時間：2023-02-28 15:33:34
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IT項目管理是項系統工程，在其生命周期內，通過設立臨時性的項目團隊進行計劃、組織、指導、控制和實施，以實現全過程的優化管理和既定目標的達成。時間、成本和質量是項目的三要素，而時間控制即進度管理是項目的靈魂，貫穿項目始終。本文以筆者公司實施的項目為例著重探討了影響IT項目進度的四個主要因素：進度計劃、需求分析、團隊管理、進度控制。
二、IT項目進度管理中的問題
本案例是筆者公司研發平臺整合的IT項目，該項目包括研發平臺整合及需求定制開發；信息網絡建設及硬件平臺搭建，是一個一體化綜合性的系統集成項目。企業希望通過本次項目的實施，建立產品研發管理平臺系統，把產品設計、產品數據管理、變更管理及研發并行設計過程的協作等有機地集成為一個整體。
（一）進度計劃不周全。項目涉及多個事業部的研發部門，各自的基礎環境均有差異，實施的進度計劃也都會有不同的時間點和困難點，初期計劃定制時并沒有考慮到這些關鍵影響因素，因而計劃的執行和落地有些顧此失彼。
（二）調研分析不到位。項目的實施方把售前和售后嚴格分開來，致需求調研信息脫節，實施方人員銜接不到位；其次實施方人員對企業的業務模式了解不透徹，雙方在范圍定義的理解上存在偏差，含糊的需求和頻繁的變更容易導致外延無法界定。
（三）團隊成員溝通不順暢。本項目組的成員來自不同部門的業務骨干，容易從自己部門的角度出發希望平臺的建設能更加符合其應用習慣，剛開始的磨合期工作推進緩慢。另外實施方顧問人員不穩定工作銜接也出現問題。
（四）進度控制追蹤不及時。實施范圍臨時擴大且時間節點不容變更，使得項目時間更為緊迫。首先每個事業部的領導重視程度不同，推行執行力度不同，其次產品遷移的數據量不同，還有部門本身設計使用的軟件的兼容性，數據規范性可用性等等。為項目計劃落實帶來了一定的難度，各事業部任務完成的時間點無法同步，進度執行追蹤的及時性無法保障。
三、完善研發平臺整合項目進度管理的對策
（一）采用分層管理細化計劃。“凡事預則立，不預則廢”。計劃的制定對于整個項目運行來說無疑十分重要。
1.多層計劃分段制定。項目計劃分成整體、事業部、底層三個層次，分別對應項目組、事業部組和關鍵用戶的管理結構。按里程碑的節點計劃進行逐步細化，每層計劃的變化頻度及單位不同。
2.底層計劃實時更新。動態跟蹤關鍵用戶的工作任務完成情況，可趙文星廈門廈工機械股份有限公司有效地了解項目的當前狀況和整體趨勢，及時發現問題點有的放矢地進行糾錯。采用該方法制定的項目計劃，既可符合事業部自己的進度，又可全面掌控各組的進度。
（二）掌握正確的調研方法。IT項目主要風險來自于不準確的需求，目標清晰范圍精準是前期調研的重點。
1．售前售后脫節處理。要求實施方的售后經理等人直接介入到售前的投標階段，并一直負責到項目結束，同時企業方的信息部人員全程督導協助，可較好的解決這個問題。
2．多輪調研把控。首輪調研注重現狀與未來平臺的差異分析；第二輪調研與技術人員溝通評估其工作量和工作難點，選出數據遷移最優方案；第三輪調研重點了解各部門、各崗位之間的聯系，及其準確真實的業務流程。本過程對于優化現有平臺提供有效準確的依據。
（三）縮短團隊的磨合溝通。團隊內的信息溝通、意見交流，保證順暢至關重要，成員之間建立和改善人際關系是必不可少的條件。
1．建立良好的溝通。項目組周例會進行重點難點的問題溝通，日常問題則是電話或OA直接溝通，若發現進度偏差則采取糾偏措施，及時調整或變更工作計劃，確保項目整體進度。
2．增加團隊的凝聚力。使團隊成員都明了項目目標并共同為此努力，及時通報項目進度讓大家清楚自己、他人和整個項目的工作進展，主動參與所關注的問題并及時協調解決，團隊意識才能得到進一步強化。
3．知識傳遞增強成員自信。項目組內部根據進度計劃，適時舉行專題培訓進行相應的知識傳遞，提升成員的自信心，對系統平臺構架配置等有更多了解，為日后平臺維護奠定基礎。
（四）進度控制采用關鍵鏈。項目是若干個相對獨立的任務鏈條組成，各鏈條之間的協作配合直接關系到整個項目的進度，利用系統網絡化的管理方法，可以優化整個項目的進度控制。
1．監控關鍵環節實現動態平衡。項目的進度管理絕不是一個靜態的過程，實施與計劃是互動的，不斷優化協調以實現整體的動態項平衡，保證項目的均衡發展。底層計劃關鍵鏈的任務之一就是數據遷移，遷移工作量與數據的多少及數據的規范性密不可分，是確保項目能否按時完成的關鍵。根據各事業部的數據現狀，采用并行整理，分批遷移的策略。
2．找短板強突破。任何部門和環節的時間延誤，都會導致整個項目實施周期的延長。因此，對影響項目進度的”短板”環節，進行著力攻堅，協同共進有效保障項目的實施周期。例如小型機事業部的服務器老舊數據多，數據形態與總部差異較大，如同步替換修改時間長達2-3個月，直接采取了先遷移后修改的方式以保證數據安全，事業部成員積極配合將進度提前了半個月。該短板的突破為項目按進度保質量提供了有效的保障。
四、結束語
1．1PMC項目管理主要的工作內容
PMC項目管理主要是從工程項目最開始的概念到最后的建成乃至試運行，一直到業主接收的整個過程所有的管理活動。隨著我國中外合資工程項目的不斷增加，合作方一般會要求把PMC這種國際通行的管理模式應用到工程項目中，并且向金融機構提出要求，業主聘用專業PMC承包商越來越多，業主可以聘用PMC承包商來管理工程項目，進而確保工程項目的質量、進度與投資，并且保證建成項目的安全可靠。
1．2PMC項目管理的階段劃分
在每個工程項目管理中，每個階段都有關鍵的管理活動，都有管理上的重點，也叫做關鍵活動。在關鍵路徑上進行活動時控制工程進度的重點，例如:某項目PMC在統籌計劃中最主要第一階段的關鍵路徑就是:授予工程基礎的設計合同，接收專利的技術包。為專利商與基礎設計的分包商提供公用工程的消耗指標，進而獲取初步的設計審批。做好公用工程與界外設施以及基礎設施的設計包，百分之十左右的投資估算，做好執行階段招投標的策略。第二階段的關鍵路徑主要指的是:制定執行階段的合同策略，EPC或者EP+C分包商的資格預審與投標過程。第三階段的關鍵路徑主要指的是:從財務規劃一直到確定最終的融資。
2在PMC項目進度管理的特點
2．1組織保障
PMC組織體系強調建立并且保持工程項目的計劃管理與進度控制核心的管理組，要設置管理核心工程項目計劃的進度經理，并且通過編制進度控制的方法程序，進行技能培訓，還要指導FEL與EPC項目組計劃的進度工作，為控制工程項目的進度提供組織保障。
2．2工程項目的工作程序
PMC項目在中標的意向書發出之前，成立聯合的工作小組，并且根據業主要求與希望結合PMC經驗，來制定工程項目特定計劃的進度程序，進而確保其在工程項目實施的過程中不斷的完善，并且嚴格執行。
2．3全面性
我們從上面所講的可以知道PMC項目管理所涉及到的項目，是從概念開始一直到工程項目運行的整個過程所有的管理活動。計劃進度管理的范圍更加大，是一項一體化的項目總體的統籌計劃，項目每個階段的進度計劃，還包括業主審批的文件計劃，所涉及的合同分包策略與日ES策略。
2．4整體性
在一個工程項目建設的壽命周期內，每個階段都有著一定的規律，也存在著一定的內在聯系。PMC項目管理可以通過系統的組織與計劃，使得每個相關活動有序合理的交叉，在每個階段按照工程項目的發展一環扣著一環的進行，每個階段的工作要做的更加細化，工期縮短了不少，工程進度進步了不少。
2．5計劃分級管理
一般工程項目的進度與計劃主要是由各EPC的分承包商來編創與控制的，而PMC項目管理中一級和二級的計劃主要是由PMC核心的控制組來管理和控制。在這兩級的計劃內所涉及到的任何建議修改和變動都必須向PMC報送批準，制造商與分承包商服從由PMC確定的工程項目一級與二級計劃前提之下，編制與執行控制計劃(也就是三級計劃)與作業計劃(也就是四級計劃)。通過計劃分級管理，不僅僅對整個工程項目進行統籌管理，并且使得整個工程項目協調一致，PMC計劃進度方面的風險也大大降低了。
2．6計劃與協調的重要性
在PMC項目管理的思路中，計劃和協調以及進度三者的關系可以這樣表示:計劃占60%，協調占25%，進度占5%。由此我們可以看出計劃的重要性，也就是說計劃就是把工作范圍使用時間與資金表示出來。就是把所有的管理活動進行分析控制與預測。溝通的前提要有一個好的管理理念，要綜合各個方面的建議、經驗、信息，并且和相關人員來討論問題，對可能出現的結果進行計劃與協調，為全員性的進度管理創造了前提條件。
2．7風險區城管理
一般來說在PMC項目管理中，質量、安全與項目控制都是項目管理活動中風險區域，并且按照橫向專業來劃分，或者縱向區城來劃分，把整個工程項目的施工工作劃分為許多分包商，把工作風險轉移到承包商，進而降低工程項目的進度風險，工程項目的費用也大大降低。
3提高PMC項目進度管理的措施
3．1加強各類信息的協調溝通
在實際工作中，工程項目每個成員之間與項目的數據信息的溝通必須順暢，大大提高了工程項目的工作效率，也縮短了工期。工程項目溝通管理主要包括:確立溝通計劃，建立健全項目工程各個部門的溝通程序，團隊的建設，工程項目的信息平臺運行等等。
3．2加強政府關系的協調
在工程項目的組織機構中，設置專門的審批與許可的組織機構，主要的職責與政府部門進行聯系與溝通，協調與管理工程項目中所有的審批工作，其工作效率得以提高，使得審批成果一體化，進而保證工程項目總工期的進度。
3．3要預防分承包商拖延工程項目的進度
要想保證整個工程項目的總進度得以實現，我們可以選用以下的措施:對于工程項目分承包商的資質進行嚴格的審核，控制好工程項目的進度。在分承包的合同中，要明確工程項目的進度管理體系與進度控制要求。對于進度款的支付，要按照分承包商的進度來付款，最好按照百分比來付款，并且要設置好進度激勵與懲罰條軟。
3．4加強管理技術
在實際工作中，要重視關鍵活動與關鍵線路的邏輯關系，關鍵活動的持續時間要合理改變，要調整好關鍵活動管理的邏輯關系，并且利用工作交叉優化與縮短工程項目總工期。在那些不是關鍵線路的活動，一定要充分的利用浮動時間，并且在資源平衡與資源利用方面取得相應的管理效益。
3．5加強采購管理
在實際的管理工作中，要重視關鍵線路上面的關鍵活動，對那些安裝周期比較長的設備，其采購活動一定要特別重視。
3．6在工程項目策劃與實施的過程中，推進EPC深度交叉管理的理念。
4結語
總而言之，在實際工作中，PMC項目管理主要是從工程項目最開始的概念到最后的建成乃至試運行，一直到業主接收的整個過程所有的管理活動。我國通過PMC項目承包商的管理來保證工程項目的質量、進度與投資，保障了建成后工程項目安全可靠，并且符合綠色生態環保的要求。在這個時候PMC就相當于業主自身組織管理機構的延伸，并且和所有的第三方進行合作，盡量保證業主利益達到最大化。
作者:張海生 單位:中國電建集團貴陽勘測設計研究院有限公司
中圖分類號：V217+.3 文獻標識碼：A 文章編號：在一系列大型、復雜的投資項目中，PMC管理逐漸顯得更加的重要，通過對PMC項目階段及主要工作內容的介紹，對這一管理模式中的進度控制管理的特點、關鍵活動及影響因素等方面進行了分析，提出了為確保實現PMC項目進度目標應采取的有效措施。一、PMC管理的階段劃分及主要活動項（一）EPC如實實施關鍵
由于我國開展EPC總承包管理時間較短，由于 PMC管理的項目與以往的EPC總承包項目有所不同， PMC作為業主組織機構的延伸，在EPC實施階段的主要任務側重于運用現代化、集成化的管理軟件，通過制定一系列的管理程序，協調各EPC（或EP+C）分包商、國內外采購供貨廠商、國內外專利商、其他第三方等界面關系，其中自然包括對各分包商所負責的各級計劃、進度的管理以達到項目目標。（二）管理的關鍵活動每個工程項目在各個階段都有其重點，即關鍵活動，控制好這些關鍵活動直接影響項目目標的實現。關鍵路徑上的活動就是進度控制的重點，以某一項目為例， PMC在項目統籌級計劃中的主關鍵路徑是：接收專利技術包；授予基礎設計合同；專利商及基礎設計分包商提供各項公用工程消耗指標；獲得初步設計審批；完成公用工程、界外設施及基礎設施的基礎設計包；完成+/-10%投資估算；定義執行階段的招投標策略。第二層關鍵路徑是：發展執行階段合同策略、EPC或EP+C分包商資格預審及投標過程。第三層關鍵路徑是：從財務規劃到最終融資確定。另外，在FEL階段前90天應完成的關鍵任務是：確定PMC辦公室及人員動遷計劃、發展項目標準規范、確定+/-20%估算、BDEP分包商招投標及授標。
二、PMC管理中進度控制的特點
PMC管理因其項目大型化、復雜化及高投資特點決定了其進度控制具有以下諸多特點：（一）組織保障：
一體化的PMC組織體系強調建立并保持項目計劃管理和進度控制的核心管理組，設立核心項目計劃進度經理，通過編制控制方法程序、進行業務培訓、指導所有FEL、EPC項目組的計劃進度工作，為進度控制的實施提供有力的組織保障。（二）客戶化的項目工作程序：PMC在中標意向書發出前，成立特別的聯合工作小組，結合業主的要求、希望和PMC的經驗，制定項目特定的計劃進度程序，確保其在項目實施過程中不斷革新完善和嚴格執行。
（三）全面性：
由項目階段的劃分可見PMC管理涉及項目從概念開始直至項目運行全過程的所有管理活動，計劃進度的管理更是大到一體化項目的總體統籌計劃、各階段進度計劃，細到業主審批文件計劃，其中涉及項目融資、專利商選擇、合同分包策略、HES策略、質量策劃、采購/施工/EPC分包商資質預審、各裝置/公用工程及輔助生產設施/碼頭等各部分FEL階段、EPC實施階段直至項目運行、交付全過程進度。（四）整體性：一個工程建設項目壽命周期內各階段有其內在的規律和必然聯系，PMC管理通過系統地組織、計劃使各相關活動有序地、合理地交叉，各階段按項目發展一環扣一環，其計劃既遵循統籌網絡計劃，又是各階段工作進一步的細化，這樣大大縮短了工期，加快了工程進度。（五）多界面性：
PMC執行的是大型、復雜的一體化項目，工作內容在FEL和EPC階段不可避免地與第三方專利商、分承包商和制造商之間發生管理界面聯系，在項目FEL階段初期由PMC核心控制組建立并保持有效的項目工作分解結構（Work Break Down Structure）體系和計劃活動編碼體系（Activity Code System），并嚴格規定各級計劃所涉及的WBS與Activity Code的要求，各級計劃的分層匯總必須服從編碼體系的要求，即PMC通過統一檢測及匯總準則、統一進度報告要求實施計劃、進度一體化的多界面管理。（六）計劃工具的集成化：集成化的項目管理軟件是現代的項目管理與控制的支柱，擁有集成化的管理軟件的各大國際工程公司在PMC項目管理中不容質疑地處于主導地位，如美國FLUOR公司從QuickPlant軟件可以快速地生成OptimEyes三維模型，從而建立三維平面布置模型、實施平面優化、進行早期大宗材料鑒別、開發裝置三維可視化，通過可視化模型進行平面布置優化、可施工性研究，減少了項目周期內的費用支出、縮減了工程進度，同時生成的各專業工程量為P3軟件提供了進度控制基礎數據，由此在項目初期通過數據庫有效地連接了設計、采購、施工各階段的管理。（七）風險區域的管理：PMC通常認為安全、質量、項目控制（費用和進度）是管理活動中的風險區域，并按橫向的專業劃分或縱向的區域劃分將整個施工工作分成若干個分包商，通過將工作轉移到表現較好的承包商那里來降低項目的費用和進度風險。三、影響PMC進度管理的因素
一是審批工作是項目在不同階段（FEL和EPC）最大的進度風險之一；二是PMC管理為降低費用及進度風險常常采用多家分包商管理策略，但界面的增多使得管理處于多分支狀態，為進度檢測數據的可靠性帶來一定困難。三是承擔PMC管理的國際公司通常具有融資能力，但外部融資的程度也會影響項目進度周期。
四、采取有效措施確保實現PMC項目進度目標
（一）加強協調溝通：
保證項目成員之間以及項目各類信息的溝通順暢，是提高項目工作效率，縮短有效工期的根本辦法之一。 （二）協調政府關系：
在項目組織機構中設立專門的審批和許可組織機構，專門負責與有關政府部門的聯系和溝通，協調和歸口管理項目所有審批工作，可以提高工作效率，實現審批成果的一體化，并達到保證和縮短項目總工期的目的。
（三）預防分承包商的進度拖延，確保整個項目總進度工期目標的實現。
（四）盡早將PMC辦公室移至項目所在國，保持資源（關鍵人員、工作程序與工作平臺等）投入的連續性，從FEL階段轉移至EPC階段的連續性，以及在項目生命周期各階段內投入資源的連續性，這樣可以減少由于資源交替帶來的弊病，提高效率，縮短有效的工期。
（五）管理技術措施：運用網絡技術，重點關注關鍵線路和關鍵活動的邏輯關系極其活動時間（工期），即：“對關鍵線路促使工期縮短，對非關鍵線路實現資源優化”。 （六）重點關注關鍵線路上的關鍵活動，對長周期設備的采購活動予以特別重視。 （七）在項目策劃和實施過程中推行E、P、C深度交叉的管理理念。 （八）實施動態的、針對項目自身工作要求的各類專題培訓是提高工作效率
五、結束語
PMC管理涉及從項目最初的概念到建成后裝置試運行，直至業主接收全過程各個發展階段中所有管理活動。通過PMC承包商管理來確保項目的進度、質量、投資，并確保建成的裝置安全可靠，符合環保要求。在這種情況下，PMC的角色相當于業主組織機構的延伸，其在與所有第三方的合作中，要確保業主利益最大化。
【參考資料】
[1] 政府投資項目管理模式與總承包管理實踐 盧汝生等著 中國建筑工業出版社 2009年
關鍵詞：工程項目管理；質量控制；進度控制
Abstract: The engineering construction stage is important in the implementation stage of the project construction, is the key step in the formation engineering products, construction stage the work quality construction of the product quality is difficult to change the influence of, so the construction phase of the project schedule management is very important, and people to think, is discussed.
Keywords: engineering project management; quality control; schedule control.
中圖分類號：O213.1文獻標識碼：A 文章編號：
一、引言
工程項目進度管理是指對工程項目各階段的工作內容、工作程序、持續時間和銜接關系編制進度計劃，并將該計劃付諸實施，在實施的過程中經常檢查實際進度是否按計劃要求進行，對出現的偏差分析原因，通過采取補救措施或調整、修改原計劃等方式進行管理，直至工程竣工、交付使用。進度控制的最終目的是確保項目進度總目標的實現，即工程項目的工期。項目進度控制，與投資控制和質量控制一樣，是項目施工的重點控制內容之一，它是保證項目按期完成、合理安排資源供應、節約工程成本的重要措施。
二、工程進度管理中存在的問題
1.制約因素多，管理不到位
工程項目在實施過程中，影響進度的因素很多。諸如：自身的管理水平、施工現場環境、勞動力需求狀況、設計變更的影響、資金問題、物資供應問題、 風險問題、以及其他建設相關方的影響等等。工程承包商對這些問題并沒有什么積極有效的措施，往往是一個因素影響了就會產生一種 “共振效應” 帶動其他因素的影響。項目成員缺乏有效的監督、激勵、考核機制，目標分解不夠明確，在進度滯后的情況下找不到直接的負責人，各部門人員之間相互扯皮，最終不了了之，以致在工程實施過程中首先表現的就是進度目標一直不能按期完成。
2．沒有把握好進度、 成本、 質量之間的關系
工程進度與成本、質量之間是相互聯系的。成本與進度之間的關系是加快進度就要增加成本。因為要采取趕工措施要花費一定的費用：進度與質量的關系是加快進度會影響到工程質量的高低，由于人、機械的高強度作業改變了施工條件，可能就會影響到質量，可是在實際的施工過程中，承包商們并沒有花費心思去思考怎么樣使這三者之間的關系達到一種均衡。要么重質量要么抓成本，要么趕進度，總之是沒有把這三者綜合考慮。假如說進度滯后了，承包商一搬都會采取趕工措施，就要花費成本，但又不想花費太多的成本，那就只能在質量上下功夫了?？墒怯捎谫|量不達標得不到業主、監理、質檢的認可又返工，接著是進度又拖后了。 這樣依次形成一種惡性的循環，最終的結果是進度越來越拖后，成本也越加越多。
三、 加強進度管理的對策
1.設定工程項目進度管理的標準
工程項目進度管理既然以項目的建設工期為管理對象，那么工程項目進度管理的成效就必然由項目建設工期控制的有效程度來表征。由于沒有標準也就無所謂控制，因此工程項目進度管理必然首先要求設立相應的控制標準，這就是目標工期。施工承包企業在目標工期的確立過程中通常作出以下幾種選擇。
（1）以預期利潤標準確定目標工期
在市場經濟條件下，施工企業總是要以承包一項工程任務可以取得的預期利潤為判斷準繩，以決定是否參與這項工程的投標競爭。而一旦取得了工程承包合同，施工企業將動用其技術管理力量并全面投入人力、物力、財力從事施工生產活動，直至最終形成質量合格的建筑產品，其目的就是為了實現上述預期利潤，但它并不是一個與工程進度無關的孤立過程。事實上施工企業不能在工程項目的建設過程中保持其必要的施工進度水平則可能引起企業生產流動資金超期占用、利息增加、人員工資和機械使用費用加大，以及向業主支付誤期損失費等現象的發生，從而導致企業在該工程建設項目上的預期利潤無法實現。
由此可見，施工企業的預期利潤目標是目標工期取定的一個重要決定因素。實際上在工程項目進度管理事務中，施工企業常常需要由預期目標利潤來推算目標工期的取值。
（2）以費用工期標準確定目標工期
施工企業在確定目標工期時往往并非只是單純求快。由于工程進度過快，將會因為趕工增員或采用超常技術措施或大量使用機械化設備從而造成工程總費用的不合理支出，施工企業常常在工程進度管理過程中努力追求一個費用最低工期并以其作為目標工期。在這里，目標工期的“工期短”、“費用低”兩重屬性成為工程項目管理的一個復合性控制標準。事實上，由于工程費用中的直接工程費隨著工期縮短而增加，其間接費卻隨著工期縮短而減少，這樣在工期制定不合理的情況下，直接工程費和間接費之和的工程費用將會較少：工程網絡計劃技術中將尋求這一恰當工期的過程稱為工期費用優化，相應使工程費用達到最小取值的該恰當工期則被稱為“費用最低工期”。顯然施工企業以費用最低工期作為工程項目進度管理過程中的目標。是保證以最低的工程建造成本完成工程承包任務的追求。 （3）以資源工期標準確定目標工期
工程項目進度管理過程中，施工企業的進度計劃將根據施工過程中實際可以調配的勞動力、施工機具設備、建筑材料、構配件、半成品、資金的具體狀況決定。為此，企業時常面臨的一個重要問題是在資源供給受限的情況下如何使工期達到最短。這一問題的實際解決過程便是施工企業確定目標工期的過程。因此“資源限定”和“工期最短”的兩重屬性同樣構成了工程項目進度管理的一個復合性控制標準。施工企業將其作為工程項目進度管理中的目標工期能夠最大限度地避免工程建造過程中由于一種或多種建設資源供給受限而導致的工程延誤，從而保證企業不致因此陷入被動。
2.采取積極有效的措施
（1）建高效團隊，實施科學管理
如果項目組織成員工作效率低下，組織機構臃腫，成員之間缺少合作精神，團隊意識淡薄，人員流動頻繁。就不能夠充分發揮個人才能和潛力，出現 1+1
（2）以進度計劃為主，制定其他計劃
進度計劃的制定是進度管理中的重點工作，計劃定得好不好直接關系到后續各項工作能否順利開展。很多承包商在開工前并不重視計劃，為了滿足合同工期,草率的編制了一份施工進度計劃。在滿足了業主的要求以后，計劃就擱在一旁了，更談不上用計劃來指導今后的工作。導致后面的工作雜亂無序，無法有效開展。因此在工程開工前，承包商一定要編制一份詳細的、經過論證可行的進度計劃。以施工進度計劃為主，制定其他的勞動力和材料供應計劃、機械設備需求計劃、 采購和租賃計劃、質量控制計劃、安全環保計劃、資金供應與支付計劃等。
（3）制定一個切實可行的工程計劃，進行項目進度計劃的檢查與評價
這個計劃不僅要包含施工單位的工作，更重要的是要包含業主的工作、設計單位的工作、監理單位的工作，以及充分考慮與施工密切相關的政府部門的工作的影響。建設方根據各方計劃，合理擬定現場工程項目總計劃，再反饋各方實施，并及時聽取各方意見,及時調整。
四、 結束語
目前，我國一般的建筑企業管理薄弱，業主有必要按照科學的程序對工程的進度進行管理，這樣才能保證進度控制目標的實現，為建設項目按照預定的計劃投產、運營、產生效益創造有利的條件。
參考文獻：
關鍵詞：工程項目進度管理
Abstract: this article by the progress of the projects as the breakthrough point, in maanshan silver pond houses project as an example, this paper analyzes the impact of the progress of the projects factors, and combined with actual discusses the promoting construction engineering project schedule management measures.
Keywords: engineering project schedule management
中圖分類號：TU71文獻標識碼：A 文章編號：
在現代工程項目管理中，施工進度已經被賦予更廣泛的含義，它將工程項目任務、工期、成本有機地結合起來，形成一個綜合的指標，能全面反映項目的實施狀況。所以進度控制已不只是傳統的工期控制，而是將工期與工程實物、成本、資源配置、社會效應等統一起來，其基本對象是工程活動。施工進度管理就是對工程建設項目，建設階段的工作程序和持續時間進行規劃、實施、檢查等一系列活動的總稱。工期、費用、安全、質量構成了項目的四大目標，這些目標均能通過進度控制加以掌握，而項目進度的控制是工程建設的四大目標的重要部分。因此，進度控制是項目管理的靈魂。
一、影響工程進度的因素
影響工程進度的因素是多方面的，有人為、材料、機具、技術、環境、資金、天氣因素等等。“人定勝天”在這里引用這句話盡管有些不當，而人的因素是工程項目最主要的影響因素，常見的有以下幾種情況：
1、對項目認識不清。比如沒有考慮到施工中遇到的問題；過低估計了項目的技術難度，低估了參戰單位工作之間可能出現的問題；低估了地質因素的影響；對項目的交通、供水、供電、通訊問題不清楚；對于施工物資的供應安排不當等。
2、參加項目建設的各方人員工作失誤。如圖紙不能及時到位，或是電子版圖紙識別不清，建設業主不能及時決策；總包施工單位對分包單位的選擇失誤。
3、當地民風民俗產生的不利因素。
二、促進工程項目進度管理的具體措施
1、吃透合同條款，以合同為依據進行管理
合同是投資業主與施工單位約定的基本依據，按合同工期施工，既是合同要求也是實現企業經營目標的需要。在這一點上，建設單位（業主）同施工單位雙方的利益是完全一致的。因此要根據合同，進一步完善管理制度，使規范、科學的管理制度更貼近合同。這就要求工程項目管理人員，不僅應具有良好的專業技術素質，較高的協調和組織管理能力，而且還應具有較強的創新意識、敬業奉獻精神和責任感，更要吃透合同，制訂切實可行的網絡計劃。針對人為因素、技術因素、材料和設備因素、機具因素、地基因素、資金因素、氣候因素、環境因素等等勇于管理，善于管理，精心管理，按施工計劃深入施工現場進行管理。
2、確定明確的指導思想。在市場經濟條件下的工程建設，其工程進度的快慢，直接影響到經濟效益的總體目標。對工程進度的控制，項目管理人員負有重要的責任，也是項目管理人員應盡的職責和基本要求。作為項目管理人員必須有明確的指導思想，增強向進度要效益的意識，正確處理進度、安全、質量三者之間的關系。
3、加強項目信息的收集整理
現代社會是信息高度發達的社會，及時掌握正確的信息，不僅能為施工創造好的條件，也能為獲取廉價的資源打下基礎。項目施工的主要信息包函兩方面：一是社會資源信息，如人力資源、材料資源等；二是現場施工條件的資料，主要包括施工現場的水文、氣候環境以及交通運輸條件，能源供應情況等；三是對同類或相似項目實際施工進度資料進行收集，并認真進行分析、整理，列出影響工期進度的原因，為編制項目進度計劃作好充分準備。
4、編制并落實切實可行的施工計劃
施工單位必須設立明確的進度管理架構，了解圖紙，編制詳細的網絡計劃、施工組織設計、方案等技術文件，對施工進度動向提前做出預測，并做出相應安排；建立本工程進度管理體系成員的縱、橫向聯系體系。項目經理、總工程師、技術員、質檢員、安全員、勞資員、統計員之間，應及時進行溝通、反饋、預警、建議等工作交流；匯總情況后作適當的調整?？茖W合理的進度計劃，是實現工程進度目標的前提，要盤點工程規模、工程量、工程復雜程度,了解業主對工期和項目投產時間的要求，進行科學分析，制定出項目最佳的施工工期。具體的講，進度管理的任務是進行進度規劃、進度控制和進度協調。要完成好這個任務，應做好三項工作：第一制定項目總進度目標和總計劃；第二要對進度進行控制，必須覆蓋項目進展的全過程，經常對計劃進度與實際進度進行比較；總結計劃實施中的問題；第三及時同業主溝通，協調安裝、土建等施工單位之間的進度銜接。施工進度計劃是施工進度控制的依據。因此編制施工進度計劃，提高進度控制的質量是控制進度的關鍵問題。馬鞍山市銀塘安置房A區項目，是市政府惠民工程，于2011年3月開工，第一批1200套住房要求2011年年底交付。針對工程量大工期緊的情況，經過精心策劃，切合實際排定了總網絡計劃如下。
銀塘安置房項目部在實施總網絡計劃的過程中，有針對性地排了月計劃和周計劃。并采取三項具體措施確保計劃的實現：一是管理人員分片負責制，項目部把安置房A區項目劃分成南區、北區及小高層三個區域，除項目經理、總工全面負責行政及技術外，其他人員分片包干一抓到底；二是日檢查周評比，項目部的管理人員每天深入工段班組，隨時發現問題隨時解決問題，當天的任務當天完，完不成的加夜班，每周末項目部按進度完成情況排出名次；三是月終評，每月末，項目部召開管理例會，從進度、安全、質量、文明施工四個方面考核評分，給前三名獎勵后三名處罰。有效的管理措施，推進了項目進展，到2011年12月底，該項目已實現年底交出1200套住房的目標，網絡節點兌現率為100%。
5、及時辦理交工（竣工）驗收
工程竣工驗收是建設工程的最后一道工序。為使工程能順利通過竣工驗收，縮短建設工期，平時要做好三方面的工作：一是加強工序間的驗收；二是加強中間交接的驗收；三是同業主、設計、監理溝通協調早作竣工驗收。驗收要嚴格執行國家頒發的規范標準，逐項驗收評定。工程質量驗收具體可采取查看、實測的方法：重點查看各項資料和原始記錄資料是否符合設計規范的要求；對基礎工程、主體工程結構有影響的部位和技術上有特殊要求的進行實測，有問題及時進行整改，爭取早日辦理工程決算。加強項目施工進度的控制管理，是項目增效的有效途徑，有利于提高項目的經濟效益，有利于盡快發揮投資效益。
參考文獻
【1】《建筑施工手冊》第四版縮印本中國建筑工業出版社2003
1.進度管理周期
進度管理周期系指工程建設項目進度控制的全過程。一個建設項目要經過可行性研究、設計、施工和竣工驗收等階段。每一階段均與進度控制密切相關。
2.進度控制的管理系統
進度管理首先是計劃進度，參與工程建設的每一個單位均要編制和自己任務相適應的計劃進度。
（1）業主（監理）單位的進度計劃。業主（監理）單位根據有關部門批準的可行性研究報告，編制工程建設項目總進度計劃。該計劃既要滿足總工期的要求，又要與國家提供或可能從銀行和市場獲得的資金、設備、材料及施工力量相適應，根據分批配套投產或交付使用的要求，合理安排年度建設的工程項目。
（2）設計單位的設計進度計劃。設計單位按設計合同和總進度計劃要求，編制設計準備工作計劃、設計總進度計劃和專業設計進度計劃。此外，還需對施工進度作出規劃和論證。
（3）承包商的施工進度計劃。承包商按施工承包合同和總進度要求編制施工進度計劃，包括：施工準備工作計劃、施工總進度計劃、單位工程進度計劃、分包工程進度計劃、分部分項工程進度計劃和施工項目年度、季度、月度進度計劃等。
3.工程項目進度管理的特點
工程項目具有規模大、建設的一次性和結構與技術復雜等特點，無論是進度編制，還是進度控制，均有它的特殊性，主要表現在：
（1）進度管理是一動態過程。一個大的建設項目，需要幾年，甚至十多年。一方面，在這樣長的時間里，工程建設環境在不斷變化；另一方面，實施進度和計劃進度會發生偏差。因此在進度控制中要根據進度目標和實際進度，不斷調整進度計劃，并采取一些必要的控制措施，排除影響進度的障礙，確保進度目標的實現。
（2）工程項目進度計劃和控制是一復雜的系統工程。進度計劃按工程單位可分為整個項目總進度計劃、單位工程進度計劃、分部分項工程進度計劃等；按生產要素可分為投資計劃、物資設備供應計劃等。因此進度計劃十分復雜。而進度控制更要復雜，它要管理整個計劃系統，而決不僅限于控制項目實施過程中的施工計劃。
（3）進度管理有明顯的階段性。對于設計、施工招標、施工等階段均有明確的開始與完成時間及相應的工作內容。各階段工作內容不一，因而相應有不同的控制標準和協調內容。每一階段進度完成后都要對照計劃作出評價，并根據評價結果作出下一階段工作進度安排。
（4）進度計劃具有不均衡性。對于施工進度來說，由于外界自然環境的干擾，外界工作環境的變化及施工內容和難度上的差別，年、季、月間很難做到均衡施工，這就增加了進度管理的難度。
（5）進度管理風險性大。由于建設項目的單一性和一次性的特點，進度管理也是一個不可逆轉的工作，因而風險較大。在管理中既要沿用前人的管理理論知識，又要借鑒同類工程進度管理的經驗和成果，還要根據本工程特點對進度進行創造性的科學管理。
二、影響施工階段工程施工進度的因素
由于建設項目具有周期長、涉及單位多、受環境影響大等特點，所以影響進度的因素很多。對于施工階段工程進度的影響因素，一般認為有人為因素、資源因素、技術因素、環境因素、材料和設備因素、資金因素等。主要體現在以下幾個方面：
2.1 人為因素 項目管理是通過對人、財、物的合理調度，實現對工期、質量、安全的全面控制，從而取得最大經濟效益的過程。在這個過程中，人是影響權重最大的因素。
2.2 資源因素 項目施工過程中，需要配置大量的資源。如果不能對各類資源進行有效整合，使人盡其用、物盡所能，也難以保證進度控制。其主要影響可歸為人、財、物三方面。人力資源配置不足或不平衡，必然影響項目的施工進度。材料供應不能滿足需要，如周轉材料不足，使可以同時展開的工序被分段實施；當地材料資源缺乏或運輸條件較差，導致主材采購供應困難；材料供應商不能如期供貨或因質量等問題返工誤期等，都會導致工期延誤。項目資金困難，自有資金不足，也會嚴重影響項目的正常運轉，導致工期延誤。
2.3 技術因素 技術因素對項目施工階段實施進度的影響：一是施工組織準備不充分，策劃不細致，出現問題缺少應對之策；二是對設計圖紙不熟悉，施工中應設計協調的問題未能提前協調；低估某項關鍵工序的施工難度，未能詳細考慮，采用恰當的施工方案；三是運用的新材料、新技術、新工藝尚未成熟，貿然采用，導致失控；四是對規范、標準、工藝、方法等不熟，難以統籌全局等。
三、工程施工進度控制的主要措施
3.1 建立項目管理的模式與組織架構
一個成功的項目，必然有一個成功的管理團隊，一套規范的工作模式、操作程序、業務制度，一流的管理目標和企業文化。建立高效團隊，實施科學管理。有必要在項目開始時就選擇建立一支高效的項目團隊――包括項目經理部的領導和主要成員。在進度管理上以項目經理為進度目標責任中心，對進度目標合理分解，使責任分配到人。制定嚴格的考核體系，對成員進行有效的激勵。在管理理念和管理手段上下功夫，向管理要進度要工期。營造一個積極的工作氛圍，保證進度目標的實現。
3.2 編制可行的施工進度計劃
施工總進度計劃及各階段的進度計劃是進行進度控制的基礎依據?？偰繕说膶崿F與否，實際就是施工過程能否實現進度計劃，因此進度計劃必須具有可行性、適宜性，這就需要項目部根據工程規模、定額工期等實際情況進行編制和審核。編制或審核進度計劃主要從以下幾方面來進行：①工程計劃總目標、分目標是否滿足合同要求。②分項項目是否存在遺漏現象。③安排是否符合施工順序要求。④材料、勞力、機械、配件、設備等供應計劃是否滿足工程階段的需要。⑤各專業之間的協調銜接。⑥業主資金供應情況等。
3.3 施工進度計劃的落實
項目施工過程中，項目管理人員應定期、經常地對施工進度計劃的執行情況進行檢查和監督，特別是對網絡計劃關鍵線路更要嚴格地控制，根據工程實際情況及時調整施工進度計劃和施工方案，以保證總工期的實現。通過檢查和分析，如果發現原有的進度計劃不能適應實際情況時，就必須對原有計劃進度進行調整，主要方法有兩種：一是通過壓縮關鍵工作的持續時間來縮短工期。二是通過組織搭接作業或平行作業來縮短工期，根據工程情況，以上兩種方法也可以在同一施工段進行調整。
3.4 注重技術方案
施工技術方案的正確采用是保證進度控制目標實現的又一重要手段。要使施工進度計劃具有科學性、合理性、準確性和先進性，首先要把好圖紙會審和設計交底關；其次要優化施工組織設計和技術方案，對諸如施工現場平面布置，土方開挖調配平衡，基礎處理施工順序以及土建與安裝之間的相互制約關系，要認真細化和優化，盡量減少重復無效施工和窩工現象；第三要大力采用成熟、可行的新工藝和新技術，用先進裝備取代落后的裝備。保證進度控制又一不可忽視的措施是施工技術方案的正確采用。
四、結語
總之，施工階段是建設工程實體的形成階段，對其進度實施控制是建設工程進度控制的重點。為了使建設按時保質地交付使用，避免延誤工期給各方帶來的經濟損失，施工企業加強施工階段的進度管理工作，制定科學合理的進度計劃，在施工過程中督促各方嚴格執行，確保實際工程能夠按期竣工。
參考文獻：
【關鍵詞】關鍵鏈；進度管理；物流項目
引言
隨著經濟技術的發展，現代物流項目逐漸呈現出信息化、自動化、標準化、規?；奶攸c，對物流效率和經濟效益提出了更高要求。然而，許多大型物流項目在實際實施中，交貨期延誤現象時有發生，其原因之一就是傳統的基于CPM技術的項目進度管理方式存在一定的缺陷。
1、CPM的不足
項目進度管理的目標是保證項目在規定的工期內完成，合理、有效的進度計劃是項目進度管理的重要內容。CPM技術是項目進度計劃管理的一個重要里程碑，并在一些項目管理中取得了一定的成功，但總的來說項目進度管理的成功率還不高。其根源在于CPM以里程碑方式來評估績效，由此造成項目管理只著眼于局部效益，以完成各個子活動為項目管理的最終目標，而未能把項目全局目標置于首要位置，進而具有局部最優的思想。它認為只要做好每一個活動，就能很好地完成整個項目，項目執行者缺乏全局的觀念。同時，CPM假設資源無限，只考慮在資源不受限的工序間的相互關系，而在規?；⒓夯捻椖拷M織中，資源約束是普遍存在的，一旦發生資源沖突，基于CPM技術計劃出的關鍵路徑就無法真實反映項目的實際運行狀況。關鍵鏈技術的應用有效克服了傳統進度計劃管理的局限性，這個技術可以工程計劃環節就制定出縮短工程建設周期的詳細計劃，保證在工程建設環節項目計劃的順利實現。
2、關鍵鏈技術的基本原理
2.1關鍵鏈技術概述
關鍵鏈技術實際上是以色列科學家Goldratt的約束理論在項目管理層面的使用，是項目管理領域的最新成果。概率論以及組織行為學是關鍵鏈技術的理論基礎，根據“建筑工程應該遵循整體優化而不是局部優化”的基本思想，以百分之五十的概率預估每一個項目工序的操作時間，把每一個工序存在的不穩定因素集中放在工程緩沖區域來分析。關鍵鏈是工程建設進度管理的要點，采用配置工程緩沖區的形式盡可能的降低延誤發生率。
2.2關鍵鏈技術的基本假設
首先，工序安全時間層面的假設。為了確保任務可以在比較高的概率以及在規定時間內順利完成，與此同時也因為風險規避心理的存在，通常情況下，一般規劃時間都比任務完成所必需的時間要大，這種情況可以看成在任務所必需的平均時間上又增添了一點安全時間。Goldratt把百分之九十的概率完工時間和百分之五十的概率完工時間之間存在的差值定義成為安全時間。具體情況如圖1所示。
然后，“學生綜合癥”假設?！皩W生綜合癥”指的是在校學生平常不認真讀書復習，等到快考試了才臨時抱佛腳?？荚嚱Y束之后，學生還是不好好努力讀書?！皩W生綜合癥”體現在項目管理層面，指的是人們常常喜歡等待和拖拉，不會主動積極地去完成任務，即便是已經預留了一定的安全時間，工程進度還是會被耽誤。
最后，“帕金森定律”假設。“帕金森定律”指的是一個人在做一樣的事情時所耽擱時間差別比較大，一個人能夠在十分鐘之內看完一份報紙，也可以花大半天的時間看同樣一份報紙，時間充足的時候，大多數人會放慢做事節奏。體現在項目管理上，“帕金森定律”指的是人們會盡可能地讓工作把之前預算的時間填滿，即使提前完成任務了，也不會主動地向上級報告，造成很多其他環節也隨之延后。
2.3關鍵鏈技術的時間緩沖機制
項目緩沖指的是為了盡可能地減少整個工程建設過程中存在的不確定因素，在關鍵鏈的最后一個施工工序后面配置一個項目緩沖地帶，盡可能地將延誤把控在一個合理的范圍之內，項目緩沖在工程計劃之中通常會以任務的形式存在著，可以減緩不確定因素的積累速度。接入緩沖指的是在非關鍵鏈匯入關鍵鏈的入口區域，為了高效防止非關鍵鏈存在的不確定性給關鍵鏈帶來的延誤配置接入緩沖帶。資源緩沖指的是在需要投入某種資源來啟動關鍵鏈上的工序，而其前續關鍵工序使用的為不同資源時，需在該工序之前設置資源緩沖RB。設置資源緩沖的目的是為了保證資源在其需要時可用，同時關鍵鏈任務能及時或在可能情況下提前開工。RB不消耗時間。
2.4關鍵鏈技術的實施步驟
由關鍵鏈技術實施的基本思想可知，根據下述步驟制定項目計劃更為科學：首先，制作網絡圖，以最快的速度尋找出該項目的關鍵性工序，采用工作分解結構工具將項目逐級分解，并找到關鍵工序，制作網絡圖，從而確定下關鍵性路徑以及工序。其次，將資源沖突化解掉。對于存在資源沖突的工序，當多道工序同時使用一個資源時，根據自由時間少的工程工序優先使用資源的準則實施資源配置，并遵循資源使用的優先順序，科學安排工程進度。再次，確定關鍵鏈。在綜合考慮工程進度和資源沖突的前提下，長度最長的路徑就是關鍵鏈。然后，配置項目緩沖區域。首先根據傳統方法來估計每道工序的完成時間，然后對每道工序的時間按照百分之五十的概率進行重新估計，找出項目最長任務鏈，確立為關鍵鏈。將每道工序剩余的百分之五十的時間放到關鍵鏈最后的緩沖區里考慮，來縮短工期。在關鍵鏈后設置的項目緩沖區在項目計劃中是以工序的形式出現，只是不需要消耗任何資源，項目緩沖區的時間為每道工序剩余的百分之五十的時間總和。最后，設置輸入緩沖區。在非關鍵鏈到關鍵鏈的匯入點設置輸入緩沖區，輸入緩沖區以非關鍵鏈上節省時間總和的二分之一作為其大小。除此之外，還應將緩沖區作為進度管理的工具。緩沖區為項目管理者提供了項目當前進行狀況的指示表，通過對剩余緩沖區的觀察就可以對項目的實際執行情況一目了然，并在需要時采取必要的措施。
3、應用實例
影響物流項目進度管理的因素有：人的因素、材料、設備的因素、方法、工藝因素、資金因素以及環境因素等。由于大型起重、裝載設備投入高，在物流企業中保有量較少，屬瓶頸資源，在物流項目實施中資源沖突最為明顯。某物流項目的分項任務網絡計劃如圖2所示。根據項目實施方案，確定B、C、F這3項工作共用一套起重、裝載設備，運用關鍵鏈技術編制進度計劃。
3.1確定關鍵工序
根據圖2可以看出：項目共有4條路徑：1）A―B―E―G，2）A―C―E―G，3）A―C―F―G，4）A―D―F―G。4條路徑持續時間總和分別為24d，18d，20d，22d，其中最長的路徑是A―B―E―G。故關鍵路徑是A―B―E―G，則A、B、E、G這4道工序即為關鍵工序。
3.2確定資源順序，重新安排進度
根據技術方案，B、C、F這3項工序共用一套起重、裝載設備。由于工序B為關鍵工序，為了保證工期應首先安排B工序，然后再安排C、F工序。將進度重新安排如圖3所示，圖中的虛箭線代表設備使用順序。
3.3確定關鍵鏈
根據圖3可以看出有6條路徑：1）A―B―E―G；2）A一B―C―E―G；3）A―B―C―F―G；4）A―C―E―G；5）A―C―F―G；6）A―D―F―G。其中最長的路徑是A一B―C―F―G。故A―B―C―F―G就是關鍵鏈。
3.4設置緩沖區
將工序時間縮減一半，并將關鍵鏈、非關鍵鏈上節省下來的時間的1/2分別作為項目緩沖（PB）和輸入緩沖（FB），這樣就把“安全時間”（t）集中起來實現整體最優，如圖4所示。
4、結語
采用基于關鍵鏈技術下的物流項目進度管理模式是建立在系統論、信息論和控制論的基礎上的，是一種新的工程項目管理模式，這種模式是根據概率分步的科學理論，考慮到在實際工作中資源約束對項目計劃實際消耗時間的影響，建立以全局目標完成為原則進行評估的管理模式，克服了采用傳統以CPM技術而產生的物流交貨期延遲現象，優化了物流項目網絡計劃中的各項進程，保證了工程項目計劃的如期完工，確保了生產資源的有效利用，使各項物流活動實現最佳的協調與配合，以降低物流成本，提高物流效率和經濟效益。關鍵鏈技術的成功應用，有效提升了國內物流企業的管理水平，加快了物流行業的資源整合，為該行業向標準化、信息化、國際化方向發展提供有力的技術支持。
參考文獻
[1]楊艷玲，李路，陳立芳.關鍵鏈與CPM/PERT的優缺點對比[J].值工程，2013（09）.
關鍵詞：工程進度管理與控制
中圖分類號：E271文獻標識碼： A
工程項目進度管理是對項目預期目標進行籌劃安排等一系列活動的總稱。進度控制是指對項目各建設階段的工作內容、工程程序、持續時間和銜接關系編制計劃，對實際進度與計劃進度出現偏差時進行糾正，并控制整個計劃的實施。進度控制在工程項目建設中與質量控制、投資控制之間有著相互影響、相互依賴、相互制約的關系。從經濟角度看，并非所有工程項目的工期越短越好。如果盲目地縮短工期，會造成工程項目財政上的極大浪費。所以說如何科學制定一個工程的工期并在工程實施過程中保證工程項目在預定工期內完成是工程進度控制的主要任務。
（一）影響工程進度的因素
影響工程項目進度的因素很多，有人的因素、材料設備因素、技術因素、工程水文地址因素、氣象因素、環境因素社會環境因素等等。歸納起來在工程項目上有如下具體表現：
1.不滿足業主使用要求的設計變更；
2.業主提供的施工場地不滿足施工需要；
3.勘察資料不準確；
4.設計、施工中采用的技術及工藝不合理；
5.不能及時提供設計圖紙或圖紙不配套；
6.施工場地無水、電供應；
7.材料供應不及時和相關專業不協調；
8.各專業、工序交接有矛盾、不協調；
9.社會環境干擾；
10.出現質量事故時的停工調查；
11.業主資金有問題；
12.突發事件的影響等；
按照責任的歸屬，上述影響因素可以分為兩大類：
第一類，由承包商自身的原因造成工期的延長，稱為工程延誤。其一切損失由承包商自己承擔，包括承包商在監理工程師同意下所采取加快工程進度的任何措施所增加的各種費用。同時，由于工程延誤，承包商還要向業主支付誤期損失賠償金。
第二類，由承包商以外的原因造成工期的延長，稱為工程延期。經監理工程師批準的工程延期，所延長的時間屬于合同工期的一部分，即工程竣工時間，等于標書規定的時間加上監理工程師批準的工程延期的時間。
（二）工程項目進度管理及控制的主要內容
主要包括設計階段的進度控制和施工階段的計劃控制。
1. 設計階段的計劃控制。
設計進度控制的總目標就是按質、按量、按時間要求提供施工圖設計文件。工程設計進度直接影響到現場施工，沒有一個滿足要求的設計計劃那么現場施工進度控制就無從說起，但設計控制具體措施和要點不是本文所論述重點，在此不進行鰲述。
2. 施工階段的計劃控制。
施工階段是工程實體的形成階段，對其進行進度控制是整個工程項目進度控制的重點。
1）確定施工階段進度控制的原則
（1）為更好地滿足進度目標的要求，大型工程項目可根據盡早提供可動用單元的原則，集中力量分期分批建設，從進度上縮短工期，盡快地發揮投資效益。這時應保證每一動用單元要包括交付使用所必須的全部配套項目，以形成完整的生產能力。因此，要處理好前期動用與后期建設的關系、每期工程中主體工程與附屬工程之間的關系、地下工程與地上工程之間的關系、場外工程與場內工程之間的關系等
（2）合理安排土建與設備的綜合施工。按它們各自的特點，合理安排土建施工與設備基礎、設備安裝的先后次序及搭接、交叉或平行施工方法，明確設備工程對土建的要求和土建為設備提供施工條件。
（3）結合本工程項目的特點，參考同類工程項目的經驗來確定進度目標。防止只按主觀愿望制定進度目標的盲目性，保持速度適當，既不拖延、也不過分搶工。
（4）做好資金供應，施工力量配備、材料物資到貨與進度需要的平衡，盡力保證進度目標的要求而不使其落空。
（5）考慮外部協作條件的配合情況，包括施工中及工程項目竣工動用所需的水、電、汽、通訊、道路及其他社會服務項目的滿足程度和滿足時間、必須與有關項目的進展目標協調。
（6）現場所在地區地形、地質、水文、氣象等方面的限制、或克服限制可能采取的措施。
（7）要全面而細致地分析與工程進展有關的主、客觀有利與不利因素、使進度目標定得恰當合理、有助于提高計劃的預見性和進度控制的主動性。
2）施工階段進度控制目標的分解
根據工程項目進度總目標，可以從以下角度進行層層分解：
（1）按項目組成分解
將進度總目標細化，作進一步分解的基礎。單項工程的進度目標在工程項目總進度計劃和工程建設年度計劃中都有體現。它也是確定設計進度、進行施工招標的依據，并列入設計、施工承包合同條款。
（2）按承包單位分解
對每個單項工程進度目標按承包單位分解為總包和各分包單位的進度目標，列入分包合同，以便多時分包責任，并根據各專業工程交叉施工方案和前后銜接條件明確不同施工單位工作面交接的條件和時間。
（3）按任務性質分解
勞動力、材料、構配件、機具和設備供應的品種、規模、數量和日期都要按照施工進度需要落實，其他外部協作條件，如上下水、電、道路等市政管線工程施工極其與現場的銜接、現場拆遷、清障、文物、綠化、平整工程和臨時占地審批等的進度，都要緊密配合施工進度目標，按保證工程需要的原則確定各項工作的進度分目標。
（4）按施工階段分解
土建工程可根據工程特點分為基礎、結構、內外裝修等階段或分部工程。大型工程可先劃分為工程區段。專業工程的管線配置、設備安裝、調試等階段的劃分等，都要突出各階段之間的銜接時間。特別是不同單位承包的不同階段工程之間，更要明確劃分時間分界點，以它作為形象進度的控制目標。
（5）按計劃期分解
按年度、季度、和月（旬）度分解的進度目標，必要時可進一步細分為周的進度目標，用計劃期內應完成的實物工程量、貨幣工程量及形象進度表示，以更有利于明確對各承包商的進度要求。同時，還可以據此監督其實施，檢查其完成情況。計劃期越短，進度目標就越細，進度跟蹤就能形成一個有計劃有步驟的協調施工、長期目標與短期目標自上而下逐級控制、短期目標自下而上逐級保證逐步趨近進度總目標的局面，最終達到工程項目按期竣工交付使用的目的。
3)施工階段進度控制的內容
施工階段進度控制的主要內容包括事前、事中、事后進度控制。
事前進度控制是指項目正式施工前進行的進度控制。其具體內容有：
（1）編制施工階段進度控制工作細則?？刂乒ぷ骷殑t是針對具體的施工項目來編制的，它是實施進度控制的一個指導性文件，其主要內容應包括：
施工階段進度目標分解圖；
施工階段進度控制的主要工作內容和深度；
人員的具體分工；
與進度控制有關的各項工作的時間安排，總的工作流程；
進度控制所采取的具體措施（包括進度檢查日期、搜集數據方式、進度報表形式、統計分析方法等）；
進度控制的方法；
進度目標實現的風險分析；
尚待解決的有關問題。
（2）編制或審核施工總進度計劃。
（3）審核單位工程施工計劃。
（4）編制年度、季度、月度工程進度計劃。
事中進度控制是指項目施工過程中進行的進度控制，這是施工進度計劃能否付諸實現的關鍵過程。進度控制人員一旦發現實際進度與目標偏離，必須及時采取措施以糾正這種偏差，否則進度計劃將形同虛設。事中控制的具體內容包括：
建立現場辦公室，加強協調；
協助施工單位實施進度計劃，隨時注意施工進度計劃的關鍵控制點，了解進度實施動態。
及時檢查和審核施工單位提交的進度統計分析資料和報表；
做好工程施工進度記錄；
對搜集的進度數據進行整理和統計，并將計劃與實際進行對比，從中發現是否有偏差；
核實已完工程量，簽發應付工程進度款。
事后進度控制是指完成整個施工任務后進行的進度控制工作，具體內容有：
及時組織驗收工作；
處理工程索賠；
整理工程進度資料；施工過程中的工程進度資料一方面為業主提供有用信息，另一方面也是處理工程索賠必不可少的資料，必須認真整理、妥善保存；
