時(shí)間：2022-03-22 03:34:00
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發(fā)表網(wǎng)為您精選了8篇團(tuán)隊(duì)工作安排，愿這些內(nèi)容能夠啟迪您的思維，激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
團(tuán)隊(duì)拓展活動(dòng)策劃書一
一、 活動(dòng)名稱：“凝聚和諧團(tuán)隊(duì)、郊游燒烤”活動(dòng)
二、 活動(dòng)目的：在繁忙的工作之余，為了能讓員工釋放出工
作中的壓力、生活中的疲勞，公司決定組織員工拓展活動(dòng)--郊游燒烤。此次活動(dòng)的目的是豐富員工的業(yè)余文化生活，促進(jìn)同事之間的溝通與交流，使大家體會(huì)到團(tuán)隊(duì)的活力和凝聚力。
三、 活動(dòng)時(shí)間及地點(diǎn)：待定
四、 活動(dòng)對(duì)象：圣名國際商貿(mào)城有限公司全體員工
五、 活動(dòng)形式：郊游，戶外徒步，燒烤，攝影，游戲
六、 活動(dòng)準(zhǔn)備：
(1) 集合時(shí)間：20xx.4.(13、14、15)暫定任選一天
(2) 集合地點(diǎn)：公司招商大廳
(3) 車輛安排:辦公室負(fù)責(zé)，在踏春燒烤活動(dòng)前期提供參加活動(dòng)的人員車輛安排及人員安排
(4) 所需物品：公司橫幅、相機(jī)、燒烤材料、餐具、飲用水、桌布等
(5) 燒烤場(chǎng)地安排：辦公室負(fù)責(zé)聯(lián)系好場(chǎng)地確保正常使用
七、 活動(dòng)內(nèi)容：
(一) 人員編制：以抽簽方式?jīng)Q定隊(duì)員選擇，每10人為一小隊(duì)，共5個(gè)隊(duì)伍。(注：男生女生各5人)
(二) 活動(dòng)流程：
1、8：30-9：00---指定地點(diǎn)集合、點(diǎn)名，安排車輛出發(fā)至目的地
2、9：00—10：30—到達(dá)目的地
3、10：30—13：30—至指定燒烤區(qū)域進(jìn)行燒烤，后勤人員需將物品準(zhǔn)備齊全，期間可以自由活動(dòng)，看風(fēng)景、攝影等
4、13：30-17：00—進(jìn)行拓展活動(dòng)，活躍集體氣氛，增加大家感情，促進(jìn)全體員工協(xié)作性，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力
5、17：00以后---離開景區(qū)，參加燒烤活動(dòng)的同事整理東西，保持環(huán)境的清潔，結(jié)束一天行程。
八、活動(dòng)經(jīng)費(fèi)
1、燒烤爐費(fèi)：100元一個(gè)燒烤架，(包含：燒烤碳、3張燒烤網(wǎng))100×3=300元。
2、食材采購費(fèi)：
九、 具體工作人員安排
組織工作： 采購工作： 聯(lián)絡(luò)燒烤場(chǎng)工作： 運(yùn)輸工作：全部成員配合 最后清場(chǎng)工作：全部成員配合
十、 注意事項(xiàng)：
1、全體員工著裝輕便或者運(yùn)動(dòng)服、運(yùn)動(dòng)鞋，注意防曬 2、注意保管好自己的貴重物品
3、在活動(dòng)中注意安全，最好不要單獨(dú)行動(dòng)，如有特殊情況告知同伴
4、天干氣燥，注意用火
5、活動(dòng)結(jié)束后請(qǐng)各自收拾好垃圾，注意環(huán)境的清潔
團(tuán)隊(duì)拓展活動(dòng)策劃書二
行程安排:
培訓(xùn)對(duì)象： 公司全體員工
活動(dòng)地點(diǎn)：可選(深圳、惠州、東莞、廣州等城市)的數(shù)十個(gè)拓展訓(xùn)練基地
團(tuán)隊(duì)拓展培訓(xùn)目的性
幫助參加者認(rèn)識(shí)自我，激發(fā)個(gè)人潛能，客觀地進(jìn)行自我定位;增強(qiáng)自信心，克服心理惰性，磨練戰(zhàn)勝困難的毅力，更客觀的面對(duì)工作與生活的挑戰(zhàn)。改善人際關(guān)系，學(xué)會(huì)關(guān)心、激勵(lì)、信任同伴，采取有效的措施增進(jìn)員工相互間了解、信任，使大家融洽的與他人及群體合作，達(dá)到團(tuán)體一致性，并形成團(tuán)隊(duì)成員間配合默契與相互信任，形成積極向上、團(tuán)結(jié)互助的團(tuán)隊(duì)氣氛。
訓(xùn)練流程及活動(dòng)方式：
活動(dòng)方式：戶外拓展訓(xùn)練、小組討論、觀點(diǎn)論述、問題分析、分享體驗(yàn)、回顧總結(jié)。
拓展訓(xùn)練項(xiàng)目內(nèi)容及目的：
熱身活動(dòng)(破冰活動(dòng))：有助于加深學(xué)員間的相互了解、消除緊張、建立團(tuán)隊(duì)，以便輕松愉悅的投入到各項(xiàng)緊張培訓(xùn)活動(dòng)中去。
團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目(有軌列車、共同進(jìn)退、女皇圈)：以復(fù)雜性、艱巨性為特征、良好的團(tuán)隊(duì)氣氛、成員間 的相互信任、理解、默契、配合是活動(dòng)成功的關(guān)鍵，通過大家的統(tǒng)一計(jì)劃與協(xié)作，體現(xiàn)溝通、統(tǒng)籌安排、計(jì)劃、分工、溝通及合作、團(tuán)隊(duì)信任和團(tuán)隊(duì)合作的重要性。團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目對(duì)于改善受訓(xùn)者的合作意識(shí)和受訓(xùn)集體的團(tuán)隊(duì)精神有很強(qiáng)的針對(duì)性。
我們?yōu)槟贫ǖ耐卣剐谐蹋?/p>
訓(xùn)練項(xiàng)目 具體內(nèi)容及達(dá)成效果
08：00-09：10到達(dá) 拓展訓(xùn)練基地
09：10-10：00破冰/熱身
團(tuán)隊(duì)文化建設(shè) 學(xué)習(xí)在新環(huán)境下如何打破堅(jiān)冰，盡快組建團(tuán)隊(duì)，營造積極進(jìn)取，主動(dòng)參與的團(tuán)隊(duì)氣氛及順暢的溝通渠道。
破冰活動(dòng)+學(xué)習(xí)導(dǎo)入+建立團(tuán)隊(duì)(隊(duì)名、口號(hào)、隊(duì)歌、標(biāo)志、動(dòng)作)+風(fēng)采展示
10：00-11：00有軌列車
項(xiàng)目介紹：
二塊木板就是一雙鞋子，全組隊(duì)員雙腳分別站在兩塊木板上，雙手于木板上的繩子，將水運(yùn)向指定的地方。
培訓(xùn)目標(biāo)：群體決策的方法及意義，有限理性代替最優(yōu)方案;大膽嘗試，勇于付出;合理的分工與合作，資源的優(yōu)化配置;認(rèn)識(shí)統(tǒng)一指揮的意義與重要作用。
11：00-12：00共同進(jìn)退
項(xiàng)目介紹：
一段紛亂復(fù)雜的數(shù)字?jǐn)[在團(tuán)隊(duì)的面前，要求我們的團(tuán)隊(duì)必須按照規(guī)定的原則拍完數(shù)字，怎樣在紛亂復(fù)雜的事物中找到解決問題的方案和途徑，難題將由每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員解決。
培訓(xùn)目標(biāo)：
1. 群體決策的方法及意義，有限理性代替最優(yōu)方案
2. 大膽嘗試，勇于付出，挑戰(zhàn)未知領(lǐng)域，培養(yǎng)創(chuàng)新意識(shí)
3. 合理的分工與合作，資源的優(yōu)化配置
4. 認(rèn)識(shí)統(tǒng)一指揮的意義與重要作用體會(huì)對(duì)于團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)技巧角色的合理分配與運(yùn)用
12：00-13：30 午餐/休息
13：30-14：00團(tuán)隊(duì)拓展訓(xùn)練熱身活動(dòng)
14：00-15：00珠行萬里
項(xiàng)目介紹：
高爾夫球只能前進(jìn)不能停止或倒退。球只能在管道內(nèi)運(yùn)行，不能脫離至地面或接觸身體部位。球通過該隊(duì)員設(shè)置的管道時(shí)，該隊(duì)員不能離開自己的位置，球體通過后，才可離開。 必須規(guī)定的時(shí)間內(nèi)將球安全送到指定的目標(biāo)處。
培訓(xùn)目標(biāo)：
1.建立信息共享的有效方式。
2.對(duì)市場(chǎng)的變化，學(xué)會(huì)適應(yīng)而不是抱怨。
3.通過團(tuán)隊(duì)協(xié)作共創(chuàng)整體贏利意識(shí)。
討論分享感受
15：00-16：00女皇圈
項(xiàng)目介紹：
團(tuán)隊(duì)拓展的壓軸項(xiàng)目。隊(duì)員在教官指引下規(guī)則站位圍圈后坐下，且有序向前走轉(zhuǎn)圈，增強(qiáng)整天拓展訓(xùn)練效果，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)、合作的精神。經(jīng)過團(tuán)隊(duì)活動(dòng)的培訓(xùn)，參訓(xùn)團(tuán)隊(duì)已經(jīng)反復(fù)演練應(yīng)對(duì)難題的方法和能力，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部已經(jīng)出現(xiàn)了智者出謀劃策、領(lǐng)導(dǎo)者果斷決策、執(zhí)行者堅(jiān)決服從等一系列運(yùn)行機(jī)制。團(tuán)隊(duì)千人凳與感恩的心項(xiàng)目出現(xiàn)的恰到好處，通過活動(dòng)后的總結(jié)，能將團(tuán)隊(duì)的氣氛推向，使同舟共濟(jì)的團(tuán)隊(duì)精神得到了最好的升華。
16：00-16：30總結(jié) 合影留念公司領(lǐng)導(dǎo)發(fā)言，后由專業(yè)拓展培訓(xùn)師引導(dǎo)學(xué)員回顧：通過一天的活動(dòng)，有什么樣的感受?收獲了什么? 結(jié)合工作、生活中的細(xì)節(jié)間接加深學(xué)員的培訓(xùn)效果。
我們用“多團(tuán)隊(duì)成員”（MTM）來描述一個(gè)人在某段時(shí)間內(nèi)同時(shí)服務(wù)于兩個(gè)或兩個(gè)以上團(tuán)隊(duì)的情形。個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和組織必須學(xué)會(huì)管理MTM帶來的各種挑戰(zhàn)和收益。隨著組織結(jié)構(gòu)日趨扁平化、以項(xiàng)目為導(dǎo)向、在地域上更加分散，MTM的情形也變得日益普遍。MTM提供了在組織內(nèi)部促進(jìn)學(xué)習(xí)、提高生產(chǎn)力的可能，但前提是必須實(shí)行有效的管理。隨著MTM越來越常見，經(jīng)理人也必須更加注重提高團(tuán)隊(duì)效能。
那么，MTM到底有多風(fēng)靡？在美國和歐洲的許多行業(yè)和職業(yè)里，至少有65%的知識(shí)型員工參加了多個(gè)團(tuán)隊(duì)。據(jù)某些研究估計(jì)，在有些行業(yè)，這個(gè)比例甚至接近95%。盡管MTM在IT、軟件開發(fā)、新產(chǎn)品研發(fā)和咨詢行業(yè)尤為普遍，但在其他領(lǐng)域似乎也很常見，比如教育、汽車修理和醫(yī)療保健行業(yè)。鑒于MTM如此普遍，我們提出了一種模型，幫助經(jīng)理人更深刻地理解MTM的挑戰(zhàn)和收益，從而提升它在組織中的效能。
挑戰(zhàn)和收益
MTM將在個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和組織的不同層面給職場(chǎng)的各個(gè)方面造成影響，帶來許多重大挑戰(zhàn)、風(fēng)險(xiǎn)和收益。
在個(gè)人層面，除了要求成員具備完成任務(wù)所需的專長之外，MTM還要求高度的自律和人際交往能力。個(gè)人必須能夠同時(shí)承擔(dān)多項(xiàng)任務(wù)，并很好地協(xié)調(diào)它們的時(shí)間安排，而這并非易事。我們采訪過的一個(gè)人就說：“我經(jīng)常被不同項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)催促著要多花點(diǎn)時(shí)間在他們的項(xiàng)目上……這種感覺很不好，我不得不想方設(shè)法再多擠出幾個(gè)小時(shí)來。”
盡管存在著這樣的挑戰(zhàn)，MTM也的確給員工提供了打造自己職業(yè)生涯的機(jī)會(huì)。他們可以借此發(fā)揮自身專長或培養(yǎng)新的專長。我們采訪過的另外一個(gè)人說：“在項(xiàng)目中，很多時(shí)候你都必須是一個(gè)自主的人，一個(gè)組織內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)家，能充分發(fā)揮其他人的作用。現(xiàn)在我正開始做的一些項(xiàng)目有可能成為種子，為組織帶來新東西。”
團(tuán)隊(duì)層面的情形有些類似，MTM通常需要協(xié)調(diào)各項(xiàng)安排，管理好時(shí)間。各種互相沖突的要求意味著各個(gè)團(tuán)隊(duì)總是在爭(zhēng)奪時(shí)間和注意力。
不過這也存在有利的一面。MTM可以通過交叉項(xiàng)目學(xué)習(xí)的方式讓團(tuán)隊(duì)受益。我們的一個(gè)受訪者說：“我認(rèn)為，成員如果能夠帶來其他項(xiàng)目的最佳實(shí)踐和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，幫助團(tuán)隊(duì)解決問題，團(tuán)隊(duì)就會(huì)因此受益。”此外，在MTM環(huán)境中運(yùn)作的項(xiàng)目也會(huì)因?yàn)楂@得一些特別的專長而受益。這樣的專長如果是從外部獲得或需要為此專門分配一個(gè)全職的成員，成本將會(huì)很高。
對(duì)組織來說，MTM的協(xié)調(diào)難度很大，不僅需要估計(jì)總的工作量、確定每個(gè)員工應(yīng)承擔(dān)的工作量，而且還要在各個(gè)項(xiàng)目之間協(xié)調(diào)工作時(shí)間。一個(gè)項(xiàng)目的延誤可能引發(fā)多米諾效應(yīng)，因?yàn)槠渌?xiàng)目的工作需要針對(duì)這些意外拖延而做出調(diào)整。在這種環(huán)境下，確保經(jīng)理人扮演合理的角色是一個(gè)挑戰(zhàn)。經(jīng)理人都有寶貴的知識(shí)和專長，他們往往不能滿足于僅僅是管理，而是想自己也有所貢獻(xiàn)。結(jié)果造成管理職能失靈，個(gè)人承擔(dān)了過多的義務(wù)。一位經(jīng)理人就曾經(jīng)這樣抱怨：“既要參與多個(gè)團(tuán)隊(duì)又要承擔(dān)管理職責(zé)的結(jié)果就是，工作質(zhì)量和家庭生活都受到了影響。你會(huì)感到壓力很大，時(shí)間不夠用。”
不過，在重視學(xué)習(xí)、正式提升機(jī)會(huì)又不多的環(huán)境下，MTM能夠豐富社交網(wǎng)絡(luò)，同時(shí)也是一個(gè)有價(jià)值的激勵(lì)工具。一位受訪者說：“到了我這個(gè)位置，在公司里已經(jīng)不可能再升了……而且我也不想在不喜歡的事情、不喜歡的人上浪費(fèi)時(shí)間……我只干自己喜歡干的項(xiàng)目。”
生產(chǎn)力與學(xué)習(xí)水平
若要MTM發(fā)揮積極作用，就必須有所節(jié)制。否則，一個(gè)人同時(shí)參加的項(xiàng)目太少或太多，都會(huì)影響生產(chǎn)力和學(xué)習(xí)水平。
在個(gè)人層面，頻繁地從一個(gè)團(tuán)隊(duì)跳到另一個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員對(duì)MTM的影響感受最深。對(duì)團(tuán)隊(duì)來說，MTM對(duì)生產(chǎn)力和學(xué)習(xí)水平的影響在“時(shí)間錯(cuò)位”方面表現(xiàn)得最為明顯。所謂“時(shí)間錯(cuò)位”是指，團(tuán)隊(duì)成員沒有重合的工作安排或缺少連續(xù)的大塊時(shí)間，這使得他們無法專心完成任務(wù)，或即時(shí)產(chǎn)生創(chuàng)意、解決問題、制定決策。在組織層面，各團(tuán)隊(duì)由于共享成員而彼此關(guān)聯(lián)，MTM的影響隨關(guān)聯(lián)程度而變化。
MTM使情境轉(zhuǎn)換、時(shí)間錯(cuò)位和組織內(nèi)關(guān)聯(lián)的情形增加，而這些又反過來影響了生產(chǎn)力與學(xué)習(xí)水平。通常而言，MTM對(duì)生產(chǎn)力與學(xué)習(xí)水平的影響呈“倒U型”模式，在MTM為中等水平時(shí)，生產(chǎn)力和學(xué)習(xí)水平達(dá)到最大值。（參見副欄“MTM對(duì)生產(chǎn)力與學(xué)習(xí)水平的影響”）
情境轉(zhuǎn)換 隨著一個(gè)人同時(shí)參與的團(tuán)隊(duì)數(shù)量增加，他必須在不同團(tuán)隊(duì)情境中切換的情形也就增多。團(tuán)隊(duì)情境包括任務(wù)、技術(shù)、角色、地理位置和慣例等。無論這些團(tuán)隊(duì)有多么相似，它們的情境都是不同的。管理者必須認(rèn)識(shí)到團(tuán)隊(duì)情境的多元化，了解情境轉(zhuǎn)換的動(dòng)態(tài)和頻率。
研究表明，情境轉(zhuǎn)換和個(gè)人生產(chǎn)力之間存在著倒U型關(guān)系。造成這一現(xiàn)象的原因是平衡工作量和追求效率之間存在利益沖突，以及轉(zhuǎn)換注意力會(huì)帶來成本。如果個(gè)人在某段時(shí)間內(nèi)只屬于一個(gè)團(tuán)隊(duì)，那么團(tuán)隊(duì)工作量的自然變動(dòng)會(huì)導(dǎo)致個(gè)人要么太空閑，要么花在任務(wù)上的時(shí)間過多。MTM使得個(gè)人在項(xiàng)目空余時(shí)間可以做一些有意義的工作：如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作量減少，成員可以去做另一個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作，保持工作量的平衡。
不過，轉(zhuǎn)換太頻繁或轉(zhuǎn)換的情境差別太大也是不利的。個(gè)人參加的團(tuán)隊(duì)數(shù)量越多，情境轉(zhuǎn)換成本――包括時(shí)間成本、腦力成本以及最終的生產(chǎn)力成本――就越高。對(duì)個(gè)人而言，若要達(dá)到最佳的生產(chǎn)力水平，就必須在適度變化的團(tuán)隊(duì)情境中找到定期切換的“最佳結(jié)合點(diǎn)”。
情境轉(zhuǎn)換對(duì)個(gè)人學(xué)習(xí)水平的影響也是倒U型的。如果個(gè)人參加了多個(gè)團(tuán)隊(duì)，而且團(tuán)隊(duì)之間存在著適度的差異，個(gè)人就會(huì)從每個(gè)團(tuán)隊(duì)的實(shí)踐和信息中都學(xué)到東西。這類似于輪崗帶來的收益，只不過MTM的收益能更快兌現(xiàn)。反過來，如果個(gè)人在某段時(shí)間內(nèi)只是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員，那么他在團(tuán)隊(duì)之間實(shí)時(shí)學(xué)習(xí)的潛力就沒有得到充分利用。
另一方面，如果個(gè)人的MTM水平過高，他們就會(huì)為管理不同團(tuán)隊(duì)之間的轉(zhuǎn)換而焦頭爛額，也就沒有足夠的時(shí)間來整合信息和從信息中學(xué)習(xí)。
時(shí)間錯(cuò)位 團(tuán)隊(duì)的時(shí)間錯(cuò)位是指團(tuán)隊(duì)成員：（1）沒有重合的工作安排，因而該成員同步工作的能力受到了限制，造成項(xiàng)目延誤；（2）沒有連續(xù)的大塊時(shí)間可以投入到團(tuán)隊(duì)工作之中，這樣團(tuán)隊(duì)成員就無法從其他成員那里接手相關(guān)工作，毫不耽擱地開始自己承擔(dān)的那部分任務(wù)。
隨著MTM情形的增加，時(shí)間錯(cuò)位現(xiàn)象也會(huì)越來越多。如果團(tuán)隊(duì)成員在任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)中都不能把100%的時(shí)間用在工作上，生產(chǎn)力就可能面臨挑戰(zhàn)。團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)流程非常脆弱，如果出現(xiàn)嚴(yán)重的時(shí)間錯(cuò)位，生產(chǎn)力就會(huì)迅速下降。
不過，MTM也會(huì)對(duì)生產(chǎn)力產(chǎn)生正面影響，主要原因是如果團(tuán)隊(duì)采納并借鑒了成員從其他團(tuán)隊(duì)獲得的成功實(shí)踐，團(tuán)隊(duì)效率就會(huì)提升。
MTM可以提升團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)水平，因?yàn)镸TM允許團(tuán)隊(duì)成員保留某種經(jīng)驗(yàn)不與他人分享，并且可以定期擁有與他人分開的時(shí)間，這就增強(qiáng)了他們信息的獨(dú)特性。
不過，成員參與的團(tuán)隊(duì)數(shù)量過多會(huì)帶來一個(gè)問題――時(shí)間錯(cuò)位將妨礙團(tuán)隊(duì)整合多元化知識(shí)的能力。再重復(fù)一遍，節(jié)制非常重要。控制成員參與的團(tuán)隊(duì)數(shù)量可以幫助團(tuán)隊(duì)達(dá)到最高的生產(chǎn)力和學(xué)習(xí)水平。
組織內(nèi)關(guān)聯(lián) MTM不僅會(huì)影響到個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)及生產(chǎn)力水平，還會(huì)影響整個(gè)組織。因?yàn)橛泄餐某蓡T，組織內(nèi)團(tuán)隊(duì)之間的關(guān)聯(lián)度越來越高，這樣組織也能夠更便捷地在團(tuán)隊(duì)之間自由調(diào)配員工，而不必像一般的公司重組或資源調(diào)配那樣耗費(fèi)巨大成本。員工共享時(shí)間段，可以最大程度地利用組織冗余，使資源利用最優(yōu)化。當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員在做某項(xiàng)工作時(shí)，可能會(huì)發(fā)現(xiàn)另一團(tuán)隊(duì)也在做同樣的工作，這時(shí)組織內(nèi)關(guān)聯(lián)就可以阻止項(xiàng)目間的重復(fù)工作，從而提高生產(chǎn)力。
不過，隨著成員參與的團(tuán)隊(duì)數(shù)量增加，這種收益也開始遞減。協(xié)調(diào)成本將增加，一個(gè)項(xiàng)目的延誤和困境可能影響其他項(xiàng)目，而團(tuán)隊(duì)成員的注意力和時(shí)間都被轉(zhuǎn)移到解決這類問題上。
至于學(xué)習(xí)水平方面，隨著組織內(nèi)關(guān)聯(lián)程度的增加，組織將擁有更多的信息通路。這就增加了兩項(xiàng)互補(bǔ)信息被放到一起的可能，而降低了有價(jià)值的信息被埋沒或遺落的可能。人們會(huì)記住從不同部門學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。高級(jí)經(jīng)理人會(huì)擁有更多關(guān)于不同項(xiàng)目和員工的信息源。理念在組織內(nèi)傳播的機(jī)會(huì)也就更多。
不過，盡管組織內(nèi)關(guān)聯(lián)可以讓信息傳播得更快，但也可能降低信息的多元化程度。無數(shù)學(xué)者聲稱，任何兩個(gè)實(shí)體間的關(guān)聯(lián)越密切、復(fù)合程度越高，這兩個(gè)實(shí)體的信息就可能越同質(zhì)、越冗贅。
這種情況可通過一系列因素加以調(diào)節(jié)。比如，個(gè)人對(duì)自己的時(shí)間安排要有一定的控制權(quán)，他能夠明智地決定自己在何時(shí)、以何種方式在團(tuán)隊(duì)之間切換。除此之外，個(gè)人如果不在執(zhí)行任務(wù)的過程中切換團(tuán)隊(duì)，問題似乎就要小一些。不過對(duì)于那些高調(diào)的團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目來說，個(gè)人可能別無選擇，只能把注意力轉(zhuǎn)移到這個(gè)項(xiàng)目上來。但對(duì)于那些可以控制自己時(shí)間安排的人來說，切換頻率對(duì)生產(chǎn)力和學(xué)習(xí)水平造成的影響可能就要弱一些。
多多益善？
MTM會(huì)對(duì)個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和組織的生產(chǎn)力及學(xué)習(xí)水平產(chǎn)生影響，而由于反饋回路的存在，這些影響又提升了MTM的整體水平。反饋回路會(huì)推動(dòng)每一層級(jí)生產(chǎn)力及學(xué)習(xí)收益和成本的上升。
在個(gè)人層面，生產(chǎn)力和學(xué)習(xí)水平都會(huì)帶來MTM的提升。生產(chǎn)力水映出個(gè)人完成任務(wù)的能力，而學(xué)習(xí)水平則關(guān)系到他們?cè)诙啻蟪潭壬媳灰暈閷＜摇Ｄ切┰诙鄠€(gè)團(tuán)隊(duì)中高效工作的明星成員更可能被人注意到，更可能被網(wǎng)羅到更多的團(tuán)隊(duì)中，從而提升MTM。
相反，在團(tuán)隊(duì)層面，生產(chǎn)力損失會(huì)導(dǎo)致MTM提升，因?yàn)楫?dāng)團(tuán)隊(duì)遇到困難時(shí)，管理層的第一反應(yīng)就是增加更多人手來解決問題。
在組織層面，生產(chǎn)力不足也會(huì)導(dǎo)致MTM提升，不過這時(shí)候MTM是作為一種拓展現(xiàn)有資源、提升資源整體利用率的手段。
到底加入多少團(tuán)隊(duì)才會(huì)達(dá)到收益和成本的臨界點(diǎn)，確切數(shù)字因工作環(huán)境的不同而不同，但個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和組織的確可以做一些事情，使得MTM的收益最大化，成本最小化。
成功的條件
對(duì)個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和組織而言，做好以下六個(gè)方面可以提高M(jìn)TM取得好結(jié)果的可能性。
成員 招到擁有良好社交技能和任務(wù)管理技能的員工至關(guān)重要。有了合適的人，業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)就可以保持在高水平，因?yàn)檫@些人都能為做好自己的工作負(fù)責(zé)。對(duì)每個(gè)MTM項(xiàng)目來說，這些人都能有效發(fā)揮作用。
結(jié)構(gòu) 任務(wù)和團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)都必須經(jīng)得起MTM的檢驗(yàn)。適合MTM的項(xiàng)目一般都有如下特征：較為成熟（不是處于初期階段）；模塊化，個(gè)人可以分別完成各自的任務(wù)，然后重新組合在一起；截止日期和工作進(jìn)度可以預(yù)測(cè)，定期召開會(huì)議，定期檢查工作。如果任務(wù)和團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)有效，身在其中的每個(gè)人都可以感受到：“我們都知道該干什么……預(yù)期相當(dāng)明確，產(chǎn)品也相當(dāng)清楚。我們有一個(gè)留言系統(tǒng)，如果由我來接著做別人沒有完成的工作，我知道該從哪里開始。整個(gè)系統(tǒng)考慮周詳，協(xié)調(diào)得也不錯(cuò)。”
信任 團(tuán)隊(duì)成員之間、團(tuán)隊(duì)與客戶之間必須非常熟悉，相互信任。一名受訪者說：“提前了解相關(guān)人員是成功的一個(gè)關(guān)鍵因素。如果我們把一群從未合作過的人拼湊在一起，就不可能成功完成那個(gè)項(xiàng)目。”
溝通 合適的組織信息和溝通系統(tǒng)不可或缺。一名受訪者指出：“大多數(shù)時(shí)間，人們同時(shí)參加兩三個(gè)項(xiàng)目……這樣一來，要把人湊齊在一個(gè)房間里開會(huì)都成問題。如果你在客戶的場(chǎng)所工作，或在做另一個(gè)項(xiàng)目，很多協(xié)作技術(shù)都不具備，那你如何能最有效地利用技術(shù)？我們得想方設(shè)法，拿出創(chuàng)意，確保每個(gè)人都能參加。”
比如，集中規(guī)劃軟件可以協(xié)調(diào)不同項(xiàng)目成員的工作量。一些企業(yè)在工作場(chǎng)所外也能使用電子郵件、內(nèi)網(wǎng)和文件服務(wù)器系統(tǒng)，并為員工提供筆記本電腦幫助他們完成分派的工作。
文化 成功的MTM有賴于這樣的組織氛圍：允許人們獲得項(xiàng)目與個(gè)人技能的匹配信息。公開的項(xiàng)目討論、聯(lián)絡(luò)群組、主題導(dǎo)向的郵件列表管理程序和內(nèi)網(wǎng)門戶（員工可在上面簡(jiǎn)歷或項(xiàng)目信息）都是非常有用的工具。
一位受訪者解釋說：“我們公司有社交午餐會(huì)。為了找項(xiàng)目和找人參加項(xiàng)目，我跟很多人進(jìn)行了聯(lián)絡(luò)。”
系統(tǒng) 如果有一個(gè)能解決工作量平衡問題的系統(tǒng)，就可以確保MTM運(yùn)行順暢。經(jīng)理人或許可以每周與成員或其他經(jīng)理人會(huì)面，評(píng)估項(xiàng)目工作量和預(yù)期的困難。這一機(jī)制有助于員工避免MTM情形下通常都會(huì)感受到的壓力，確保項(xiàng)目得到所需的投入和關(guān)注。
給經(jīng)理人的建議
經(jīng)理人的行動(dòng)對(duì)MTM的工作成效有很大的影響。為了使MTM的正面效應(yīng)最大化，負(fù)面效應(yīng)最小化，經(jīng)理人需要記住以下幾點(diǎn)建議。
了解你的員工 經(jīng)理人要了解員工在團(tuán)隊(duì)中的分工，這便于在項(xiàng)目最后期限發(fā)生沖突時(shí)合理安排工作順序。
制訂有效的進(jìn)度計(jì)劃 經(jīng)理人可以幫助員工和團(tuán)隊(duì)制訂進(jìn)度計(jì)劃和相關(guān)措施，確保情境轉(zhuǎn)換和時(shí)間錯(cuò)位都保持在適度的水平。若能提供工具和系統(tǒng)，將日常管理任務(wù)自動(dòng)化，就可以幫助調(diào)節(jié)情境轉(zhuǎn)換和時(shí)間錯(cuò)位的水平。
明確職責(zé) 經(jīng)理人要明確界定團(tuán)隊(duì)成員的不同職責(zé)，這樣可以幫助員工合理安排時(shí)間，并為出席會(huì)議留出時(shí)間。
知道什么有效 了解最適合MTM環(huán)境的個(gè)人特征和項(xiàng)目結(jié)構(gòu)特性是什么，這樣可以提高成功概率。自律、組織技能和對(duì)模糊性的高度包容在MTM環(huán)境下尤為可貴。
避免分派過多任務(wù) 盡管積極分子可能參加了過多的團(tuán)隊(duì)，對(duì)個(gè)人起到了負(fù)面的影響，但自愿選擇MTM總比強(qiáng)制分派要好。
鼓勵(lì)對(duì)話 了解每位成員的投入程度和目標(biāo)，并盡早開展頻繁的誠實(shí)對(duì)話可能會(huì)提升MTM的效果。團(tuán)隊(duì)若要有效安排成員的時(shí)間，有效協(xié)調(diào)進(jìn)度，信息透明度就非常重要。這在組織層面、個(gè)人層面和團(tuán)隊(duì)層面都同樣重要。
這最后一點(diǎn)至關(guān)重要。是的，要讓MTM發(fā)揮最大效用，你必須制定好系統(tǒng)和流程。但是如果缺乏透明度和準(zhǔn)確的信息，前面所提到的反饋回路和倒U型關(guān)系就可能導(dǎo)致多個(gè)層面的失敗。MTM有可能陷入惡性循環(huán)，而經(jīng)理人必須力爭(zhēng)擺脫這種惡性循環(huán)。當(dāng)員工不再因在多個(gè)團(tuán)隊(duì)效力而焦頭爛額時(shí)，經(jīng)理人就知道自己成功了。
觀點(diǎn)概要
“多團(tuán)隊(duì)成員”（MTM）在當(dāng)今的職場(chǎng)越來越普遍。所謂“多團(tuán)隊(duì)成員”是指一個(gè)人在某段時(shí)間內(nèi)同時(shí)服務(wù)于兩個(gè)或兩個(gè)以上團(tuán)隊(duì)的情形。據(jù)估計(jì)，歐美至少有65%的知識(shí)型員工參加了多個(gè)團(tuán)隊(duì)。在有些行業(yè)，這個(gè)比例甚至接近95%。
[關(guān)鍵詞] 社區(qū)； 全科團(tuán)隊(duì)； 績效管理
[中圖分類號(hào)] R197.32[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] B[文章編號(hào)] 1005-0515（2011）-07-293-02
金澤鎮(zhèn)社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心服務(wù)常住人群6.1萬人，從2006年起組建了覆蓋全鎮(zhèn)的全科服務(wù)團(tuán)隊(duì)。2008年始，本中心引導(dǎo)8支團(tuán)隊(duì)實(shí)行戶籍制服務(wù)模式,雖然進(jìn)行了分片包干和項(xiàng)目管理等辦法，但離預(yù)期目標(biāo)還是存在一定距離。現(xiàn)將金澤鎮(zhèn)社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心原有的績效體系所面臨的挑戰(zhàn)和中心全科服務(wù)團(tuán)隊(duì)特點(diǎn)進(jìn)行分析，并介紹中心2008年開始開展全科團(tuán)隊(duì)服務(wù)績效改革的相關(guān)方法。
1 績效體系所面臨的挑戰(zhàn) 發(fā)展社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)是提高人民群眾健康水平、更好地滿足人民群眾基本醫(yī)療衛(wèi)生需求、構(gòu)建社會(huì)主義和諧社會(huì)的重要舉措。全科服務(wù)團(tuán)隊(duì)是開展社區(qū)衛(wèi)生工作的主力軍，而全科醫(yī)生及護(hù)士等是全科服務(wù)團(tuán)隊(duì)的頂梁柱。如何提高全科服務(wù)團(tuán)隊(duì)成員的積極性，是發(fā)展社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)的關(guān)鍵之一，而績效工資考核分配是促進(jìn)全科服務(wù)團(tuán)隊(duì)成員積極主動(dòng)進(jìn)入社區(qū)開展工作的重要激勵(lì)措施。之前，社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心全科服務(wù)團(tuán)隊(duì)的績效體系所面臨的挑戰(zhàn)是：社區(qū)服務(wù)中心基本上沿用了原衛(wèi)生院醫(yī)務(wù)人員的績效與薪酬體系，把社區(qū)科、預(yù)防科、醫(yī)務(wù)科等單獨(dú)進(jìn)行考核，這種體系建立以基本醫(yī)療為主體的運(yùn)行基礎(chǔ)上，全科服務(wù)團(tuán)隊(duì)成員分配主要以醫(yī)務(wù)人員的工作數(shù)量為依據(jù)，醫(yī)務(wù)人員的收入和當(dāng)月所看的病人數(shù)量相關(guān)，提取診療費(fèi)、掛號(hào)費(fèi)、輔助檢查提成費(fèi)等。這種績效管理體系向醫(yī)務(wù)人員傳遞了一種信號(hào)，即多看病人、多做檢查化驗(yàn)就能得到更多的薪酬。但隨著社區(qū)居民衛(wèi)生服務(wù)需求由“疾病需求”向“健康需求”延伸，社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心的功能已經(jīng)拓展到“六位一體”，不僅涵蓋基本醫(yī)療，也包括預(yù)防、保健、康復(fù)、健康教育、計(jì)劃生育等[1]。原有的績效體系顯然制約了全科服務(wù)團(tuán)隊(duì)的積極性。
2 中心全科服務(wù)團(tuán)隊(duì)特點(diǎn) 金澤鎮(zhèn)社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心作為農(nóng)村社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心，地理位置相對(duì)城市來說偏僻，交通欠發(fā)達(dá)，居民要享受更好的醫(yī)療資源，必須經(jīng)過長時(shí)間的路程才能到達(dá)二級(jí)以上的醫(yī)院，這樣促使大部分居民首選社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心進(jìn)行相關(guān)醫(yī)療。農(nóng)村不像市區(qū)人群居住集中，農(nóng)村地域面積廣大，而人口分布疏松，居民居住以村莊形式一家一戶散居為主，這種形式給團(tuán)隊(duì)醫(yī)務(wù)人員進(jìn)入社區(qū)服務(wù)帶來很大不便。隨著團(tuán)隊(duì)服務(wù)內(nèi)容形式不斷改變，需要更多的人力物力投入團(tuán)隊(duì)工作。然而中心全科醫(yī)生人數(shù)有限，平均每支團(tuán)隊(duì)擁有不到三名醫(yī)生，而每支團(tuán)隊(duì)管轄范圍內(nèi)最少的也要有三個(gè)行政村，平均約八千人。因此，居民多，分布廣，醫(yī)護(hù)人員少，醫(yī)療資源薄弱是我中心團(tuán)隊(duì)服務(wù)面臨的困境。在目前管理體制下，全科醫(yī)生不僅要滿足臨床醫(yī)療工作，還要滿足社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)需求，每一名全科醫(yī)生必須在完成相關(guān)崗位的工作之余抽出時(shí)間或利用休息時(shí)間入社區(qū)服務(wù)，遠(yuǎn)不能滿足戶籍制管理的服務(wù)需求。綜合上述情況，農(nóng)村相對(duì)城市社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心地理位置偏僻、交通落后、人口分散、醫(yī)療工作量大，造成讓醫(yī)務(wù)人員積極主動(dòng)進(jìn)入社區(qū)開展工作難，然而社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心全科團(tuán)隊(duì)式服務(wù)各項(xiàng)工作相繼開展，醫(yī)務(wù)人員工作量更是明顯加大，但全科團(tuán)隊(duì)成員的收入與現(xiàn)在明顯增加的工作量、工作內(nèi)容、工作強(qiáng)度相比卻沒有相應(yīng)的增加[2]。這也是制約全科服務(wù)團(tuán)隊(duì)工作的重要原因之一。綜合這些不利因素，在新的形式下要做好全科服務(wù)團(tuán)隊(duì)工作，必須通過有限的資金鼓勵(lì)有限的人力主動(dòng)進(jìn)入社區(qū)。因此，社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心進(jìn)行績效改革也勢(shì)在必行。為此我們探索了一種全科服務(wù)團(tuán)隊(duì)績效管理體系。現(xiàn)將中心開展全科服務(wù)團(tuán)隊(duì)績效管理的方法和體會(huì)總結(jié)如下：
3 方法
3.1 人力資源調(diào)整 傳統(tǒng)的排班制度是定崗制，八小時(shí)工作制度。醫(yī)療、護(hù)理、預(yù)防保健、計(jì)劃生育、社區(qū)團(tuán)隊(duì)單獨(dú)開展。現(xiàn)在是把這些全部整合到全科團(tuán)隊(duì)，每支團(tuán)隊(duì)由3名全科醫(yī)生、3名社區(qū)護(hù)士、2名預(yù)防醫(yī)生，1名中醫(yī)醫(yī)生，1名婦幼保健醫(yī)生組成。采用是的一個(gè)團(tuán)隊(duì)一個(gè)服務(wù)診室，依據(jù)社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心上午就診人員集中，下午基本空閑的特點(diǎn)，適當(dāng)縮減下午坐診人員，在保證醫(yī)院工作順利進(jìn)行的同時(shí)，組織其余的全科團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)入社區(qū)，這樣就把有限地人力充分地進(jìn)行利用，從而來彌補(bǔ)人力上的相對(duì)不足。目前中心醫(yī)療人力安排是由醫(yī)務(wù)科根據(jù)中心患者就診時(shí)段的特點(diǎn)，排出每日上午及下午多少崗位需要多少人，然后具體的上班人員再由團(tuán)隊(duì)組長進(jìn)行安排。例如，全科門診上午安排四個(gè)診室，需要四個(gè)人員，下午因?yàn)椴∪松伲才艃蓚€(gè)診室，二個(gè)人員，這樣下午就節(jié)省了兩個(gè)人力，而非改革前的全員八小時(shí)工作制，下午相對(duì)多余的人力再由團(tuán)隊(duì)組長進(jìn)行安排。這樣在滿足醫(yī)療的情況下，盡量把多余的人員擠出來再由團(tuán)隊(duì)組長安排進(jìn)入社區(qū)，從而達(dá)到人力上的有效利用。
3.2 工作量計(jì)算的改革 以往工作量的統(tǒng)計(jì)是依據(jù)診號(hào)量、輔助檢查多少、打針數(shù)、補(bǔ)液數(shù)、住院數(shù)等進(jìn)行醫(yī)護(hù)工作量統(tǒng)計(jì)，而預(yù)防及輔助科室在平均獎(jiǎng)上進(jìn)行打折計(jì)算，現(xiàn)在運(yùn)用時(shí)間服務(wù)量來統(tǒng)計(jì)，強(qiáng)調(diào)工作的時(shí)間效率。同時(shí)在服務(wù)用時(shí)設(shè)定上加大了社區(qū)服務(wù)的給予時(shí)間力度。服務(wù)量的衡量單位：引入標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)量的概念，以核定團(tuán)隊(duì)總標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)量。
團(tuán)隊(duì)總標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)量=團(tuán)隊(duì)總服務(wù)用時(shí)÷標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)量；
團(tuán)隊(duì)總服務(wù)用時(shí)：團(tuán)隊(duì)所有項(xiàng)目總服務(wù)用時(shí)的總和；
標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)量：?jiǎn)为?dú)設(shè)力的一個(gè)統(tǒng)計(jì)衡量單位（1個(gè)標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)量=10分鐘）；
團(tuán)隊(duì)單個(gè)項(xiàng)目總服務(wù)用時(shí)=該項(xiàng)目核定用時(shí)×服務(wù)次數(shù)；
核定用時(shí)：完成單個(gè)此項(xiàng)工作平均大概需要的時(shí)間（表1為部分項(xiàng)目核定用時(shí)）。
例：表1
4 考核體系
4.1 績效考核的原則
4.1.1 通過對(duì)全科服務(wù)團(tuán)隊(duì)成員的績效管理，保障組織的有效運(yùn)行，組織職責(zé)與使命的實(shí)現(xiàn)；
4.1.2 通過對(duì)全科服務(wù)團(tuán)隊(duì)成員的工作效果、工作態(tài)度及綜合能力的客觀評(píng)價(jià)，確定組織人才開發(fā)的方向和培訓(xùn)計(jì)劃，為職工能力的持續(xù)提高及組織人才提供保障；
4.1.3 根據(jù)職工的工作能力的提高和工作潛能的發(fā)現(xiàn)，為組織合理利用及配置人才，即為員工換崗及職務(wù)升降提供參考或依據(jù)；
4.1.4 根據(jù)職工貢獻(xiàn)給予相應(yīng)的激勵(lì)以及公正合理的待遇，體現(xiàn)績效管理和激勵(lì)的公開、公平和客觀，激發(fā)員工工作熱情和提高工作效率；
4.1.5 通過獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，及時(shí)激勵(lì)對(duì)于組織戰(zhàn)略及使命有利的行為的重復(fù)出現(xiàn)，對(duì)于不利于組織戰(zhàn)略及使命的行為進(jìn)行警告或處罰，以使其降低出現(xiàn)頻率。這樣，持續(xù)努力，促使組織職責(zé)的履行及長期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
4.2 績效考核主客體
4.2.1 績效考核主體：考核小組（質(zhì)控考核）、科室負(fù)責(zé)人/團(tuán)隊(duì)組長（專業(yè)考核）、第三方機(jī)構(gòu)（滿意度評(píng)定）。
4.2.2 績效考核客體：全科服務(wù)團(tuán)隊(duì)成員。
4.3 考核結(jié)果的權(quán)重
考核小組（質(zhì)控考核）0.3
科室負(fù)責(zé)人/團(tuán)隊(duì)組長（專業(yè)考核）0.4
第三方機(jī)構(gòu)（滿意度評(píng)定）0.3
4.4 績效考核周期及工作安排 1）此績效考核為金澤鎮(zhèn)社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心內(nèi)部全員考核。2）每季度進(jìn)行一次。3）分別為3月、6月、9月和12月。
4.5 獎(jiǎng)金分配
4.5.1 可分配獎(jiǎng)金數(shù)=總標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)量×標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)量值（元）
4.5.2 質(zhì)控流程及獎(jiǎng)金分配流程：
4.6 系數(shù)劃定 以團(tuán)隊(duì)為中心，根據(jù)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部各部分生產(chǎn)要素如管理要素、風(fēng)險(xiǎn)要素、勞動(dòng)強(qiáng)度、技術(shù)要素確定崗位基本系數(shù)、管理風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)、職稱系數(shù)和工齡系數(shù)，團(tuán)隊(duì)各成員由上述各種系數(shù)累加形成個(gè)人系數(shù)。（見表2）
表2
4.7 分配公式
4.7.1 全科服務(wù)系統(tǒng)績效獎(jiǎng)金分配公式：①團(tuán)隊(duì)總標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)量=團(tuán)隊(duì)各成員所有服務(wù)項(xiàng)目×各服務(wù)項(xiàng)目核定用時(shí)的總和÷標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)量②團(tuán)隊(duì)績效獎(jiǎng)金總額獎(jiǎng)＝團(tuán)隊(duì)總標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)量×（團(tuán)隊(duì)考核分÷考核總分）③團(tuán)隊(duì)各成員獎(jiǎng)金=該成員總標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)量×該成員個(gè)人系數(shù)×（團(tuán)隊(duì)個(gè)人考核分÷考核總分）。
4.7.2 未參加全科團(tuán)隊(duì)的醫(yī)療、護(hù)理、預(yù)防人員獎(jiǎng)金分配公式：該人員總標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)量×該成員個(gè)人系數(shù)×（個(gè)人考核分÷考核總分）。
5 結(jié)果 經(jīng)過此績效考核評(píng)估中心全科服務(wù)團(tuán)隊(duì)成員總標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)量明顯高于相對(duì)未參加全科團(tuán)隊(duì)人員。參加全科服務(wù)團(tuán)隊(duì)的成員的績效工資較之前平均提高了20%左右，同時(shí)進(jìn)入社區(qū)開展工作越多績效工資越大；而未參與全科服務(wù)團(tuán)隊(duì)的人員較改革前基本不變。通過此方法促進(jìn)了全科服務(wù)團(tuán)隊(duì)人員主動(dòng)進(jìn)入社區(qū)，加入全科服務(wù)團(tuán)隊(duì)的人員也逐步增長；同時(shí)社區(qū)滿意度調(diào)查居民滿意度明顯提高，對(duì)中心的知曉率和衛(wèi)生保健常識(shí)普遍提高。
6 討論
6.1 在“收支兩條線”的管理模式下如何提高全科服務(wù)團(tuán)隊(duì)成員的積極性，如何解決吃大鍋飯的現(xiàn)象? 必須從社區(qū)衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的功能定性定位、服務(wù)項(xiàng)目設(shè)置、定崗定編定酬、績效考核體系等內(nèi)容出發(fā)，建立和完善了績效工資考核分配激勵(lì)機(jī)制。建立嚴(yán)格的考核制度、優(yōu)質(zhì)優(yōu)酬的激勵(lì)機(jī)制，將業(yè)績、貢獻(xiàn)與待遇掛鉤，能力、才干與崗位職務(wù)掛鉤，通過公平、公正、公開的考核，定性與定量考核相結(jié)合，做到獎(jiǎng)罰分明，才能增強(qiáng)社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心工作人員的工作責(zé)任心，改善服務(wù)態(tài)度和效果、提高服務(wù)水平和工作積極性。
6.2 社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)覆蓋廣泛、方便群眾，是滿足人民群眾日益增長的衛(wèi)生服務(wù)需求，提高人民健康水平的重要保障。建立優(yōu)質(zhì)有效的績效管理體系才能充分發(fā)揮“六位一體”的作用，調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員的工作積極性。最佳的績效考核體系必須具備 “社會(huì)滿意、符合實(shí)情、執(zhí)行有效、發(fā)展持續(xù)、職工認(rèn)可”五個(gè)方面的基本特征[3]。
6.3 作為農(nóng)村社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心在面對(duì)地區(qū)廣泛 資金相對(duì)不足的情況下，因而制定出適合自己的績效管理體系，如果目標(biāo)定得太高，就會(huì)出現(xiàn)作假或者遭遇抵觸；目標(biāo)定得太低，肯定就會(huì)養(yǎng)閑人，所以這個(gè)度需要進(jìn)行科學(xué)地測(cè)量，才能讓社區(qū)全科團(tuán)隊(duì)式服務(wù)可持續(xù)開展，有利于基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)衛(wèi)生資源的有效整合，有利于將社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)的“六位一體”功能落實(shí)到社區(qū)、家庭和個(gè)人，從而提高全人口的健康水平和生活質(zhì)量。
參考文獻(xiàn)
[1] 鮑勇.探索收支兩條線管理機(jī)制完善公益公平中國社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)模式[J].實(shí)用全科醫(yī)學(xué),2007,2:95-96．
一、 設(shè)置和組成
依托全院設(shè)置公共衛(wèi)生服務(wù)醫(yī)師團(tuán)隊(duì)和家庭醫(yī)生簽約服務(wù)團(tuán)隊(duì)，統(tǒng)一配備便捷的交通工具(含包車)和服務(wù)設(shè)備。團(tuán)隊(duì)內(nèi)部按村劃分為若干個(gè)服務(wù)網(wǎng)格，每個(gè)網(wǎng)格根據(jù)服務(wù)人數(shù)和范圍配備責(zé)任醫(yī)生、護(hù)士、公衛(wèi)人員，實(shí)行責(zé)任醫(yī)師網(wǎng)格化管理。廣泛深入社區(qū)，主動(dòng)上門，全方位展開基本公共衛(wèi)生服務(wù)。團(tuán)隊(duì)人員在公衛(wèi)科的兼顧安排下實(shí)行預(yù)約制，預(yù)先安排服務(wù)時(shí)間，凡是能下沉的適合公共衛(wèi)生服務(wù)項(xiàng)目均應(yīng)下沉到鄉(xiāng)村，確保服務(wù)到老百姓。
家庭醫(yī)生簽約服務(wù)團(tuán)隊(duì)按行政村設(shè)置，每一個(gè)行政村設(shè)置一個(gè)家庭醫(yī)生簽約服務(wù)團(tuán)隊(duì)。
二、制度和管理
(一)管理體制
團(tuán)隊(duì)實(shí)行分管院長直管和科長具體負(fù)責(zé)的管理制度，行政上接受分管院長領(lǐng)導(dǎo)，業(yè)務(wù)上通過公共衛(wèi)生科長兼顧安排。
(二)醫(yī)院、公共衛(wèi)生科一體化管理制度
(1) 醫(yī)院對(duì)團(tuán)隊(duì)行使行政管理權(quán)，包括人事管理、財(cái)務(wù)管理、藥品管理、業(yè)務(wù)培訓(xùn)、考核賞罰、信息化和后勤保障等，并進(jìn)行檢查。
(2)公共衛(wèi)生科團(tuán)隊(duì)的耗材由醫(yī)庫房同一調(diào)度。
(3)推行雙向轉(zhuǎn)診制度。簽訂雙向轉(zhuǎn)診協(xié)議，提供便捷、連續(xù)、優(yōu)良的服務(wù)。
(三)業(yè)務(wù)培訓(xùn)制度
(1) 公共衛(wèi)生科定期組織隊(duì)長和隊(duì)員的培訓(xùn)
(2)團(tuán)隊(duì)隊(duì)長負(fù)責(zé)組織實(shí)施培訓(xùn);團(tuán)隊(duì)內(nèi)開展日常業(yè)務(wù)討論，共同解決工作中碰到的重點(diǎn)、難點(diǎn)題目;并開展業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，培訓(xùn)訓(xùn)公衛(wèi)知識(shí)，提高團(tuán)隊(duì)成員的綜合業(yè)務(wù)水平。
三、職責(zé)和任務(wù)
(一)團(tuán)隊(duì)職責(zé)
1、主動(dòng)做好鄉(xiāng)村的溝通調(diào)和工作，組織本團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)真完成基本公共衛(wèi)生工作。
2、定期開展團(tuán)隊(duì)的工作總結(jié)并進(jìn)行點(diǎn)評(píng)，并對(duì)存在的問題進(jìn)行分析、整改，高效有序地展開工作。
3、督促促團(tuán)隊(duì)成員嚴(yán)格執(zhí)行服務(wù)規(guī)范，防止差錯(cuò)事故發(fā)生。安排團(tuán)隊(duì)成員輪番參加各項(xiàng)培訓(xùn)，改善工作態(tài)度和方法。 4、對(duì)團(tuán)隊(duì)工作中出現(xiàn)履行職責(zé)不到位、下達(dá)的任務(wù)不完成，弄虛作假、失職、瀆職等行為而釀成的醫(yī)療責(zé)任事故、重大傳染病爆發(fā)、疫苗接種差錯(cuò)事故、群眾負(fù)面影響等負(fù)主要責(zé)任，并直接與績效工資掛鉤。
(二)工作任務(wù)
(1) 公共衛(wèi)生服務(wù)
1、應(yīng)急防控
①做好傳染病人和接觸者的流調(diào)、居家隔離等工作，展開疫點(diǎn)處理和漏報(bào)調(diào)查等。
②展開轄區(qū)內(nèi)突發(fā)公共衛(wèi)生事件的信息搜集、報(bào)告、分析、參與調(diào)查和處理。傳染病相干信息登記和報(bào)告正確率、及時(shí)率和處置率達(dá)100%。
③展開衛(wèi)生應(yīng)急知識(shí)宣傳，包括避災(zāi)防震、煤氣中毒防范、家庭自救等應(yīng)急知識(shí)的演示、教育工作。
2、預(yù)防接種
開展預(yù)防接種工作，做好預(yù)約登記，擴(kuò)大對(duì)流動(dòng)兒童的主動(dòng)搜索。
3、慢性病防治
①及時(shí)為居民建立真實(shí)的電子健康檔案。
②對(duì)轄區(qū)內(nèi)高血壓、糖尿病、腦卒中、冠心病、腫瘤患者實(shí)施規(guī)范的動(dòng)態(tài)管理，定期跟蹤隨訪，隨訪結(jié)果及時(shí)錄進(jìn)計(jì)算機(jī)實(shí)行動(dòng)態(tài)管理并保存紙質(zhì)的簽名隨訪記錄。
③每年展開轄區(qū)居民家庭保健活動(dòng)。
④按規(guī)定對(duì)老年人和高危人群進(jìn)行隨訪和干預(yù)。
4、健康教育與健康促進(jìn)
①每月在社區(qū)為居民開展健康教育講座1次以上，重點(diǎn)做好衛(wèi)生應(yīng)急，重大傳染病、高血壓、糖尿病、惡性腫瘤和食品中毒等防治知識(shí)的宣傳。
②在醫(yī)院宣傳欄制作防病知識(shí)專刊。
③發(fā)放健康宣傳資料。
④深入特定場(chǎng)所進(jìn)行傳染病、職業(yè)衛(wèi)生、心理健康、亞健康等方面的宣傳教育。
5、康復(fù)管理 配備展開康復(fù)服務(wù)的基本設(shè)施和專兼職技術(shù)職員，進(jìn)行康復(fù)期病人隨訪和康復(fù)服務(wù)。
6、婦幼保健管理
①新婚隨訪每兩月1次。
②催促早孕婦女建立《圍產(chǎn)期保健卡》，產(chǎn)后訪視2次以上。
③每兩年協(xié)助展開1次婦女病普查，婦科腫瘤隨訪率90%。
④每季度展開1次生殖保健知識(shí)講座。
⑤展開5歲以下兒童生命監(jiān)測(cè)，新生兒訪視3次以上。
⑥展開計(jì)劃生育避孕節(jié)育、優(yōu)生優(yōu)育等指導(dǎo)與咨詢。
⑦建立育齡期、更年期婦女、0-6歲高危兒童健康管理檔案，實(shí)行規(guī)范化管理。
7、家庭醫(yī)生簽約服務(wù)
家庭醫(yī)生簽約服務(wù)團(tuán)隊(duì)簽約服務(wù)覆蓋率達(dá)30%，重點(diǎn)人群簽約覆蓋率60%以上，建檔立卡貧困人口簽約服務(wù)與健康體檢率均達(dá)100%
四、績效和考評(píng)
1、團(tuán)隊(duì)在完成任務(wù)的條件下，其績效由醫(yī)院統(tǒng)一考核，獎(jiǎng)勵(lì)分配應(yīng)向“苦、臟、累、險(xiǎn)”崗位傾斜，醫(yī)院要適當(dāng)加大團(tuán)隊(duì)考核分值權(quán)重，體現(xiàn)勤勞多得、多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得、奉獻(xiàn)多得的分配原則，團(tuán)隊(duì)中表現(xiàn)突出者可高于醫(yī)院分配人均水平的10%-20%發(fā)放，醫(yī)院在考評(píng)和分配中要充分聽取隊(duì)長的意見。
2、績效考核與團(tuán)隊(duì)和隊(duì)員的服務(wù)數(shù)目、服務(wù)質(zhì)量、居民滿意度及公衛(wèi)科績效考核情況進(jìn)行掛鉤。
全球團(tuán)隊(duì)可以集思廣益，為企業(yè)帶來更多的創(chuàng)造性，激活企業(yè)的創(chuàng)新精神。但事實(shí)上，很少有企業(yè)能組建起這樣一支成功的全球團(tuán)隊(duì)，這是為什么？
“在任何團(tuán)隊(duì)中，都存在許多障礙，讓人們無法有效地合作，通過細(xì)致的安排，通過明智的領(lǐng)導(dǎo)，我們能夠努力使團(tuán)隊(duì)之間更默契地協(xié)作，”沃頓管理學(xué)教授南希?羅斯巴德說，“但在全球團(tuán)隊(duì)中，挑戰(zhàn)更加嚴(yán)峻，障礙更加難以逾越，因?yàn)檫@其中存在不同文化之間的激烈沖突。”
確實(shí)，跨國界、跨文化、跨組織的協(xié)作在多個(gè)層面上都存在許多巨大的挑戰(zhàn)。例如，時(shí)差讓會(huì)議變得艱難，語言和文化的差異會(huì)造成溝通困難，并且有時(shí)一些突如其來的問題也讓人措手不及。
“全球團(tuán)隊(duì)可以把在不同地點(diǎn)的人員聯(lián)系起來，在不同的時(shí)間展現(xiàn)他們的力量，”紐約大學(xué)斯特恩商學(xué)院管理學(xué)教授巴迪亞?懷恩森菲爾德說：“他們可以一天24小時(shí)不間斷地實(shí)施項(xiàng)目。你可以在硅谷進(jìn)行軟件開發(fā)，然后在印度做軟件測(cè)試，而這時(shí)加州的人還在睡夢(mèng)之中。”
文化差異
雖然全球團(tuán)隊(duì)潛力巨大，但首先必須克服一些無法避免的挑戰(zhàn)。
最常見的問題之一就是時(shí)間。由于全球團(tuán)隊(duì)的工作時(shí)間分散在世界不同時(shí)區(qū)內(nèi)，因此安排會(huì)議就成了一個(gè)棘手的問題。
咨詢師安娜?萊耶斯是新世界企業(yè)有限公司的合伙人，同時(shí)也是沃頓阿瑞斯堤高級(jí)管理教育學(xué)院“領(lǐng)導(dǎo)全球團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目”的教導(dǎo)主任。萊耶斯在為一家大型跨國公司擔(dān)任顧問時(shí)，曾有過一次非常混亂的跨國會(huì)議溝通經(jīng)歷。她所在的這家公司在美國、歐洲以及亞洲等地都有分公司，他們通常在紐約時(shí)間早晨舉行全球電話會(huì)議。由于開會(huì)時(shí)，亞洲團(tuán)隊(duì)所在的時(shí)間是深夜，因此當(dāng)?shù)氐呐c會(huì)者常常是在家中使用自己的私人電話，一切本來還算順利。然而，后來公司要安排視頻會(huì)議了，事情一下子就變得麻煩起來。
亞洲團(tuán)隊(duì)的成員在家中沒有視頻會(huì)議設(shè)備，并且在會(huì)議時(shí)間以及流程安排全都確定好之后，才發(fā)現(xiàn)公司所在的寫字樓在深夜并不開放。“他們不得不為大樓專門聘請(qǐng)了技術(shù)支持人員以及保安，才使視頻會(huì)議得以順利進(jìn)行。”萊耶斯回憶說。后來，總部覺得還是讓他們飛回紐約來開會(huì)好。
解決文化差異是一個(gè)很有難度的挑戰(zhàn)。當(dāng)全球團(tuán)隊(duì)中擁有多種不同的文化背景時(shí)，對(duì)相同的事情，在各地同事的心里會(huì)產(chǎn)生不同的想法，如果不加注意，就可能最終演變成相互間的誤解。
文化差異也影響著全球團(tuán)隊(duì)向外傳遞信息的方式，這也是沖突的一個(gè)來源。沃頓管理專家賓曾經(jīng)與一個(gè)由美國和西班牙人組成的團(tuán)隊(duì)合作過。在整個(gè)項(xiàng)目過程中，西班牙人在有關(guān)項(xiàng)目進(jìn)展的郵件里總是喜歡抄錄領(lǐng)導(dǎo)的講話，這讓美國人誤以為他們是敷衍了事。雙方的分歧越來越大，最終導(dǎo)致項(xiàng)目沒能在規(guī)定時(shí)間里完成。
文化差異甚至?xí)恢挥X地滲入企業(yè)使用的技術(shù)中，為人機(jī)互動(dòng)帶來額外的困難，萊耶斯表示，“文化其實(shí)就是一種基于固定模式來安排空間、時(shí)間、人員活動(dòng)以及物理環(huán)境的方法。因此，任何技術(shù)，不管是機(jī)器人還是計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，其設(shè)計(jì)運(yùn)用都包含著人類文化的印記。”
障礙
文化差異對(duì)于全球團(tuán)隊(duì)而言，是一個(gè)非常顯著的障礙，但此外還有其他“暗礁”也可能導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)合作失諧。“每一個(gè)人都成長于不同的環(huán)境之中，因此他們的思維方式也不盡相同，”懷恩森菲爾德說。“其中一些因素與文化有關(guān)，但也有的與法律和社會(huì)有關(guān)。”
舉例來說，當(dāng)歐洲企業(yè)重組時(shí)，團(tuán)隊(duì)要討論的第一件事就是工會(huì)。而這在美國人看來并不像歐洲那么重要，因?yàn)閮傻氐膭趧?dòng)法并不相同，懷恩森菲爾德說，“但有的人會(huì)理所當(dāng)然地認(rèn)為兩地情況是一樣的。這就不是文化方面的因素，也與人們的價(jià)值觀無關(guān)，這純粹是兩地的經(jīng)營環(huán)境不同。”
沃頓管理學(xué)教授馬丁?哈斯一直致力于研究大型企業(yè)中的團(tuán)隊(duì)互動(dòng)，尋找除文化以外可能影響團(tuán)隊(duì)成敗的因素。“當(dāng)你談到全球團(tuán)隊(duì)時(shí)，大部分研究都與文化問題有關(guān)，但實(shí)際上互動(dòng)還涉及到不少其他因素。”
哈斯發(fā)現(xiàn)，團(tuán)隊(duì)要想獲得成功，其中的成員最好由一部分“全球通”和“本地通”構(gòu)成。“全球通”由于在世界的不同地區(qū)參加過各種項(xiàng)目，因此他們有一定的大局觀，能夠以全球?yàn)楸尘皝砜创龍F(tuán)隊(duì)行動(dòng)的意義。而“本地通”則熟悉某一特定國家的消費(fèi)者對(duì)新產(chǎn)品的訴求，或是了解當(dāng)?shù)貏倓偝雠_(tái)的政策法規(guī)的利害關(guān)系。“一個(gè)團(tuán)隊(duì)能將這兩者兼而有之，那最好不過，因?yàn)樗麄兡軌蛉￠L補(bǔ)短，”哈斯說。“這樣的團(tuán)隊(duì)才是最有效的。”
哈斯還總結(jié)出了4種可能影響全球團(tuán)隊(duì)默契配合的差異，即文化差異、地域差異、人口差異和結(jié)構(gòu)差異。文化障礙與團(tuán)隊(duì)成員的出生及成長經(jīng)歷有關(guān)，地域差異則是因?yàn)殚L期居住地的不同而逐漸形成的（這兩種差異有共通之處，但也有可能是兩碼事，比如一個(gè)美國人被外派到北京辦事處任職，那他就會(huì)同時(shí)面對(duì)文化差異和地域差異）。
人口差異主要是指由于年齡、工作年限以及教育程度的不同而引起的差異。結(jié)構(gòu)差異則意味著團(tuán)隊(duì)成員在整個(gè)企業(yè)或特定的業(yè)務(wù)單元中所處的階層不同。
不過，這些差異的影響程度有大有小。哈斯注意到，結(jié)構(gòu)差異的影響力是最高的。也就是說，來自不同國家但在同一部門工作的兩位主管合作，要比來自同一文化背景但在不同部門工作的兩位主管合作起來更加順暢。
解決之道
那么，管理者應(yīng)當(dāng)采取什么措施來加強(qiáng)全球團(tuán)隊(duì)之間的交流合作呢？
首先，至少要有一次面對(duì)面的交流。懷恩森菲爾德說：“事實(shí)表明，人們?cè)诿鎸?duì)面交流過一次之后，其合作過程將會(huì)順暢得多。”其次，精選團(tuán)隊(duì)成員。在組織團(tuán)隊(duì)時(shí)，要注意“本地通”和“全球通”兩種成員的數(shù)量平衡。不要忽視人際交流這類軟，很多時(shí)候人們往往過于強(qiáng)調(diào)技術(shù)能力，而忽視團(tuán)隊(duì)合作的技巧。
“一般而言，五至七人的團(tuán)隊(duì)工作起來時(shí)是最高效的。”羅斯巴德說，“人數(shù)越多，遇到的難題就越多。如果人數(shù)非得超出這一范圍，那你就必須謹(jǐn)慎從事，保證多出的人員會(huì)帶來真正的價(jià)值。你應(yīng)當(dāng)學(xué)會(huì)權(quán)衡人數(shù)多寡造成的利與弊。”
一個(gè)成功的全球團(tuán)隊(duì)還要有時(shí)間觀念。這不僅涉及到對(duì)時(shí)差的把握，也包括對(duì)項(xiàng)目期限的籌劃、會(huì)議時(shí)間的安排等等。尤其是在團(tuán)隊(duì)成員地處全球各個(gè)角落，作息時(shí)間迥然不同時(shí)，良好的時(shí)間觀念就顯得非常重要。例如，如果會(huì)議時(shí)間定在10點(diǎn)，德國人可能會(huì)9點(diǎn)就連線，而巴西人則11點(diǎn)才撥打電話。假設(shè)會(huì)議正好是開一個(gè)小時(shí)，那么有些人就會(huì)錯(cuò)過了。
在第12屆全國運(yùn)動(dòng)會(huì)之前，全運(yùn)會(huì)的電視轉(zhuǎn)播公共信號(hào)制作長期處于粗放狀態(tài)，來自全國各地多家電視臺(tái)的多個(gè)轉(zhuǎn)播團(tuán)隊(duì)根據(jù)各自以往經(jīng)驗(yàn)制作公共信號(hào)。即便這些轉(zhuǎn)播團(tuán)隊(duì)在各自領(lǐng)域都是“頂尖高手”，也會(huì)讓整個(gè)全運(yùn)會(huì)的公共信號(hào)制作顯得雜亂無章，缺少統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，無法達(dá)到不同比賽項(xiàng)目轉(zhuǎn)播貼上統(tǒng)一標(biāo)簽的高標(biāo)準(zhǔn)。為使全運(yùn)會(huì)電視轉(zhuǎn)播邁上新臺(tái)階，在十二運(yùn)電視轉(zhuǎn)播系統(tǒng)內(nèi)，參照奧運(yùn)標(biāo)準(zhǔn)，特別設(shè)置了PQC系統(tǒng)，以期全面提升全運(yùn)會(huì)電視轉(zhuǎn)播公共信號(hào)的制作質(zhì)量。
一、PQC硬件設(shè)置
全運(yùn)會(huì)PQC一般設(shè)置在IBC（國際廣播中心）內(nèi)，在播出總控系統(tǒng)附近選擇單獨(dú)房間。
（一）該房間面積無特殊要求，可根據(jù)實(shí)際情況設(shè)置；該房間需作避光處理，不能有自然光射入；室內(nèi)溫度滿足各種設(shè)備要求。（二）房間內(nèi)有同播出總控系統(tǒng)直接相連的系列監(jiān)控設(shè)備，可以隨時(shí)監(jiān)看開放線路和非開放線路的所有轉(zhuǎn)播畫面。（三）房間內(nèi)須設(shè)置供與各賽場(chǎng)轉(zhuǎn)播團(tuán)隊(duì)直接聯(lián)系的專線電話，電話數(shù)量以實(shí)際需求為準(zhǔn)。（四）房間內(nèi)須設(shè)置查詢賽事各項(xiàng)信息的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。
二、PQC人員構(gòu)架
（一）主持日常工作的主要領(lǐng)導(dǎo)和有過PQC工作經(jīng)驗(yàn)的專家。十二運(yùn)電視轉(zhuǎn)播是PQC第一次進(jìn)入全運(yùn)會(huì)電視轉(zhuǎn)播系統(tǒng)，缺少實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)是PQC面臨的第一大考驗(yàn)，因此必須有經(jīng)驗(yàn)豐富的專家作為指導(dǎo)參與到日常工作。專家可以對(duì)多數(shù)工作人員做出培訓(xùn)，并且在遇到問題時(shí)協(xié)助解決，對(duì)某些工作錯(cuò)誤及時(shí)提醒改正。
（二）了解賽事電視轉(zhuǎn)播公共信號(hào)制作流程的工作人員。這些工作人員需要有參與電視轉(zhuǎn)播前期籌備工作的經(jīng)歷，了解各比賽場(chǎng)館的基本狀況，熟悉各轉(zhuǎn)播團(tuán)隊(duì)工作人員，同各方面都有良好的溝通，明確電視轉(zhuǎn)播公共信號(hào)制作的各項(xiàng)要求。
三、PQC主要職責(zé)
（一）制定電視轉(zhuǎn)播公共信號(hào)制作計(jì)劃。主要內(nèi)容包括：各轉(zhuǎn)播團(tuán)隊(duì)人員抵達(dá)比賽場(chǎng)館具體時(shí)間；轉(zhuǎn)播項(xiàng)目設(shè)置；轉(zhuǎn)播日程設(shè)置；轉(zhuǎn)播團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)場(chǎng)日程設(shè)置；轉(zhuǎn)播團(tuán)隊(duì)食宿行安排；轉(zhuǎn)播團(tuán)隊(duì)演練安排等。
（二）向各轉(zhuǎn)播團(tuán)隊(duì)提供制作手冊(cè)，明確轉(zhuǎn)播具體要求。十二運(yùn)PQC在全運(yùn)會(huì)歷史上首次制作了《電視轉(zhuǎn)播公共信號(hào)制作手冊(cè)》，該手冊(cè)是規(guī)范各轉(zhuǎn)播團(tuán)隊(duì)工作的實(shí)際載體。
（三）每天制作并分發(fā)“四表”。PQC的日常工作指令通過發(fā)放四張表格的形式傳達(dá)到各相關(guān)部門及轉(zhuǎn)播團(tuán)隊(duì)。這四張表格包括：《每日公用信號(hào)傳送時(shí)間》、《單邊傳送信息》、《ENG傳輸和提取時(shí)間》、《媒資用競(jìng)賽信息》。對(duì)于公用信號(hào)傳送時(shí)間的變更，當(dāng)日早晨下發(fā)《公用信號(hào)傳送時(shí)間變更通知》。
（四）及時(shí)發(fā)現(xiàn)解決公共信號(hào)制作中產(chǎn)生的問題。這些問題主要包括：流程不規(guī)范；畫面不規(guī)范；現(xiàn)場(chǎng)聲不規(guī)范；由于不可抗力產(chǎn)生的意外事件；由于轉(zhuǎn)播團(tuán)隊(duì)同賽事組織方溝通不暢導(dǎo)致的各類問題。一旦發(fā)現(xiàn)以上問題，PQC須第一時(shí)間同各方聯(lián)系，及時(shí)解決問題。需要做出轉(zhuǎn)播日程調(diào)整的，PQC要給出決定性指令，各轉(zhuǎn)播團(tuán)隊(duì)要服從PQC發(fā)出的各類指令。
（五）為各使用賽事公共信號(hào)的電視臺(tái)提供服務(wù)。PQC要告知IBC內(nèi)的各家電視臺(tái)公共信號(hào)制作的時(shí)間安排，以便各電視臺(tái)使用，如發(fā)生轉(zhuǎn)播時(shí)間變更，要及時(shí)通告各電視臺(tái)。
四、PQC給電視轉(zhuǎn)播工作帶來的心理影響
關(guān)鍵詞 集約運(yùn)營；精細(xì)化；服務(wù)
中圖分類號(hào) F740 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼 A 文章編號(hào) 1673-9671-(2012)062-0199-01
隨著中國電信網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營實(shí)行集約運(yùn)營以來，后臺(tái)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營人員慢慢減少，維護(hù)隊(duì)伍進(jìn)一步精簡(jiǎn)。伴隨著這種變化，原先的維護(hù)模式也漸漸顯現(xiàn)出存在的弊端，具體體現(xiàn)在：日常大多數(shù)的事務(wù)都需要由班長協(xié)調(diào)、安排，無法發(fā)揮廣大員工的能動(dòng)性，而班長則忙于應(yīng)付日常的瑣事，從而疏于對(duì)整個(gè)維護(hù)團(tuán)隊(duì)的協(xié)調(diào)；對(duì)員工的部分行為要求大都是口頭要求，并且沒有專職專崗來監(jiān)督實(shí)施，依靠員工自覺自律；一些工作雖然安排下來了，卻沒有專人負(fù)責(zé)，最后流于形式，無法實(shí)施。所有這些體現(xiàn)出來的種種弊端，不僅要求維護(hù)隊(duì)伍人員的職業(yè)素養(yǎng)需要提高，更迫切的是要求我們從內(nèi)部進(jìn)行優(yōu)化，細(xì)化生產(chǎn)崗位專業(yè)分工，優(yōu)化工作流程，推進(jìn)精細(xì)化服務(wù)的理念。
1 為政企客戶提供網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營精細(xì)化服務(wù)
政企客戶服務(wù)支撐維護(hù)隊(duì)伍也隨著企業(yè)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營集約運(yùn)營的推進(jìn)，進(jìn)行著調(diào)整變化。這種調(diào)整變化同樣要求我們?cè)谌藛T縮減的情況下提高工作效率。因此，需要細(xì)化生產(chǎn)崗位專業(yè)分工，優(yōu)化工作流程，推進(jìn)精細(xì)化。
現(xiàn)代企業(yè)對(duì)精細(xì)化的定義是“五精四細(xì)”，即精華（文化、技術(shù)、智慧）、精髓（管理的精髓、掌握管理精髓的管理者）、精品（質(zhì)量、品牌）、精通（專家型管理者和員工）、精密（各種管理、生產(chǎn)關(guān)系鏈接有序、精準(zhǔn)），以及細(xì)分對(duì)象、細(xì)分職能和崗位、細(xì)化分解每一項(xiàng)具體工作、細(xì)化管理制度的各個(gè)落實(shí)環(huán)節(jié)。“五精四細(xì)”是精細(xì)工程的核心內(nèi)容，細(xì)化生產(chǎn)崗位專業(yè)分工，優(yōu)化工作流程就是細(xì)分對(duì)象、細(xì)分職能和崗位、細(xì)化分解每一項(xiàng)具體工作、細(xì)化制度。體現(xiàn)著精細(xì)化的內(nèi)涵。
政企客戶服務(wù)支撐的工作，具體有：故障處理、業(yè)務(wù)開通、業(yè)務(wù)保障、客戶技術(shù)需求響應(yīng)、應(yīng)急方案、客戶巡檢、客戶走訪、備品備件管理、外包服務(wù)管理等。再對(duì)每一項(xiàng)工作進(jìn)一步細(xì)分，則工作細(xì)項(xiàng)非常多，如故障單接單、反饋、回單，備品備件的申請(qǐng)、歸庫，車輛的使用登記等等。
把每項(xiàng)工作分解成小項(xiàng)、量化為具體的程序、責(zé)任。那量化好的工作小項(xiàng)如何賦予分配給各個(gè)具體的維護(hù)人員呢。一種可行的方法是，把有共同性的一些工作小項(xiàng)歸集在一起。歸集在一起的工作小項(xiàng)有相應(yīng)的工作職責(zé)，也有對(duì)應(yīng)的工作權(quán)利。把這種既有工作職責(zé)，也有工作權(quán)利的“歸集”，稱之為工作角色。政企客戶服務(wù)支撐的工作角色，可分為以下幾種：
1）備品備件管理員：負(fù)責(zé)班組備品備件的管理。包括維護(hù)人員出外勤時(shí)的備件申請(qǐng)和回來時(shí)的設(shè)備回收登記；協(xié)助中心備件管理員做好班組備品備件的存放、清點(diǎn)、申請(qǐng)等工作。
2）專業(yè)支持人員：支持外勤維護(hù)人員關(guān)于數(shù)據(jù)類/傳輸類/交換類/ICT類的故障處理、業(yè)務(wù)開通工作。響應(yīng)客戶經(jīng)理或客戶對(duì)售后數(shù)據(jù)類/傳輸類/交換類/ICT類的技術(shù)需求。
3）主值人員：在辦公時(shí)間負(fù)責(zé)值班期間網(wǎng)監(jiān)故障及客戶直接報(bào)障的管控工作。與工單管控人員一起協(xié)助團(tuán)隊(duì)長負(fù)責(zé)當(dāng)日的外勤人員的工作安排，優(yōu)先安排客戶對(duì)應(yīng)工程師。在非辦公時(shí)間負(fù)責(zé)網(wǎng)監(jiān)故障的管控及處理。
4）工單管控人員：負(fù)責(zé)工單的管控，與主值人員一起協(xié)助團(tuán)隊(duì)長負(fù)責(zé)外勤人員的工作安排，優(yōu)先安排客戶對(duì)應(yīng)工程師。負(fù)責(zé)工單的接收、調(diào)配、回單等工作。
5）外勤人員：根據(jù)班組的安排執(zhí)行業(yè)務(wù)開通、故障處理、業(yè)務(wù)保障、客戶需求響應(yīng)、巡檢、客戶走訪等外勤工作。
6）內(nèi)勤人員：負(fù)責(zé)一些內(nèi)勤業(yè)務(wù)，如客戶保障信函的準(zhǔn)備、傳送，做好客戶資料的管理。
7）臨時(shí)項(xiàng)目管控人員：負(fù)責(zé)一些大型的業(yè)務(wù)開通或割接項(xiàng)目的管控工作，針對(duì)所維護(hù)的項(xiàng)目，協(xié)助團(tuán)隊(duì)長、工單管控人員做好外勤人員的工作安排。管控工作包括項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)度管理、用戶溝通協(xié)調(diào)、內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)。
8）ICT售后維護(hù)管控人員：負(fù)責(zé)ICT項(xiàng)目日常維護(hù)工作的管控，當(dāng)接到用戶的報(bào)障或業(yè)務(wù)需求，配合主值人員安排外勤人員實(shí)施或聯(lián)系廠家（第三方）實(shí)施。
9）平安城市日常維護(hù)管控人員：負(fù)責(zé)平安城市日常維護(hù)工作的管控，當(dāng)接到用戶的報(bào)障或業(yè)務(wù)需求，配合主值人員安排外勤人員實(shí)施或聯(lián)系廠家（第三方）實(shí)施。
10）客戶對(duì)應(yīng)工程師：做好所負(fù)責(zé)客戶的資料管理，應(yīng)急預(yù)案等。
11）車輛管理人員：負(fù)責(zé)車輛的分配、使用登記，負(fù)責(zé)所掌管車輛的日常維護(hù)檢查、安全檢查。
12）團(tuán)隊(duì)長：統(tǒng)籌班組的各項(xiàng)事務(wù)安排。
工作角色分關(guān)鍵角色、固定角色和一般角色。關(guān)鍵角色包括團(tuán)隊(duì)長、客戶對(duì)應(yīng)工程師；這類角色在整個(gè)維護(hù)服務(wù)工作中起著關(guān)鍵的作用，起著統(tǒng)籌安排、客戶管理的作用。固定角色包括備品備件管理員、車輛管理員、專業(yè)支持人員。這類角色涉及資產(chǎn)管理、專業(yè)技術(shù)支持，需要固定安排。其他角色則為一般角色，這類角色可根據(jù)需要靈活的賦予人員。
形成的工作角色，可根據(jù)需要賦予維護(hù)人員。在工作內(nèi)容不沖突的情況下，一人可身兼多重角色，如員工A可身兼內(nèi)勤人員和備品備件管理人員，但不能身兼內(nèi)勤人員和外勤人員。一般角色還可靈活賦予，如主值人員、外勤人員這些角色可輪流賦予。可見，角色的安排具有多重性、靈活性，而不是“一個(gè)蘿卜一個(gè)坑”。這樣的安排在維護(hù)團(tuán)隊(duì)集約化的前提下，可有效的利用現(xiàn)有的人力資源，合理的分配工作內(nèi)容。
通過精細(xì)化，嚴(yán)格細(xì)化工作標(biāo)準(zhǔn)，創(chuàng)建工作角色，在政企客戶服務(wù)支撐維護(hù)隊(duì)伍建立“事事有人管、人人有專責(zé)”的崗位標(biāo)準(zhǔn)和操作標(biāo)準(zhǔn)。精細(xì)化既是一種管理概念，又是一種管理方法和管理工程。 其內(nèi)涵就是企業(yè)在規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上，對(duì)其生產(chǎn)流程、管理流程進(jìn)行科學(xué)細(xì)化和合理優(yōu)化的過程，實(shí)現(xiàn)“組織結(jié)構(gòu)專業(yè)化、工作方式標(biāo)準(zhǔn)化、管理制度化、員工職業(yè)化”。
做好了工作細(xì)化，創(chuàng)建了工作角色，還需要通過工作流程把具體實(shí)施工作的步驟給明確下來。正所謂“領(lǐng)導(dǎo)管人、流程管事”，班長安排好維護(hù)團(tuán)隊(duì)成員的角色定位后，需要工作流程把每個(gè)角色給串聯(lián)起來，達(dá)到工作事項(xiàng)每個(gè)步驟合理的安排。流程就是將信息、資金、人員、技術(shù)等各種投入要素，通過多個(gè)人員、多項(xiàng)活動(dòng)的有序安排和組合，最終轉(zhuǎn)化為預(yù)期的產(chǎn)品、服務(wù)或某種決策結(jié)果。具體在政企客戶服務(wù)支撐工作中，就是通過多個(gè)工作角色、多個(gè)步驟的有序安排和組合，最終轉(zhuǎn)化為預(yù)期的服務(wù)或結(jié)果。
2 結(jié)束語
通過對(duì)生產(chǎn)崗位專業(yè)分工的細(xì)化形成工作角色，再通過合理的工作流程串聯(lián)各個(gè)工作角色分工合作完成工作事項(xiàng)，從而推進(jìn)政企客戶服務(wù)支撐的精細(xì)化。在網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營實(shí)行集約運(yùn)營的大形勢(shì)下，優(yōu)化了團(tuán)隊(duì)，提高了工作效率，提升了服務(wù)質(zhì)量。分工細(xì)化，精細(xì)化是企業(yè)適應(yīng)激烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的必然選擇，也是企業(yè)謀求基業(yè)常青的必然選擇，是提高維護(hù)隊(duì)伍服務(wù)水平的自然結(jié)果。政企客戶服務(wù)支撐的精細(xì)化已經(jīng)成為政企客戶服務(wù)支撐未來發(fā)展的必然之舉。
參考文獻(xiàn)
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關(guān)鍵詞：高職院校；特色專業(yè)建設(shè)；教學(xué)團(tuán)隊(duì)建設(shè)
一、引言
高職特色專業(yè)建設(shè)旨在根據(jù)國家經(jīng)濟(jì)、社會(huì)發(fā)展對(duì)高端技能型人才的需求，引導(dǎo)不同層次、類型的高職院校根據(jù)自己的辦學(xué)定位，確定自己的個(gè)性化發(fā)展目標(biāo)。近年來，國家經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，人們?cè)絹碓街匾暯逃瑢?duì)人才的需求也越來越高。作為高等教育重要支柱的高職教育，應(yīng)該如何適應(yīng)環(huán)境帶來的變化，發(fā)揮已有的專業(yè)優(yōu)勢(shì)，辦出自己的專業(yè)特色，提升專業(yè)建設(shè)的整體水平，提高人才培養(yǎng)的質(zhì)量、效益和人才競(jìng)爭(zhēng)力？
高職特色專業(yè)建設(shè)是關(guān)鍵，也是辦學(xué)特色的集中體現(xiàn)。只有堅(jiān)定不移地堅(jiān)持特色專業(yè)建設(shè)，高職院校才能在新形勢(shì)下求得生存和獲得持續(xù)發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)力。
特色專業(yè)建設(shè)的第一要?jiǎng)?wù)是培育自己的專業(yè)亮點(diǎn)和專業(yè)優(yōu)勢(shì)，形成自己的比較優(yōu)勢(shì)。如何進(jìn)行特色專業(yè)建設(shè)？首先就要找出關(guān)鍵點(diǎn)，特色專業(yè)建設(shè)的關(guān)鍵點(diǎn)是要打造出一個(gè)高水平的教學(xué)團(tuán)隊(duì)，本文結(jié)合長江工程職業(yè)技術(shù)學(xué)院開展省級(jí)特色建設(shè)專業(yè)的建設(shè)工作和高水平專業(yè)教學(xué)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的實(shí)踐，作如下相關(guān)方面的粗淺闡述。
二、高職院校特色專業(yè)教學(xué)團(tuán)隊(duì)建設(shè)過程中存在的問題
1.特色專業(yè)教學(xué)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)不合理
具體表現(xiàn)在：年齡結(jié)構(gòu)不合理，年輕教師多；高職稱教師比例偏低；來自行業(yè)和企業(yè)的兼職教師或有企業(yè)工作經(jīng)歷的教師較缺乏；在外聘請(qǐng)的技術(shù)人員對(duì)于課堂教學(xué)也不太適應(yīng)。理論水平高的團(tuán)隊(duì)成員實(shí)踐能力欠缺，實(shí)踐能力強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)成員理論水平不足。換言之，專業(yè)教學(xué)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)上存在的問題是高職院校現(xiàn)有教師隊(duì)伍結(jié)構(gòu)問題的縮影。
2.特色專業(yè)教學(xué)團(tuán)隊(duì)成員需要磨合
在教學(xué)團(tuán)隊(duì)中，專業(yè)帶頭人分配給團(tuán)隊(duì)成員任務(wù)后，團(tuán)隊(duì)成員自行完成各自的任務(wù)，彼此之間的溝通不多。分工是明確的，但是合作不多，單打獨(dú)斗現(xiàn)象嚴(yán)重。每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都有自己做事情的一套辦法，辦法無所謂好壞，但是每個(gè)人都用自己的一套辦法就會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)缺乏凝聚力，教學(xué)團(tuán)隊(duì)也無法形成統(tǒng)一的目標(biāo)和采取統(tǒng)一的行動(dòng)，表現(xiàn)出來的只能是團(tuán)隊(duì)缺乏凝聚力，大大削弱了團(tuán)隊(duì)建設(shè)的作用和意義。
3.特色專業(yè)教學(xué)團(tuán)隊(duì)中雙師結(jié)構(gòu)有待優(yōu)化
專業(yè)教學(xué)團(tuán)隊(duì)核心工作任務(wù)之一就是培養(yǎng)高質(zhì)量的人才，提高教學(xué)質(zhì)量，使高職院校培養(yǎng)出來的人才能夠滿足企業(yè)、社會(huì)的需要。人才的培養(yǎng)包括理論和實(shí)踐兩個(gè)方面，專業(yè)教學(xué)團(tuán)隊(duì)也需要有懂理論和實(shí)踐兩個(gè)方面的雙師型人才，但學(xué)校教師往往偏向于理論，企業(yè)兼職人員偏向于實(shí)踐。專業(yè)教學(xué)團(tuán)隊(duì)對(duì)這兩個(gè)方面的人才都需要，要把這兩類人整合起來。學(xué)校教師對(duì)口學(xué)校管理，企業(yè)兼職人員對(duì)口企業(yè)管理。目前還沒有一個(gè)機(jī)構(gòu)同時(shí)對(duì)兩類人才進(jìn)行管理和考核。現(xiàn)實(shí)中企業(yè)兼職人員的學(xué)歷參資不齊、人才青黃不接、質(zhì)量也不可控，其實(shí)高素質(zhì)的企業(yè)人才有很多、行業(yè)領(lǐng)軍人物也有很多，但是請(qǐng)不來。
4.特色專業(yè)教學(xué)團(tuán)隊(duì)缺少創(chuàng)新能力
專業(yè)教學(xué)團(tuán)隊(duì)成員缺少主觀能動(dòng)性與創(chuàng)新能力，教學(xué)團(tuán)隊(duì)的任務(wù)目標(biāo)往往是上面安排下來的。在教學(xué)過程中，往往是領(lǐng)導(dǎo)讓你做什么你就做什么，做完了也沒有相配套的激勵(lì)機(jī)制，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員積極性不高，主觀能動(dòng)性不強(qiáng)，團(tuán)隊(duì)成員沒有主人翁意識(shí)，不太注重自己在工作中存在的問題，不會(huì)去自發(fā)地尋找新的解決問題的方法。實(shí)際特色專業(yè)建設(shè)過程中，會(huì)出現(xiàn)許多新問題、新難題。專業(yè)教學(xué)團(tuán)隊(duì)專長在教學(xué)上面，難以調(diào)動(dòng)其他相關(guān)資源，遇到問題難以自行解決，需要團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)。團(tuán)隊(duì)成員所處位置決定了其很難在全局的角度提出關(guān)于專業(yè)建設(shè)和課程建設(shè)的合理化建議，需要團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)總攬全局。專業(yè)教學(xué)團(tuán)隊(duì)缺少創(chuàng)新能力。
5.特色專業(yè)教學(xué)團(tuán)隊(duì)缺乏可持續(xù)發(fā)展的體制保障和動(dòng)力支撐
高職院校特色專業(yè)教學(xué)團(tuán)隊(duì)本身是一個(gè)松散的組織結(jié)構(gòu)，它是為完成某一特定目的而組建，通常是為了申報(bào)某個(gè)國家重點(diǎn)項(xiàng)目、應(yīng)付上級(jí)機(jī)關(guān)檢查等事項(xiàng)而成立的一個(gè)臨時(shí)組織，該組織的生命周期其實(shí)往往就是該項(xiàng)目的生命周期，項(xiàng)目一完成，專業(yè)教學(xué)團(tuán)隊(duì)組織就面臨解散的結(jié)局。團(tuán)隊(duì)成員的任命與選拔往往都遵循上級(jí)部門領(lǐng)導(dǎo)的安排，體現(xiàn)了學(xué)院的意志，帶有稍許行政色彩， 團(tuán)隊(duì)成員間的工作安排與任務(wù)分配事先就已經(jīng)規(guī)定好了。專業(yè)教學(xué)團(tuán)隊(duì)不是基于某一共同愿景而集結(jié)起來的一群人，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員間的角色分配、團(tuán)隊(duì)的凝聚力、團(tuán)隊(duì)成員間的定期會(huì)晤機(jī)制以及團(tuán)隊(duì)的組織保障能力都帶有許多不確定性。專業(yè)教學(xué)團(tuán)隊(duì)的績效考核一般注重單體考核，忽視總體考核。團(tuán)隊(duì)成員往往重視自己的工作完成情況，對(duì)團(tuán)隊(duì)整體工作完成情況不太關(guān)心，無法形成團(tuán)結(jié)一致完成最終目標(biāo)的合力和向心力。因此，特色專業(yè)教學(xué)團(tuán)隊(duì)在成立之初，就存在團(tuán)隊(duì)成員缺乏主人翁意識(shí)和學(xué)校管理缺位的問題，直接導(dǎo)致了團(tuán)隊(duì)缺乏可持續(xù)發(fā)展的體制保障和動(dòng)力支撐。
三、高職院校特色專業(yè)教學(xué)團(tuán)隊(duì)建設(shè)過程中的實(shí)踐與思考
1.高職院校要提供特色專業(yè)教學(xué)團(tuán)隊(duì)成長的條件
特色專業(yè)建設(shè)一般由學(xué)校層面的領(lǐng)導(dǎo)確定戰(zhàn)略目標(biāo)；系部領(lǐng)導(dǎo)物色人選，調(diào)配資源；專業(yè)帶頭人負(fù)責(zé)具體組織實(shí)施。這就決定了特色專業(yè)教學(xué)團(tuán)隊(duì)是介于松散型和嚴(yán)密型之間的組織形式。在成立初期，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)高度重視，各種資源配置到位，特色專業(yè)建設(shè)團(tuán)隊(duì)組建成立。后繼工作的推進(jìn)，主要靠專業(yè)帶頭人，院系兩級(jí)領(lǐng)導(dǎo)充分授權(quán)。這既有好的一面，也有壞的一面。好的方面是特色專業(yè)教學(xué)團(tuán)隊(duì)享有充分的自，可以自行規(guī)劃建設(shè)方案，自行落實(shí)任務(wù)計(jì)劃；不好的一面是專業(yè)教學(xué)團(tuán)隊(duì)本身沒有行政權(quán)，無法調(diào)動(dòng)相關(guān)的人脈與資源，導(dǎo)致項(xiàng)目落實(shí)起來舉步維艱。因此，高職院校要提供特色專業(yè)教學(xué)團(tuán)隊(duì)成長的條件：一是認(rèn)可專業(yè)教學(xué)團(tuán)隊(duì)建設(shè)組織，給予相應(yīng)的行政級(jí)別或給予相適應(yīng)的財(cái)權(quán)，基本做到財(cái)權(quán)與事權(quán)對(duì)等。要建設(shè)好特色專業(yè)，沒有一定資源是難以完成具體任務(wù)的；二是建立健全專業(yè)團(tuán)隊(duì)管理體制，既要將團(tuán)隊(duì)作為一個(gè)整體進(jìn)行綜合考核，又要將團(tuán)隊(duì)成員單列出來進(jìn)行獨(dú)立考核，考核結(jié)果要計(jì)入最終考核績效；考核周期既要有平時(shí)的周期性考核，也要有以項(xiàng)目為周期的長期績效考核，不但要對(duì)短期取得的成果進(jìn)行考核，還要對(duì)項(xiàng)目的最終收益進(jìn)行考核。
2.高度重視特色專業(yè)教學(xué)團(tuán)隊(duì)專業(yè)帶頭人培養(yǎng)
特色專業(yè)教學(xué)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的好壞與團(tuán)隊(duì)專業(yè)帶頭人密不可分。專業(yè)帶頭人一是要德才兼?zhèn)洌请p師型人才。不僅能站在本專業(yè)的最前沿，還要能站在行業(yè)第一線。專業(yè)帶頭人對(duì)于特色專業(yè)建設(shè)要有清晰的思路和明確的目標(biāo)，知道本行業(yè)過去、現(xiàn)在甚至未來需要什么樣的人才，知道本專業(yè)的特色，建設(shè)步驟和層次，按照能力培養(yǎng)，分層遞進(jìn)的規(guī)律帶領(lǐng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)完成特色專業(yè)建設(shè)目標(biāo)。專業(yè)帶頭人是專業(yè)建設(shè)團(tuán)隊(duì)的總舵手，領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)專業(yè)教學(xué)團(tuán)隊(duì)。專業(yè)帶頭人要了解每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員，知道每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的優(yōu)勢(shì)在哪里，再結(jié)合實(shí)際工作任務(wù)具體分配任務(wù)給每個(gè)成員。團(tuán)隊(duì)成員在工作過程中遇到問題，專業(yè)帶頭人要及時(shí)跟進(jìn)，協(xié)同解決問題，在工作過程中，使專業(yè)教學(xué)團(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員都能得到成長和提高。專業(yè)帶頭人自身也要不斷學(xué)習(xí)，不斷提高，高職院校要特別重視專業(yè)帶頭人的培養(yǎng)，讓專業(yè)帶頭人定期參加一些國內(nèi)外學(xué)術(shù)會(huì)議，提高學(xué)術(shù)水平、拓寬國際視野；定期到企業(yè)生產(chǎn)一線鍛煉，了解行業(yè)的新動(dòng)向、新趨勢(shì)。專業(yè)帶頭人在提升自身水平的同時(shí)，也要提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)的水平，帶出一支高水平的隊(duì)伍。
3.引入競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)機(jī)制
在高職院校特色專業(yè)教學(xué)團(tuán)隊(duì)建設(shè)過程中，引入競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)機(jī)制是有必要的，團(tuán)隊(duì)成員間需要配合，也需要有某種程度的競(jìng)爭(zhēng)；專業(yè)教學(xué)團(tuán)隊(duì)間需要配合，也需要競(jìng)爭(zhēng)。競(jìng)爭(zhēng)在某種程度上可以激發(fā)人的潛能，提高團(tuán)隊(duì)成員間的創(chuàng)造力和活力。具體到專業(yè)教學(xué)團(tuán)隊(duì)建設(shè)過程中，定期將要完成的工作任務(wù)分解細(xì)化，然后將工作任務(wù)分給每個(gè)成員，定期考核，對(duì)于工作任務(wù)完成得好的成員給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)。考核周期不宜過長，獎(jiǎng)勵(lì)要及時(shí)、透明。形成一種長效機(jī)制，由專人負(fù)責(zé)落實(shí)、定期監(jiān)督。團(tuán)隊(duì)之間也要有競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)機(jī)制，每個(gè)特色專業(yè)建設(shè)團(tuán)隊(duì)定期都要完成一些工作任務(wù)，同一時(shí)期各專業(yè)建設(shè)團(tuán)隊(duì)完成的工作任務(wù)在統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)下進(jìn)行考核，考核工作要做到公平公開，對(duì)于完成得好的要給予獎(jiǎng)勵(lì)。
4.強(qiáng)化特色專業(yè)教學(xué)團(tuán)隊(duì)的文化建設(shè)
高職院校特色專業(yè)教學(xué)團(tuán)隊(duì)要充滿活力，團(tuán)隊(duì)成員要有激情和創(chuàng)造力。文化建設(shè)功不可沒。具體來說就是要加大團(tuán)隊(duì)管理上的授權(quán)，專業(yè)帶頭人給每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員安排一個(gè)定期完成的目標(biāo)，至于團(tuán)隊(duì)成員打算如何完成這一任務(wù)目標(biāo)，不要過多地關(guān)注，要充分信任和尊重每一團(tuán)隊(duì)成員，營造出一種互相尊重、互相信任的氛圍。讓每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員之間也能形成一種互相尊重的氛圍，大家相互尊重彼此的技能和觀點(diǎn)，成員間取長補(bǔ)短、角色分工明確，團(tuán)結(jié)一致完成目標(biāo)。信任是特色專業(yè)教學(xué)團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)的關(guān)鍵，團(tuán)隊(duì)成員要信任專業(yè)帶頭人，堅(jiān)定不移地完成專業(yè)帶頭人安排下來的任務(wù)；專業(yè)帶頭人要信任團(tuán)隊(duì)成員，提高特色專業(yè)建設(shè)過程中的透明度和公開性，容忍團(tuán)隊(duì)成員試錯(cuò)，提高團(tuán)隊(duì)成員的創(chuàng)造性；團(tuán)隊(duì)成員間要相互信任，團(tuán)隊(duì)成員定期友好溝通，坦誠交流，工作時(shí)能形成一股合力，提高凝聚力。
參考文獻(xiàn)：
[1]張安富，涂娟娟.以教學(xué)團(tuán)隊(duì)建設(shè)為契機(jī)，創(chuàng)新高校教學(xué)基層組織[J].中國高等教育，2010（8）：38-39.
