時間：2023-02-28 15:33:24
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發表網為您精選了8篇戰略管理論文，愿這些內容能夠啟迪您的思維，激發您的創作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
企業戰略指的是企業決策者出于對企業遠景經營出發對企業經營決策方面的思考。因此，企業戰略是基于企業長遠發展而做出的重大決策。眾所周知企業信譽是企業立足于長遠，成功與否的關鍵，也是企業戰略能否成功實現的基礎。信譽缺失的企業即使其短期內目標能夠得以實現，但從長遠來說，其戰略任務不可能順利得以實施，久而久之，也會在市場中失去競爭優勢。1999年，ChanMauborgne提出了以顧客價值創新為中心的企業戰略，他認為大部分企業的戰略重心都放在“如何做得比競爭對手好”這一問題上面，然而，他提出的企業戰略是企業對顧客提供的價值具有其獨特性，而與企業的競爭對手無關。而這個獨特性指的就是顧客對企業產品和服務的信賴，由此我們可以得出，企業戰略是信譽的疊加，信譽戰略是企業戰略的最重要組成部分，是企業實現其戰略目標所采取的根本措施。
二、企業管理中的信譽戰略管理
(一)構建企業自身信譽戰略體系
企業自身的信譽戰略是企業是否能得以長久發展的命脈，是企業管理中的最重要的組成部分。我們可以通過以下幾個方面構建企業自身的信譽戰略體系。
1.對企業長期信譽進行科學規劃。
首先，我們應噶將企業信譽戰略納入至企業的長期經營規劃和戰略目標的范疇，企業目前和近期未來所進行的所有活動都要圍繞這一長期信譽目標來進行。企業人員對企業的信譽目標的制定應該做到盡量簡潔、詳細、與企業發展現實情況相符，并有較高的可行性。這是企業自身信譽戰略體系構建的第一步。
2.建立企業內部信譽體制。
企業信譽戰略體系的構建需要有長期目標作為指導，而信譽體制的確立是信譽戰略實施的制度保障和關鍵。企業要構建信譽戰略，就應該改變現有的競爭機制的基礎上，建立自身有特色的信譽機制。可以設置企業的信譽總監，對整個企業的信譽體制進行有效監管，這是十分必要的。
3.創造企業信譽文化。
在整個企業范圍內創設一種特有的企業信譽文化，使得企業上下員工具有企業信譽意識，并在企業經營理念中貫穿這一有特色的企業信譽文化，在企業的經營方針和決策制定上體現企業信譽文化，使之成為企業文化的內核，成為企業經營理念中的一部分。可以對企業員工和信賴員工定期進行企業信譽教育，增強員工的企業信譽意識，使各位員工自覺進行企業信譽經營，從微觀角度來構建信譽戰略文化和理念。
4.收集充足的企業信譽資源。
我們所說的資源指的是企業信譽戰略實施的物質基礎，不僅包括現有各方面資源，還包括豐富的后背資源。企業構建信譽戰略如果失去充足的資源作為物質支持，那么企業信譽戰略的實施將無從談起。
5.將企業自身效益和社會責任接軌。
企業是社會經濟發展的微觀單位，因此，企業要建立一定的信譽基礎，必須為社會承擔自己應有的責任。只有這樣，企業才能夠消除社會對企業信譽戰略的抵制，使得企業信譽戰略得以順利實施。
(二)構建企業利益相關者信譽戰略體系
當今經濟社會發展是競爭和聯盟并存的時代，任何一個企業的發展都不是孤立的，都要在一定的社會和市場環境下逐漸成長起來的。雖然現代經濟在飛速發展，市場競爭日益激烈，但是企業的生存仍然依賴于這一競爭環境，而且企業之間的關系也是相互依賴、相互依存。企業的信譽戰略構建也是如此，企業外部的相對穩定的社會環境是企業信譽戰略得以順利實施的基礎。因此，在企業實施和構建自身信譽戰略的同時，應該將眼光放長遠，同時協助和幫助與其利益相關者，甚至是其競爭對手，才能夠在市場上利于不敗之地。目前，社會和市場上的信譽機制并不健全，導致企業和其相關利益者之間的信譽戰略開展中存在著很多實際性的難題，這就需要企業之間應該根據共同的宗旨，在企業經營中多加溝通、共同規劃、共同朝著長遠的信譽經營目標努力，共同構建和實施企業信譽戰略，從而在整個市場和社會環境中構建良好的信譽氛圍，有利于企業順利開展信譽戰略，在競爭中獲取優勢。
三、結束語
本文由三個案例組成。第一個是關于企業的名牌競爭力的，三個大企業：上海梅林、正廣和、光明的競爭。第二個是輕騎營銷策劃小組1998年策劃的開發新產品的案例第三個是一個由于決策者的失誤而導致企業失敗的案例
管理是人類一切有組織的社會活動中必不可少的組成部分。隨著社會的發展，人們社會活動的組織化程度越來越高，管理也越來越顯示出它在社會發展中的意義。管理學是適應管理活動規范化，科學化，高效率的要求而產生的，是對人類管理經驗的總結和概括。反之，它又是服務與管理實踐的。因而在管理活動中，自覺地學習和運用管理理論是非常有益的。在管理學的理論體系中?quot;管理"的概念是最基本的范疇，研究管理學必須從管理的概念著手，因為管理學無非是關于管理的科學。管理學是一門非常年輕的科學，嚴格意義上的管理學是20世紀的產物，但是管理學的發展是非常迅速的，不同的管理學派紛呈，不斷有新的管理理論出臺，激烈的思想碰撞，促進了管理學的迅速成長。
那么甚么是管理呢？管理一詞有"管轄"，"處理"，"理?quot;等義，是指人們對一定范圍內的人員及事物進行安排和處理，以達到預定目標的活動。
管理學雖然是一門新興的科學，但已發展為一個龐大的學科體系，它既包括對社會宏觀管理的研究，也包括對各種微觀的管理部門的研究。
在現代的市場中管理和營銷又是密不可分的一個人或企業的成功取決與他的對市場的了解和營銷的好壞，而這又能反映出他或這個企
業的管理的好壞
名牌企業應有國際競爭力
如名牌企業應有國際競爭力---上海梅林、正廣和、光明三大品牌的發展戰略
企業品牌戰略在企業總體戰略的地位始終處于領先地位，是企業參與市場競爭立于不敗之地的基本保證；以名牌企業為龍頭，組建大型企業集團是增加與國際名牌抗衡的發展趨勢。
當前中國市場競爭特點之一，就是國內市場國際化。在國內市場上已同國外著名品牌交火，占領本國市場，就是擴大了國際市場，中國本身就是最大的國際市場。如果連本國市場都沒有競爭地位，要到國外去打開市場談何容易？"梅林"牌的目標是向創世界名牌努力。它現在正處在如何做強做大的奮斗中。"梅林"名牌發展戰略對整個梅林正廣和集團能否成為名牌企業起著很關鍵的作用。
目前我國具有國際競爭力的名牌不是多了，而是太少了。只有形成一批具有強大的國際競爭力的名牌群，才能從他們當中產生出世界級名牌。因此，已經是地區級即省市、自治區名牌的產品及其企業，應該把爭創國家級名牌作為自己下一步的奮斗目標，使自己的產品在國內市場上有較高的知名度和覆蓋面、有較高的美譽度和市場占有率，以及理想的經濟效益，并進入國內該類產品中最具競爭力的產品品牌陣容?quot;正廣和"與"光明"正處在上海向全國拓展的發展階段。他們的目標應向創國家級名牌奮斗，制定集團名牌發展戰略中，這是必須要考慮的問題，因為這兩個名牌能否成為國家級名牌對集團總體戰略的成功與否有著舉足輕重的作用。
以上三大名牌的現實狀況都面臨著一個共同的問題，怎樣通過名牌戰略的實施迅速壯大，保證目標的實現。名牌的發展，發展的途徑？名牌做大，做大的方法？名牌做強，做強的措施？由此引申出集團實施名牌可從名牌成長的不同階段考慮幾種方案：
第一，品牌規模擴大化成長的戰略。即從創地區級名牌升級為國家級名牌，市場范圍擴大，企業的目標市場擴大，用戶或消費者的需求增加，都要求企業擴大生產規模，增加產品產量，與逐步擴大的市場需求相適應。
第二，品牌集團化成長戰略。即企業通過裂變求得自身擴大，從單一企業向公司、集團化發展。通過兼并、合并、控股、參股、聯合等途徑組建品牌集團，謀求進一步發展的戰略。
第三，品牌多樣化經營成長戰略。即依靠集團中的核心企業擁有名牌產品的優勢，帶動集團中的新成員企業，擴展新的經營領域，按市場需求開發技術新產品，使之成為新的名牌產品，擴大名牌的效應。帶動一系列新產品比較順利地成為新的名牌，形成企業集團名牌產品群體，促進企業持續穩定的發展。
第四，品牌國際化經營成長戰略。即把名牌生存和發展空間由國內拓展到國際，相應地企業經營組織也逐步組建到國外，跨國開展生產經營活動，實現國際化經營的戰略目標。這是我國企業，尤其是已獲全國名牌產品聲譽的企業的新的戰略目標。
梅林正廣和集團已經完成了第一、第二階段品牌成長、發展方案，現在正進入第三、第四階段的成長、發展期。根據現狀，"十五"規劃期間，集團實施名牌戰略的目標是，充分利用現有名牌產品的優勢和集團的整體實力，打品牌組合戰略，使梅林、正廣和、光明等品牌迅速升級，同時聯動集團其它品牌和產品的升級及拓展。
輕騎K90-C整合營銷紀實
又如輕騎K90-C（豪華款）是中國輕騎集團1998年年中推出的新產品，也是輕騎營銷策劃小組1998年策劃較為成功的產品之一。該策劃方案實施后的3個月，產品銷量就達到了6.5萬輛，并使輕騎K90系列的銷量較1997年同期增長150%。K90-C（豪華款）摩托車的成功，為在新形勢下摩托車企業如何做好民族品牌推廣工作做出了有益的探索和嘗試。
一
1998年8月，嘉陵集團為擺脫所在地區眾多雜牌小廠排擠的尷尬境地，同時也為了恢復昔日的雄風，舉起了降價的武器，其中125系列降價1000多元，JH90降價700元左右，JH70降價500～800元，平均降價幅度高達14%。雖然嘉陵集團此次降價不是直接針對輕騎而來，但其區域商定會以此為武器對輕騎市場發動攻勢，因此他們接到情報后立即做了嘉陵集團降價對輕騎銷售將造成的影響的詳細分析。分析結果認為，這次降價將主要對輕騎K系列銷售造成一定影響，而K系列的重要市場在山東，如何鞏固K系列在山東市場的地位自然就成了亟需解決的問題。
事實上，嘉陵集團在山東市場的主銷品種為JH70，且主要銷售市場在膠東半島沿海一帶，而輕騎K系列在魯西南、魯中等非膠東半島一帶市場看好。嘉陵此次將JH70降價700元，有可能使JH70由沿海地區向內陸市場滲透，并一步步地搶占K系列的地盤。
輕騎K系列當時分為90系列和100系列兩大類，代表產品包括輕騎K90、K90-A、K90-C、K100、QS100-A、QM100等，K100系列由于與70CC排量級差相差甚大，因此受降價影響應微乎其微，而K90系列排量級差相對較小，價格又比降價后的JH70高出數百元，毫無疑問是被沖擊的主要對象。
二
輕騎K90是世界最大的摩托車生產基地中國輕騎集團80年代末期開發的摩托車品種之一，該系列摩托車屬于二沖程摩托車，具有質量好、馬力大、爬坡能力強等優點，是輕騎集團90年代中期的"三張王牌"之一。山東內陸由于多丘陵山地，K90爬坡能力強的優點正好適合這種地形特征，因此在該地區極為暢銷。他們啟動了營銷信息系統，分析了K90用戶使用狀況。營銷信息系統清楚地顯示，輕騎K90用戶主要是農村消費者，購車的主要用途是載貨載人，他們對輕騎K90的質量性能普遍較為滿意，對輕騎K90爬坡能力強的優點也表示認同，惟一不滿意的地方是載貨能力沒有充分提高。這一問題雖在以往用戶反饋分析中早就得知，但卻一直未曾引起重視，此次應格外注意并著手處理，而這個問題的圓滿解決正是我們后來突破K90市場的關鍵所在。
其實，輕騎K90系列中早就有一種裝有后貨架、載人載貨皆宜的產品輕騎K90-C，但研究人員一直未曾發現這種車后貨架載貨能力較為有限，有些地區消費者需要負載100斤以上的貨物，輕騎K90-C就顯得力不從心。問題明了之后，他們開始和技術人員探討能負重300斤以上貨物的輕騎K90-C新車體的開發思路。經過多次的市場調查和反復的改進，輕騎K90-C（豪華款）很快就開發成功。新開發的輕騎K90-C車體骨架明顯加粗，后貨架進行了加粗加寬，貼花也更為豪華耐看，更加適合農村消費者購車載貨載人的需要。
三
新車體開發出來以后，他們開始進行K90系列特別是K90-C（豪華款）摩托車的市場推廣工作。山東市場由于潛力較大，吸引了眾多的摩托車廠家來此爭奪，而且各廠家為了搶占較高的份額，在廣告宣傳上也不惜巨資，因此山東消費者接受的摩托車信息特別多，要想使消費者從眾多的信息中分辨和記憶輕騎K90-C（豪華款）信息不是一件容易的事情。他們為了提高市場推廣的效果，采用了整合營銷傳播策略。
傳播策略敲定后，產品命名成為他們必須首先解決的問題。輕騎K90系列過去采用的副商標是寶馬，如果新產品依然采用"寶馬"進行傳播,就無法體現新老產品的差別，也無法體現產品特色。在再三研究并進行命名測試之后，他們決定給新產品取名為"變色龍"，取名的本義是該車后貨架上有可自由裝卸的坐墊，能載貨載人兩不誤。
產品已經開發出來，價格沒有做任何調整，"購買的方便性"和"溝通"成為下一步亟需解決的問題。在"購買的方便性"這個問題上，他們根據目標市場主要在農村這個特點，選擇了一些農村消費者特別喜歡光顧的大型商場、專賣店作為銷售點。這些銷售點往往集中在城鄉結合部，并能提供送貨上門等特殊服務，在農村消費者中有較好的聲譽。
在"溝通"這個問題上，他們針對農村市場消費者信息接收的特點，策劃了一場全方位、多層次、立體化的信息傳播運動，讓農村消費者處于信息的大海中，處處聽得到輕騎發出的"輕騎K90"的聲音。整合營銷傳播強調"多種工具，一個聲音"，在選擇這個"聲?quot;時，考慮到山東內陸地區多山地丘陵、輕騎K90產品特點以及在農村消費者中享有的聲譽、競爭對手弱點，一致決定這個聲音為"負重良駒，爬坡大王"。后來的事實證明，選擇的訴求點極為準確，可謂是恰到好處，可謂是整個策劃的點睛之筆。
在產品正式上市之前，先圍繞訴求點大造聲勢，選擇了《齊魯晚報》、《農村大眾報》及地區性報紙和地方電視臺，在同一時間內對產品進行大張旗鼓地宣傳，希望收到"不見其人先聞其聲"、吊起消費者胃口的效果。
由于這些媒體在消費者特別是農村消費者中影響很大，更由于首家提出"農用摩托車"的概念，恰好契合農村消費者的需求心理，因而很快收到了較好的效果。
新產品正式上市后，又策劃了一場"輕騎K90變色龍負重爬坡比賽"的促銷活動，通過硬性演示來強化宣傳輕騎K90新款摩托車優越的負重和爬坡性能。在山東省菏澤、聊城、臨沂等10多個地區選擇了一些坡度較大的山地作為活動舉辦地點，在輕騎集團內部及活動地選拔了一批摩托車愛好者參加比賽，同時邀請了當地電視臺、報社的數十名新聞記者現場采訪報道。活動期間，摩托車愛好者騎乘輕騎K90-C做了各種各樣的表演，并安全平穩地負載300斤重的貨物翻越坡度高達30度的山坡，輕騎K90-C（豪華款）的卓越表現令新聞記大為稱奇。借助此次活動以及新聞媒體的宣傳，輕騎K90在山東市場開始引起反響，初步目的也算是達到了。接著又不失時機地在地區性報紙和《農村大眾報》、《齊魯晚報》等報紙上連續刊登廣告，不厭其煩地介紹輕騎K90-C（豪華款）優越的性能以及特別適合農民載貨載人的特點，對產品宣傳進行鞏固加強。
他們和山東省一家著名廣告公司取得聯系，迅速趕拍了輕騎K90-C（豪華款）的15秒廣告片，并在齊魯電視臺、山東電視臺和地方電視臺黃金時段播放。電視廣告文案極為簡單："負重良駒，爬坡4大王，輕騎K90變色龍"。同時他們還自己制作了K90變色龍錄音帶，在山東人民廣播電臺農村消費者最喜歡收聽的《長篇評書聯播》節目前后插播，并供經銷單位在當地農村鄉鎮廣播站播放。
他們制作了大批的宣傳畫、傳單、報紙和橫幅，并火速送到銷售點，加強銷售終端宣傳。橫幅在銷售點張掛，其它宣傳物或在銷售點擺放供購車者取閱，或由銷售單位負責雇人在人流量較大的地段散發，有的干脆直接送到農民家中和在農村交通要道處張貼。宣傳畫圖案重點為"許多農民騎乘輕騎K90變色龍載負非常重的貨物爬越非常陡峭崎嶇的山坡"，主要強調輕騎K90變色龍六大優點：二沖程90ML發動機，輸出功率較同排量四沖程發動機高出30%以上，具有扭矩大、馬力大、爬坡性能好的優點；采用循環變檔，遇緊急情況只需輕輕一點就能由高速檔變為空檔，迅速化險為夷；發動機經過輕騎數百名技術人員十多年的改進，質量性能卓越；發動機輸出電壓由6伏升為12伏，照明性能好，夜間行駛非常安全；車體經過加固加粗，更適合負重需要；客貨兩用貨架，載貨能力明顯提高，貨架上坐墊可自由裝卸，載人載貨兩不誤。這些優點中有4個是競爭對手所不具備的，可以說有的放矢，切中要害。自編報紙除了以上內容外，還附帶輕騎集團概況、技術專家談車、銷售點電話地址以及輕騎K90多年來獲得的榮譽等信息。值得一提的是，舉辦此次促銷活動之時，正?quot;輕騎之旅"有獎促銷活動正在進行，配合這個活動，將購買輕騎K90-C（豪華款）贈送的獎卡增至兩張，使獲獎可能性提高了一倍，大大刺激了農民購車的興趣。
摩托車新產品剛剛上市最容易出現質量問題。為了避免輕騎K90-C（豪華款）因出現質量問題而損害品牌形象，他們組織了維修服務小分隊到各地區進行巡回特種點檢服務，現場解決輕騎K90-C（豪華款）出現的質量問題，雖然后來從各地反饋的情況看并不很多，但做到了防患于未然。
最后，他們在隨車包裝箱里放置《用戶信息反饋卡》，供用戶填寫反饋。將用戶反饋的信息存入營銷信息系統，并定期進行分析整理，為后續營銷做好準備。
四
市場競爭策略是多種多樣的，要想取得競爭優勢就必須創造差別化優勢。降價是一種創造差別優勢的策略，但這絕不是長遠之計。他們通過整合營銷傳播策略，創造輕騎K90-C（豪華款）的差別化優勢，使消費者在上千種的摩托車中發現有一種適合自己需求的摩托車，使得本已處于成熟期甚至接近衰退期的輕騎K90，煥發出勃勃生機，同時又很好地擊中了競爭對手的弱點，消除了競爭對手市場滲透的可能性。
以上是一個成功的例子，可以看出企業重視了管理中的營銷可以獲得成功，反之如果一個企業的營銷戰略的失誤也可能導致它的失敗如：
憂心矚望"B"果奶
浙江某食品有限公司出品的"B"果奶（化名）自1999年初投放市場以來，以其獨特的包裝和優秀的品質保證，在沒有促銷輔助下，火爆市場，取得了驕人的業績。產品兩度在全國市場供不應求，惹得行業大哥大等一些著名品牌廠家一陣緊張，紛紛尋找應對之策，并因此引發了1999年國內市場的果奶大戰。然而，不過半年，"B"果奶除了僅能在東北、華北、西北市場占有一部分市場份額外，其余大部分市場均嚴重萎縮，產品大量滯銷，且事態日益不妙，原因何在？筆者作為其某區域的銷售經理，在此坦陳己見，與大家共同探討。
一、市場外部環境的影響。
"B"果奶之所以深受消費者青睞，除了品質保證，還享有獨家專利，"新穎旋轉式衛生隔塵吸嘴"，即飲用過程中避免了用手接觸吸管而帶來的細菌污染，安全、衛生、方便，很快得到消費者認可。以至于一些廠家，甚至某些知名品牌公司，為利益驅動，置國家法律于不顧，紛紛仿冒其專利包裝，有的竟冠以專利名號。而大多數終端"利大就賣"，許多不法產品很快被終端接受，有的反而將"B"果奶拒之門外。這種現象在農村市場尤為突出。
二、競爭對手的"反擊"。
"B"果奶的迅速崛起，不可避免地沖擊了一批知名產品的市場份額，他們很快做出反應。某領導品牌以最快的速度研制?quot;××旋風蓋"，并以最短的時間推向市場，首先向"B"果奶發難。這種旋風蓋與"B"果奶旋轉蓋有異曲同工之妙，且在法律程序上也無懈可擊（兩家公司為此打了半年多的法律官司，卻毫無結果），并憑借其強大的網絡實力，在1999年5月份迅速將產品推向全國市場，與"B"果奶形成強有力的對抗。接著，另一著名品牌也悄然跟上，旋風蓋產品四處出擊，與此同時，另一家品牌領導地位的公司正在醞釀更具挑戰性的戰略計劃，迅速推出了第二代、第三代鈣奶和系列果奶，并多次降價，迫使同行業紛紛跟進。另一方面，在產品的宣傳和促銷上，這些競爭者都無一例外地加大了力度，尤其是在市場細化、終端現場促銷、廣告、專題的宣傳方面。
三、營銷戰略思想的錯誤。
面對市場上種種不利因素，"B"果奶公司力圖通過各種有效手段解決問題，但無論是想法還是手段本身都顯得非常幼稚，而這種幼稚的代價是慘重的。
第一，公司選擇了以市場打假活動為主，配合新聞媒體跟蹤宣傳的方法，旨在掃清市場上所有的侵權、仿冒產品，并借此樹立企業的良好形象和產品的品牌地位。為此，公司先后在全國各地市場開展了大規模的查假、打假活動，同時把一大批知名廠家和商家告上公堂，并在相應媒體上作了大量的報道，但由于對整個活動的可操作性缺少科學的預測和論證，很快就暴露出諸多問題：首先，對打假難度、時間性及資金費用估計不足，最后不得不草草收場。致使打擊力度不夠、不徹底，被打產?quot;死"而復生，層出不窮，真是"野火燒不盡、春風吹又生"，這反而助長了不法廠家的氣焰。其次，打假活動的開展，不可避免地危及了當地一部分頗有規模實力的商家的利益，這些商家在本地都具有良好的關系，當其利益與"B"果奶的利益產生沖突時，便產生了嚴重的對抗和報復情緒。他們聯合組織起來，抵制"B"果奶進入市場，使得某些區域市場形成了不正常?quot;市場壁壘"，給"B"果奶的網絡通路設置了巨大的障礙。另外，采用大量的專業性報紙進行宣傳，而廣大消費者受專業教育程度的不同，其閱讀層次與專業性報紙不一致，致使宣傳范圍狹窄有限。于是，宣傳對象的錯誤定位和宣傳媒體的錯誤選擇并沒有起到公司設想的宣傳效果。
第二，過度地注重打假活動，忽視了其它促銷活動的開展，致使促銷工作嚴重滯后于競爭者，并缺乏科學性和條理性，勞而無功。例如，奶飲料一般在7月份左右就開始進入淡季，并將持續4個月左右時間，如何做好淡季促銷是企業的核心工作，并對企業的發展極具深遠意義。一大批企業早在5月份就開始籌劃整個淡季時期的促銷活動，包括市場配額、產品庫存、終端操作、促銷方式等。而"B"果奶到7月中旬才準備和實施促銷計劃工作，明顯落后于競爭者，等于拱手把市場讓給了對手。待其反應過來，才發覺各級終端的貨架上、倉庫中已放滿競爭對手的產品，此時再優惠的條件也不能刺激商家再次存貨。
第三，廣告宣傳中的誤區。"B"果奶在廣告策劃中以形象訴求為主，單方面突出專利特性，忽視了產品營養品質方面的內涵。在目前倡導全面科學營養保健的主流下，"B"果奶的廣告理念給消費者誤遞為"只有蓋子新穎一點，并無多大營養成分"的信息，這種信息只能促使消費者在面臨眾多的品牌選擇時作出最快的決策。再者，從最終消費者來看，兒童這一特殊的購買群體所作出的購買決定往往都是由父母等長輩協助決定的，特別是在兒童食品的安全性和營養性方面的選擇。因此，只單方面地針對兒童進行定位宣傳是遠遠不夠的。"B"果奶的廣告宣傳定位恰是如此，在宣傳中缺少互補性，因而效果并不明顯。
四、營銷管理中存在的一些問題。
第一，對于營銷人才的管理。由于公司某些人才政策的原因，營銷工作者流動頻繁，使得市場上一些遺留問題難以解決，影響營銷工作正常、有序、穩定地開展。同時也給商家造成了負面印象：公司不穩定。
第二，營銷權力的行使缺乏彈性。公司對營銷權力實行一攬子管理方式，營銷區域經理無法及時行使市場工作中的臨時決定權，在處理突發性事件時，令商家不滿、報怨。且因權力統得過死，極大地限制了銷售經理的工作積極性和才能的發揮。
第三，對網絡管理缺乏科學性，造成無序競爭和網絡流失。現代營銷，把廠家和商家的協作關系更緊密地聯系在一起，其共同的利益體現在雙方良好的協作中，但彼此承擔責任是雙方應盡的職責和義務，也是良好協作的前提和基礎。"B"果奶違背了這一原則，沒有承擔自己應盡的義務，如在產品損耗、質量疑問、公關配合、滯銷市場的促銷協助、過期產品的處理、某些特殊銷售費用的支出等方面，都無法給商家滿意的服務。另外，由于對市場上某些經銷商跨區域銷售行為管理不規范，并缺乏處理力度，形成銷售秩序混亂和價格不穩狀態。自相殘殺的格局嚴重地損害了各商家利益，致使大批網絡紛紛退出競爭，拒絕合作。
五、對競爭對手的戰略沒有引起足夠的重視。
市場的旺銷，使得"B"果奶輕視了競爭者的存在，同時，也忽視了競爭對手戰略行為的改變，表現最為直接的是行業間的降價競爭給"B"果奶造成的巨大打擊。由于對行業普遍降價后市場上出現的后期反應預測嚴重不足，"B"果奶奉行的價格堅挺政策使自己陷入了困境。公司奉行上述價格政策，旨在顯示企業良好的產品品質保障，顯示自己的獨特性，從而引起消費者的注意，誘發消費者的購買欲望。但是隨著一大批品牌迅速跟進降價，使得商家和消費者都意識到原本產品所包含的巨大利潤，加上1999年國家宏觀調控的一些因素如銀行利率的下調、生產原材料價格的普降和企業的規模生產成本效應，使產品生產總成本普遍降低，降價是符合實際的。同時，隨著市場上壟斷局面不斷被打破，新的競爭格局進一步形成，價格、質量和服務的競爭將是產品在市場上的主導競爭因素，哪個企業的產品如果不具備上述三方面的競爭能力，極有可能被淘汰出市場?quot;B"果奶的價格堅挺政策與市場的競爭原則背道而馳，且因品牌效應處于劣勢，商家們在無利可求的情況下，紛紛轉向其他品牌，順理成章。
電子商務必將改變企業的競爭模式。但這種改變的進度如何，影響多深刻、多廣泛，企業如何駕馭電子商務潮流或跟上電子商務潮流，保持或強化自己的競爭優勢；如何不被潮流所拋棄或不走過頭，形成自己的競爭劣勢；政府在發展、促進、規范電子商務發展方面的可為空間有多大，什么是政府的恰當抉擇，已經成為擺在企業、政府面前的重大挑戰。
一、電子商務概念、種類與特點
有關電子商務概念的定義、分析很多，但認識并不統一。為了認清問題和研究便利，我們的電子商務研究就從電子商務概念、特點、分類做起。
計算機應用的發展可分為三個相互有交叉的階段，即1960—1980年的以事務處理系統為中心的由機器替代人的手工勞動的自動化階段(DPera)，1980—1995年的以專業工作電子化管理為中心的計算分析處理、數據管圖形分析及其打印的辦公自動化時代(microera)1990年開始的計算機與電子通訊技術共同發展的網絡時代(networkera)。從廣義上看，計算機應用的所有發展都有商業價值和商業意義，都是計算機在商業領域中的應用，都可稱為電子商務。如果慮及電子通訊在計算機應用中的作用與意義，廣義的電子商務就可定義為以計算機、電子通訊為基礎的商務活動，其內容涉及以計算機為基礎的商品的制造、支持計算機及其應用的技術開發與產品制造、互聯網技術開發與應用、電訊技術開發與應用，以及與此相關的系列產業，如計算機制造、網絡建設、網上訂單的貨物配送、電子貨幣、軟件開發，等等。這就是說，電子商務是一個涉及眾多產業的含義很廣的概念。從狹義上看，電子商務是網絡時代的產物，它特指直接應用計算機、互聯網的商務活動，如網站經營、網上營銷、企業內部管理網絡、基于網絡的企業其他商務管理。人們日常說的電子商務，主要是指狹義的電子商務。
廣義的電子商務可分為基于網絡與計算機商務信息處理技術的功能性業務——狹義電子商務、支持網絡與計算機商務信息處理運行的支持性業務、作為標準商務數據和信息處理系統的服務于特定產業的特殊電子商務(如傳統的EDI技術)。
工具性、基礎產業性是電子商務的基本性質。除了支持電子商務發展的產業，如光纖導線制造、電子通訊網絡與設備維護、計算機零配件制造等，電子商務的發展從本質上講是企業商務管理、政府信息處理等的工具革命。工具革命是影響人類生產、生活的根本性革命，意義十分深遠。現代的工業基礎、交通運輸、電子技術、教育水平，造就了電子商務革命與以往任何一次產業革命不同的現代產業革命特點。
首先，電子商務革命呈加速發展態勢。從20世紀60—70年代電子數據交換的發展，計算機技術的出現及其在商業領域的應用，到簡單的計算機聯接、內部網、互聯網，電子商務的發展一直處于加速升級狀態，其普及、推廣速度大大快于以往任何一次產業革命。
其次，電子商務革命是在不成熟和高速變化中展開的。電子商務革命至今沒有定型，也沒有形成統一的發展范式，不確定、缺乏統一標準和管理協調、安全性受到挑戰仍然是其面臨的主要問題。
其三，成長迅速是電子商務發展、革命的另一特點。目前。電子商務作為一個產業、一種交易與交流方式、一種企業管理手段，正以驚人的速度成長著。無論是網線的擴張、互聯網用戶的增加、企業上網的普及，還是企業，學校、政府內部管理電子化、網絡化，電子商務每年都在以百分之幾十至百分之幾百的速度發展著。目前，電子商務已經成為全球最具活力的經濟增長、拉動點。
其四，電子商務在總體上具有開放性、易進人性、創新性、易變性特點。目前，這些特點還有強化趨勢。電子商務的這些特點使其具有極強的滲透力。
其五，電子商務與傳統商務并不矛盾。電子商務與傳統商務活動的有機結合，形成了它們之間的相互促進局面。當然，電子商務在有些方面正在替代傳統商務活動，但是，在更多的方面，二者是相互補充和促進。事實上，這正是電子商務生命力和創新力的源泉。
其六，電子商務的高速發展與現代教育普及、經濟技術基礎有很大關系。但是，電子商務的“高技術”與友好用戶界面的完美化結合，則是其得以迅速普及、推廣的重要原因。
二、電子商務與電視、廣播、電話經營的比較
電子商務與電視、廣播、電話的經營相比，有相似性，也有不同。
上網服務與打電話服務十分相似。“網吧”或“公用電話”為顧客提供計時、計次上網或打電話服務；固定客戶按月或計時、計次付上網或打電話費用。起初，使用者少，“網吧”或“公用電話”唱主角；隨著使用的普及，固定客戶逐步占主導地位，“網吧”或“公用電話”只起補充作用。
從業務特點的比較中可以看出，電子商務比電視、廣播、電話等的業務更具綜合性，且以不同方式覆蓋了這些傳統業務，出現了基于網絡的電話、傳真、電視、電影、廣播；強化了使用主體的主動性，增強了主體的選擇空間，形成了網上互動，改變了單向傳輸信息的局面；其易使用性與便利性已經接近甚至超過了現在的電視、廣播，而與電話同步。
與廣播的發展相似，電子商務的發展也會依次出現“諸侯競爭，一片混亂”，產業標準與壟斷出現，保持競爭與產業戰略聯盟占主導地位的局面。目前，電子商務正處于“諸侯競爭，一片混亂”與產業標準、壟斷出現之間，產業標準尚未定型，雖有壟斷苗頭，如微軟公司在個人計算機辦公軟件和視窗操作系統上的壟斷，但在電子商務的軟、硬件方面的競爭仍然很激烈，真正意義的壟斷尚未形成。
有關電子商務、電視，廣播、電話經營在賣點、主要業務內容、非廣告收入、其他收入支點方面的異同，可參見附表的具體比較。從表中可以看出，電子商務、電視、廣播、電話經營有很強的相似性，只是電子商務的綜合性更強、更有現代特點而已。與此同時，我們看到，電子商務并不神秘，其發展必須有賣點支持或有其他穩定收入來源。
三、電子商務發展的革命性意義
電子商務的發展是站在以往電話、電影、電視、廣播、傳真等的基礎上進行的，其革命性更徹底，影響也更深遠。
顧永才認為，“今天的電子商務不在于只是擁有最耀眼的Web頁面，而是在于要成功地集成前臺和后臺系統；以便最大限度地利用企業的組織結構。”
筆者認為，電子商務的革命性意義主要有三：第一，它是一個巨大的新產業。這個新產業會替代一些過時的舊產業，會壓迫一些產業進行重組，會成為(或已經成為)經濟的一個重要增長點。第二，它是一場交易方式的革命。它的廉價、高效的交易方式將促成企業內部與外部圍繞交易方式的企業管理革命，并將產生適合于電子商務時代的企業管理模式、企業組織模式。第三，電于商務造就的與傳統產品不同的新產品、新空間、新理念，如網上電話、電影、電視、音樂、書籍，將對人們的生產、生活產生深遠影響。事實上，只有電子商務的大發展才真正預示著人類信息時代的來臨。
電子商務目前面臨一些嚴重問題，如安全問題、技術不成熟問題。但是，這些問題一方面是阻礙電子商務發展的障礙，另一方面又是其充滿挑戰與機會之所在。從本質上看，這些問題絲毫不會減小電子商務的魅力，更不會降低其革命意義。
四、我國政府層面的電子商務發展政策與戰略
國家電子商務發展政策與戰略是企業電子商務發展戰略的政策指導框架，是決定企業電子商務發展戰略的重要外部環境。制定國家電子商務發展政策、戰略，必須注意電子商務的社會性、革命性，必須注意電子商務與其他產業的關系，必須兼顧、包容未來的電子商務產業標準。
筆者以為，我國政府層次的電子商務發展政策與戰略的要點應包括以下幾個方面：
第一，把支持企業發展電子商務作為一項基本政策。支持企業進行電子商務基本技術開發，強化我國電子商務技術領域的競爭優勢，是我國電子商務發展政策與戰略的關鍵。這是因為，電子商務產業的發展給其相關技術帶來了巨大市場，抓住這一市場對我國經濟的發展意義重大；我國不可能完全依靠國外的電子商務技術創造出世界領先的中國電子商務產業，創造中國式的電子商務奇跡。
第二，把創造良好的電子商務發展環境作為政府的一項中心工作。除了產業發展導向性支持外，政府對電子商務發展的支持還應表現在創造良好的電子商務發展環境上，如完善與電子商務發展密切相關的法律，減少電子商務法律糾紛；在稅收、開發區政策，優先發展產業政策上，給電子商務投資企業以優惠；在項目審批、企業設立、用地規劃等方面，給予政策傾斜，以此形成一種企業有充分自主投資權、發展動力、發展空間的充滿活力的電子商務發展機制。
第三，積極支持電子商務發展的基礎建設。對于單個企業投資存在困難的電子商務發展項目．政府可以通過參股投資、提供專項資助等方式，支持電子商務的發展；對于具有公益性、公共產品性、半公共產品性的電子商務發展基礎項目，如國家經濟、社會基本數據庫開發，網絡干線鋪設與管理，政府直接投資建設或以政府為主支持企業投資建設，是完全可行的，有時甚至是十分必要的。
總而言之，與電子商務發展相關的具有基礎性特征的公共產品、半公共產品投資，電子商務發展環境建設，電子商務發展關鍵技術開發支持，是市場經濟條件下我國政府強化電子商務發展的基本適當手段和戰略性取向，也是我國企業電子商務發展所必需的外部條件。
五、我國企業的電子商務發展戰略
在企業層面上，電子商務的發展創造的企業內部網是企業內部規范化的內部信息處理、交流系統的完善；電子商務的基于因特網的與顧客交流的良好界面，規范化的數據交換與個性化的數據交換相結合，是企業內部智能管理系統的外向延伸，是企業的更為廣泛的智能化觸角。這種良好強大的信息交流界面，使個性化需求更容易表達，使企業更易進行以顧客為中心的低成本的彈性生產，由此也就必然形成企業由大規模批量化生產向突出顧客個性滿足的個性化生產方向的轉變。
電子商務的信息、智能化發展導向對企業員工的素質要求更高，對企業內部的合作要求更高。以功能為中心的精干組織、小組團隊精神、企業結構彈性化、授權、關心員工和強調員工的多層次的自我實現的當前的高技術企業和知識化企業的經典管理模式，將逐步成為運用電子商務的普通企業的必然選擇。這就是說，電子商務的發展歷程不僅是企業的內外信息溝通手段的飛躍過程，而且是企業知識化、信息化、智能化過程，是企業技術素質、管理素質、人力素質的升華過程。對此，企業的技術管理、組織結構、經營理念、市場管理必需進行相應的知識化、信息化改造。強化企業的創新能力，強化企業員工的創新意識、創新主動性、創新素質，使企業能在新的條件下健康成長，將逐步成為企業成功發展的必由之路。
因此，電子商務的發展正在改變企業之間的競爭規則，正在改變企業的規模經濟特性與范圍經濟構架，正在樹立企業競爭效率、效益的新標準，正在形成全新的企業競爭模式、企業成長模式。
在電子商務逐步成為企業重要的管理、經營工具的新條件下，不同規模、不同產業組合的企業的競爭優勢與劣勢會產生新的變化，企業競爭將更趨于立體化，企業發展將更加多元化，企業經營彈性將成為其應付這種新的具有迅變特性的環境的基本前提。適應這一變化導向，企業的以功能為中心的小組將成為企業的核心模塊或基本單位。根據環境對企業的要求，由具有多種組合形式的小組構造出適宜的企業組織形式，并通過這些組織形式的不斷調整，保持企業的活力和競爭優勢，將成為企業在新條件下生存、發展的主要途徑。
企業內部組織是企業適應環境的根本構架。企業外部的廣泛的戰略聯盟則是企業在保持自己特點、功能基本不變的前提下，保持自己基本活力和存在意義的條件下，借用外部力量，構造自己競爭優勢的有力手段。在技術發展處于“爆炸”狀態的今天，在電子商務作為有效信息處理手段的今天，企業獨立開發所有自己生存、發展必需的先進技術存在不可能、不經濟、不具時間有效性問題。企業間的協作配套、技術合作開發、技術外包內包戰略聯盟，則是企業解決這些問題的重要、有效、有生命力的“雙贏”戰略。事實上，企業戰略聯盟是企業開發自己單獨無法進行開發的技術，增強自己市場力，抓住市場機會，減少“兩敗俱傷”的不可回避的選擇。
由于電子商務的發展技術、路線還沒有定型，企業在電子商務發展與利用的方向選擇上存在著選錯路線造成重大方向性失誤的風險。筆者認為，目前，經濟發展趨勢正由傳統的獨立專線線路經濟——電話線、輸電線、電視傳輸線、專用網絡、互聯網絡分立經濟，向共同經濟、多相多功能兼容的網線合作經濟過渡，形成多相兼容的高效率的統一網絡、經濟網線經營新局面，只是時間問題。任何企業的電子商務技術開發，無論是硬件開發還是軟件開發，如果不適應這一趨勢，都將面臨被迅速淘汰的巨大風險，都將面臨走入歧途的風險。需要指出的是，雖然目前這一問題還沒有得到人們的充分認識，統一網絡、經濟網線還沒有大規模地取代現有電子商務技術，但是，這是一個已經有成功范例的基本趨勢，是不可抗拒的發展規律。
（一）戰略制定隨意化、片面化
第一，企業制定戰略管理缺乏科學的依據和論證。在制定企業戰略管理的過程中，并不從企業本身所在的外部環境和內部環境出發，盲目照搬套用，互相模仿停于形式。國內的許多企業雖然也制定了自己的戰略管理，但這些所謂的戰略管理并不是建立在對企業的內外部環境具體分析的基礎上，也沒有進行科學的論證，當看到別的企業或行業的戰略管理取得成功就盲目照搬，缺乏基礎的獨立判斷能力，導致眾多企業經營戰略管理大同小異，其最終結果可能是在行業中引起不必要的惡性競爭。
第二，企業制定戰略管理片面追求規模效應。在制定企業戰略管理時，往往會進入這樣一個怪圈，那就是企業任務陳述與企業實際不吻合，片面追求規模生產的光環效應。在國內企業間流行一種定向思維，即認為企業的規模越大越好，隨之而來的是企業瘋狂兼并和購并之風席卷大江南北。通過所謂的強強聯合和強弱聯合，一夜之間造就了一大批“超級航母”，但這些“航母”就是昨天我們見到的“小舢船”通過強加的外力焊接而成的。“小舢船”之間缺乏協調，難以形成相互關聯、相互配合的戰略管理整體，并不能真正發揮出規模效應和協作優勢，并且缺乏核心競爭力，導致預期收益不理想或者因為利益重新分配不當導致沖突、矛盾加劇，或者因為風險忽然放大、管理能力欠缺等而宣告失敗。
（二）戰略管理實施脫離企業實際
第一，新的戰略管理與企業舊的組織結構不相匹配。戰略管理的變化要求組織的結構也應該發生相應的變化，因為組織結構在很大程度上決定目標和政策是如何建立的，同時企業的組織結構也決定資源的配置方向。我國許多企業不顧企業經營領域、產品種類和市場發生的巨大變化，仍然以舊的組織結構去實施新的戰略管理，這種做法往往使戰略管理實施的結果毫無效果可言。
第二，戰略管理與企業文化不相匹配。由于國內許多企業原有文化是建立在計劃經濟基礎上的，而現代企業戰略管理是市場經濟的管理模式，也就是說這些企業目前還沒有一個適應市場經濟、適應現代企業制度的企業文化，所以這些企業在市場經濟的激烈競爭中全體員工不能達成共識和步調一致，企業文化就形不成戰略管理實施的統一基礎。企業文化具有較大的剛性，并且具有一定的持續性，當新的戰略管理要求企業文化與之相互配合時，企業原有文化的變革就會非常慢，而舊的企業文化常常會對新的戰略管理實施構成阻力。
第三，戰略管理與企業人力資源脫節。國內企業在戰略管理制定時，成功實施戰略管理所需要的個人價值觀和技能往往被忽略，所以在戰略管理實施的過程中才會注意到需要的人才短缺。有些企業的決策者在企業經過一段高速發展期、已具有一定規模的情況下，只看到新的戰略管理所能給企業帶來的前途是多么遠大，而忽略了自己企業是否具有合適的實施這些戰略管理的人才，就匆匆將新戰略管理付諸實施，結果就出現了沒能將個人的能力與戰略管理實施任務相匹配的現象，甚至將一些管理能力、技術能力不強的人推上了重要的工作崗位。而另外的一些企業片面追求員工的高學歷，將這些人才招聘到單位后卻不能充分發揮其作用，甚至還有高才低就現象發生，使得員工的工作激情頹減。這兩種情況所帶來的后果就是戰略管理實施會偏離正確方向，企業不僅實現不了戰略管理規劃，還有可能給企業帶來重大損失。
（四）戰略管理控制滯后
我國企業戰略管理控制存在的主要問題就是戰略管理控制和評價不能持續進行，評價顯得過于遲鈍。企業在制定自己戰略管理的時候，不管考慮得多么周到，但由于市場瞬息萬變，正所謂變化快于計劃，因此必須適時客觀有效地對戰略管理進行控制，采取相應行動使戰略管理不偏離方向。但是國內企業習慣在特定時期的期末或在問題發生后才對實施的戰略管理作評價和修正，總結出幾大錯誤卻又于事無補。此外戰略管理評價方法滯后，難于時代接軌也是一個突出問題。當今的商業競爭如此激烈，戰略管理決策者不得不擴大范圍并在越來越大的不確定性中進行戰略管理決策，而在各種競爭場合通常是擁有最佳信息的一方獲勝。隨著數字時代的到來，各種信息技術大量涌現，企業只有緊跟時展的步伐，才能快速獲取第一手的信息，從而在激烈的市場競爭中取得主動。但是，我國許多企業的戰略管理評價要么是召集幾個專家進行研討，要么是企業內部進行的零散報告，這兩種情況都很容易流于形式。并且這種戰略管理評價是靜態的，完全跟不上當今信息時代企業內部和外部環境變化的速度，所以企業也無法有效及時地采取糾正的措施。
二、完善我國企業戰略管理的對策
（一）企業戰略管理的制定要結合企業實際
企業規模擴大并不等于規模經濟。那種認為通過利用各種資產手段將劣質資產大量納入自己企業并在短時期內迅速膨脹就構成“規模經營”格局的企業領導應該避免急功近利的思想，不要老想著實現快速增長，盡快追趕上領先自己的競爭對手。企業在制定戰略管理目標時，應從企業實際出發，不能片面求大。實際上，企業規模只有與其所擁有的資源能力相適應時，才能發揮規模效應。企業決策層如果能用戰略管理眼光進行觀察分析，最大程度地利用外部環境提供的機會和內部優勢，同時使環境對企業的威脅和內部不利因素降到最低，那么企業完全能靠適合本企業的戰略管理得到穩定發展。在制定戰略管理時，首先要發揮自身優勢抓住機會的戰略管理；其次是發揮優勢避開威脅的戰略管理；在其次是克服弱點抓住機會的戰略管理；最后是盡量克服弱點避開威脅的戰略管理。
（二）根據戰略管理的需要調整和完善企業組織結構
建立與組織發展戰略管理相適應的企業組織結構，應本著“適才適用，精于高效，優勢互補”。的原則，使企業的組織結構在分工和整合上能體現生機和活力，提高工作效率，發揮各方面的顯能和潛能，及時對市場經濟做出反應，這就要求企業的組織結構必須適應市場經濟的需要。建立與戰略管理相適應企業組織結構還應取決于企業采取什么樣的戰略管理，一般來說，如果企業面對的是狹小的市場和單一的產品，其戰略管理目標是在足夠滿意的水平上繼續經營，實現企業的長期穩定，其組織結構就應該有足夠的剛性去實行集權式管理，即采取分工細致的職能結構以實現集中控制。反之，如果企業戰略管理目標是在市場競爭中保持創新者的地位，并通過產品開發和市場開發尋求增長，則應該建立相對靈活的組織結構。只有企業的組織結構與企業發展的戰略管理達到最佳配合時，才能有效地實現戰略管理目標。
（三）建設與企業戰略管理相適應的企業文化
加強企業文化建設，保證企業文化同企業宗旨、理念、戰略管理目標的統一，是企業戰略管理實施成功的一個重要環節。通過企業文化的導向、激勵和凝聚作用把員工統一到戰略管理目標中去是戰略管理實施的保證。所以，企業文化應適應并服務于企業制定的戰略管理。在制定新戰略管理時，企業領導應該重視和保存現有企業文化中那些支持新戰略管理的方面，當然企業現有文化中與新戰略管理相矛盾的方面也應該得以確認和改變。事實上，改變企業的文化使其適應新的戰略管理，通常要比改變經營戰略管理使其適應現有文化要更為有效.改變企業文化的方法有很多，包括招聘新雇員、員工培訓、調動和提升、榜樣示范以及正面加強等。只有企業文化與企業戰略管理相匹配相適應時，企業文化才能有效地推動戰略管理實施，否則，它將對戰略管理的實施起到一定的阻力作用。
（四）按照企業戰略管理配置人力資源
企業戰略管理目標的實現需要各種資源的合理配置，其中尤以人力資源的配置最為重要。如果沒有做到將企業的員工的個人能力與戰略管理實施的任務相匹配，設計得再好的戰略管理都無法順利實施，甚至會以失敗結束。企業在實施戰略管理以前，應該客觀正確地評價企業員工的個人能力，避免在戰略管理實施中才發現本企業員工的能力并不滿足新戰略管理的要求，出現一些所謂“趕鴨子上架”的現象。事實上，采用新戰略管理或調整現行戰略管理的企業正好擁有所需要的恰當的技能和人員是極其少見的。所以企業可以通過員工的調動與培訓，擴大工作范圍及招聘新的合適的員工來彌補這個不足，以杜絕高才低就和低能高就等現象的發生。
（五）建立科學的企業戰略管理評價機制
企業需要時刻監測環境，對企業戰略管理進行持續評價，企業戰略管理一經確定并付諸實施，可能會遇到既定戰略管理和變化的環境不一致，這種不一致會導致戰略管理實施的過程和結果偏離原來的目標。戰略管理評價就是分析在戰略管理實施中出現的問題或潛在問題，及時采取措施以糾正偏差。企業發生戰略管理危機不是一朝一夕的事，它往往有一個潛伏期，如果在這個時候沒有能引起企業領導的注意，沒有對其做出評價，當企業在外部或內部出現某種誘因時，戰略管理危機就會爆發，令人措手不及。這就要求企業應該建立持續的戰略管理評價的機制。同樣，企業在進行戰略管理評價時，決不能只做定性分析，應利用計算機進行綜合的、統一的分析和經濟的戰略管理評價活動。利用計算機能為不同層次、不同類型的管理者制定各種形式的戰略管理報告。企業資源計劃、信息管理系統以及大量企業管理軟件的應用可與定性分析結合起來，將大大提高企業戰略管理評價的準確度。
摘要：隨著市場競爭的日益激烈，顧客需求的不斷變化，科學技術的迅速發展，企業的生存與發展正面臨著越來越嚴峻的挑戰。實行戰略管理是企業在復雜多變的經營環境中獲得持續競爭優勢的根本途徑，而且，隨著經濟全球化市場國際化進程的加快，我國企業必須而且應該在世界范圍內與跨國公司進行國際競爭，這就要求我國企業必須根據外部環境及其變化趨勢，結合自身內部資源條件，正確制定企業競爭戰略，從而獲得持續競爭優勢。本文在從戰略制定、戰略實施、戰略管理三個方面分析了我國企業戰略管理存在的問題，并就如何完善我國企業戰略管理提出了對策。
關鍵詞：企業戰略管理發展戰略
企業戰略管理是指企業在宏觀層次通過分析、預測、規劃、控制等手段，實現充分利用本企業的人、財、物等資源，以達到優化的管理，提高經濟效益的目的。由于長時間的計劃經濟體制的影響，我國企業戰略管理還僅僅是一個開頭。但是隨著我國經濟市場化的日益加快和WTO的來臨，市場競爭日趨激烈，作為市場經濟運行的主要參與者的企業，是我國實現經濟繁榮和充分就業的決定因素，加強企業戰略管理，是提高我國企業管理水平，提高競爭能力的有力工具，有著重要的理論和現實意義。
參考文獻
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關鍵詞:戰略管理;政府采購;采購模式;采購門檻
政府采購因其在社會的經濟活動中規模龐大,對國民經濟起著重要的調節作用,向來是政府調控宏觀經濟運行的一種重要手段。在全球化、信息化和知識經濟的大背景下,我們很有必要從公共部門戰略管理的視角來對我國政府采購的模式及其相關的內容進行探討,將政府采購公共財政的短期效益和長期效益有機地結合起來,探索出一種適合中國國情的政府采購模式。
一、政府采購與戰略管理政府采購制度最早形成于18世紀中葉,以美國1761年頒布的《聯邦采購法》為標志,距今已經有200多年的歷史。而我國政府采購的起源,根據財政部的說法,“其制度建設和試點推進的工作,應該論文是從1995年上海市對財政專項安排的設備購置,采用政府采購員的辦法時開始的。”[1]242003年實施的《中華人民共和國政府采購法》將政府采購定義為:“各級國家機關、事業單位和團體組織,使用財政性資金購買依法制定的集中采購目錄以內的或者采購限額標準以上的貨物、工程和服務的行為”。[2]由于政府采購本身所具有采購資金來源的公共性,采購范圍的廣泛性,采購規模巨大,采購的政策性、非營利性和采購管理的公開性等特征,其操作效果如何,會對一個國家的整體經濟狀況和社會狀況產生深遠的影響。加之在經濟全球化的背景下,為了增強國際競爭力,我國已向亞太經合組織承諾于2020年開放政府采購市場。加入世貿組織以后,作為一國在市場經濟中最大買主的政府,其行為就不僅會對本國的經濟產生影響,而且會影響到一個地區乃至全球的經濟走向。因此非常有必要從一個動態的、全局的、長遠的、持續的角度來看待我國的政府采購,而戰略管理恰恰符合了這樣的要求。戰略管理這一概念最初來源于私營企業部門,美國學者安索夫(AlfredChandler)1962年發表專著《戰略與結構》,成為現代企業戰略管理理論的研究起點[3]12。此后,許多學者積極參與戰略理論的研究,形成了各種不同的流派。國內著名學者周敬偉教授認為:“戰略管理是組織確定其使命,根據組織外部環境和內部條件設定組織的戰略目標,為保證目標的正確落實和實現進行謀劃,并依靠組織內部能力將這種謀劃和決策付諸實施,在實施過程中進行控制的一個動態管理過程。”[4]75公共部門的戰略管理始于20世紀80年代,作為“新公共管理運動”的一個重要組成部分,強調組織與環境之間的相互作用,允許對環境進行考察,以選擇通過一定的付出可以獲得最大利益的目標。波齊曼和斯特勞斯曼在《公共管理戰略》一書中認為公共部門戰略管理具有如下基本特征:關注長期;將長期目標和近期目標整合成一個連貫的層級;認識到戰略管·65·理和計劃并不是自行貫徹的;采取一種外部觀點,強調不是去適應環境,而是期待和塑造組織的變遷。公共部門由于環境因素、交易因素、組織內部運作方式的不同,戰略管理的作用與私營部門相比,更具有長遠性和全局性的特點,因此就更有必要分析和指導政府采購這種涉及范圍廣、牽扯利益多、持續時間長的政府行為。
二、戰略管理下的政府采購模式的探討(一)政府采購的一般模式政府采購的模式作為實施政府采購的組織管理形式,根據我國《政府采購法》第七條的規定:政府采購實行集中采購和分散采購相結合的原則,集中采購的范圍由省級以上人民政府公布的集中采購項目確定。[2]由此可以看出,政府采購模式有集中采購、分散采購與兩者相結合這三種。集中采購模式是指本級政府的采購均由一個專門從事采購的部門負責,不允許單位自行采購。其采購的過程為:使用單位向財政主管部門上報采購計劃,待采購計劃被批準后由政府采購部門負責安排采購,采購項目結束后由使用單位進行驗收,采購資金由財政部門直接向供應商、承包商支付[1]24。實行集中采購有助于形成政府采購的規模效應,減少采購的中間環節,提高政府采購資金的利用效率,便于政府采購政策的實施和政府采購目標的實現。目前國際上采用集中采購的國家有美國、阿根廷等。分散采購模式是指各使用單位自行進行的政府采購的模式。其過程是由使用單位向財政部門上報采購預算計劃,獲得批準后由使用單位按政府采購的原則自行采購。分散采購最大的優點是靈活,使用單位可以根據自己的要求確定采購的物品,尤其是適用于緊急狀態下的政府采購,但是它有很多的不足之處。國際上只有英國、日本等少數國家在一定程度上采用這種模式。集中采購與分散采購相結合模式,是指一部分采購由一個部門統一負責,一部分采購由各個需求單位自行負責的采購模式。現在越來越多的國家采用這種模式,在大的方向上具有集中的趨勢,是以公共投資為主,便于避免重復建設造成的浪費;而一般的小規模政府消費品的采購則是以分散采購的方式,便于發揮其靈活性。這種模式不是對集中采購和分散采購的簡單折衷,而是集它們的優勢于一身,但其本質還是集中采購。(二)戰略管理思維下的政府采購模式在全球化、信息化和知識經濟的大背景下,公共部門必須以戰略眼光思考自己的職能、角色、地位、組織結構和與社會的關系,確定組織面臨的環境和組織發展的長遠目標,提高自身競爭力。而政府采購作為公共組織與外界環境進行物質交換的一種重要方式,在公共部門的整個運作過程中起著舉足輕重的作用。戰略管理視角下的政府采購要求將政府采購的長期目標和近期目標整合成一個連貫的層級,認識到關于政府采購的戰略計劃不是自行貫徹的,在這個過程中需要多方面的努力,要有一種外部觀點;對于政府采購不是被動地適應環境,而是要積極地塑造組織的變遷,在變化的環境中擁有主動權,同時由于公共部門的特殊性,還要充分考慮到政治權威的影響。戰略管理有一個基本性的要求即給組織正確的定位,以面對未來日益增長的不確定性。具體到政府采購上,既要給政府采購一個戰略定位,使其能夠最大程度地發揮公共財政的效益,更好地服務社會,同時又要增強公共組織抵御社會不確定風險的能力。因此必須用戰略的思維來考察政府采購的內外部環境,用系統的方法審視環境變化與組織的長期情況。綜上所述,分散采購模式達不到政府采購戰略思維的要求,因其沒有統一的規劃,采購單位分散,不能從戰略上進行統一,但是完全集中的政府采購又不適合我國經濟水平參差不齊、地區差異巨大的現實國情。因此采用集中采購與分散采購相結合,以集中采購為主,分散采購為輔,是一種比較理想的采購模式,既能夠從戰略管理思維下進行操作,又符合我國的具體國情。在實際操作中對于集中采購和分散采購相結合的這種模式,采購門檻的設定十分重要。所謂采購門檻,是指政府采購達到一定規模后,必須由政府進行統一招標采購的最低限額。在國際上,采用結合采購模式的國家根據各自的具體情況設定采購門檻,門檻高的分散采購的成分多一些,門檻低的集中采購的成分多一些。由于我國各地之間的財政狀況及經濟水平存在較大差異,加之我國的政府采購還處在起步階段,現行的政府采購法沒有對采購門檻作統一的要求。但是從戰略管理的角度來看,對采購門檻的設定十分重要,因為它關系到國家通過政府采購對宏觀經濟運行的調控程度。采購門檻的恰當設定,能使得國家通過對政府采購·66·肖偉公共部門戰略管理視角下政府采購模式的探討這一公共資金的支出,對整個社會經濟運行達到“四兩撥千斤”的效果,而且還能夠從全局宏觀的角度來對國民經濟進行戰略調控,增強國家在經濟領域抵御國內外不確定因素的能力,實現國民經濟又好又快地發展。另外,也應該從各個行業長期的發展狀況來對采購門檻進行劃分,對于國民經濟中新興的、具有遠大發展潛力的行業和對國民經濟的發展起著至關重要的行業,在設置采購門檻時應該區別對待,有所偏差。同樣地在采購過程中,高價值、高風險的采購項目由采購部門專業化、技術精湛的采購人員進行操作會更加經濟有效;低價值、低風險的常規采購,通常可以由采購單位自行操作,這樣既保證了高價值、高風險商品的質量,又能夠保證其他商品的采購速度和靈活性。其實,“采購門檻”的設定,在本質上是對政府采購權力的劃分。不同采購門檻的設定,在一定程度上體現著各級采購部門之間的權力界限,因此,從這個角度上來說,絕對的集中采購和絕對的分散采購都是不合適的。所以,恰當的采購門檻的設定,對于預防政府采購過程中的腐敗和實現各級采購部門權力的劃分,從而調動各個采購部門的積極性,實現公共財政的最大效益都有積極意義。
三、集中采購與分散采購相結合模式的優點一般情況下,集中和分散相結合的采購模式,通常可以獲得集中采購和分散采購的雙重效益,集中采購有利于制定和實施統一的采購政策,培養更多技能精湛、知識全面的采購人員;分散采購則靈活性更高,采購速度更快。以戰略管理的思維分析這兩種相結合的采購模式,其意義更為長遠,具體表現如下:1.相結合采購模式的建立,有利于完善當前的財政政策,有效地節約財政資金,提高了財政資金的使用效益。在我國現行的財政制度中,對建設性支出和對資金消費使用的監督管理尚無明確規定,而政府采購制度的實施正好彌補了這一缺陷。采購門檻的科學設定,對財政中建設性支出和消費性支出能夠在不同模式下進行操作,使之各自得益。通過實施政府采購制度,財政部門從資金的分配到消費,實行全方位的監督,增加了政府采購的透明度,保證質量,降低了行政成本,提高了財政資金的使用效益。2.建立恰當的政府采購制度是國家加強宏觀調控的政策工具,能夠調節社會供求總量,實現社會總供給的平衡,并且能夠調整產業結構和產品結構,促進經濟的協調、均衡發展,保護民族工業,支持國有經濟的發展。政府采購制度實質上是一種行之有效的國家調控經濟的政策工具,不僅作用于微觀的經濟領域,調節部分商品和勞務的供給和需求,而且作用于整個社會的經濟生活領域,進而實現政府的宏觀調控目標。同時,針對近年來許多單位部門分散采購時的短期行為造成我國許多商品盲目進口,從而對我國的民族工業造成很大沖擊的現實問題,以集中為主的結合采購模式,能夠有效地改變這一局面,促進國家民族經濟的發展。3.建立相結合的采購模式,有利于我國經濟走向世界,進一步適應國際市場的需求,實現與國際接軌。我們和國際接軌的目的不是單純地為了保護國內市場,更重要的是能夠利用國際市場。我國已經加入了世界貿易組織,加快健全政府采購制度是我國經濟融入世界貿易的迫切需要。政府在以集中采購為主的模式下,在采購的過程中能夠協調統一,在以買方為主的對外經濟中擁有較大的自,同時還能夠激發國內企業和國外企業之間的競爭,從而促進國內企業的發展壯大,提高其競爭力,使之更好地融入世界經濟之中。
[參考文獻]
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關鍵詞：薪酬戰略企業管理建議
改革開放以來，我國企業薪酬管理實踐在多方面獲得很大的進步。但隨著知識經濟的逼近與經濟全球化進程的加快，我國企業面臨更加復雜、激烈的競爭環境，這將給我國企業薪酬管理帶來更為嚴峻的挑戰。
隨著我國改革開放步伐的加快，外資企業、合資企業、民營企業等多種類型的企業蓬勃發展，尤其是外資企業，他們帶來了新的薪酬管理理念、管理模式、管理方法和激勵機制，將人力資源管理的理念、思維、方法帶入我國企業，給我國企業的薪酬改革提出了挑戰。企業開始思索如何通過薪酬實踐，在日趨激烈的人才競爭中獲取和保持競爭優勢。重建薪酬體系已成為21世紀我國企業改革中的一項重要而緊迫的任務。
一、我國企業薪酬管理的現狀
從20世紀90年代開始，隨著現代企業制度目標的確立，企業薪酬改革進入了一個全新的階段。這期間企業改革經歷了放權讓利，承包制試點、股份制改造和建立“產權明晰、責權明確、政企分開、管理科學”的現代企業制度等發展階段，企業獲得了白主經營權及白主分配權。隨著我國改革開放步伐的加快，外資企業、合資企業、民營企業等多種類型的企業蓬勃發展，尤其是外資企業，他們帶來了新的薪酬管理理念、管理模式、管理方法和激勵機制，將人力資源管理的理念、思維、方法帶入我國企業，給我國企業的薪酬改革提出了挑戰。企業開始思索如何通過薪酬實踐，在日趨激烈的人才競爭中獲取和保持競爭優勢。重建薪酬體系已成為21世紀我國企業改革中的一項重要而緊迫的任務。
總的來看，我國企業由于受國家歷史文化、政治經濟因素及企業自身的外部市場環境、內部條件、員工個人具體情況等因素的影響，傳統薪酬管理具有以下特征:
1.政府對企業薪酬制度制定施加重大影響。傳統工資制度實行結構性改革之前，企業工資制度還沒有與國家機關和事業單位相脫鉤，企業內部工資分配制度由國家制定并在國家監督下執行。即使此后實行“工效掛鉤”，政府仍對其進行了一定程度的控制。
2.提供同等的獎金和獎勵。獎金和獎勵的提供與企業的效益、個人的業績脫鉤，使得它們只流于形式，起不到實質性的激勵作用。雖然“工效掛鉤”以及此后的浮動工資、等級工資、股份工資等工資形式相繼出現，但在實際的操作中，企業的獎勵機制仍不完善。
3.“家長式”的設計方案，旨在滿足所有員工的需求。企業在薪酬方案設計上，沒有將員工知識技能、工作責任、勞動強度和工作環境等因素考慮在內，只是在形式上滿足大家的生存需求。
二、我國企業薪酬管理中存在的問題
盡管我國企業薪酬管理就內容、管理模式、管理方法等方面都獲得了很大改進，企業的分配主體地位基本確立。但是針對企業薪酬制度激勵作用不足，約束作用不明顯，平均主義和分配行為不規范等弊端，企業已經開始在各個不同層面、不同深度嘗試進行薪酬改革。但受傳統薪酬管理的影響，我國企業的薪酬管理仍存在以下問題：
1.薪酬制度不夠明確。作為企業的基本制度，薪酬制度就像企業的一部法律，一旦制定就應該在相當長的一段時期內，穩定地、切實有效地加以執行。但我國企業薪酬體系設計不夠系統化，各種制度強調的導向分散或都強調一種導向，使各項制度的綜合作用得不到有效發揮。2.薪酬管理缺乏戰略導向。薪酬管理作用于員工個人、工作團體和企業整體，創造出與企業戰略相適應的各種內外部氛圍，從而有效地推動企業戰略的實施。薪酬管理必須與企業總體發展戰略的方向、目標相一致，體現和反映企業發展模式與趨勢。因此薪酬的決策與管理，應該根據企業總體戰略來確定，才能為企業發展提供戰略理性、前瞻性的支撐。
3.薪酬結構不合理。薪酬結構是指薪酬體系的各種薪酬形式之間的相互關系和組合比例結構，我國絕大多數企業在薪酬結構設計上不夠合理，主要表現在:由于固定工資比例偏高，員工收人差距拉不開；浮動薪酬長期不動，水平過低；對薪酬形式只關注外在薪酬而忽視內在薪酬等方面。
三、建議
薪酬戰略是人力資源管理的主要內容，也是企業發展戰略的重要一環。構建薪酬戰略的總體目標就是以企業戰略為依據，通過制定合理的薪酬戰略體系，使薪酬戰略和薪酬管理能有效地輔助人力資源戰略，推進企業戰略實施，增強企業競爭優勢，具體包括四個方面的內容:(1)吸引和保留企業所需的優秀人才和核心員工，使企業保持核心能力優勢；(2)有效地激勵員工，改變員工態度和行為，促進員工的行為與組織目標保持一致，推動企業戰略的有效實施；(3)在滿足企業和員工雙向需求的同時，控制運營成本，發揮成本的潛在效率，保持成本競爭優勢；(4)有效推動企業變革，增強企業對環境的適應性。
薪酬戰略的構建還需要根據企業內外部權變因素，將薪酬戰略與企業戰略進行有效地匹配。因此，構建薪酬戰略就要考察企業戰略要素對薪酬戰略要素和薪酬政策的影響，從而制定企業整體薪酬戰略和薪酬管理體系。應該考察的企業戰略要素主要有四個方面:行業選擇、競爭策略、企業發展階段和產品多元化程度；薪酬戰略要素主要有五個方面：薪酬基準、薪酬水平、薪酬結構、薪酬等級和薪酬管理與控制。企業在制定薪酬戰略方面一定要將以上幾方面都考慮到，這樣才能建立起一套完整的戰略，從而為企業的進一步發展壯大提供有力的支持與服務。
參考文獻;
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[2]林澤炎李春苗:中國人力資源調查報告.人力資源開發,2004.9
關鍵詞：品牌形象戰略文化內涵
一、品牌形象的文化內涵
品牌形象的文化內涵代表了一種企業文化，正成為一個行業的標準；不分國界，不分種族，突破時間和空間的制約，就算品牌的載體消失了，還是悄悄的以一種文化，一種精神在人群中傳播。可以說品牌文化是品牌價值不竭的源泉。
品牌文化是品牌最核心的基因，它是品牌價值內涵和情感內涵的自然流露，是品牌觸動消費者心靈的有效載體，它蘊涵著深刻的價值理念、情感表達、審美品位、生活情趣、個性修養等精神元素。品牌文化經過精神境界的塑造，帶給消費者高層次的情感體驗、精神慰籍，觸動消費者的內心，激發他們對品牌文化的認同。品牌文化的價值在于，它把產品從冰冷的物質世界，帶到了一個豐富多彩的精神世界，放飛心靈的夢想，尋找精神的歸宿，體現生活的品位。未來企業的競爭是品牌的競爭，更是品牌文化的競爭，培育具有品牌個性和內涵的品牌文化是保持品牌經久不衰的“秘笈”。品牌核心價值是品牌文化的靈魂，廣告、新聞、公關活動等手段又成為品牌文化傳播的途徑。創建品牌的過程其實就是一個將品牌文化充分的展示過程，持續不懈的演繹，與時俱進的傳播，使品牌文化植入人心。優秀的品牌文化提煉著人類美好的價值觀念，詮釋著人類永恒的情感主題，引領著時尚的潮流，改變著人們的生活方式。
在中國，真能被稱為民族品牌的品牌是具有厚重的中國文化底蘊的一些品牌。這些品牌有的有較長時期的歷史，比如“全聚德”、“五糧液”、“六必居”、“東來順”、“盛錫福”、“王麻子”、“內連升”、“榮寶齋”等。有的沒有很長的歷史，但在建立品牌特征的工作中，使用了移情中國文化的手法，讓品牌的基礎有了濃厚的民族性，比如說“紅豆”、“熊貓”、“長城”、“孔府家酒”、“鄂爾多斯”等。
企業品牌策略中利用移情作用的例子比比皆是，所移之情，遍及天上、地上、人間情感、文學、藝術、歷史、宗教等等。例如上海永新染織廠的“大地牌”風雨衣，北京紳土襯衫廠的“紳士牌”襯衫，北京大華襯衫廠的“天壇牌”襯衫，南京無線電廠的“熊貓牌”收音機，沈陽啤酒廠的“雪花牌”啤酒等等。
如果說利用移情手法托起的品牌一般都有一個人們可以想見的人物、動物、事件或者物體的話，移情手法下的民族品牌所傳達的則是人們看不見的和被高度抽象了的文化內涵。
中國經濟的騰飛，造就了一批國內優秀的企業和知名的品牌。其中那些經過市場考驗的傳播語都已經成為品牌價值的組成部分，給品牌注入了精神食糧,很好的詮釋了企業和品牌的核心價值。例如:
1.海爾:海爾,中國造
國產家用電器一向被認為質低價廉，即使是出口也很少打出中國制造的牌子。海爾在中國家電工業走向成熟的時候，果斷地打出“中國造”的旗號，增強了民族自豪感。就廣告語本身而言，妙就妙在一個“造”上，簡潔有力，底氣十足。
2.長虹:以產業報國、以民族昌盛為己任
作為民族工業的一面旗幟，長虹在中國彩電工業逐漸走向成熟的時候，承擔起民族昌盛的責任，是何等的勇氣和魄力。如今，經過幾次降價，進口品牌的市場已經很小了。這句廣告語就是長虹的精神圖騰。
3.商務通:科技讓你更輕松
簡單、易用的商務通解釋了什么叫“科技讓你更輕松”。憑借著鋪天蓋地的廣告，商務通創造了一個市場。
4.飛亞達:一旦擁有別無所求
當人們的生活品質達到一定高度后，手表就不再是看時間這么單一的用途了，飛亞達用高貴的品質，把自己與身份聯系起來，使人們戴上飛亞達手表后，更多的感受是不凡的氣質和唯我獨享的尊崇感受。
5.李寧:把精彩留給自己
國內最好的體育用品恐怕非“李寧”莫屬了。體育用品是年輕人的天下，既沒有耐克的超級明星，又沒有銳步的國際背景，李寧的“把精彩留給自己”卻也同樣符合青少年的心態，誰不希望精彩呢？
6.康師傅:好吃看得見
臺灣品牌卻在大陸發家，標準的“墻內開花，墻外紅”，一個普通的方便面，能夠讓美味看得見，的確不容易。
7.張裕:傳奇品質，百年張裕
當進口紅酒蜂擁進入中國市場時，以張裕為代表的國產紅酒并沒有被擊退，而是通過塑造百年張裕的品牌形象，豐富了酒文化內涵，使一個擁有傳奇品質的民族老字號企業毅然挺立。
8.孔府家酒:孔府家酒，叫人想家
1995年最引人注目的就是王姬為孔府家酒拍的廣告，孔府家酒巧妙地把《北京人在紐約》的火爆嫁接到自己的廣告中來，而一炮成名的王姬和“千萬次的問”成為最大的記憶點，不過人們也記住了“孔府家酒，叫人想家”這句充滿中國人倫理親情的廣告語。
9.農夫山泉:農夫山泉有點甜
一句廣告語打響一個品牌用在農夫山泉身上絕不過分。沒有這句廣告語就沒有廣告的成功，而品牌的長期積累，則離不開這句廣告語的作用。換一個角度去看瓶裝水，換一個思維去理解瓶裝水，就會找到差異，而后，你的品牌個性也就不難塑造了。
優秀的品牌文化超越意識，超越國界，超越民族，可以為全世界人所向往和共有。優秀的品牌文化賦予品牌強大的生命力和競爭力，使品牌成為市場克敵制勝、點石成金的利器。優秀的品牌文化塑造出許多百年品牌，演繹出經久不衰、生生不息的傳奇。
二、圍繞核心價值演繹有生命力的品牌文化
品牌文化的演繹必須圍繞品牌核心價值的主線，改變或偏離這根主線往往使消費者霧里看花，對品牌認知產生錯亂，自然難以積淀成深厚的文化內涵。比如，萬寶路品牌的核心價值是男子漢的“陽剛、豪邁”，萬寶路一直鼎力贊助F1方程式車賽、滑雪、沙漠探險等運動，這些自由、奔放且極具挑戰性的運動緊緊圍繞“陽剛、豪邁”這一主線，完美地演繹了萬寶路品牌的文化內涵。
品牌文化從來就是細小之中見偉大。酒鬼酒宣稱自己是“中國酒文化的引導者”，然而酒文化又是一個多么寬泛的概念，將自己等同于酒文化，這樣的文化又有幾個人能領悟其中的內涵。相反，許多優秀的品牌文化以小見大，以少見多，動人心懷。如金帝巧克力“只給最愛的人”表達了情人之間的愛，打動了多少戀人的心；腦白金“送禮只送腦白金”體現出兒女對父母的孝敬之情，也造就了腦白金品牌。品牌文化，往往是細小之中見偉大。最能打動人心的東西往往是最自然清新獨特的東西。凡是能夠穿越時光，跨越國界的品牌往往都蘊含著自然、鮮明、獨特的文化內涵，自然流露，動人心弦，保持長久的生命。例如，可口可樂的“歡樂、自由”、戴比爾斯鉆石的“鉆石恒久遠，一顆永流傳”等。品牌建設的短視、急功近利往往導致品牌文化內涵的浮淺、匱乏，這樣的品牌文化難以博得大眾的共鳴和青睞，自然是一顆流星，轉瞬即逝。
文化內涵是提升企業品牌附加值、品牌競爭力的原動力，是品牌價值的核心資源。品牌是一個復雜的文化系統。以內蒙古為例，多年來，隨著草原文化日漸深入人心，由此產生塑造了一些品牌。
草原文化是原生態文化,它代表著純天然、無污染、綠色環保，代表著廣闊無垠、熱情奔放和生機蓬勃，著力于對綠色品牌的塑造。內蒙古在全國站得住的食品品牌幾乎都給了人們綠色的特征，而這在人們的潛意識中幾乎都與草原文化的生態特征有關，比如伊利、蒙牛、小肥羊等品牌。
草原文化具有差異性和不可替代性。對品牌的作用品牌文化是品牌價值的依托，是品牌差異化的體現。伊利、蒙牛、小肥羊、草原興發飛速發展的根本原因，是飲食文化差異性導致的。
草原文化具有神秘性特征。對品牌的吸引力作用在高度競爭、工作與生活節奏大大加快的工業文化為主的社會里，草原文化的神秘和清新氣息會撲面而來。草原文化可以迎合人們的獵奇和松弛心理的需要。因此內蒙古名牌產品，無一不在宣示自己“來自內蒙古大草原”，目的都是吸引人們的眼球。
草原文化就是重視信用，對品牌信賴感形成具有推進作用。蒙古人的價值觀中以誠信為重，極力推崇誠信的價值核心、民族性格和文化心理。由于企業品牌是抽象的、精神的、文化的，它貫注了消費者的情緒、認知、態度及行為。因此，內蒙古企業在挖掘草原文化對信用重視對品牌信賴感形成的作用打造內蒙古的產品。
品牌文化總是依附于特定歷史地域文化的影響。不同地域受社會發展、經濟及地理環境等因素影響,形成了自己富于地方特色的文化。中國幅員遼闊,地域文化差異性巨大,食品品牌應積極挖掘產品的地緣文化優勢,以特定區域的風物、習俗、人物、歷史、建筑、服飾等人文景觀為背景,表現地區文化的差異美,不斷強化消費者對品牌的認同度和忠誠度。
“上海老酒”選取石庫門這一極具濃郁地方特征的象征性符號,彰顯中西合壁的上海弄堂文化和海派文化,在特定的地域和情味中勾起人們的懷舊情結,賦予廣告豐富的文化內涵。而姚生記瓜子之“花樣年華篇”,以1931年的上海為背景,在江南特有的小橋流水,煙雨迷朦等象征符號詮釋下,表現了姚生記瓜子獨特的江南韻味,一種地域情結和江南文化流動其中,感人至深,實現了強勢地域文化逐漸向產品或者品牌轉移甚至增值的效應。浙江紹興的咸亨酒店、孔乙己茴香豆更是巧妙地借用了魯迅小說作品中的人物而身價倍增，名氣大升。
可以說成功的品牌總是其民族文化的對象化,只有體現民族的特定價值觀念和行為模式,才更易獲得消費者心理上的共鳴。比如食品品牌建設時應巧妙利用傳統的民族道德情感與價值取向,表現與弘揚民族道德、意識、倫理觀念、禮儀風俗、民族藝術與文學,藝術地傳達人對物的心理要求,以民族文化豐富品牌的內涵。在長期的封建宗法農業社會熏染下,華夏民族形成了濃重的家國意識、鄉土情誼、孝親忠信仁和等富有人倫情感的民族特點,因此,品牌文化創意時可具體從“忠信文化”、“家文化”“福文化”、“禮文化”、“和文化”、“名文化”、“財富文化”、“情義文化”、“愛心文化”、“健康文化”等方面進行訴求,創造產品的附加值。
這方面的案例多得數不清，非常可樂堅持“中國人,當然要喝自已的可樂”,激發起中國消費者的愛國激情和民族自豪感。喜之郎將美味果凍布丁的產品功能擴展為“傳達親情”的產品理念,借青少年、情侶和家庭相聚為表現形式深刻地表達了喜之郎“親情無價”的品牌理念和主張,傳達出人們對親情的期盼。金六福酒則始終以“福文化”進行品牌核心訴求,從個體的福,走向民族的福,最后定位于世界人民共同的福,讓消費者不斷感受“好日子離不開金六福酒”、“喝金六福酒,運氣就這么好”、“喝了金六福,年年都有福”、“金六福,中國人的福酒”、“奧運福·金六福”等美好的品牌體驗與回憶,達到情感與理智的認同。這些廣告都與中國人的民族情感有機地結合在一起,深刻體現了傳統文化的豐富內涵,激發了消費者的購買欲,有著極強的情感感召力。
品牌文化不僅需要融注傳統文化思想,還可通過特定的傳統生活場景、傳統修辭方法、敘述方式等來表現。南方黑芝麻糊的挑擔賣食品,杜康酒的曹操煮酒吟詩等借用歷史生活場景進行現實訴求。可口可樂、水井坊等甚至直接以中國結、石獅、龍等抽象符號進行表達,賦予品牌鮮明的文化個性內涵。
總之，品牌文化的魅力是誘人的，滿足人性需求的品牌文化才是最有生命力的。品牌文化雖由企業建設培育，但卻由消費者需求而定，所以品牌文化的演繹應該洞察消費者的內心世界，滿足消費者的人性需求。例如我國有著悠久的歷史和文化傳統，煙草文化也是源遠流長，在這樣的背景下，如何找到一個切入點是關鍵。我國的煙草行業不可能去照搬國外的經驗，那是不合實際的。因此，品牌的形象延伸與我國的具體實際結合起來是現在應該關注的問題，將煙草文化與品牌延伸結合起來似乎才是一條可行之路。不管怎么樣，品牌文化的建設和培育是一個循序漸進的過程，它需要企業集合智力資源、財力資源等，以品牌的核心價值為主線，貫串與品牌相適應的文化背景元素，進行合理的整合、演繹與傳播。
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關鍵詞：戰略管理;發展;趨勢
【本文來源】：湖南經濟管理干部學院學報2004年10月
【本文作者】：張學文周浩明
戰略管理理論研究的發展經歷了一個層層深化的過程,存在奠基、鼎盛、反思、重振等幾個清晰的、已經得到普遍認可的研究階段,這些階段共同構成了戰略管理理論豐富多彩的研究領域(姚小濤,2003)。20世紀90年代以后,不少通過多元化經營形成的大產業開始出現問題,多元化的熱潮也開始消退。隨著全球經濟一體化進程的加速,企業經營環境的不確定性日益增大,產業邊界日益模糊,產業結構的穩定性日益下降,企業的競爭優勢越來越難以持續。在急劇變化的環境中,企業如何贏得長久的競爭優勢,許多戰略管理學家在思考,從而促使了戰略管理理論的新發展。
一、企業戰略管理理論的研究現狀
當今社會,世界經濟格局發生了深刻變化,企業經營環境的變化日益明顯。戰略管理研究轉向于重視在動蕩環境中企業的生存與發展問題以及企業中人的因素、文化因素、知識因素以及研究方法的方向性和有效性問題。
20世紀90年代以前的企業戰略管理理論,大多建立在對抗競爭的基礎上,都比較側重于討論競爭和競爭優勢。進入20世紀90年代中期,在新的環境下,企業逐漸認識到,競爭是為了生存和健康發展,必須超越這種以競爭對手為中心的戰略邏輯。在此背景下,通過創新和創造來超越競爭(SurPPetition,德-博諾,1996)開始成為企業戰略管理研究的一個新焦點。圍繞這個新焦點,出現了一些新理論。
1.顧客價值中心理論。菲利普·科特勒(1999)把顧客價值(CV)稱為顧客讓渡價值(CustomerDemisableValue)。彼得·杜拉克在40年前就觀察到,公司的首要任務就是“創造顧客”。博諾(E.de-Bono,1996)認為傳統的競爭戰略邏輯是一場零和博弈(Sum-zero),這樣的競爭“是一個危險的概念”。以顧客價值為中心的戰略邏輯擴展和超越了傳統戰略理論的內容,這時的顧客價值就成了企業間的競爭規則,制定規則者比遵守規則者知道的信息和擁有的相關資源要多得多,戰略邏輯起點決定了勝負。企業可從培育產業先見、轉移戰略的核心(顧客)、超越資產和能力進行戰略決策、為顧客打破慣例等方面圍繞顧客價值重組自己的戰略邏輯框架(石軍偉,2002)。
但這種顧客導向的戰略理論主要適用于已結構化的產業市場之中,要準確、全面了解顧客需求并非易事,顧客導向戰略實質上是一種追趕、防御策略,所以要想取得未來產業的領先地位,企業就必須超越顧客導向,而非僅把目光聚焦于顧客需求,變被動、追隨為主動、創造(孫曉嶺,2004)。
2.商業生態系統理論。美國學者穆爾(JamesF.Moore)1996年出版的《競爭的衰亡》標志著戰略理論的指導思想發生了重大突破。作者以生物學中的生態系統這一獨特視角來描述當今市場中的企業活動,但又不同于將生物學的原理運用于商業研究的狹隘觀念,后者認為,在市場經濟中,達爾文的自然選擇似乎僅僅表現為最合適的公司或產品才能生存,經濟運行的過程就是驅逐弱者。
穆爾提出的“商業生態系統”這一全新的概念,打破了傳統的以行業劃分為前提的戰略理論的限制,力求“共同進化”。穆爾站在企業生態系統均衡演化的層面上,把商業活動分為開拓、擴展、領導和更新四個階段。商業生態系統在作者理論中的組成部分是非常豐富的,他建議高層經理人員經常從顧客、市場、產品、過程、組織、風險承擔者、政府與社會等七個方面來考慮商業生態系統和自身所處的位置;系統內的公司通過競爭可以將毫不相關的貢獻者聯系起來,創造一種嶄新的商業模式。在這種全新的模式下,作者認為制定戰略應著眼于創造新的微觀經濟和財富,即以發展新的循環以代替狹隘的以行業為基礎的戰略設計(汪濤,萬健堅,2002)。
3.應用組織生態學、社會網絡分析等方法研究企業戰略的理論。當生物進化論的觀點與思路被引入到組織演進與進化的研究中時,組織生態學(OrganizationalEconogy)便產生了,其代表人物是Hannan和Freeman,主要研究組織進化過程、組織種群的變化與環境選擇的結果。Nelson和Winter主要是從經濟學研究的范疇對組織的演進進行分析。隨著近年來理論界對組織成長的特別關注,在戰略管理領域應用組織生態學展開研究將成為一個日益成長的方向。
與社會學相交融的研究思路帶動了社會網絡(SocialNetwork)分析方法的興起。這派研究認為組織鑲嵌于一個復雜的社會關系網絡之中,企業之間的關系是一種社會網絡關系,企業的內部結構也可以認為是一種社會關系網絡,企業集團以及其他一些被現代企業理論認為是市場與企業之間的組織也可以被看作是一種網絡形式。社會關系(SocialRelationship)是網絡分析的的基本概念,目前有兩種研究思路,分別是以Coleman為代表的社會資本(socialcapital)理論和以Burt為代表的社會空洞(staucturalhole)理論。社會資本可以被看作是企業的社會關系數,而結構空洞則代表了網絡內社會關系密集與稀疏地帶之間的需要開發的區域。簡單說,社會資本理論認為企業發展需要不斷地拓展與積累其社會資本,而結構空洞理論則認為企業發展倚賴于對其所處網絡中的社會關系空白地帶的開發(姚小濤,2003)。
二、西方企業戰略管理理論的發展趨勢
從西方戰略管理理論的發展歷程來看,企業戰略理論的演變遵循著如下的規律:從戰略理論的關注點來看,存在如此的發展軌跡,即關注企業內部(強調戰略是一個計劃、分析的過程)———關注企業外部(強調產業結構的分析)———關注企業內部(強調核心能力的構建、維護與產業環境的分析相結合)———關注企業外部(強調企業間的合作,創建優勢互補的企業有機群體);從競爭的性質來看,競爭的程度遵循著由弱到強,直至對抗,然后到合作乃至共生的發展脈絡;從競爭的持續性來看,從追求有形(產品)、外在、短期的競爭優勢逐漸朝著對無形(未來)、內在、持久的競爭優勢的追求;從戰略管理的范式來看,戰略管理的均衡與可預測范式開始被非均衡與不確定性所取代。
由此,我們可以大致把握在企業面臨新的經營環境的條件下,戰略管理理論將會呈現如下特點和發展趨勢:
1.制定企業戰略的競爭空間在擴展。企業必須從全球的角度、從跨行業的角度、從無邊界的范圍內來考慮配置自身的資源,以獲得最佳的管理整合效果。
2.企業戰略具有高度的彈性。戰略彈性是基于企業自身的知識系統對不斷變化的不確定情況的應變能力,員工的知識結構及其組合的方式和機制是戰略彈性的核心部分。因其具有難以模仿性,戰略彈性一旦建立,就確立了企業的戰略優勢。
3.不過多考慮戰略目標是否與企業所擁有的資源相匹配。企業不能簡單地平均分配資源,而是要創造性地通過各種途徑來整合資源,通過與知識的組合來克服資源的限制,從而為顧客多創造價值。
4.由企業或企業聯盟組成的商業生態系統成為參與競爭的主要形式。未來的競爭是不同商業群落之間的競爭。對于一個單獨的企業個體來講,競爭更體現在加入或營造有影響力的、能為自己帶來實際價值的企業生態系統,在競爭與合作的和諧環境中,尋求一個更為有利的地位。
5.制定戰略的主體趨于多元化。信息傳播方式的網絡化決定了每一個個體在整個網絡系統中都是信息傳播的一個節點,高層主管不再居于信息傳播的中心,普通員工可以有更多的機會參與企業的戰略制定,他們具有既是決策參與者又是決策執行者雙重身份的特征。
6.戰略的制定從基于產品或服務的競爭,演變為在此基礎上的標準與規則的競爭。企業會有意識地制造變革、與行業中具有重要影響的對手或企業聯盟共同合作,創造和制定指導行業的技術標準或者是競爭規則。以此來獲取高額利潤,確定優勢地位。
7.戰略理論研究的視角趨于多元化。由于戰略管理中的復雜性,使得人們從不同學科、不同視角去研究戰略管理理論。但從研究方法的角度來看,尋找一種普遍適用的戰略管理理論幾乎是不可能的,系統思考是應對復雜性和變化的最有效的手段(Iackson,2002)。
三、國內企業戰略管理理論研究的現狀與展望
我國是從20世紀80年代引入戰略管理的。國內目前在戰略管理研究方面也取得了相當的進展。從理論與學術研究的角度來看,企業多元化、以資源為基礎的理論、核心競爭力理論、知識理論、高度重視環境因素、戰略柔性、基于人本導向的企業發展戰略理論、以復雜性科學為基礎的系統理論、利益相關者理論、商業生態系統理論、社會關系網絡系統理論、和諧管理理論等開始受到高度的重視。
朱江(1999)、尹義省(1998)等人對我國企業的多元化問題進行了較為具體的實證研究;(2002)、陳勁、許慶瑞(1999)、劉冀生(2002)等人對于目前企業戰略發展所強調的歸核化(Refocusing)問題展開了一定研究,例如將核心能力具體化,設計了相應的測量指標,并進行了較為規范的實證分析,雖然這種研究指標以及樣品的選取還有待于進一步精確,但已開辟了國內相關領域一個新的研究方法;由于數據易獲取、資料較齊全,上市公司目前已成為國內戰略管理實證研究的重要對象;徐二明、許可(2002)、王開明、萬君康(2001)、陳勁(1999)等研究了以資源為基礎的理論;顧乃康(1997)等對戰略理論中的知識理論進行了研究;邊燕杰、丘海雄(2002)、姚小濤、席酉民(2003)等人從社會網絡這一新視角對社會網絡與企業發展、企業績效關系進行了研究;沈藝峰(2003)、賈生華(2003)、王凌云(2003)等人研究了利益相關者對企業戰略成功的影響;簡汗權、李恒(1998)、單汨源(2000)、徐飛、徐立敏(2003)等對戰略聯盟理論進行了研究;史占中(2001)、董川遠(2003)、王光慶(2003)等對虛擬企業戰略進行了研究;黃江圳,譚力文(2002)等對企業動態能力進行了研究;席酉民1989年提出了復雜多變環境下的和諧管理理論,在其后的十余年的研究與實踐中,他及其帶領的研究群體形成了和諧管理的基本思想和理論,該理論下的戰略分析框架即和諧機制的要義是:“和則”用于在不確定環境下的人的不確定性的削減,“諧則”用于確定性環境下物化要素的優化;趙國杰、于海洋、馮石崗(2000～2002)等提出了具有中國特色的基于人本導向的企業發展戰略理論,該理論認為,企業發展戰略是由企業的整體進步和企業中人的全面發展體系構成;姜振寰、劉艷梅(2002)、徐全軍(2003)、劉洪(2003)、藍海林(2001)、宋學鋒(2000)等以復雜性科學為基礎,從系統論角度研究企業戰略管理。
總體上看,目前國內在理論上基本朝著跟蹤國際研究前沿問題、與國際研究接軌的方向發展,在研究方法上已開始注重一定的規范性,從理論推導、命題建立、方法選擇、數據分析以及命題驗證等方面都形成了較為規范的技術路線。
戰略管理是一個應用性較強的領域,其主流理論基本上發端于西方尤其是美國,而中國企業所處的環境與背景還有其一定的特殊性,因此使得問題的選擇與研究結果的解釋方面不完全類同于西方。不存在所謂的普適通用理論,因此在戰略實踐中必須注意理論的適用性問題(鐘映弘、楊建梅,2003)。展望國內戰略管理研究未來的趨勢,應是在借鑒國際上規范的研究方法基礎上,突出戰略管理的環境依賴與問題導向性,在測量變量尤其是控制變量選擇上應充分考慮到中國特定的社會、經濟與文化背景,即戰略研究在中國環境背景(ChineseContext)下如何較好地實現本土化。可以強調背景與問題的中國特色,但不能強調研究方法的中國特色。
在重視戰略理論在實踐中的適用性問題的同時,還要突出強調戰略主體在理論運用和發展過程中的主動性與創造性(民,劉鴻渭,2003)。只有這樣,才可以使研究更加有效地聚焦于國內具體的企業戰略問題,并最終獲得較理想的研究效果。
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