時間：2022-12-16 23:51:31
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發表網為您精選了8篇軟件項目管理論文，愿這些內容能夠啟迪您的思維，激發您的創作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
1.1人員的組織與管理
一項工程的具體工作涉及到人員的管理，工作任務的分配，責任內容的明確，因此人員的組織及管理是工程項目的關鍵因素，要把注意力集中在項目組人員的構成、優化。
1.2軟件質量管理
軟件質量管理在工程項目實施過程中決定著質量方針與責任的范疇，包括質量計劃設計制定，項目質量檢測保證和項目質量控制等程序。通過保證手段在質量過程中有效進行。
1.3軟件配置管理
英文簡稱SCM，是在開發者中，標識，控制和管理軟件變更的一種管理。配置管理的使用取決于項目規模和復雜性以及風險水平。軟件配置管理針對開發過程中人員、工具的配置、使用提出管理策略。記錄軟件項目產品的更新過程，從而保證研發者在軟件項目周期的各個階段能夠獲得準確的產品配置。對項目開展過程軟件開發進行有效調控和有效預測具有重要作用。
1.4編寫軟件項目計劃書
它是軟件項目管理組的首要任務，主要包括工作量、成本、開發時間的估計。并根據估計值制定和調整項目組的工作，詳細記錄了開發日程安排，資源供需，項目管理等各項情況。使從事該項目的人員了解該項目的大致情況。
1.5軟件風險管理
軟件工程風險管理是預測工作中可能出現的各種危害到軟件產品質量的潛在因素的問題，對風險產生的后果進行分析評估。計算機軟件風險預測的準確性評估與有效防范措施的應用都利于提高軟件工程的效益，降低風險帶來的經濟損失，有效保證相關利益業主的權益。這幾個方面都是相互貫穿、交織于整個軟件開發過程中的。
2軟件工程項目管理中存在的現實問題及解決方案
2.1人員工作安排不明確，應建立團隊合作意識
在工程項目開發過程中是需要每個崗位人員的相互協調及無障礙交流，沒有團隊協作意識是無法有效的利用時間和資源開展各項工作。因此我們要提高一個工程項目的工作效率，就要合理安排人員的工作分配，強化每個工作人員的團隊協作意識，有效避免管理團隊中存在的分工不明確，不合作的問題。只有相互協作和相互信任的情況下才能高效的完成一件優質的軟件工程項目。建立一套完善的人事考核制度，加強對員工的職位升降，工資獎金分配管理，有利于提高員工開發軟件工作的積極性。
2.2缺乏實踐性調研報告，應納入到軟件項目計劃書
軟件開發工程不僅要創新變革，也要考慮到它的實用性，以往出現的多個工程項目沒有對實際項目建設中的需求實體和實際進行要求，以及實際項目建設的數據進行合理有效的調研，導致出現設計完整的軟件產品運用與實際偏差較大，造成不必要的人員和資源浪費。因此要在軟件設計前給予項目調研工作高度重視，對實際軟件項目的需求及要求嚴格調查，應將軟件項目調研報告附于項目計劃書中，引起重視。
2.3風險管理意識不夠，應該強化提高人員對風險管理的認知
風險的發生很可能會造成不可估量的損失，但是風險的發生是具有可控性的，如果能有效控制就會避免發生風險事故?？赏谟嬎銠C軟件工程項目管理中的工作人員卻很少知道風險管理的重要性，于是在軟件開發中應提高項目主要負責人的風險管理理念，提高自身對風險管理預測能力的水平。只有了解了風險管理理論與風險管理體系，定期對項目實施中可能發生的風險進行有效排除，把控好風險管理前后的形勢。
2.4杜絕搞工作進度，應要完善管理體系，對工作進度嚴格把控
1.1主體工程項目及工程量
常熟邊灘整治工程位于長江黃金水道下游段，工程擬新建圍堤長度2489m，吹填區面積622509m2，約933.72畝。本工程范圍：常熟市經濟開發區長江干堤外側、縱向圍堤、A1A2分標線以下、東側堤以上范圍內的岸線整治工程，主要工程項目包括：圍堤填筑、堤基處理、圍堤護坡、拋石護腳、圍堤吹填及龍口等。
1.2工程區施工條件
常熟邊灘整治工程工程區所處河段位于長江口南支上段，金涇河與白茆河之間。工程區總長5km，徐六涇水文站位于工程區上游3.8km處，下距楊林潮位站26.2km。南支河段以七丫口為界，分為上、下兩段。南支上段之徐六涇至七丫口，長35.5km，其中徐六涇至白茆河口為徐六涇節點段，長12.0km；白茆河口以下為白茆沙汊道段。南支下段自七丫口至吳淞口，全長35.9km。南支河段兩岸為廣闊的沖積平原，地勢平坦，地面高程2～5m。兩岸入江支流大小共有23條，入江口門處有涵閘控制。
1.3工程組織管理體系
常熟邊灘整治工程組織管理體系中項目領導班子由項目經理部經理、副經理及項目總工程師組成，項目部其他人員由項目經理部聘任。項目經理部實行項目經理負責制，對工程的施工進度、質量和資金等全面負責。項目副經理分管各有關部門與施工工種，項目部工程師負責日常生產和技術管理。項目作業層人員服從項目經理及各職能部門的領導和安排，嚴格按照施工規范、操作規范進行作業，保質保量完成施工任務。
2P6軟件中常熟邊灘整治工程項目管理的編碼設計
2.1企業級編碼介紹
2.1.1企業項目結構EPS（EnterpriseProjectStructure）EPS即企業項目結構，是一種可以根據公司需要分解為不同的層次數的樹狀結構，它可以滿足企業對項目執行情況的報告和工作協調的要求。EPS使組織能夠評價資源在各項目上的使用情況。另外對于一些項目相對獨立的企業，EPS還能夠演繹出項目各階段的情況。
2.1.2組織分解結構OBS（OrgannizationalBreakdownStructure）
OBS即企業組織分解結構，反映的是企業管理的結構的層次化排列。一個企業，它的管理是什么樣的結構，就存在什么樣的OBS。像EPS一樣，OBS也是一種樹形結構。該屬性結構反應的是一種自上而下的管理，下級對上級負責，下級向上級匯報工作。OBS與EPS、WBS對應形成了嚴密的責任矩陣和權限控制體系。
2.1.3資源的編碼過程RBS（ResourceBreakdownStructure）
在P6中，資源的建立過程稱為RBS的編碼過程。RBS即企業資源分解結構。RBS是樹狀層次結構，最大層次數是25層，它可以只有一個根節點也可以有多個根節點。但RBS只是企業內所有資源一種層次化排列的組合方式，而不是唯一方式。
2.1.4費用分解結構CBS（CostBreakdownStructure）
CBS即費用分解結構，是根據企業特定的財務流程或成本控制要求而設定的代碼體系，它可以用來跟蹤作業所發生費用。CBS是項目的費用管理的一種方式。因此，可以根據項目概算控制或企業財務上的要求來進行設置。根據費用的管理與控制在不同部門的統計口徑與標準的不同，在P6的費用管理中，一般可以使用兩種方式：一個是EPS/WBS層次；另一個是CBS層次。
2.2堤防工程項目管理的項目級編碼設計
P6軟件企業級編碼是從企業全局的角度對企業的組織機構、資源、費用等方面進行編碼設計，體現的是宏觀性，而P6軟件項目級的編碼則主要從具體工程項目角度對工程的組織和分類情況進行編譯。工作的分解結構，又稱WBS，是一種按階段逐步分解的層次化結構編碼，它能夠組織定義所有項目的工作范圍。WBS也是在實施期間需要完成的最終細目作業，這些細目作業一同構成了整個項目的管理范圍。
3P6軟件在堤防工程項目管理的應用流程
常熟邊灘整治工程的項目管理流程主要是對項目計劃中涉及的進度、費用投入、資源等內容進行及時的追蹤更新，采取動態調整的思路。
3.1制定目標計劃
在堤防工程建設項目管理過程中，最優狀態是進度按照原計劃執行，這樣的資金、進度、人員、物質等的安排是最優的。但是往往由于各種原因，并不能保證實際進展情況按計劃執行，因此需要不斷對當前計劃進行調整，不斷對比分析進度實際情況，及時糾正和控制產生的偏差，才能保證總的進度計劃目標得以實現。在P6軟件中，當完成項目計劃的編制后，如果計劃在時間、費用和資源分配等方面都符合合同的要求和工程實際，就可以將這一計劃作為目標計劃保存起來。目標計劃就成為了當前項目計劃的一個“快照”，是進行費用、資源控制、進度管理的基礎。在P6中，可以為每個項目創建并保存任意多個目標項目；并且在同一時刻能將當前項目與一個項目目標計劃和多個用戶分配的目標項目進行比較。每個目標可以分配一種類型，在管理類別中進行定義。
3.2項目計劃實施情況跟蹤與記錄
對于堤防工程，項目開始運行后及時地更新進度是非常重要的。因為在項目的實施過程中，可能發生工期變更的情況，項目初期所編制的計劃已不能很好地指導現場進度安排和資源調配。所以必須及時對項目計劃更新，通過與目標橫道圖對比，不斷調整和優化計劃，對項目進展情況進行評價，才能達到真正意義上的動態管理。
3.3項目執行狀況分析
實施過程中對項目狀況的評價與分析非常重要。將當前項目的進度、費用支出以及資源使用與原目標項目做對比分析，能夠及時發現相關問題并合理適當地解決問題。
3.3.1項目進度分析
及時地將目標計劃進展和項目實際進度進行對比，可以及早發現計劃的完工節點或里程碑是否完成。P6軟件中常用橫道圖比較法來進行進度目標的對比分析，提供了實際施工進度與目標計劃進度之間的偏差，具有形象直觀、容易掌握、應用方便的優點。
3.3.2項目費用產生分析
采取“作業使用直方圖”對費用情況進行對比，可以得到當前實際的費用使用情況。若資金的使用與完成出現不合理的情況，可以就該問題進行分析，發現產生問題的原因，做出相應評價。
3.3.3項目資源分析
使用“資源直方圖”來反映項目的資源利用情況，可以了解資源實際的投入情況和將來需要投入的情況。
3.4項目計劃的動態調整
項目計劃控制是一個動態過程。當產生偏差時，項目管理人員應當首先分析偏差原因，正確決策，及時采取措施，調整計劃，使實際和計劃重新在新的起點上重合。在新的因素干擾下，還可能產生新的偏差，這時又需要繼續按上述方法進行調整，進度控制就是這樣一個動態循環的過程。P6軟件為項目的實際執行情況和目標計劃提供了對比分析的方法，具體的調整措施還要根據工程實際情況具體分析。常熟邊灘整治工程曾出現多次進度偏差，因此也進行過多次進度計劃的調整。總的來講，該工程的進度計劃調整主要用到過兩個方法：一個是改變相關作業間的邏輯關系；另一個是縮短一些作業的持續時間。事實證明，這兩種方法均具有較好的調整效果。
4實施效果分析
P6軟件在常熟邊灘整治工程項目管理中應用，幫助管理人員合理地劃分了項目管理層次，對項目的編制計劃和進度更新流程進行了研究，對項目的企業級編碼、項目級編碼進行了明確，并利用P6軟件也客觀地編制了項目目標計劃，以及根據實際情況做了及時地更新。此外，還對項目的進度、費用和資源等內容進行了分析歸納?？偟膩碇v，P6軟件在常熟邊灘整治工程項目中的應用所取得的效果可概括如下：
1）基本實現了項目進度計劃的實時更新和動態監控
項目施工實際進度的更新依賴于從下到上逐層反饋實際信息。在項目實施過程中，管理人員利用P6軟件能夠隨時掌握施工詳圖、文件、進度以及資料等信息，以便于做出相關對策。此外當工程進度發現提前、偏差等問題時，能夠馬上產生相應信息，以供高層管理者決策，保證項目按原計劃實施，除此之外，P6軟件還可以準確地對項目整個費用進行預測。
2）基本完備了企業項目管理經驗的信息庫
在此次會議上，邦永招募了全國30多個地區的總，宣布于今年11月正式啟動市場。雖然邦，全國公務員共同天地永的產品價位僅在540萬元之間，定位為中低端市場，但同行還是感到了壓力。邦永在加緊營銷渠道建設的同時，還醞釀著和很多行業主管部門的技術合作，似乎意在打造國內項目管理軟件的行業標準。
今年，中國政府撥了3000億元專款用于各類政策性項目的建設，各省、市地方政府至少有1000億元的?？铐椖?，全國每年至少有2000個1億元以上的大項目。如果這些項目都用軟件來進行管理的話，這個市場無疑非常可觀。據統計，目前項目管理軟件高端市場的容量在1億元以上，35年內將達到6億元左右。中、低端用戶數量更為可觀。
事實上，SAP、ORACLE、PEOPLESOFT等國際上知名的管理軟件商在項目管理軟件市場上已經先行了一步。他們憑借著產品線長的優勢，在向國內客戶銷售ERP系統的同時，也把項目管理軟件帶進了中國。同時PRIMAVERA等軟件公司也在嘗試開拓國內項目管理軟件市場。據記者了解，目前還有美國和歐洲的幾家大型的項目管理軟件公司正在中國調查市場，估計不久將挺進中國。國內管理軟件廠商也開始覺醒，紛紛邁開了進軍項目管理軟件的步伐。上海華普加快了向中關村企業項目管理的進軍、北京華炎軟件推出HotPM企業項目管理軟件……
當人們對ERP不再狂熱時，龐大的管理軟件市場一下子被催熟了。目前，國內軟件巨頭用友在與瑞典IFS公司成立了北京用友艾福斯軟件系統有限公司后，也開始將其業務迅速擴張到項目管理軟件市場。國內其他軟件公司如邦永（中國）、北京夢龍、新中大等也緊隨其后。美國Primavera、OpenPlan、微軟等國際性公司也紛紛殺入這一市場。
“對手非常強大，這說明商機很大！”楊鐵鈴對記者說，“我們認為目前SAP、ORACLE等國外管理軟件商的主要精力還是在ERP市場，項目管理只是其產品線的一部分。目前國內還沒有一家具規模的同類型軟件企業，更談不上標準?！卑钣缹ΨQ霸這個市場充滿信心。
阻礙猶存
提起項目管理軟件，楊鐵鈴侃侃而談：其實很早人們就開始實施項目管理，如金字塔、長城等偉大的工程之所以成功，都得益于當時對工程項目進行嚴密的管理。20世紀60年代初，在著名數學家華羅庚的倡導下，將項目管理的概念引入了我國，并在當時的國民經濟各個部門進行試點應用，將這種方法命名為“統籌法”。2000年底，聯想在“天麒”、“天麟”兩款計算機產品的開發過程中，結合業務對項目管理的需求，配合項目管理相關理論和方法編制軟件方案，使該項目僅8個月便全部完成，并達到了國際上PC生產技術的最高水平。“只是當時的企業全都將目光放在ERP上?！睏铊F鈴不無惋惜地說。
楊鐵鈴認為，“項目管理對大家來說，并不是一個新的概念，一直以來大家都在提它，其在各行各業的應用也比較多。但是一直沒有落到實處。”楊鐵鈴所說的沒落到實處是指目前阻礙國內項目管理軟件發展的兩個因素：
一方面，國內的信息化水平還很低，尤其是工程的管理者對信息化認識不足。目前，我國對項目建設的管理仍然缺乏明確的法規，項目管理者對監管存在抵觸情緒；而另一方面，國內高端管理軟件市場一直是眾多管理軟件供應商爭奪的焦點。當大多數軟件生產商為ERP的高額利潤所吸引時，在自身還沒有完成ERP改造情況下，就匆匆轉身投入了ERP軟件市場的爭奪，使得項目管理軟件成了一塊被荒廢的良田。
楊鐵鈴為記者舉了一個例子，去年國家統計局在對舊有的網絡架構進行改造時，花了50多萬引進了惠普的項目管理，而這還是基于美國1969年建立的PMI（國際項目管理協會）標準?！霸趪?，90%以上的項目建設都采用軟件進行管理，而在我國則還不到10%。如果以應用項目管理軟件可以節省35%的建設資金來算，這將是一筆驚人的數字，”楊鐵鈴說，“我國目前有2000萬家中小型企業，在企業項目建設上他們大多數都需要進行項目管理?！?/p>
標準之蠱
在微軟技術教育大會上，微軟（中國）總經理唐駿針對中國軟件業難以做大的困境指出，正是由于國內眾多軟件商對項目管理不夠重視，軟件開發沒有一個規范，無法控制項目的可操作性，導致成本增加，直接影響了整個軟件業做大。其實這不僅是軟件業本身存在的問題，眾多重大項目投資也存在同樣問題。然而中國目前的項目管理大多受制于領導意志，要做到很好的控制項目成本，做到與國際標準接軌，其難度不言而喻。
專攻項目管理的邦永曾對外宣稱，邦永的PM2系列軟件不僅是國外軟件的漢化版，而且融合了國際標準化項目管理精髓與本土國情的項目管理模式。從事過項目管理的人都知道，通常一個人對項目管理的把握有4個層次，第1個層次是“誤以為自己了解”；第2個層次是“知道自己不了解”；第3個層次是“知道自己了解”；第4個層次是“自己不知道自己了解”。國家統計局計算中心網絡運行管理部主任張富民在談到項目管理實施的體會時對記者說，他覺得當時自己還處在第3個層次。這就是說，目前的項目管理還是一種投資人在投資內的把握，是用工具化的手段幫助投資者把握項目中的每一個贏利和去掉不良成本。
與其他傳統工業相比,軟件開發是一個只有五六十年歷史的相對年輕的技術領域。正因為計算機軟件行業發展的歷史較短,對其生產的管理理論和實踐也還處在一個不斷發展和完善的階段。根據StandishGroupCHAOS報告中描述2000年全球只有26%的軟件項目成功完成了。失敗的數字令各種規模的軟件公司感到沮喪。在大型公司里的項目成功率僅僅為9%。軟件行業迫切需要一種開發規程來規范每個開發人員、測試人員與支持人員的工作,保證每個項目組成員按約定的規則準時完成自己的工作。采用規范化管理,專業分工也可以降低對開發人員的要求,從而降低產品研發成本,提高產品質量,保證產品成功率。這些就要求企業必須建立有效的項目管理和質量保證體制。
1軟件和軟件業現存問題
1.1軟件項目的特點軟件項目是以軟件為產品的項目。軟件產品的特質決定了軟件項目的管理和其他領域的項目管理有著截然的不同之處。
1.1.1抽象性軟件是腦力勞動的結果,是一種邏輯實體,具有抽象性。在軟件項目的開發過程中沒有具體的物理制造過程,因而不受物理制造過程的限制,其結束以軟件產品交付用戶為標志。軟件一旦研制成功,就可以大量復制,因此軟件產品需要進行知識產權的保護。
1.1.2缺陷檢測的困難性在軟件的生產過程中,檢測和預防缺陷是很難的,需要進行一系列的軟件測試活動以降低軟件的錯誤率。即使如此,軟件缺陷也是難以杜絕的。這就像一些試驗科學中的系統誤差,只能盡量避免,但不能夠完全根除。
1.1.3高度的復雜性軟件的復雜性可以很高。有人甚至認為,軟件是目前為止人類所遇到的最為復雜的事物。軟件的復雜性可能來自實際問題的復雜性,也可能來自軟件自身邏輯的復雜性。
1.2我國軟件行業軟件項目現存問題
1.2.1項目管理人才匱乏分析我國的軟件產品,可以發現我國真正生存期比較長的成功產品為數不多,很多開發人員甚至項目管理人員多年下來,也沒有參與過一次真正意義上成功產品的項目運作。這種現狀反過來又導致我國軟件企業項目管理缺乏項目經驗積累,產業項目運作長期無法規范化。造成我國雖然有大批具有優秀基礎的軟件工程師人才,卻開發不出高質量的產品,大批軟件人才外流的現實情況。
1.2.2管理制度不健全隨著我國軟件行業的日益發展和不斷進步,企業開始陸續引進并實施了“事業部制/項目制”等專業劃分,即:按照其所負責行業或業務系統的不同,成立多個事業部,各個事業部只負責其所屬行業內的項目和工程。每個事業部內部按照不同的產品和項目劃分產品線和項目組,并且會確定相應的產品經理、項目經理,以對其所負責的整個項目的全過程負責。但實際情況是,由于大型軟件系統項目過大,開發時間過長,參與單位和人員過多,最終出現以下問題:
(1)組織構架不合理,項目管理、質量管理、職能管理劃分混亂。項目經理與項目嚴重脫節,導致項目實施失控,項目經理、質量經理等眾多頭銜,職責不清甚至很多項目經理都成了虛設的行政頭銜,管理協調行政事物,脫離項目。
(2)項目管理和質量保證體系使用棍亂,項目組無統一目標、方針、流程,導致項目工作效率低下。多套項目流程混雜不清,實施人員面對多種要求和多種流程疲于奔命,多個部門無法按照規范協同合作,項目經理和實施人員陷入混亂的流程漩渦,導致項目停工或工期延誤等后果。(3)項目團隊尤其是項目經理的責權不清,授權不合理,導致其工作無法開展。尤其是一些規模較大的企業多個項目存在耦合,項目內又劃分子項目的情況下,項目經理的責權劃分經常很難清晰。
2項目管理和大型軟件系統項目管理
2.1主流管理體系
2.1.1項目管理所謂項目管理,就是項目的管理者在有限的資源約束下,運用系統的觀點、方法和理論,對項目涉及的全部工作進行有效地管理。即從項目的決策開始到項目結束的全過程進行計劃、組織、指揮、協調、控制和評價,以實現項目的目標。
2.1.2項目管理的基本內容劃分(1)項目質量管理。項目質量管理包括保證項目滿足其需求所需要的過程。包括確定質量方針、目標和職責并在質量體系中通過諸如質量計劃、質量控制、質量保證和質量改進使其實施的全面管理職能的所有活動。(2)項目時間管理。項目時間管理包括為確保項目按時完成所必要的過程。包括工序定義、工序排序、工序工期估計、制定進度計劃、進度控制等。(3)項目成本管理。項目成本管理包括確保在批準的預算內完成項目所需要的諸過程。包括成本管理主要過程:資源規劃、費用估算、費用預算、費用控制等。(4)項目采購管理。項目采購管理包括需要從執行組織以外獲得貨物和服務的過程。包括采購計劃編制、招標計劃編制、招標、選擇來源、合同管理等。(5)項目人力資源管理。項目人力資源管理包括需要最有效地利用涉及項目人員的過程。包括所有項目受益者、組織的計劃編制、人員招聘、隊伍開發等。(6)項目溝通管理。項目溝通管理包括保證及時、適當地產生、收集、、儲存和最終處理項目信息所需的過程。以下為主要過程:信息計劃編制,信息,執行情況匯報,行政收尾。(7)項目風險管理。項目風險管理包括對項目風險的識別、分析和應對過程。包括風險識別、風險量化、風險應對措施開發、風險應對控制。
2.1.3大型軟件系統項目管理階段劃分大型軟件系統項目管理階段按照定義項目分為以下六大階段:項目需求階段;項目選擇階段;項目計劃階段;項目執行階段;項目控制階段;項目收尾階段。
2.1.2大型軟件系統項目管理
2.2.1大型軟件系統項目概念大型軟件系統是指基于大中型計算機、通信網絡等現代化的工具和手段,收集、儲存、處理和輸出信息,以提供信息服務為主要目的的數據密集型、人機交互的計算機應用系統。
2.2.2大型軟件系統項目的特點(1)項目持續時間較長和階段交叉性相結(2)項目成員復雜。參與項目實施的成員雖然主要來自承包商的多個職能部門的人員,還包括來自用戶不同部門或下屬結構的業務人員,還有一些分包商和供貨商的人員參與。參與項目的人員通常要由計算機、網絡、通信、電子、管理等不同專業背景的專家、工程技術等人員共同合作,才能保證項目的實施。由于大型軟件系統牽涉范圍廣,所以參與項目的成員全部集中在某一地區不是很現實的事情,而是往往分布在全國各地,甚至需要在國外人員的合作參與。
2.3大型軟件系統項目的管理問題
2.3.1項目責任范圍界定不清一是項目初期客戶對自身需求不清晰;二是項目實施過程中客戶需求自身發生變動;三是需求分析人員和客戶對需求的理解有誤;四是缺少客戶業務部門參與。
2.3.2項目團隊缺少有效管理一是團隊溝通意識差;二是團隊欠缺分工合作;三是項目成員的流動頻繁。
3提高大型軟件系統項目質量的具體方法
3.1真實需求的獲取最終用戶真實需求的獲取就是需求分析的過程,它是一個項目的基石。在以往信息系統集成項目失敗的案例中,大部分是由于需求分析的不明確而造成的,因此對于一個信息系統集成項目成功的關鍵因素之一,就是對需求分析的把握程度。只有確確實實地把握客戶的需求和方向,才能做好后續的工作,這也是項目范圍管理的重點。需求分析需要安排專門的人員組成項目需求分析小組,這個小組員的組成除了要有專業的需求分析人員和系統設計人員外,還必須包括用戶方代表。用戶方代表應為用戶各項業務的代表,他們能夠提出用戶的一些真實需求,或者通過他們能夠了解到最終用戶的真實需求。需求分析小組要制定詳細的需求調研計劃,確定需求調研的方法。為了便于需求調研雙方的充分合作理解,在需求調研開始前進行一些培訓工作是必要的,這些培訓包括調研方法的培訓、用戶業務流程的培訓等。
3.2利用WBS分解項目工作分解結構(WorkBreakdownStructure,WBS),是一種面向可交付成果的項目元素分組,這個分組組織并定義了全部的項目工作范圍;每下降一級都表示一個更加詳細的項目工作的定義。分解是指把主要可交付成果分成較小的、便于管理的組成部分,直到可交付成果定義明晰到足以支持各項項目活動(計劃、實施、控制和收尾)的制定。使用WBS的最大優點是可以監控以及預測成本、進度等不同的項目信息,并且給所有的項目參與者員提供了一個均可與之作對比的一致基準。
3.3范圍的驗證項目范圍驗證不應該僅僅發生在項目結項的時候,這樣做往往會流于形式。比較理想的做法是在項目各個階段,至少是里程碑的階段,由項目需求分析小組的成員(特別是用戶方代表)、項目經理、該階段可交付成果的負責人組成評估小組,由階段工作成果的負責人進行宣講,評估小組一起進行評審和驗證。
3.4項目團隊管理對于大型信息系統集成項目而言,項目團隊組建是由項目主要干系人采用協商方式來完成,而不是由單方指定的;而項目的管理采用的是項目管理委員會領導下的項目經理負責制,而不是項目經理個人責任制。項目管理委員會一般是由項目各主要干系方指派的項目負責人組成,項目經理由項目管理委員會成員通過充分的溝通協商指定。這樣做的主要目的是平衡項目干系方的滿意度,保證項目目標的實現。
3.5項目團隊的成長項目團隊要建立起整體形象,需要明確方向,并且試圖對要完成的工作明確劃分和制訂計劃。項目經理對于項目成員要采取預期激勵、信息激勵和參與激勵的激勵方式。項目團隊成長與激勵關系示意圖3.6軟件項目的估算在項目計劃階段或項目進度調整時,對項目的規模、工作量、進度和費用進行估算,便于掌握項目的進度,控制項目的成本。而且這些估算的數據可作為其他項目估算的參考,同時也將作為項目跟蹤與監控的度量基準。估算主要包括規模和工作量的估算。首先要進行的就是規模估算,規模估算應該與項目需求一致,以便確定該項目的工作量、成本和進度。每個規模屬性應附上有關的難度和復雜度,然后結合項目成員的平均生產性,進行工作量估算,進而安排任務的時間進度。超級秘書網
4結語
當今我國軟件企業實施軟件項目管理的許多技術還不成熟,軟件項目延期、超出預算、品質低劣甚至項目失敗等現象十分嚴重。在大型軟件系統開發過程中,做好項目管理是軟件開發能否成功的核心問題之一。筆者希望通過對大型軟件系統項目的項目管理進行的研究,為項目管理者對項目的評估、計劃、控制提供一套標準化、系統化、定量化和切實可行的方法體系,為國內軟件企業的軟件項目管理在實際中的應用提供參考。
參考文獻
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摘要：軟件項目管理的核心是全面客戶滿意。其管理體系包括:戰略管理、范圍管理、成本管理、時間管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理和質量管理。
關鍵詞：軟件項目管理軟件產品質量因素
在軟件和信息科技行業，項目管理經常決定了一個產品或者企業能否成功。項目管理得到越來越多的企業和政府部門的重視，例如中國于2002年4月召開了有關項目管理的首次國際研討會。具體操作與項目最根本的不同在于具體操作是具有連續性和重復性的，而項目則是有時限性和唯一性的。本文由中國收集整理。項目是一項為了創造某一唯一的產品或服務的時限性工作。所謂時限性是指每一個項目都具有明確的開端和明確的結束;所謂唯一是指該項產品或服務與同類產品或服務相比在某些方面具有顯著的不同。各種層次的組織都可以承擔項目工作。項目有時只涉及一個組織的某一部分，有時則可能需要跨越好幾個組織。項目是執行組織商業戰略的關鍵。
一、軟件產品項目管理的重要性
20世紀80--90年代，許多大型企業管理信息系統MIS的開發都以失敗而告終。這是為什么?一個重要原因是軟件項目管理水平上不去，尤其是需求分析管理水平上不去，使得項目快要驗收或交付時，卻出了大問題:要么發現用戶需求獲取不準確，要么發現用戶需求變了，致使做好的系統不能用或不好用。20世紀90年代初，上海一家公司在青島做一個港口MIS項目，北京有一個單位在天津做一個港口MIS項目，都是因為甲乙雙方軟件工程基本知識不具備，使得項目管理不到位，導致2個大型項目不成功?，F在軟件應用領域空前廣闊，深人到社會和科學研究等領域的各個方面。軟件的需求也比以往更加多，軟件系統設計也空前復雜。軟件的項目管理問題也就因此而產生了。90年代中期，軟件項目管理不善的問題仍然嚴重。據美國軟件工程狀況調查，只有10%的項目能夠在預定的費用和進度下交付。于是軟件項目管理成為軟件項目發展中最重要的核心問題。為了使軟件項目開發獲得成功，必須對軟件開發項目的工作范圍、可能遇到的風險、需要的資源(人、硬件、軟件)、要實現的任務、經歷的里程碑、花費的工作量(成本)，以及進度安排等做到心中有數。軟件項目管理的目的就是提供這些信息，分析信息，并根據分析結果對項目做出調整。軟件項目管理開始于技術工作之前，在軟件開發的整個過程中持續進行，最后中止于軟件過程結束。
二、軟件項目管理體系
隨著軟、硬件技術以及通信技術的日益成熟，軟件技術可以與所有的傳統產業相結合，促進產品的更新換代，大幅度提高產品的附加值，提高勞動生產率，推動產業結構與產品結構的調整。因此，軟件的開發以及應用不僅僅是軟件開發機構的任務，更深地涉及軟件使用者的切身利益，尤其像管理信息系統MIS(ManagcmentInformationSystem)、計算機集成制造系統CIMS(ComputerIntegrationManufacturingSystem)、企業資源計劃ERP(EnterpriseResourcePlanning)及商業智能BI(BusinessIntelligence)等大型的復雜軟件更是綜合了管理科學、計算機科學、通信技術以及數學等各方面的知識，需要各類人員的協調工作才能完成。因此也就有必要從項目管理的角度去管理軟件的開發和運行。從用戶的角度來看，軟件項目的生命周期應該包括項目前期的論證工作、項目計劃、軟件開發、運行、維護以及項目后評價。由此可見軟件項目管理的范圍不僅包括傳統的軟件開發過程，還應該包括開發之前的準備工作以及運行中的維護工作和對項目的總結工作。同時，在軟件項目生命周期中存在著許多活動。根據活動之間的相關性，可以將軟件項目的各種活動分為九大類。
(1)戰略管理。根據用戶的經營目標制定軟件項目的策略，以便為其他各方面的活動提供指導。在制定項目策略的時候應該充分考慮用戶和其他利益相關者的實際需求和市場因素。另外創造和諧的項目環境和連續改進也是戰略管理的重要任務
(2)范圍管理。其目的是控制軟件項目的全部活動過程都在需求范圍內，以確保項目各種資源的高效利用。成功的項目管理離不開用戶、軟件開發隊伍和項目經理的一致理解和協調配合
(3)成本管理。軟件項目的成本不僅包括開發成本，也包括開發之前立項階段以及軟件在運行中的費用。操作者的培訓費用和項所使用的各種硬件設施費用也都是整個項目成本的一部分。這些成本都需要很好地計劃和控制。
(4)時間管理。其內容有確定各項活動之間的時間相關性;估計各項活動的持續時間，跟蹤各項活動的進展情況，動態調筷各項活動之間在時間上的協調。本文由中國收集整理。
(5)人力資源管理。在軟件項目中應該為軟件開發人員和管理人員等各類項目人員創造一個和諧良好的工作氛圍。使他們能感到項目成功的把握和積極的工作心態，確保項目隊伍的穩定性和連續性。
(6)溝通管理。溝通管理是一個收集、存儲、配置和項目生命周期內所形成的各種信息的過程為了讓每個項目相關人員及時得到所需的信息，需要很好地解決“什么時候、向什么人禮報什么的”的問題，此外軟件開發隊伍和用戶之間的溝通也是溝通管理中的一項重要工作。
(7)風險管理。由于軟件項目中存在著很多的不確定因索，也就必然存在著各種風險而且風險有可能造成不良的結果，對風險進行分析和監控貫穿于整個軟件項目生命周期。
(8)質量管理。目前軟件的質量還是一個模糊的概念并且難以衡量由于軟件質量主要是在開發階段形成的，因此軟件項目質量管理的重點應放在系統分析、系統設計和編碼階段，走查、評審、調試和測試是保證軟件質量的重要手段軟件工程能力成熟度模型CMM(CapabilityMaturityModel)較好地解決了軟件開發過程中的質量管理問題。
綜合管理。綜合管理的任務是對前面討論的各類管理活動進行協調和控制，使這些活動相互配合。其核心任務是對各種方案進行評價，協調各方面的利益沖突確保項目總體標的最終實現。
三、軟件項目管理的核心是全面客戶滿意
當前，不少軟件業管理人上認為，軟件開發的問題主要在軟件開發的工程化、規范化和軟件開發管理體制。他們按照CMM(CapabilityMaturityModel),IS09002的標準來建立他們的管理體系。這里有商業競爭的因素在起作用。但是，他們忽略了商業競爭中取勝最重要的因素—客戶滿意。他們沒有考慮到他們的管理方法能否滿足客戶不斷變化的需求。從長遠來看，軟件項目真正的成功是客戶的全面滿意。以客戶滿意為中心的質量是必需的。漠視質量或只關心產品/服務是否符合需要的方法再也不足以留住和獲得客戶。因此，軟件開發項目組織必須先確定什么產品/服務可以讓顧客滿意，然后再努力滿足客戶的需求和期望。要實現此目標，組織必須識別對軟件產品的各種特性中哪些是對客戶的滿意起決定作用的要素。例如，服務器操作系統軟件，需要長時間穩定連續工作。穩定性則是該軟件產品的關鍵要素。因此系統的開發管理圍繞著這一關鍵要素來展開。盡管不少的組織明白沒有客戶一個組織就不能生存和發展，或者說沒有客戶就沒有組織，但在項目實施過程中，仍然存在著客戶滿意的障礙:
(1)項目管理組織沒有發展和完善對客戶不斷變化的需求和期望作出快速響應的能力。
(2)項目管理組織沒有聽取客戶意見和建議的能力。
(3)項目管理組織努力傾聽客戶對項目的要求，卻沒有確認客戶的需要和期望。
1）課程內容理論性較強。
該課程相關教材理論知識抽象、知識體系龐雜，加大了學生的學習難度。另一方面，過度偏重理論知識的傳授，讓學生覺得課程所學知識離實踐很遠，不能很好地保證教學質量和效果。
2）教材案例不完整。
傳統教材難以容納完整的案例，所選皆為虛擬案例，缺乏實際可操作性，使案例分析沒有起到應有的作用。
3）教師缺少項目管理實戰經驗。
該課程要求主講教師既具備較強的理論知識，又有豐富的實戰經驗，而高校教師往往理論基礎較好、工程項目經驗積累不足，授課常常照本宣科，很難對學生進行理論聯系實際的有效指導。
4）學生沒有項目開發經驗。
在校大學生很少有機會參與實際項目的開發，多數沒有參與過完整的課堂模擬項目開發，不易理解課程中的工程概念。
5）實踐教學學時不足。
軟件項目管理是一門實踐性非常強的課程，由此決定了該課程不能完全通過書本和課堂掌握知識。實踐教學一般安排18個學時，在如此短的時間內，需要完成項目管理工具，還要求學生選擇一個新項目，既要從事項目分析設計工作，又要從事項目管理工作，還要學習項目管理工具的使用，難度非常大。
2理論加案例的課堂教學設計
在軟件項目管理課程的教學中，教師應結合當前社會需要，利用多媒體授課的優勢，以案例充實教學，增加知識面和信息量，使理論具有鮮明的應用特色，激發學生學習的興趣和積極性；同時，以理論武裝案例，彰顯案例的科學性，令學生在應用中能夠舉一反三，活學活用。
2.1以項目管理知識體系組織課堂講授的理論內容
軟件項目管理的知識體系、內容框架及管理流程有多種版本，如美國項目管理學會推出的項目管理知識體系（projectmanagementbodyofknowledge，簡稱PMBOK）、英國商務部推出的受控環境下的項目管理（projectsincontrolledenvironments2，簡稱PRINCE2）、IBM提出的全球項目管理方法（worldwideprojectmanagementmethod，簡稱WWPMM）。該課程采用國內外最流行的PMBOK（第5版）組織授課內容，把軟件項目管理的內容分為10個知識領域、5個過程組和47個過程。10個知識領域分別為集成管理、范圍管理、時間管理、成本管理、質量管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理、采購管理、干系人管理；5個過程組包括啟動、計劃、實施、監控和收尾；授課時以4個核心知識領域（范圍管理、時間管理、成本管理、質量管理）作為重點內容。以PMBOK指導授課內容既保證了授課內容的權威性，又能夠與時俱進地適應項目管理內容的新變化。
2.2組織開篇案例
每章開始，教師都會安排一個與該章內容相關的開篇案例，激發學生學習的興趣。這些案例經過精心選取，盡量貼近實際。案例部分來源于教材，部分來自項目管理認證中的案例分析，每個案例都包括案例描述和問題兩部分。在講解項目管理的概念和技術時，學生可結合案例問題進行分析，學以致用，提高運用所學知識解決實際問題的能力。
2.3結合CMMI認證展示實際項目資料
當以實際項目資料展示項目管理的實踐成果時，課程對學生的影響將是實際的、深刻的。在軟件全生命周期的工程化管理和持續過程改進領域，軟件能力成熟度集成模型CMMI（capabilitymaturitymodelintegration）是無可爭議的主流模型，在專業研究認可度和軟件業界接受度方面都處于絕對的領導地位。作為軟件工程特色專業建設，計算機學院軟件工程系教師與學院軟件開發團隊成員一起準備進行CMMI3級認證，認證過程中積累的項目資料為本課程的項目展示提供了優質教學資源。
2.4認證考試試題操練
計算機技術與軟件專業技術資格（水平）考試（簡稱軟考）由于不設報考條件，很受學生歡迎。它可用于以后職稱的評審或者作為工作的敲門磚和晉級的階梯，部分學生會考慮在學校報考軟考認證。與本課相關的認證有信息系統項目管理師、系統集成項目管理工程師、信息系統管理工程師。步入工作崗位，學生能報考的與實際項目管理經驗相關的認證還有美國項目協會PMP（projectmanagementprofessional）、國際項目管理協會的IPMP（internationalprojectmanagementprofessional）及中國的CPMP（Chinaprojectmanagementprofessional）認證等。教師在每個知識點講授完畢時，輔以這些考試中的相關試題，可以加深學生對知識的理解。
3承接工程項目訓練成果的實踐教學設計
以現代工程教育理念CDIO（conceive-design-implement-operate）為指導，河南大學計算機與信息工程學院為各專業在第六、七學期開設工程項目訓練課程，一個導師負責帶幾個學生，完成從選題、分析、設計到實現的整個項目過程。學生通過分工合作在大四找工作之前有了完整的項目實踐訓練。針對本課程實踐學時少及學生缺乏項目開發經驗這一突出問題，筆者嘗試用承接工程項目訓練課程來，組織實踐教學。
3.1保留工程項目訓練課程中的實踐成果
軟件項目管理開設在第七學期，學生在學習本門課程之前，已經在工程項目訓練課程中完成了項目的選題、分析及設計工作，可以把實踐重點放在以前所選項目的管理工作中去，這樣既節省了時間，又讓學生有了自己的實際項目，對項目工程訓練課程的學習也是一種有效促進。
3.2課外作業圍繞所選項目設置
由于在課堂上有大量的案例分析和習題操練，學生不需要再花過多的時間去鞏固理論知識，因此教師布置的課外作業可以圍繞項目設置。比如，在項目集成章節，教師讓學生準備項目章程（或模擬的項目合同）和團隊契約；在范圍管理章節創建項目的工作分解結構；在時間管理章節利用Project提交項目進度計劃；在成本管理章節對項目利用Excel進行成本估計與預算等；最終，學生能夠提交所選項目的必要管理文件。
4結語
軟件項目管理是使軟件項目能夠按照預定的成本、進度、質量順利完成，而對成本、人員、進度、質量、風險等進行分析和管理的活動。軟件開發的整個過程都是設計過程而且不需要使用大量的物質資源(主要是人力資源)，并且，軟件開發的產品只是程序代碼和技術文件，并沒有其他的物質結果。因而企業軟件開發項目管理水平直接決定了軟件開發的能力，科學、系統的軟件項目管理也從很大程度上減小了開發風險。通過運用軟件項目管理來科學地開發軟件有效地減少了開發風險，保證了質量。
1流程
根據項目管理的一般原理，項目管理的過程從總體上可以分為5個階段，每個階段包含有一個或多個管理過程。這5個階段分別是:項目啟動、項目計劃編制、項目計劃執行、綜合管理控制和項目收尾。它們之間的聯系如圖1所示。
(1)項目啟動:根據必要的工作(如可行性分析，技術評估等)結果，批準一個項目的運行。
(2)項目計劃編制:收集和編寫項目所需要的各種資料，進行各種計劃活動并制訂相應的計劃，將各種計劃的結果匯總成為連貫、一致的文檔，即項目計劃文檔。在軟件項目中，具體的活動包括需求和范圍管理計劃、進度計劃、人力資源計劃、成本計劃、溝通計劃、風險計劃等。
(3)項目計劃執行:通過進行項目計劃所規定的各種活動，實施項目計劃。
(4)綜合管理控制:在項目計劃實施的過程中，對各種活動進行監控，協調并控制整個項目期間的變更。在軟件項目中，主要的活動包括范圍變更控制、進度計劃控制、成本控制、質量控制、風險監督和控制等。
(5)項目收尾:項目或階段的正式接收并達到有序的結束。其中，項目的中間過程(計劃、執行、控制)是一個循環反復的過程。項目計劃是計劃執行和計劃控制的基準;計劃執行的結果受到計劃控制的監控;計劃控制根據比較計劃執行的結果和項目計劃的偏差，以及各種因素引起的變化，對項目計劃進行修正，從而形成下一個循環的項目基準。它們之間的流程如圖2所示。
2生命周期模型
任何軟件的開發都要經歷一個“生命期”，生命期模型的主要功能是確定一種標準，確定項目規格、建立原型、設計、實現、檢查、測試或執行一些其他活動，以此確定在軟件開發過程中是否是以某種次序一個任務接著一個任務進行。作為一個項目的主要計劃，軟件生命期模型的選擇對項目成功的影響非常重要。恰當的生命期模型可以使軟件項目流程化，并幫助項目人員一步一步接近目標。假如選擇了適宜的生命期模型，就可以提高開發速度、提升質量、加強項目跟蹤和控制、減少成本、降低風險，或是改善用戶關系。
2.1瀑布模型
最經典的軟件生命周期模型是瀑布型模型，它是其他生命期模型的基礎。在瀑布模型中，項目從始至終按照一定順序的步驟從初始的軟件概念進展到系統測試。項目確保在每個階段結束時進行檢查，以判定是否可以開始下一階段工作。假如檢查的結果是項目還沒有預備好進人下一階段，它就停留在當前階段，直到當前階段工作完成。如圖3所示。
瀑布模型是文檔驅動型的，主要工作成果通過文檔從一個階段傳遞到下一個階段。假如有一個穩定的產品定義和很輕易被理解的技術解決方案時，瀑布模型可以幫助及早發現新問題，降低項目的階段成本，是快速開發的一個恰當選擇。但在很多實際情況中，由于需求、技術等很多不確定性，瀑布模型并不適合于進行快速開發。
2.2漸進原型
漸進原型是從開發系統概念開始的一種生命期模型，通常是從最核心的方面開始，向用戶展示完成的部分，然后根據用戶的反饋信息繼續開發原型，并重復這一過程，直到開發者和用戶都認為原型己經足夠好。然后，完成結尾工作，交付作為最終產品的原型，如圖4所示。
“漸進原型”模型以逐步增加的方式進行開發，以便于隨時根據客戶或最終用戶的反饋來修正系統，在需求變化很快的時候，或者用戶很難提出明確需求的時候，或者開發人員對最佳的架構或算法沒有把握的時候，漸進原型非凡有用。但是，漸進原型是以犧牲項目的可控制性來換取較多的客戶反饋以及較好的過程可視性的。由于原型的功能和特性會隨著用戶的反饋而經常發生變化，因此較難確定產品的最終形態。
2.3階段交付
階段交付模型是另一種生命期模型，該模型可以持續地在確定的階段向用戶展示軟件。和漸進原型不同，在階段交付的時候，開發者明確地知道下一步要完成什么工作。階段交付的特征是在項目整個開發過程中持續不斷地交付階段性成果。如圖5所示。
在“階段交付”生命模型中，軟件被分階段進行開發。在通常情況下，首先開發最重要的功能。階段付并不能減少軟件產品研發所需要的時間，但是它能充分降低軟件研發中的風險，而且能夠提供切實的、客戶可見的以及管理層評價項目狀態時所需要的標記。
2.4漸進交付
漸進交付是一種結合了漸進原型和階段交付兩種模型的生命期模型。在這種模型下，首先開發產品的一種版本，展示給用戶看，然后根據用戶的反饋改善產品，如圖6所示。
漸進交付模型在階段交付的可控制性和漸進原型的靈活性之間尋找平衡。在可能的情況下，它可以把軟件的某些選定的部分提前交付，從而有利于快速開發的進行;同時，在項目進行的過程中，它也具有響應用戶要求并改變產品方向的能力。
3開發應用
3.1要員管理
軟件項目成功的關鍵是有高素質的軟件開發人員，然而大多數軟件產品規模都很大，以至單個軟件開發人員無法在給定期限內完成開發，因此，必須把多名軟件開發人員組織起來，使他們分工協作共同完成開發工作?，F有的軟件開發項目組的組織方式有:
(1)民主制程序員組
小組成員完全平等，享有充分民主，通過協商做出技術決策。小組成員間的通信是平行的，假如小組有n個成員，則可能的通信信道有n(n-1)/2條。
(2)主程序員組
主程序員既是成功的管理人員又是經驗豐富能力強的高級程序員負責體系結構設計和關鍵部分(或復雜部分)的具體設計，并且負責指導其他程序員完成具體設計和編碼工作。
后備程序員也應該技術熟練而且富于經驗，協助主程序員工作并且在必要時接替主程序員的工作。編程秘書負責完成和項目有關的全部事務性工作。
(3)現代程序員組
技術組長:只對技術工作負責。
行政組長:全權負責非技術事務。
項目開發方把軟件工程中的軟件項目組的組織理論文檔化后，形成了自己的一套具體的、適合在實際工作中使用的要員管理理論。
3.2進度管理
軟件項目的進度布置是一項活動，它通過把工作量分配給特定的軟件工程任務，并規定完成各項任務的起、止日期，從而將估算的工作量分布于計劃好的項目持續期內。進度計劃將隨著時間的流逝而不斷演化。在項目計劃的早期，首先制定一個宏觀的進度布置表，標示出主要的軟件工程活動和這些活動影響到的產品功能。隨著項目的發展，把宏觀進度表中的每個條目都精化成一個具體進度表。于是完成一個活動所必須實現的特定任務被標示出來，并布置好了實現這些任務的進度。超級秘書網
3.3配置管理
在開發計算機軟件的過程中，變化(或稱為變動)是不可避免的。假如不能適當地控制和管理變化，勢必造成混亂并產生很多嚴重的錯誤。軟件配置管理是在計算機軟件整個生命周期內管理變化的一組活動。它不同于軟件維護。軟件維護是在軟件交付給用戶使用后才發生的，而軟件配置是在軟件項目啟動時就開始，并且一直持續到軟件退役后才終止的一組跟蹤和控制活動。其主要任務有:標識、版本控制、變化控制、配置審計和報告。只要參加過軟件開發的人都清楚，現在的軟件項目完全由一個人來完成是難以想象而且也是不可能的，通常是有一個研發小組來共同分析、設計、編碼和維護，并有專門的測試小組對己完成編碼調試的軟件進行全面的測試。在軟件開發這個龐大而復雜的過程中，需要涉及到各個方面的人員，信息的交流反饋不僅僅是在研發小組的成員之間及各個研發小組之間，還存在于客戶和研發者之間。所有的這些交流反饋意見信息都有可能導致對軟件的修改，小的可能只是對某個源文件中的某個變量的定義改動，大到重新設計程序模塊甚至可能是整個需求分析變動。
3.4軟件測試
測試是指軟件產品生存周期內所有的檢查、評審和確認活動。在軟件生命周期的每個階段都不可避免地會產生差錯。軟件測試的目的就是在軟件投人生產運行以前，盡可能多的發現軟件中的錯誤。目前軟件測試仍然是保證軟件質量的關鍵步驟，它是對軟件規格說明、設計和編碼的最后復審。
論文摘要:軟件項目管理的根本目的是為了讓軟件項目尤其是大型項目的整個軟件生命周期(從分析、設計、編碼到瀏試、維護全過程)都能在管理者的拉制之下，以預定成本按期，按質的完成軟件交付用戶使用。目前，軟件項目管理不善的新問題仍然存在。本文將在分析軟件項目管理存在的新問題的基礎上，探索時策辦法。
隨著計算機應用范圍的日益廣泛深人，應用軟件的規模及復雜程度也日趨大型化、復雜化，這就導致軟件開發的方式也從早期的單兵作戰式或手工作坊式漸漸轉變為集團化、工廠流水線式的團隊協作開發方式。這種情況下，如何管理好項目的每一.步運作，及時解決出現的新問題是每一位項目主管責無旁貸的責任。
一、軟件項目管理存在的新問題
(一)缺乏項目管理系統培訓。項目經理在項目管理方面的培訓較少或不夠系統。項目經理或管理人員不了解項目管理的知識體系和一些常用工具和方法，所以在實際工作中沒有項目管理知識的指導，完全依靠個人現有的知識技能，管理工作的隨意性、盲目性比較大。在軟件企業中，以前幾乎沒有專招收項目管理專業的人員來擔任項目經理(甚至很少是管理專業的)，被任命的項目經理主要是因為他們能夠在技術上獨當一面，而管理方面非凡是項目管理方面的知識比較缺乏。
(二)對項目計劃熟悉不足。項目經理對總體計劃、階段計劃的功能熟悉不足。項目經理認為計劃不如變化快，項目中也有很多不確定的因素，做計劃是走過場，因此制定總體計劃時比較隨意，不少事情沒有仔細考慮;階段計劃因工作忙等理由經常拖延，造成計劃和控制管理脫節，無法進行有效的進度控制管理。沒有計劃或者是隨意的不負責任的計劃的項目是一種無法控制的項目。
(三)管理意識存在偏差。部分項目經理沒有意識到自己項目經理的角色，從總體上去把握管理整個項目，而是埋頭于具體的技術工作，造成項目組成員之間忙的忙、閑的閑，計劃不周、任務不均、資源浪費。在軟件企業中，項目經理大多是技術骨千，技術方面的知識比較深厚，但無論是項目管理知識，還是項目管理必備的技能、項目管理必備的素質都有待補充和提高，項目管理經驗也有待豐富。有些項目經理對于一些不服管理的技術人員，沒有較好的管理方法，工作不好布置的工作只好自己做。另外由于工作分解結構設計的合理性，項目任務無法有效、合理地分配給相關成員，以達到“負載均衡”。
(四)相互間缺乏溝通。在項目中一些重要信息沒有進行充分和有效的溝通。在制定計劃、意見反饋、情況通報、技術新問題或成果等方面和相關人員的溝通不足，造成各做各事、重復勞動，甚至造成不必要的損失;有些人沒有天天定時收郵件的習慣，以至于無法及時接收最新的信息。
(五)缺乏風險管理意識。項目經理沒有充分分析可能的風險，對付風險的策略考慮比較簡單。項目經理在做項目規劃時經常沒有做專門的風險管理計劃文檔，而是合并在項目計劃書中。有些項目經理沒有充分意識到風險管理的重要勝，對計劃書中風險管理的章節簡單應付了事，隨便列出幾個風險，隨便地寫一些簡單的策略，對于后面的風險防范起不到什么指導功能。
(六)項目干系人相關新問題。在范圍識別階段，項目組對客戶的整體組織結構、有關人員及其關系、工作職責等沒有足夠了解以致于無法得到完整需求或最終經權威用戶代表確認的需求。由于項目經理的工作新問題，客戶參和程度部不高，客戶方相關責任人不明確或對范圍和要求責任心不強，提出的要求具有隨意性，項目前期對需求的確認不吃積極;或者是多個用戶代表各說各話、昨是今非但同時又要求目盡早交付;項目后期需求變化隨意，造成項目范圍的蔓延，無度的拖延，成本的擴大。
二、加強軟件項目管理的辦法
(一)加強項目經理的系統培訓。項目經理接受系統的項管理知識培訓是非常必要的，有了專業領域的知識和實踐，再丈上項目管理知識和實踐和一般管理的知識和經驗的有機結合，組能大大提高項目經理的項目管理水平。應實行項目經理知識技育資格考核制度，讓項目經理自覺補充學習項目管理的知識和一些常用工具和方法。
(二)提高項目經理對計劃的熟悉。在高上術行業，日新月異是主要特征，因此計劃的制定需要在一定條.的限制和假設之下采用漸近明細的方式進行不斷完善。提高目經理的計劃意識，采用項目計劃制定相關各種知識、技術、具，加強對開發計劃、階段計劃的有效勝進行事前事后的評估。超級秘書網
(三)加強項目管理方面的培訓。加強項目管理方面的培訓，實通過對考核鄉勘際的合理設定和宣傳引導項目經理更好地做好項仁管理工作。技術骨干在擔任項目經理之前，最好能經過系統的目管理知識，非凡是其中的人力資源管理、溝通管理的學習，實且在實際工作中不斷提高自己的管理素質，豐富項目管理經驗，提高項目管理意識。
(四)加強相互間的溝通。制定有效的擇通制度和溝通機制，對由于缺乏溝通而造成的事件進行通報作夕教提醒，以提高溝通意識;溝通方式應根據內容而多樣化，甘究有效率的溝通;通過制度規定對由于未及時收取郵件而造成壯失的責任歸屬;對于非凡重要的內容要采用多種方式進行有效通以確保傳達到位。超級秘書網
(五)提高軟件項目的風險管理意識。通泛學習項目管理知識把握風險識別、量化、策略探究、反應控制爾工具和方法把握項目風險管理所必備的知識。通過加強對項目知劃中風險管理計劃的審核提高項目組的風險管理意識?？偨Y本表業項目中常見的風險及其策略作為風險管理計劃中必要的風險詳容，并切實評估相應策略的有效勝和可行險
(六)理清項目頭系人。項目的目的就是實現項目干系人的需求和愿望。項目干弄人管理應當從項目的啟動開始，項目經理及其項目成員就要分耀項目干系人包含哪些人和組織，通過溝通協調對他們施加影響，驅動他們對項目的支持，調查并明確他們的需求和愿望，減刁琪對項目的阻力，以確保項目獲得成功。
