地位，甚至戰略領導地位越發凸顯。人才憑借無限創意與專業技術、相對低成本高效益的管理優勢以及強大的企業文化塑造與傳播能力等逐漸演變為企業競爭力的第一資源。只有改變傳統的、單純的行政事務性管理，增強人性關懷，轉向人才戰略化管理，才能實現高績效的人力資源管理和強大的企業發展活力。
關鍵詞：
人力資源；培訓與管理；實踐與探討
一、人力資源培訓與管理的現狀
1.公司愈發重視人力資源培訓與管理隨著公司企業規模的擴大和對“知識型企業”的不斷建設，人才戰略得到重視，公司提高了對員工的培訓意識、加大了培訓資金投入力度，同時注重員工認同感、信任度的培養。
2.員工培訓與企業文化建設結合不緊密目前企業對員工的培訓多集中于知識素養、基本技能、職業道德等忽視了對企業文化的建設、了解與傳播。隨著企業競爭的加劇，專業知識、信息和能力等因素確實重要，但一個企業的文化是企業差異化、個性化的體現，才是其他人無法模仿、無可超越的競爭優勢。故而，成功的人力資源培訓與管理離不開與企業文化的融合，企業文化的建設反過來將會促進人力資源管理水平的提高。
3.人才結構存在不合理現象在公司發展戰略中不能根據職工的工作經驗、專業技能及興趣愛好等“因才制宜”的安排職位與工作，從而限制了員工能力的發揮與歸屬感的培養。同時管理人員與普通職工占比較大，中間段技術人才數量不足，任務繁重且無法抽身進行工作的創新，不能滿足公司未來的發展要求，一定程度上也將低了員工對期滿意度。進而公司加大了對人才的培養與招聘，管理成本不斷增大，但因內部人才機制不能適應企業經營模式，收效未能達到預期效果。
4.員工培訓目標籠統且方式傳統公司未針對各個運營階段的發展目標做出內容鮮明、目標明確的長期規劃，導致內部培訓機制流于形式，未能形成體系。與此同時，會議、討論、外出參觀等較為傳統的培訓方式無法深入人心且一定程度上制約了職工的創造性，另一方面在培訓之后對其考核、應用與信息反饋工作不完善，使之后續乏力，不足以引起員工的重視從而達到理想的效果。
二、探索人力資源培訓與管理的新模式
1.緊追網絡化趨勢，提升培訓質量網絡的飛速發展省去了高昂的成本，使得越來越多的“知識聯盟”、“戰略聯盟”、“網絡學習平臺”諸如此類新的管理模式如雨后春筍紛紛涌現。創新的利用互聯網工具豐富對員工的培訓內容，及時更新市場信息，貼近員工生活實際，提高培訓內容趣味化、有效化，建立長效培訓機制，達到良好培訓效果。
2.建立激勵機制，合理利用人才資源對人才資源的有效使用多得益于激勵機制的運行。采用物質激勵與精神激勵相結合的方法，營造良好的競爭氛圍，抓住職工渴望獲得認可與尊重的心理特點，強調工作中的自我學習、自我約束、自我激勵，更加有效出色的完成工作任務，展現自我價值，創造組織業績。有效的激勵機制必然能增強職工的歸屬感，激發其創造力，挖掘人才，留住人才，合理利用人才資源。
3.制定適合企業的管理范式在人力資源管理實踐不斷深化的過程中，只有將人力資源的培訓和管理與本企業的經營模式緊密結合，協同轉變，制定出最適合本企業的管理范式，才能使相關理論與方法變得行之有效。注重分析企業產品與服務價值鏈發展特點，將職工的行為原則、培訓活動、技能偏好等融入其中，在實踐中不斷的調整人力資源管理規劃，使其實踐與企業發展模式協同演化，不斷加強其與企業戰略的匹配程度，進一步提高企業競爭力.
4.開展多型式的培訓，合理利用企業人力資源（1）干部培訓。以高端深造的方式增強各級領導的戰略開拓能力和經營決策及管理能力；以能力提升為重點，強化干部的戰略思維和經營理念更新。（2）專業技術培訓。根據“狠抓基礎強專業”的要求，分層分類組織開展專業培訓工作；以集團總部職能部門專業系統辦班為形式，加強專業隊伍建設，提升各專業系統人員的技術水平和管理能力；以專業研修為形式，借助“校企合作”，拓展專業培訓的前瞻性；學用結合，強化專業提升培訓。（3）員工培訓。開展骨干培訓、轉崗培訓、安全警示教育培訓、員工技能素質提升培訓等多種形式的培訓，以促進員工職業能力建設，提高安全意識，加強高技能人才的培養。
三、結語
人力資源戰略是企業立足于當今復雜多變、競爭激烈的市場環境中的重要籌碼，其管理機制和工具的轉變與創新關系著企業能否獲得職工的忠誠度與人才的歸屬感，進而影響著企業績效的提高與未來的發展方向，當然，對人力資源的培訓與管理仍然需要在工作和實踐中不斷完善與改進。
參考文獻
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浙江省電力公司培訓中心作為浙江省公司教育培訓的主要基地，承擔了省公司管理人員培訓、生產技術培訓、職業技能培訓、職業技能鑒定等教育培訓任務。在省公司的大力支持下，加大了教育培訓資金的投入，逐步建立健全了教育培訓機制和各項管理制度，加大了對基礎設施和培訓環境的建設（如500千伏模擬線路的建成等），這些都對培訓教學質量的提升、培訓項目的開發有較大幫助。但隨著電力事業的快速發展，省公司對員工的教育培訓要求也越來越高，面對新形勢、新任務和新要求，培訓中心要發展的壓力也日顯突出，現有的師資隊伍在知識層次、年齡結構、實踐經驗、科技水平等方面都存在制約培訓中心發展的矛盾和問題，因此培訓中心要發展，就必須重視培訓中心師資隊伍的建設與管理。
一、適應形勢，加快從學歷型教師到培訓師的角色轉變
浙江省電力公司培訓中心是由兩所電力職工大學、一所電力中專、兩所技工學校合并而成，有著濃厚的全日制學歷教育和職工學歷繼續再教育背景。隨著培訓對象的改變，培訓中心教師應盡快從一個學歷教育型教師轉變為一名合格的企業培訓師。
1.學歷型教師與企業培訓師的區別
“師者，傳道授業解惑也。”不但指出了傳統學歷教育中教師的基本任務，也指出了教師與學生之間的基本關系，即傳道與被傳道、指導與被指導、教育與被教育的關系。傳統學歷教育中被教授的對象更多的是未成年或者成年但未步入社會的學生，他們社會經歷少，缺乏實踐技能，對某一行業的了解相對較淺顯。企業培訓師傳道的對象更多的是企業員工。參加培訓的企業員工往往更加希望在培訓中獲取解決實際問題的方法。
2.角色轉換過程中需要面對的問題
一名合格的教師往往具有扎實的專業基本功、深厚的文化科學基礎知識、一定的教育學理論知識，同時還應具有良好的知識能力結構，如教學能力、良好的口頭表達能力、自我調控能力、組織管理能力等。而企業培訓師除了需要具備扎實的專業知識外，還必須具備其他專業知識，這樣才能在培訓過程中不斷更新知識觀念，充實新的理論與案例。
教師以自己博學、敬業、自律等良好品質感染著學生，是學生們學習、效仿的榜樣，這樣教師就在學生中樹立了崇高的威信。但是這種威信往往與培訓師的身份相悖，因此要當一名合格的培訓師，教師必須擺脫自己權威的角色身份，拋棄教師支配、控制、指揮等傾向，代之以寬容、非支配、非指揮等傾向。
3.角色轉換
教師要想順利轉變成一名成功的企業培訓師，需要虛心接納并學習借鑒國內外先進經驗，參加企業培訓師的相關培訓課程，掌握企業培訓方面的相關理論知識，把握企業培訓的發展方向，研究企業的相關政策法規。
二、培訓中心現有師資隊伍的狀況及存在的問題
1.師資隊伍的現狀
浙江省電力公司培訓中心承擔著浙江省公司90%以上的培訓教學任務。師資隊伍平均年齡偏大，教師數量不足，尤其是青年教師的后續補充明顯不足，遠遠不能滿足浙江省公司各種培訓的需求，具有一定生產、科研、管理經歷，能勝任崗位培訓的“雙師型”教師少。缺乏在企業各個領域中具有權威性的教師，對企業生產、經營、管理的實際了解不多。
2.現有師資隊伍存在的問題
（1）專職培訓師存在的問題：一是師資隊伍的年齡結構有待優化。二是對培訓師參加培訓的經費投入不足，知識結構欠缺。三是培訓師主動深入生產一線的積極性不高。
（2）兼職培訓師存在的問題：一是在兼職教師選用的資格審核、教學能力、專業背景等方面沒有嚴格把關，對所聘請教師能力評估流于形式，公正的選用工作機制有待完善。二是來自企業生產一線的技術人才，雖有嫻熟的專業技能和豐富的實踐經驗，但在授課技巧的運用上、課程設計等方面都有所欠缺。
三、培訓師隊伍的建設途徑
1.激發教師的主觀能動性，豐富知識儲備
讓每一位培訓師都認識到形勢的緊迫性，充分發揮他們的主觀能動性。隨著企業的不斷發展壯大，企業對培訓效果的期望值要求越來越高、越來越全面，培訓形式的豐富多彩，培訓內容的不斷拓展深化，都要求企業培訓師們及時更新、吸納、轉移和運用新知識、新技術與新信息。
2.明確培訓師的培養方向
按照專職培訓師職業能力標準要求，開展專業知識、技能操作能力、現代培訓技術、教學方法等方面的培訓。通過師徒“傳、幫、帶”，到生產一線實踐，項目建設等途徑，進一步提高培訓師的培訓教學水平。
3.完善培訓師進修制度
要在制度上保證培訓師定期到科研院所培訓進修，到生產一線單位實習，從而不斷更新自己的專業知識，豐富實踐經驗，提升實際工作能力。只有深入到基層單位，培訓師才能感受和查找自身的不足，才能了解培訓對象的狀況和培訓需求，才能開發新的培訓項目，從而形成科學合理并具有針對性的培訓方法。
4.引導培訓師接觸并學習先進的培訓方法
在師資培訓中要想取得理想的效果，必須要了解和掌握國內外先進的教育培訓思想、內容及方法，并結合實際加以改進和吸收，使之轉變為適應本系統培訓需求的好的先進的教學方式和方法。
5.兼職培訓師隊伍的建設
由于浙江省公司培訓任務的增加，目前專職培訓師的師資力量明顯不足，這就需要聘用一線專家及人才作補充。鑒于這些專家、人才難以長期脫離生產崗位，必須創新聘用方式，建立靈活的聘用制度，設立專家人才信息庫。通過這些措施的實施，對提高培訓的針對性、實效性起到了重要作用。
6.幫助培訓師做好自身的職業規劃
設立專職培訓師不同級別的任職資格。將專職培訓師分為一級、二級、三級、四級、五級培訓師以及助理培訓師一共六個級別，將培訓師的自身素質、培訓效果、科研能力、項目開發能力等與其職級掛鉤，每兩年重新評定一次。這樣就能在激勵和幫助專職培訓師成長的同時，給予其一定的淘汰壓力，從而形成激勵與約束并存的機制。如何引導培訓師做好自身的職業規劃，是關系到培訓中心是否有競爭力、生命力的關鍵所在。如果作為培訓工作執行者的培訓師都失去了進取向上的動力，那么培訓中心也就失去了可持續發展的動力源泉 。因此，必須建立有效的獎懲機制，鼓勵和幫助培訓師做好自身的職業規劃，為培訓中心的可持續發展保駕護航。
四、加強培訓師隊伍的管理措施
1.加強培訓師的職業道德教育
通過運用多種形式和手段，增強培訓師從事職業教育的責任心和使命感。讓他們將提高職業態度和業務能力作為自己的奮斗目標，營造培訓中心濃厚的學術氛圍，創造一個適合培訓師們成長的良好環境，讓每一位培訓師都感受到培訓師職業的崇高性。另外，針對社會上的一些不良風氣，要堅決予以抵制（如吃喝風、金錢崇拜等）。培訓師教學水平的高低不是衡量培訓師隊伍優劣的唯一標準。師德教育應放在首位，提高培訓師的思想政治素質具有相當的重要性和必要性。
2.加強培訓師的考核管理
對于企業培訓師進行考核管理，是保證建立高素質企業培訓師隊伍的重要手段。同時，也可以從一定程度上約束企業培訓師在教學過程中的隨意性，提高培訓師的責任心。考核體系的建立一定要遵循科學、規范的原則，同時也要可操作性強，尤其是要特別明確考核過程的主體是學員，可適當增加他們在考核體系中的權重比例。培訓師的考核管理主要包括以下內容：首先，聽課制度。建立聽課制度，可以最為直接地了解培訓師的教學水平和效果；了解培訓師的語言運用情況；課堂組織能力以及課堂上的應變能力。其次，學員意見反饋信息的建立。通過對教學反饋信息的搜集與整理，發現學員對培訓師教學方面具有普遍性的意見和建議，并將這些意見和建議以適當的形式反饋給任課培訓師，使其了解自己的教學反映，并作出相應調整。通過信息反饋，可以了解培訓過程中存在的問題，也可以幫助培訓師直觀地了解自己的教學情況。最后，通過對培訓師的考核，對每一位培訓師都有一個較為全面的認識，通過薪酬發放的方式，對培訓師的工作作出相應評價。
五、結束語
培訓師師資隊伍的建設是培訓中心實現可持續發展的源動力。只有堅持科學的發展觀，堅持更新培訓理念，堅持更新培訓管理機制，堅持更新培訓項目，培訓師隊伍才能有質的飛躍；才能不斷提高培訓質量；才能開發新的培訓項目；才能建設成為一流的培訓中心；才能更好地為省公司可持續發展提供充足的人才支持。
近十年，國網河南省電力公司在實施全員績效管理的道路上不斷探索。2005年以來，建立并逐年修訂完善企業負責人業績考核管理辦法，企業業績持續提升。2009年公司制訂了全員績效管理工作三年規劃，通過打基礎、建體系、全面實施，不斷深化和優化，逐步形成了一套行之有效的管理方法和經驗，為公司提升經營業績、提高員工素質發揮了積極作用。
河南省電力公司技能培訓中心（以下簡稱“技培中心”）成立于2012年6月，由原河南電力工業學校、南陽電力技工學校和河南電力仿真培訓中心整合而成，主要承擔公司及代管縣供電公司技術技能培訓、公司電力仿真培訓和農電用工的技能培訓任務，是一所集中高級技術技能人才培訓、退役士兵崗前培訓、技能競賽、技能鑒定等功能于一身的新型電力教育培訓機構。
為了改變教育培訓的面貌，激發員工的工作熱情，2011年河南省電力公司技能培訓中心在認真學習領會河南省電力公司績效管理辦法，并總結其他企業成功經驗的基礎上，設計了一套制度全面、標準全理，既吸納現代企業核心價值又符合技培實際的績效管理體系，以適應電力企業對技能培訓提出的新要求。
技培中心績效管理體系建設的原則
技培中心全員績效管理堅持以戰略為指引，以業績為導向，突出考核重點，堅持考核對象分級，考核內容分類，考核目標與考核標準量化，堅持考核指標與流程統一規范，評價方法科學有效；堅持以人為本，以提升管理、促進工作為目標，考核結果堅持權責對等、強化績效激勵作用。
技培中心績效管理體系構成
技培中心全員績效管理體系包括管理組織、考核指標、考核評價、管理流程、結果應用和基礎工作等內容。通過實施“四全”管理（全面應用目標管理，全員實行量化考核管理，全面推行績效經理人管理，全員實施績效合約管理），實現績效管理“四統一”（統一考核層級和分類，統一考核模式和指標體系，統一績效計劃管理和過程管控，統一考核結果分級和應用），形成標準規范、科學精益、操作簡便的常態管理機制。
全員績效管理工作實行“分級管理，分類考核”。考核層級為兩級，即中心考核部門、部門考核班組。考核分為三類，即企業負責人考核、管理機關考核和班組考核。中心成立績效管理委員會，下設績效管理辦公室，設立績效管理員。各部門配合績效辦公室開展績效管理工作。實行績效經理人制度，績效經理人是被考核者的直接管理人，績效經理人負責與被考核者確定績效目標、簽訂績效合約、實施考核、進行溝通反饋、制定改進工作計劃等。被考核者在績效經理人的指導下，進行崗位績效自我管理，制訂個人績效計劃并實施；對工作中存在的問題，及時與績效經理人進行溝通；對考核結果有異議的，及時向績效辦公室進行申訴。
績效考核方法及實施
績效考核分為管理機關績效考核和班組績效考核，管理機關績效考核是指對職能、業務部門和管理員工的考核。管理部門實行定量考核和定性評價相結合的方式。考核內容包括目標任務指標與減項扣分指標。
目標任務指標（100分）
考核內容包括關鍵業績指標和重點工作任務指標。
關鍵業績指標包括上級下達指標、根據部門職責提煉的關鍵業績指標以及其他部門分配的關聯性指標。評價時采用目標比較法、歷史評價法、標桿評價法等方法，由指標業務分管部門進行評價。
重點工作任務指標由上級確定的年度重點工作任務、本部門年度重點工作任務和臨時性重要交辦任務組成。對重點工作任務指標從工作任務實施的進度、質量、成效等方面進行評價，采用部門自評與績效經理人評價相結合的方式。
減項扣分指標
是將安全生產、反腐倡廉、隊伍穩定、保密工作、輿論宣傳、依法治企等項目作為減分項指標進行考核。每發生一起，扣減相應分值，減分累計計算。
部門考核采用部門自評、指標業務分管部門評價、績效辦公室匯總計算、績效管理委員會審定的流程進行考核。管理部門考核采用季度、年度考核評價的方式。
員工實施目標任務制與減項扣分指標考核。目標任務制考核內容包括目標任務指標、綜合評價兩部分。目標任務指標（80分）：考核內容包括關鍵業績指標和重點工作任務指標，由部門目標任務指標分解落實并結合崗位職責提煉形成。綜合評價（20分）：包括考勤、工作態度、工作能力、創新精神等內容。重點對管理創新、破解難題等方面的工作給予評價。
部門主要負責人綜合評價指標由其績效經理人考核，部門副職、部門員工由其績效經理人進行考核，并與部門考核結果掛鉤。員工考核采取季度、年度考核評價的方式。
年度綜合評價得分取本人當年季度綜合評價的平均分。
績效管理實施流程
績效管理實施流程包括績效計劃、監控與輔導、考核評價、溝通與反饋、績效申訴五個環節，通過對五個環節的過程管理，達到績效管理過程控制的預期目的，實現績效管理工作目標。
制訂績效計劃、簽訂績效合約是全員績效管理工作的基礎和前提
每年10月下旬，中心啟動下一年度績效計劃編制工作，研究擬定關鍵業績指標和重點工作任務建議，績效辦公室匯總后報本單位績效管理委員會審定。各部門根據與中心所簽定的年度業績考核責任書和中心“兩會”確定的年度重點工作任務，結合本部門實際，建立績效考核指標體系；逐級分解并確定部門年度考核目標任務。部門根據年度考核目標任務，編制《重點工作任務計劃書》并將工作任務指標分解到員工。各級績效辦公室組織員工與其績效經理人簽訂績效合約，確保全員覆蓋。
績效監控與輔導是績效管理工作的關鍵環節和有效保障
各級績效經理人須月度跟蹤監控績效計劃進展情況，做好績效記錄，及時糾正工作中與績效合約內容可能出現的偏差，尋找影響績效的原因，進行必要的溝通和輔導，雙方共同尋求提高績效的方法，促進績效計劃的實現。建立績效看板制度，實施績效管理的全過程可控、在控、能控，并進行結果反饋。績效管理辦公室定期將各部門關鍵業績指標完成情況及部門績效考核結果進行分析排序并公布。部門及班組內部公布員工績效考核結果。并按季總結本單位績效指標完成情況、分析存在的問題、提出改進建議，并形成分析報告。分析報告報本單位績效管理委員會。每年12月，各部門對本年度績效考核情況進行全面總結。
人力資源部做好員工績效計劃、績效考核結果、績效溝通的信息歸檔工作，形成員工績效檔案，為員工的能力提升和職業發展提供支撐。
績效委員會及部門內部召開季度、年度績效管理例會，總結當期工作，確定績效考核結果，提出改進措施；并制定下期工作計劃，做到工作有計劃、任務有總結。
考核評價是績效管理工作的重點內容和結果體現
根據績效計劃確定的目標與標準，定期對企業負責人、管理機關、一線員工進行考核。
年度績效考評流程：
（1）合約調整。每年12月，績效辦公室啟動本年度部門及部門主要負責人績效考評流程。部門主要負責人根據年度實際工作調整績效合約內容，提交績效經理人審核。
（2）初評。關鍵業績指標及減項扣分指標由指標業務分管部門考評，重點工作任務指標由承擔部門自評總結；同時，提供績效證明。初評后，提交中心領導審核評價。
（3）中心領導考評。中心領導考評審核部門年度重點工作任務指標，并由中心分管領導進行綜合評價后，交績效辦公室匯總計算。
（4）績效委員會審定。績效辦公室匯總計算后提交績效管理年度例會，由績效委員會審定并確定部門及部門主要負責人年度績效等級結果。
（5）績效辦公室歸檔。結果公示5個工作日后，績效辦公室歸檔部門及部門負責人年度績效結果。
溝通與反饋是績效管理工作的有效手段和基本方法
在考核時績效經理人必須與各被考核者進行面談和溝通，將考核結果進行反饋。績效經理人和被考核者要共同對考核結果進行分析，充分肯定被考核者成績，指出問題、分析原因，提出改進措施、明確努力方向。
績效申訴是保證考核公平、公正的制度保障
被考核者對考核結果持有異議，在績效考核結果公示5個工作日內，應首先與績效經理人進行溝通解決；若溝通無效可按規定程序向本單位績效辦公室進行申訴，績效辦公室接到申訴后應及時進行調查核實，并在接到申訴5個工作日內協調解決；不能協調的應及時提出處理意見，提交本單位績效管理委員會最終裁定。
績效考核結果應用
建立員工年度績效等級積分制度
員工的年度綜合績效考核結果，按得分順序劃分為A、B、C、D四個等級。月度績效薪金根據上一季度（年度）績效考核結果兌現發放，連續3年績效考核等級為A級的員工，由中心根據單位實際情況，給予一次性特別獎勵。
員工績效考核結果和累計績效等級積分與人才選拔、升遷競聘、評優評先、職稱評定、技能鑒定、教育培訓等掛鉤。
績效考核結果與職業發展掛鉤
將績效考核結果作為員工職務、職稱或技能等級晉級的依據，與員工職業發展通道掛鉤。上年度績效等級為A級的員工，優先推薦申報技能鑒定和職稱評定，優先推薦參加各級各類優秀（專家）人才的選拔和職業生涯規劃的重點輔導。
績效考核結果與教育培訓掛鉤
