時間：2022-07-08 08:05:35
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發表網為您精選了8篇普通員工個人工作目標，愿這些內容能夠啟迪您的思維，激發您的創作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
人才是企業核心競爭力的核心,國內各大商業銀行目前正在進行的人力資源體制改革是商業銀行改革的關鍵。有鑒于此，本刊記者專訪了匯豐銀行派駐我行的人力資源管理顧問曾慶生先生，請其就匯豐銀行人力資源部門的職能定位和組織架構、員工的職業發展體系、薪酬體系、績效體系等制度進行了介紹。
曾慶生
擁有美國華盛頓大學機械工程和工業工程的雙學士學位，在人力資源管理方面擁有30余年的豐富實踐經驗。在派駐交行之前，擔任匯豐銀行（香港及亞太區）的高級人力資源經理，負責薪酬、福利政策的制定工作。
1、在匯豐，人力資源部門本身的職能定位是什么？匯豐的人力資源管理如何幫助實現匯豐的戰略目標和體現匯豐的企業文化？
在過去的一、二十年，匯豐人力資源部門的角色定位已經從過去的行政事務部門逐步轉變為業務部門的合作伙伴（Business Partner）。所謂合作伙伴，就是給業務部門提供咨詢服務和戰略協作。
匯豐亞太區人力資源部門的組織架構：人力資源部的總經理領導一組人力資源高級經理，包括薪酬福利高級經理、培訓高級經理、商業信貸人力資源高級經理、個人銀行人力資源高級經理等。每個業務條線（如個人銀行）的人力資源高級經理既要向人力資源部的總經理匯報，也要向該業務條線總部的總經理匯報。對于每個地區（如新加坡）的人力資源經理來說，既要向地區總裁匯報，也要向人力資源總部的總經理和各業務條線的亞太區人力資源高級經理匯報。
匯豐集團2004-2008年的戰略計劃是“增長管理”（Managing for Growth）。為了實現這個增長目標，匯豐設計了8大重要戰略任務。其中，人力資源的目標是“吸納、培養和激勵我們的員工。獎勵優秀、拒絕平庸”。
匯豐認為，這是一項極為重要的任務，匯豐必須在提高人力資源投資方面取得顯著進步，使整個集團實現“重表現”的企業價值觀，這對實現長期成功至關重要。
匯豐認為，人才管理是匯豐核心競爭力中的核心。對于優秀的管理培訓生的招聘將仍然是匯豐特點的人才管理發展的關鍵。國際經理項目將仍然是匯豐管理的核心要素之一，對匯豐的國際協調至關重要。匯豐的人才隊伍是多樣化的，我們需要保證我們所有的同事都有機會在匯豐完全發揮自己的潛力，而且他們在努力的過程中受到充分鼓勵。業務目標將在每個層面與每個人的責任和評價聯系起來，員工的薪酬與表現的聯系將更為直接，我們將避免“平均化”：出色的表現應該得到充分獎勵；相反，差強人意的表現應該被清楚地反映在獎金分配和工資安排上；持續的糟糕表現甚至會被辭退。
2、對于人力資源的劃分和配置，匯豐是如何進行的？各類型人才的職位設計、晉升機制和內部流動是怎樣的？
匯豐在香港的業務有2000多個職位。我們沒有將職位做技術型、管理型或操作型這樣的劃分，而是通過職位描述和評估將職位的價值進行量化，然后劃分成不同的職級。
一直以來，匯豐所沿用的員工職業發展建立在職級的基礎上。行政管理層（Executive）分為從EXE/A至EXE/M的12個職級；員工主管（Staff Officer）分為從SO1至SO3的3個職級；普通員工（General Staff）分為從GS/A至GS/M的7個職級。所有的職位都有他們的職級，以提供晉升的框架。在2005年4月1日，匯豐開始實施新的職業等級制度。將原來的22個職級以8個職級層替代，但晉升的框架基本上沒有改變。
每個職位必須有職位描述。職位描述主要由以下要素組成：工作目標、授權、主要職責、任職資格和資歷要求等。職位評估小組由若干部門高級經理（負責人）和職位評估專家組成，由專家主持評估會議。工作小組負責對職位進行評估，決定職位價值。評估的方式采用Hay咨詢公司的方法，有以下三個方面：
首先是職位資歷要求。根據每個職位對工作知識（包括專業技術知識、專業技能和資歷、學歷、工作經驗，由A至H分成八級）、管理領域要求（對人員或部門實施管理的要求，由Ⅰ至Ⅶ分成七級）和人際關系（即有效處理客戶關系、激勵員工的技巧和能力，影響和說服員工達到工作目標的能力和技巧，由1至3分成三級）的不同要求，形成一個評分。多維度的評分體系避免了對某單一要素的不當考量，可以使各種類型的職位得到客觀、公正的評價。
第二是職位對解決問題的能力要求，即能辨別問題、分析問題癥結所在并解決問題，達到工作目標的能力要求。對該能力的度量維度是二維的，即思想的自由度（職位所面對問題的規范性）和思想挑戰（所面對問題的復雜性），形成一個權重值。
第三是職位的管理權限，即職位者履行職責的自由度，以及對自己的行為和后果所擔負的責任。管理權限的量化分解為履行職責的自由度（即對銀行管理層交付的工作任務，無須請示上級，即可自行履行職責的自由度，分為八級）、影響程度（即在職權范圍內，職位者的決策對銀行整體業績的貢獻度有直接或非直接的影響，分為四級）和重要性（因為職位者所處單位的規模大小，產生的影響度和重要性不一樣，分為六級）三個衡量維度。
綜合以上這三方面的評分，最終形成這個職位的評分。分數越高，職業等（層）級越高，薪酬也越高。
原則上，員工可以通過兩種方式獲得晉升：填補更為高級的現有或新的職位空缺;在工作上明顯地肩負更多的責任，而在職位再評估后自身職級提升。
通常，員工一直從事相同的工作將不能夠獲得晉升，除非他們被列入“素質發展計劃”中。
“素質發展計劃”只適用于普通雇員而非管理人員。例如，在匯豐的私人金融業務部門，其素質發展計劃基于以下六個標準：
①不斷的學習
②取悅客戶
③責任感
④不斷的完善與提高
⑤團隊合作精神
⑥溝通。
上述事例中，普通員工要想晉升，每一級的晉升必須滿足上述所有6個條件。另外，候選人還必須達到以下要求：
①績效等級至少達到2-，或者在本級別最近兩年中連續獲得3+；
②資格\學歷達到了部門的標準（如英語水平測試達到了1級或2級等）。
晉升表格需要由經理來完成。
對于中高級行政人員，其發展適用于“個人發展評估”。這是幫助識別中高級行政人員的強項和個人持續發展項目，并評估行政人員發展潛力等級的一個非周年考核制度。
個人發展評估的步驟分自我評估、上級主管評估、小組評估（小組評估成員由員工的上級主管、高層主管及一位負責指導討論的人力資源經理組成）和反饋及制定個人發展計劃（直屬經理將向相關員工提供小組評估的反饋意見，由行政人員自己提出個人發展計劃，與上級主管及人力資源經理商討）。
另外，通過人才管理計劃（見第五個問題）中的評估工作坊，參與的中高級行政人員亦獲得有關其本人每一個能力要素被評定的水平，得到反饋及訂出個人發展計劃。
3、匯豐的薪酬制度是怎樣的？
2005年，匯豐的薪酬制度發生了重要變化，目的是使雇員的薪酬更貼近市場水平，以及讓銀行可以吸納、培養和激勵最優秀的雇員。匯豐實行了職級分層制，原來22個不同職級被劃分成了8個職級層，每個職級層內的職位有各自的工資幅度。這樣的少級寬幅薪酬體制，必須要有完善的、規范的市場薪酬信息作支撐。
在過去的工資結構的設計中，22個不同的職級（行政管理層、員工主管層、普通員工層）對應不同的工資等級。匯豐工資結構的一個重要特點是工資政策指導線。理論上工資政策指導線是指每一工資等級中位值的連線，起薪點和頂點的系數是80%-120%的中位值。從理論上而言，一名完全勝任工作的雇員，其薪酬水平應位于工資等級的中位值。指導線的位置與市場薪酬水平相適應，其位置按公司的薪酬政策決定。工資幅度一般為每一工資等級中位值的80%-120%，其原因是允許員工薪酬在工資幅度內變動，新招募/新晉升的員工有調薪的彈性以及參照市場不同職位的薪酬水平，在工資等級幅度內有調整的彈性。
在新的職級分層制架構中，每個職位的工資幅度都跟著市場薪酬水平進行調節，由此產生的調節比較細微。所以，新的職級層更確切地說只是銀行職級的一種劃分，而不再是工資等級的劃分。
在開發一種新的薪酬結構時，應注意首先必須與公司的人力資源政策相適應；第二，要達到內部公平性和外部競爭性；第三，工資結構的設計要根據職級數目、工資的政策指導線和幅度的原則；第四，要考慮對成本和員工士氣的影響等。
在工資水平方面，由部門根據其工資預算、員工的個人工作表現、內部職位工資水平、外部職位以及市場對某一專業職位的薪酬價位等因素制定。如需要，可調節市場津貼，以達到具競爭性的水平。
4、匯豐的績效考核機制是怎樣的？采用怎樣的考核方法？績效考核如何與薪酬掛鉤？
對于行政級人員，匯豐的績效考核主要采用了平衡記分卡的方法。它提供了一種把商業戰略轉化為實際行動的工具，以平衡近期與遠期目標、硬性與軟性度量以及前瞻型和滯后型指標。
在使用平衡記分卡時，管理層需要回答這些問題：（插圖）
我們的愿景和戰略目標是什么；
戰略目標的推動因素是什么；
我們怎樣度量這些因素；
我們怎樣通過組織傳達這些因素；
我們怎樣將這些因素和員工的日常行動結合起來；
平衡記分卡在愿景和戰略與推動因素之間建立了以下的聯系：
其中，客戶是指怎樣擴大市場份額占有率，同時對內對外都能夠提供一貫出色及有回報的服務。內部商業系統和程序是指怎樣改善生產力、品質以及服務速度。學習和成長是指將來怎樣維持業績表現，以及如何為個人及團隊的學習和發展創造環境。財務是指需要達到的財務成效從而提高股東的價值。
各部門根據每個職位的特點，決定以上四項因素的權重，并圍繞每項因素制定出員工日常活動中與其相關的績效量度指標和成就指標。績效量度指標的產生是由最高的領導層開始由上而下，全盤聯系于銀行的愿景和戰略目標與商業部門未來年度的運營計劃。這是每一部門和個人的未來目標。成就指標是用于量度每一個績效量度指標的達標標準。它是一個行動，由個人和他的上級主管對于下一年度的達標標準達成一致。
對于普通員工和員工主管的績效評估，匯豐采用了一個比較簡化的考核機制。評估人按照一般工作表現準則和有關業務或操作上可衡量的工作表現指標（如適用）進行評估。一般工作表現準則分為工作知識、策劃及組織、解決問題等從A至L的12項準則，每項準則又細分為若干項內容，評估人按1至5的評級評估員工的工作表現。員工的工作表現評估之后，還有整體評估和對員工事業發展的建議。
員工的基本工資增加要與個人考核表現掛鉤，由部門根據董事會所批準的來年工資預算，以及內部及外界職位的平衡和比較，作出工資調整。
員工個人獎金（業績表現獎勵計劃）由以下四個因素決定：個人底薪、業務部門的績效和預算、個人工作表現的考核及個人職位等級。通過獎勵計劃，實踐憑表現定獎賞的原則。
5、能否介紹匯豐銀行的“人才管理計劃”？
匯豐的“人才管理計劃”是針對中高級行政人員的人才管理。匯豐銀行亦用其來挑選管理培訓生，同時運用于具潛能的行政人員的職業發展。
由考核業績、個人發展評估（見問題2）、專業技能、評估工作坊（注：見下段）、個人意愿等評出的“發展潛力”屬于等級①級的“高才能人員”會被納入國家、條線或亞太區的人才庫。而身處高職位（行政級別第三職級層）的高才能人員由亞太區總管理處推薦也將被選為匯豐集團人才庫成員。所有在人才庫的成員，其職業發展和提升經專責監控。
評估工作坊是1-3日的工作坊，通常由六個參與者以及三個高層評估人員組成。評估工作坊采用一種仿真式的個案，運用各種題目來模仿商業及辦公室情境，以評估參與者的表現。評估工作坊本身是一個評估程序。
以下六個能力要素將被評估：
1、推動業務的遠見和轉化策略為行動的能力
2、業務發展的判斷力
3、領導才能
4、客戶驅動力
5、與內部及外界的配合
6、個人的推動力投入性和自我發展能力。
每一個能力因素包括2-5個評估因素（全部20個評估因素），而每一個評估等級都有定義。人力資源部門主持對每一位參與者的反饋會議。
[關鍵詞]企業；績效考核；實施
[中圖分類號]F271[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2013）22-0039-02
企業人力資源管理中，績效管理是重要的一部分，而在績效管理中，績效考核則是最為關鍵的一個環節，對高質量、高效率的績效管理而言，其重要性不言而喻?？冃Э己速|量和效率的高低，對整個績效管理活動具有決定性的影響，也對企業人力資源管理起著非常重要的作用。
1企業績效考核的概念
企業的績效考核是一項系統性、復雜性、長期性的工作。企業績效考核就是企業在既定的經營目標下，運用特定的標準和指標，對員工的工作行為、工作能力及取得的工作業績進行評估和測評，并運用考核的結果對員工以后的工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法。企業績效考核的結果在一定程度上會影響到員工的績效工資和職位晉升。
2企業績效考核的目的
從企業績效考核的概念，就可以明確企業績效考核的目的。企業在制定經營目標時，為了更好地完成這個目標需要把目標分解到每個員工，使全體員工明確自己所完成工作的具體內容和責任，最大限度地把員工個人發展目標與企業目標的實現結合起來，提高企業的整體績效管理水平，增強企業競爭力，同時也為員工職業生涯的持續發展提供平臺。也就是說企業績效考核的最終目的并不是單純地進行利益分配，而是促使企業人力資源得到合理配置，進而敦促企業與員工的共同成長。
3企業績效考核的有效實施
3.1企業績效考核職責劃分
3.1.1企業高層
企業領導班子制定企業戰略目標、確定年度經營目標，分解工作目標，并關注企業各部門、各成員工作目標的完成情況。
3.1.2企業中層
企業各部門負責人首先依據部門職責，制定部門月度工作目標，然后根據員工崗位職責，分解月度工作目標，并定期與本部門員工就工作目標執行情況進行溝通、分析，解決執行中存在的問題，幫助員工完成工作目標。同時負責本部門員工的績效考核，通過給本部門員工進行量化打分等方法，幫助員工制定績效改進措施。
3.1.3企業員工
企業員工根據“員工績效考核表”及崗位職責制定個人工作目標，并努力完成既定目標；在部門負責人的指導下，填寫工作計劃，工作完成情況，并制定改進計劃，不斷提高工作能力。
3.2企業績效考核的實施
3.2.1績效考核內容
企業員工績效考核內容包括四個方面，分別為基于能力、基于行為、基于結果和民主測評。
（1）基于能力?；谀芰T工的要求是持續改進，全面發展。主要考核員工個人勝任特征，包括創新能力、知識能力、計劃能力、溝通協調能力等方面。
（2）基于行為。基于行為對員工的要求是自我規范行為，嚴格要求自己。主要考核員工的工作態度及工作行為，包括勞動紀律和服務意識。勞動紀律：服從領導工作安排、按照公司規章制度辦事、按時參加各類會議、堅守崗位、按時上下班等；服務意識：工作態度、配合團隊工作能力、大局意識等方面。
（3）基于結果?；诮Y果對員工的要求是求真務實，客觀公正。主要考核員工的工作結果，包括員工完成工作的質量、數量、成本、時間等方面。
（4）民主測評。基于民主測評考核的是員工認可和群眾滿意。主要考核員工的群眾認可度。包括德、能、勤、績、廉五個方面。
3.2.2績效考核方式
企業績效考核方式分為月度、季度和年度考核三個部分，具體考核在部門和員工兩個層面進行，如表1所示。
3.2.3績效考核權重
權重是一個相對的概念，某一指標的權重是指該項指標在整體績效考評中的相對重要程度。
4企業績效考核結果的反饋與運用
企業員工的績效考核結果分優秀、良好、合格、不合格四個等級。原則上優秀占同層次人員總數的15%。
根據員工所在部門及員工年終考核成績，由企業績效考核領導小組確定員工年度考核等次?？冃Э己祟I導小組在年底考核分析會上分析和總結各部門在考核期間的績效完成情況，提出改進意見，并對下一期績效考核計劃提出安排。
部門負責人要在規定的時間內與被考核人員進行績效面談。對優秀、良好等級的員工鼓勵其維持現有績效；對合格等級員工，重點通過客觀分析，查找存在問題的原因，找出差距，重新制定績效改進計劃。
績效考核結果主要應用于員工績效工資的發放。通過一定的公式計算每個人的績效工資，并給予發放，體現了績效考核的有效性。
人力資源管理部門為員工建立績效考核檔案，考核結果作為獎金、評選先進、誡勉、解聘（免職）、薪酬調整、崗位調整、職稱（技能等級）評聘、評選等的依據。
5結論
有效實施企業績效考核必須要有一套嚴格的、清晰的流程，從開始到結束都要有人負責。它不僅僅是人力資源部門的事情，而且是企業每個人的事情，需要整個企業去推動。從企業高層到普通員工，每個人都要關注自己的工作內容、工作效率、工作結果、考核結果及改進措施。企業要營造通過績效考核發現問題、改進問題、找到差距并進行提升的良好氛圍，通過企業與員工共同努力達到雙贏。
關鍵詞：內部控制內部控制制度內部制度建設
隨著市場經濟的發展，會計工作滲透到經濟活動的各個領域，會計信息也越來越成為政府管理部門、投資者、債權人以及社會公眾進行宏觀調控、改善經濟管理、評價財務狀況，防范經營風險、作出投資決策的重要依據。但是，在現實生活中，由于法制觀念的淡薄和監督機制的不健全，一些企業通過賬外設賬、會計信息假造等違法的會計行為:偷逃國家稅收，轉移國家資產、欺騙投資者和社會公眾，以達到種種非法目的。這些問題，不僅影響了會計職能的發揮，而且也嚴重危害了社會經濟秩序。針對當前一些企業內部管理松散，內部控制薄弱，會計信息失真的問題，新修訂的《會計法》的第二十七條中規定，各企業必須建立健全內部會計監督制度，而實施內部會計監督的關鍵就是建立健全內部控制制度。
一、當前中小企業內部控制方面存在的問題
1.企業內部控制制度的不健全
現在很多的企業內部控制制度都不夠全面，沒有覆蓋企業所有的部門和人員，沒有滲透到企業的各個業務領域和各個操作環節，從而使企業的會計工作秩序混亂、核算不實而造成會計信息失真現象極為嚴重。如不少企業常規票據分管制度、重要空白憑證保管使用制度、會計人員分工中的“內部牽制”原則均沒有建立，甚至一些小企業沒有正規的財會部門，會計、出納、審核等事項由一個人包辦。原始憑證的取得或填制本身就不合法，并以此為依據編制的記賬憑證、登記的賬簿、出具的會計報表及一系列的會計分析等也就毫無意義。有一些企業人為地捏造會計數據，設置“小金庫”，亂攤成本，隱瞞收入，虛報利潤，惡意逃避稅收等。所有這些，都與企業內部控制制度不健全有密切的關系。
2.企業內部缺乏有效的監督機制
為了加強監督，我國已形成了包括政府監督和社會監督在內的企業外部監督體系。但如此龐大的監督體系對中小企業的監督效果卻不盡如人意。有的企業雖然有內部審計，卻不能充分發揮其職能。一些企業的業務經辦人員、財會人員甚至領導干部利用監督不力的漏洞，大量收受賄賂，大肆侵吞公款，利用虛假發票非法占有企業資金等。
3.企業內控制度的行為主體素質較低、企業內部審計職能弱化
近年來，中小企業財會人員的思想教育、業務培訓跟不上，一些根本不具備從業資格的人員混進財會隊伍，思想素質差，業務一知半解，連正常的會計業務都處理不好，更談不上內部控制制度的運用。有一些企業領導對會計制度、會計準則一竅不通，卻目無法規，獨斷專行。據調查，為數不少的中小企業沒有設置內部審計機構，即使具有內審機構的企業，其職能也已嚴重弱化，不能正確評價財務會計信息及各個管理部門的績效。于是，各個管理部門更加有恃無恐，趁機鉆了內部控制的空子。
二、完善中小企業內部控制制度的幾點建議
1.明確規定處理各種經濟業務的職責分工和程序方法
企業要健全和強化內部組織機構，它是企業經濟活動進行計劃、指揮和控制的組織基礎，其核心問題是合理的職責分工。在一般情況下，處理每項經濟業務的全過程，或者在全過程的某幾個重要環節都規定要由兩個部門或兩個以上部門、兩名或兩名以上工作人員分工負責，起到相互控制的作用。如匯出一筆采購貨款，規定要由采購經辦人填寫請款單，供應計劃員(或供應部門負責人)審查請款數額、內容及收款單位是否符合合同和計劃，會計員審核請款單的內容并核對采購預算后，編制付款憑證，最后由出納員憑手續完整的付款憑證辦理匯款結算(出納員開出匯款結算憑證，還要通過會計員審核)，前后須經四人分工負責處理。而采購匯款的報帳業務，則規定要經過采購經辦人填寫報帳單，貨物提運人員提貨，倉庫保管員驗收數量，檢查員驗收質量，以及會計員審核發票、帳單及驗收憑證后才能編制轉帳憑證報銷。
2.明確資產記錄與保管的分工
規定管錢、管物、管帳人員的相互制約關系，旨在保護資產的安全完整。如出納員不得兼管稽核、會計檔案保管和收入、費用、債權債務帳目的登記工作;銀行票據的簽發印鑒，必須有兩人分別掌管;向銀行提取較大數額現金時，必須由兩人以上對領款、點驗安全入庫的全過程共同負責;倉庫材料明細帳要設專人稽核或另設記帳員記帳;管錢、管物、管帳人員因故離開工作崗位或調動工作時，規定要由主管領導指定專人或接替，并監督辦理必要的交接手續或正式移交清單。另外，現金收付的復核制，物資收發的復秤制、復點制等，也都是防錯防弊的內部控制制度。
3.明確企業財產清查盤點制度
為了保證財產物資的安全和完整，除規定物資保管員對每項物資進行收付后，都要實行永續盤存辦法核對庫存帳實外，還要規定財產物資的局部清查和全面清查制度，以保證帳卡物相符或及時處理發生的差錯。例如現金出納員除規定每日下班前要結帳清點庫存現金，遇有差錯要及時報告外，會計主管人員還有經常檢查出納員工作，定期或不定期檢查庫存現金及金庫管理情況的責任。
4.建立健全的內部控制體系
(1)建立組織規劃控制機制。某些相互關聯的職務不能集中于一個人身上，各組織機構的職責權限必須得到授權，并保證在授權范圍內的職權不受外界干預，每類經濟業務在運行中必須經過不同的部門并保證在有關部門間進行相互檢查。在對每項經濟業務的檢查中，檢查者不應從屬于被檢查者，以保證被檢查出的問題得以迅速解決。
(2)建立授權批準制度。應該對企業內部部門或職員處理經濟業務的權限加以控制。單位內部某個職員在處理經濟業務時，必須經過授權批準，否則就不能進行。
(3)實行預算控制。企業編制的預算必須體現其經營管理目標，并明確責權。預算在執行中應當允許經過授權批準對預算進行調整，以使預算更加切合實際，應當及時或定期反饋預算執行情況。
(4)實行實物控制。一是應嚴格控制對實物資產的接觸，如限制接近現金、存貨等，以減少資產的損失;二是定期進行財產清查，做到賬實相符。中小企業可以安排專門的部門和人員來實施內控監督和評價，提出建議，督促各個內控環節不斷改進控制，增強規范內控制度與有效執行制度的自覺性，使企業干部職工積極參與到內部控制的體系中去。
(5)實行績效考評制度。為了實現既定的工作目標，應實施有效的激勵、獎懲機制，激勵全體員工參與企業管理和控制，以充分發揮各自的主觀能動性。各部門通過定期舉行績效考評會議，作為對其工作目標完成情況的事后控制，不僅可以總結一定時期的工作成果，同時也是發現問題、改進工作的過程。通過績效考評，配合一些必要的獎懲措施，將部門的工作目標與個人工作目標緊密地聯系在一起，部門的工作目標也將通過個人工作目標的實現而達到。
5.完善企業的內部控制環境
控制環境要素很多，有價值觀、組織結構、控制目標、員工能力、激勵與誘導機制、管理哲學與經營風格、規章制度和人事政策等等。這些要素對于企業來說，不是短時間內就能改變或形成的。要改善企業內部控制環境，首先要做好如下幾項工作。
(1)要有明確的內部控制主體和控制目標?？刂浦黧w解決了由誰進行內部控制的問題，而控制目標則解決了為什么要進行控制的問題。科學的企業組織結構在企業內部應包含四個層次的經濟主體，相應地，企業內部也有四種控制主體，即股東、經營者、管理者和普通員工。而這四種控制主體都有各自的控制目標，股東的目標是財富最大化，經營者的目標是不斷增加經營效益;管理者的目標是完成責任目標、獲得業務運行的真實報告;普通員工的目標是遵從企業的內部規章制度，不斷提高企業的生產經營效率。
(2)要有先進的管理控制方法和高素質的管理人才。管理控制方法作為管理當局對其他人的授權使用情況直接控制和整個公司活動實行監督的一種方法，包括很多內容:如制定企業各項管理制度、編制各項計劃、業績與計劃考評、調查與糾正偏離期望值的差異等。要具有先進管理控制方法，還需輔以積極的人事政策，要能培養和引進一批具有高素質、掌握先進的管理方法的人才隊伍，來改善企業的經營管理觀念、方式和風格，培養全體員工良好的道德觀、價值觀和全員控制意識，從而形成一個特定的企業文化氛圍。
參考文獻:
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第一條為全面了解，評估員工工作績效，發現優秀人才，提高公司工作效率，特制定本辦法。
第二章考核范圍
第二條凡公司全體員工均需考核，適用本辦法。
第三章考核原則
第三條通過考核，全面評價員工的各項工作表現，使員工了解自己的工作表現與取得報酬，待遇的關系，獲得努力向上改善工作的動力。
第四條使員工有機會參與公司管理程序，發表自己的意見。
第五條考核目的，考核對象，考核時間，考核指標體系，考核形式相匹配。
第六條以崗位職責為主要依據，堅持上下結合，左右結合。定性與定量考核相結合。
第四章考核目的
第七條各類考核目的：
1.獲得晉升，調配崗位的依據，重點在工作能力及發揮，工作表現考核；
2.獲得確定工資，獎金的依據，重點在工作成績（績效）考核；
3.獲得潛能開發和培訓教育的依據，重點在工作和能力適應性考核。
第五章考核時間
第八條公司定期考核，可分為月度，季度，半年，年度考核,月度考核以考勤為主。
第九條公司為特別事件可以舉行不定期專項考核。
第六章考核內容
第十條公司考核員工的內容見公司員工考評表，共有4大類18個指標組成考核指標體系。
第十一條公司員工考評表給出了各類指標的權重體系。該權重為參考性的，對不同考核對象，目標應有調整（各公司依據自身企業特點，生成各類權重表）。
第七章考核形式和辦法
第十二條各類考核形式有：
1.上級評議；
2.同級同事評議；
3.自我鑒定；
4.下級評議；
5.外部客戶評議。
各種考核形式各有優缺點，在考核中宜分別選擇或綜合運用。
第十三條考核形式簡化為三類：即普通員工，部門經理，公司領導的評議。
第十四條各類考核辦法有：
1.查詢記錄法：對員工工作記錄檔案，文件，出勤情況進行整理統計；
2.書面報告法：部門，員工提供總結報告；
3.重大事件法。
所有考核辦法最終反映在考核表上。
第八章考核程序
第十五條人事部根據工作計劃，發出員工考核通知，說明考核目的，對象，方式以及考核進度安排。
第十六條考核對象準備自我總結，其他有關的各級主管，下級員工準備考評意見。
第十七條各考評人的意見，評語匯總到人事部。根據公司要求，該意見可與或不與考評對象見面。
第十八條人事部依考核辦法使用考評標準量化打分，填寫考核表，統計出考評對象的總分。
第十九條該總分在1～100分之間，依此可劃分優，良，好，中等，一般，差等定性評語。
第二十條人事部之考核結果首先與考評對象見面，征求員工對考核的意見，并需其簽寫書寫意見，然后請其主管過目簽字。
第二十一條考核結果分存入人事部，員工檔案，考核對象部門。
第二十二條考核之后，還需征求考核對象的意見：
1.個人工作表現與相似崗位人員比較；
2.需要改善的方面；
3.崗位計劃與具體措施，未來6個月至1年的工作目標；
4.對公司發展的建議。
第九章特殊考核
第二十三條試用考核。
1.對試用期屆滿的員工均需考核，以決定是否正式錄用；
2.對試用優秀者，可推薦提前轉正；
3.該項考核主辦為試用員工部門經理，并會同人事部考核定案。
第二十四條后進員工考核。
1.對認定為后進的員工可因工作表現隨時提出考核和改進意見；
2.對留職察看期的后進員工表現，作出考核決定；
3.該項考核主辦為后進員工主管，并會同人事部共同考核定案。
第二十五條個案考核。
1.對員工日常工作的重大事件即時提出考核意見，決定獎勵或處罰；
2.該項考核主辦為員工主管和人事部；
3.該項考核可使用專案報告形式。
第二十六條調配考核。
1.人事部門考慮調配人員候選資格時，該部門可提出考評意見；
2.人事部門確認調配事項后，該部門提出當事人在本部門工作評語供新主管參考；
3.該項考核主辦為員工部門之經理。
第二十七條離職考核。
1.員工離職時，須對其在本公司工作情況作出書面考核；
2.該項考核須在員工離職前完成；
3.公司可為離職員工出具工作履歷證明和工作績效意見；
4.該項考核由人事部主辦，并需部門主管協辦。
第十章考核結果及效力
第二十八條考核結果一般情況要向本人公開，并留存于員工檔案。
第二十九條考核結果具有的效力：
1.決定員工職位升降的主要依據；
2.與員工工資獎金掛鉤；
3.與福利（住房，培訓，休假）等待遇相關；
4.決定對員工的獎勵與懲罰；
5.決定對員工的解聘。
第一條為全面了解，評估員工工作績效，發現優秀人才，提高公司工作效率，特制定本辦法。
第二章考核范圍
第二條凡公司全體員工均需考核，適用本辦法。
第三章考核原則
第三條通過考核，全面評價員工的各項工作表現，使員工了解自己的工作表現與取得報酬，待遇的關系，獲得努力向上改善工作的動力。
第四條使員工有機會參與公司管理程序，發表自己的意見。
第五條考核目的，考核對象，考核時間，考核指標體系，考核形式相匹配。
第六條以崗位職責為主要依據，堅持上下結合，左右結合。定性與定量考核相結合。
第四章考核目的
第七條各類考核目的：
1.獲得晉升，調配崗位的依據，重點在工作能力及發揮，工作表現考核；
2.獲得確定工資，獎金的依據，重點在工作成績（績效）考核；
3.獲得潛能開發和培訓教育的依據，重點在工作和能力適應性考核。
第五章考核時間
第八條公司定期考核，可分為月度，季度，半年，年度考核,月度考核以考勤為主。
第九條公司為特別事件可以舉行不定期專項考核。
第六章考核內容
第十條公司考核員工的內容見公司員工考評表，共有4大類18個指標組成考核指標體系。
第十一條公司員工考評表給出了各類指標的權重體系。該權重為參考性的，對不同考核對象，目標應有調整（各公司依據自身企業特點，生成各類權重表）。
第七章考核形式和辦法
第十二條各類考核形式有：
1.上級評議；
2.同級同事評議；
3.自我鑒定；
4.下級評議；
5.外部客戶評議。
各種考核形式各有優缺點，在考核中宜分別選擇或綜合運用。
第十三條考核形式簡化為三類：即普通員工，部門經理，公司領導的評議。
第十四條各類考核辦法有：
1.查詢記錄法：對員工工作記錄檔案，文件，出勤情況進行整理統計；
2.書面報告法：部門，員工提供總結報告；
3.重大事件法。
所有考核辦法最終反映在考核表上。
第八章考核程序
第十五條人事部根據工作計劃，發出員工考核通知，說明考核目的，對象，方式以及考核進度安排。
第十六條考核對象準備自我總結，其他有關的各級主管，下級員工準備考評意見。
第十七條各考評人的意見，評語匯總到人事部。根據公司要求，該意見可與或不與考評對象見面。
第十八條人事部依考核辦法使用考評標準量化打分，填寫考核表，統計出考評對象的總分。
第十九條該總分在1～100分之間，依此可劃分優，良，好，中等，一般，差等定性評語。
第二十條人事部之考核結果首先與考評對象見面，征求員工對考核的意見，并需其簽寫書寫意見，然后請其主管過目簽字。
第二十一條考核結果分存入人事部，員工檔案，考核對象部門。
第二十二條考核之后，還需征求考核對象的意見：
1.個人工作表現與相似崗位人員比較；
2.需要改善的方面；
3.崗位計劃與具體措施，未來6個月至1年的工作目標；
4.對公司發展的建議。
第九章特殊考核
第二十三條試用考核。
1.對試用期屆滿的員工均需考核，以決定是否正式錄用；
2.對試用優秀者，可推薦提前轉正；:
3.該項考核主辦為試用員工部門經理，并會同人事部考核定案。
第二十四條后進員工考核。
1.對認定為后進的員工可因工作表現隨時提出考核和改進意見；
2.對留職察看期的后進員工表現，作出考核決定；
3.該項考核主辦為后進員工主管，并會同人事部共同考核定案。
第二十五條個案考核。
1.對員工日常工作的重大事件即時提出考核意見，決定獎勵或處罰；
2.該項考核主辦為員工主管和人事部；
3.該項考核可使用專案報告形式。
第二十六條調配考核。
1.人事部門考慮調配人員候選資格時，該部門可提出考評意見；
2.人事部門確認調配事項后，該部門提出當事人在本部門工作評語供新主管參考；
3.該項考核主辦為員工部門之經理。
第二十七條離職考核。
1.員工離職時，須對其在本公司工作情況作出書面考核；
2.該項考核須在員工離職前完成；
3.公司可為離職員工出具工作履歷證明和工作績效意見；
4.該項考核由人事部主辦，并需部門主管協辦。
第十章考核結果及效力
第二十八條考核結果一般情況要向本人公開，并留存于員工檔案。
第二十九條考核結果具有的效力：
1.決定員工職位升降的主要依據；
2.與員工工資獎金掛鉤；
3.與福利（住房，培訓，休假）等待遇相關；
4.決定對員工的獎勵與懲罰；
5.決定對員工的解聘。
第一條為全面了解，評估員工工作績效，發現優秀人才，提高公司工作效率，特制定本辦法。
第二章考核范圍
第二條凡公司全體員工均需考核，適用本辦法。
第三章考核原則
第三條通過考核，全面評價員工的各項工作表現，使員工了解自己的工作表現與取得報酬，待遇的關系，獲得努力向上改善工作的動力。
第四條使員工有機會參與公司管理程序，發表自己的意見。
第五條考核目的，考核對象，考核時間，考核指標體系，考核形式相匹配。
第六條以崗位職責為主要依據，堅持上下結合，左右結合。定性與定量考核相結合。
第四章考核目的
第七條各類考核目的：
1.獲得晉升，調配崗位的依據，重點在工作能力及發揮，工作表現考核；
2.獲得確定工資，獎金的依據，重點在工作成績（績效）考核；
3.獲得潛能開發和培訓教育的依據，重點在工作和能力適應性考核。
第五章考核時間
第八條公司定期考核，可分為月度，季度，半年，年度考核,月度考核以考勤為主。
第九條公司為特別事件可以舉行不定期專項考核。
第六章考核內容
第十條公司考核員工的內容見公司員工考評表，共有4大類18個指標組成考核指標體系。
第十一條公司員工考評表給出了各類指標的權重體系。該權重為參考性的，對不同考核對象，目標應有調整（各公司依據自身企業特點，生成各類權重表）。
第七章考核形式和辦法
第十二條各類考核形式有：
1.上級評議；
2.同級同事評議；
3.自我鑒定；
4.下級評議；
5.外部客戶評議。
各種考核形式各有優缺點，在考核中宜分別選擇或綜合運用。
第十三條考核形式簡化為三類：即普通員工，部門經理，公司領導的評議。
第十四條各類考核辦法有：
1.查詢記錄法：對員工工作記錄檔案，文件，出勤情況進行整理統計；
2.書面報告法：部門，員工提供總結報告；
3.重大事件法。
所有考核辦法最終反映在考核表上。
第八章考核程序
第十五條人事部根據工作計劃，發出員工考核通知，說明考核目的，對象，方式以及考核進度安排。
第十六條考核對象準備自我總結，其他有關的各級主管，下級員工準備考評意見。
第十七條各考評人的意見，評語匯總到人事部。根據公司要求，該意見可與或不與考評對象見面。
第十八條人事部依考核辦法使用考評標準量化打分，填寫考核表，統計出考評對象的總分。
第十九條該總分在1～100分之間，依此可劃分優，良，好，中等，一般，差等定性評語。
第二十條人事部之考核結果首先與考評對象見面，征求員工對考核的意見，并需其簽寫書寫意見，然后請其主管過目簽字。
第二十一條考核結果分存入人事部，員工檔案，考核對象部門。
第二十二條考核之后，還需征求考核對象的意見：
1.個人工作表現與相似崗位人員比較；
2.需要改善的方面；
3.崗位計劃與具體措施，未來6個月至1年的工作目標；
4.對公司發展的建議。
第九章特殊考核
第二十三條試用考核。
1.對試用期屆滿的員工均需考核，以決定是否正式錄用；
2.對試用優秀者，可推薦提前轉正；
3.該項考核主辦為試用員工部門經理，并會同人事部考核定案。
第二十四條后進員工考核。
1.對認定為后進的員工可因工作表現隨時提出考核和改進意見；
2.對留職察看期的后進員工表現，作出考核決定；
3.該項考核主辦為后進員工主管，并會同人事部共同考核定案。
第二十五條個案考核。
1.對員工日常工作的重大事件即時提出考核意見，決定獎勵或處罰；
2.該項考核主辦為員工主管和人事部；
3.該項考核可使用專案報告形式。
第二十六條調配考核。
1.人事部門考慮調配人員候選資格時，該部門可提出考評意見；
2.人事部門確認調配事項后，該部門提出當事人在本部門工作評語供新主管參考；
3.該項考核主辦為員工部門之經理。
第二十七條離職考核。
1.員工離職時，須對其在本公司工作情況作出書面考核；
2.該項考核須在員工離職前完成；
3.公司可為離職員工出具工作履歷證明和工作績效意見；
4.該項考核由人事部主辦，并需部門主管協辦。
第十章考核結果及效力
第二十八條考核結果一般情況要向本人公開，并留存于員工檔案。
第二十九條考核結果具有的效力：
1.決定員工職位升降的主要依據；
2.與員工工資獎金掛鉤；
3.與福利（住房，培訓，休假）等待遇相關；
【關鍵詞】事業單位；績效管理；問題分析；對策建議
一、我國事業單位績效管理現狀
（一）績效計劃階段
事業單位績效計劃是績效管理的基礎，具體而言就是通過事業單位戰略目標的分解制定績效管理的工作任務，主要包括績效考核的依據以及績效考核的主體。
1.績效考核的依據
事業單位績效考核計劃的確定一般都是年初制定，績效管理計劃制定的依據主要就是政府部門的相關文件、上級單位的精神意見以及本單位具體的工作規范。每一個具體的事業單位都會有結合自身情況指定的績效考核計劃。比如說貴州科技館就是按照《事業單位工作人員考核暫行規定》以及《貴州省事業單位工作人員考核辦法》（2000）作為考核的依據。寧波市寧?？h就有專門的事業單位績效考核網，包含全縣各級事業單位的基本信息、政務公開、考核結果、公眾評議、考核方案制定意見以及具體的考核系統等內容，其考核依據的主要來源，一方面是寧波市政府的具體考核規定，另一方面就是結合自身事業單位具體要求制定的具體考核方案，取得了良好的效果。
2.績效考核的主體
事業單位績效考核的主體應該是包括領導層和職員在內的全體工作人員，而且有關于事業單位績效考核實際操作辦法應該需要有全部主體共同商議制定。但是在具體的操作過程中，我們的考核計劃基本都是上級部門領導和本單位領導協商制定的，基層工作人員參與進去的案例很少。通過對于浙江省寧波市事業單位的績效管理問卷調查的數據來看，非領導層以及考核管理崗位員工參與績效管理的比例僅僅是受訪者的五分之一。由此可見，目前事業單位績效管理主體存在一定的問題，尤其是沒有調動普通員工的積極性，也沒有鼓勵他們參與到事業單位的績效管理當中。為了保證今后事業單位績效管理的有效，需要進一步提升普通員工作為績效考核主體的意識，并且需要通過有效的制度設計，規范事業單位的績效管理工作的具體操作。
（二）績效考核階段
1.績效內容及指標
根據我國《事業單位工作人員考核暫定規定》的具體要求，對于事業單位工作人員考核主要包括德、能、勤、績幾個方面。德主要就是指政治覺悟以及思想水平；能指的是業務活動開展能力以及知識水平；勤主要是指工作態度以及工作積極性；績指工作的成果、業績收獲以及工作質量方面。我們可以從寧波市寧?？h出臺的《事業單位績效考核試行辦法》當中看到具體的考核內容和指標的創新。
寧?？h政府部門規定事業單位績效考核指標設定分成共性指標和個性指標兩個部分。具體而言事業單位績效考核共性指標主要包括黨風廉政的建設評比和驗收、單位財務管理、人力資源管理以及機構人員編制等等，這一類共性指標由本單位考核人員結合具體情況進行設計。事業單位績效考核個性指標包括個人工作業績考核、個人工作能力考核、社會評價考核以及目標完成情況考核，考核標準制定來自事業單位上級主管部門。
2.績效考核實施
根據《事業單位工作人員考核暫行規定》，事業單位一般會在年終考核時成立臨時的非常設性機構，比如說考核評議委員會或者績效考核小組，在單位領導的具體指導下開展年度績效考核工作?？冃Э己说木唧w步驟首先是被考核人員個人總結和自述，其次是主管被考核人領導根據平時表現給被考核人打分，并且寫下相應的評語，最后由考核小組或者評議委員會進行審核，并且確定最后的考核成績和具體的等級。如果被考核人對于考核等級有疑問，可以向考核評議小組或者委員會提出書面的復查申請。
3.績效考核的結果處理
事業單位績效考核的處理一般按照工作人員的工作性質進行評定，一般按照工作性質可以分成專業技術類、行政執行類、綜合管理類，考核等級一般都是分成三級：優秀、合格和不合格。寧波市寧海縣對于事業單位的績效考核分成上半年和下半年兩次考核，考核的結果都會及時在寧?？h事業單位績效考核網上面，并且設立了一個專門的大眾評議欄目，由普通群眾對于具體事業單位考核的結果進行打分，以便更好地落實群眾監督權力的行使，同時也有利于績效考核結果的及時反饋。寧?？h這一舉措收到了很好的效果，促進了全縣事業單位績效管理水平的提升。
二、我國事業單位績效管理存在問題
（一）思想層面存在的問題
我國事業單位大部分工作人員依舊是傳統行政官僚體制下的人事管理理念，“以人為本，科學管理”的理念沒有貫徹落實。所以在開展績效管理的時候，沒有意識到這種人力資源管理的模式有利于提升員工積極性，大部分的事業單位領導沒有對績效管理有足夠的重視，很多都是走走過場，給個別員工發一些獎金就視為是績效獎勵。通過寧波市有關問卷調查的結果來看，大部分員工對于崗位考核的具體內涵和操作辦法都不是十分的清楚。大部分員工僅僅是知道績效考核這一專業術語，但是在自身所在事業單位如何落實沒有了解，而且大部分人沒有意識到崗位考核與自己的聯系到底有多緊密。所以從目前的情況來看，思想層面的問題十分嚴重，需要引起足夠的重視。
（二）崗位設置方面存在的問題
目前事業單位績效管理更多的是為了完成上級派發的任務，所以對于績效管理崗位層面的分析和設置工作沒有落實，主要包括管理制度不健全以及崗位職責模糊兩個方面的問題。
1.崗位設置管理制度不健全
長期而言，事業單位對于崗位設置和分析沒有足夠的了解，很多情況下都是因人設崗，而不是因事設崗。由于沒有行政崗位那么嚴格的約束性，很多事業單位都會存在“人情崗位”、“特殊關照崗位”，這些崗位設置的存在，也為后面權責模糊、工作效率不高以及管理體制不健全等問題埋下了隱患，從而導致崗位設置的管理制度難以完善，會導致很多崗位存在著高薪低能或者底薪高能的情況。
2.崗位職責界定不清晰
前面提到很多崗位都存在人情成分，因人設崗導致了很多崗位職責難以界定清楚。具體來說，包括工作的權限、工作的職責、工作的環境以及具體工作條件、福利待遇都需要通過崗位說明書的形式落實。
（三）績效考核層面存在的問題
1.考核標準不夠細化
目前大部分事業單位績效考核標準都是“德能勤績廉”這樣的大類劃分，但是都是一些定性的描述，缺少定量的規定。所以很多事業單位的績效考核內容過于寬泛，在具體的考核過程中會出現些許漏洞。
2.考核方式落后
大部分事業單位采用的績效考核評價基本都是評語或者得分，這種方法操作比較簡單，但是可信度不高，而且考核結果缺少科學性。大部分都是在年終的考核，要求按照一年的表現進行打分或者寫評語，容易受到近因效應的干擾，導致結果缺少準確性。而且大家在自己的自評報告當中會過分夸大自己的工作業績，而主動忽視自身的問題，這樣可能就會導致考核流于形式，形成一個平均主義的局面。
三、改進我國事業單位績效管理對策
（一）轉變思想意識
1，事業單位的管理者需要充分認識到績效管理的重要作用，并且不斷學習和深化對于事業單位績效管理的理解，將績效管理作為自身組織發展的重要手段，結合事業單位的具體目標、具體工作內容設計符合自身需求的績效管理方案。
2，可以效仿寧波市寧?？h的方法，構建一個事業單位考核評價網，并且定期將事業單位考核評價的具體內容放在網上讓大眾監督評議。通過有效的公民參與監督機制，可以進一步促進事業單位全體員工思想意識的轉變以及績效管理水平的快速提高。
（二）制定切實可行的績效計劃
通過前文的問題分析，績效考核崗位設計存在很大的問題，為了有效解決這一問題，需要制定切實可行的績效管理計劃，主要從被考評者、評價者以及組織三個層面進行設計，以此規范事業單位的崗位設置。
1.崗位設置需要符合科學系統化的要求，減少不合理崗位的設置
首先需要做到因事設崗而不是因人設崗，按照具體的工作要求、工作任務和內容為設置崗位的前提；其次就是按編制設置崗位，在編制限定的范圍內設置具體的崗位名稱、崗位要求以及崗位數量、職責、權利和義務；最后就是需要做到精簡高效，按照最少數量、最大價值的原則，盡可能將性質相關或者關系密切的工作歸類進一個崗位，從而達到最少投入、最高回報的目的。
2.進一步完善事業單位的崗位說明書
崗位說明書制定前提是進行崗位的分析，這是一個技術要求很高的工作，需要做好前期的調研和論證，然后是按照崗位分析得到的結論進行崗位說明書的編寫。主要是覆蓋內容要完善，包括基本崗位信息、工作職責和工作目標，并且在具體的描述欄需要盡可能規范、仔細的對于崗位進行描述，注意語言的規范。
參考文獻：
[1]魏小菁.對事業單位績效考核現狀的思考[J].管理學家，2011（9）：171
[2]楊寧.淺析事業單位績效管理的問題及對策[J].管理論壇，2009（10）：1920
關鍵詞：公司激勵機制；建立
中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）01-00-03
一、前言
企業所需的激勵與約束，不應簡單理解為表揚與批評、獎勵與懲罰，也不能簡單理解為僅僅是一種管理手段，或一種管理制度，它應該是企業機能的一部分，是結構性的自組織系統。激勵機制是現代企業管理的核心，它可以最大限度地調動人的積極性、主動性和創造性，最大限度地發揮人的才能，提高勞動效率。人力資源管理的靈魂是如何科學合理地利用激勵機制。所謂激勵就是指激發、鼓勵，就是通過某些刺激，使人興奮，并引發一定的行為。具體地講就是激發企業員工達到組織目標的過程。因此，滿足員工的合理需求，充分調動員工的勞動積極性，科學開發，合理使用，有效激勵企業的各種人才，就成為企業的核心任務。
二、對現存激勵機制問題的分析
1.國有企業存在的激勵問題
從國有企業內部來看，由于我國的分配制度總的來說還比較僵硬，企業短期利益和長期利益之間的矛盾得不到解決，主要表現在：
（1）國有企業員工的薪金普遍偏低，對從事復雜腦力勞動并承擔風險的經營者以及員工缺乏激勵力度，勢必引起以下不良結果：一是經營者熱衷于“灰色收入”和員工熱衷“費用偏好”，侵蝕企業利益；二是可能導致經營者僅從事低風險經營，而不注重技術更新和尋找新的利潤增長點，影響企業的長期發展；三是員工減少付出使國有企業人力資本價值缺乏有效體現，挫傷和損害了國有企業經營者的事業心和長期責任感，然后造成企業人才流失，形成惡性循環。
（2）現有激勵方式大多具有短期性傾向，長期激勵效果差。目前的基本激勵方式就帶有較重的“即時性”和“一次性”。年薪制雖然與經營者在本年度或上年度的績效為依據確定收入的多少，相比工資加獎金的分配制度有進步，但相對于是企業的長期經營行為來說還是具有短期性。
（3）缺乏社會保障和制度化報酬。企業員工都有一定的工作年限，退休后，原有的激勵也就中斷了，極易造成獎勵與貢獻的脫節。因此，有的員工在工作中一方面謀求當前利益；另一方面也在謀求退休后的安全保障，致使員工進行不利于所有者的短期行為。由此可見，為實現國有企業的有效改革，必須建立有效的激勵機制。
2.建筑行業存在的激勵問題
（1）評估方法因缺乏相應的人力資源管理人才的策劃和跟進，難以科學到位，合理性大打折扣，達不到期望要求的效果。比如：一個項目部中每個人的工作績效量化指標不明晰，有些因素并不能預期地納入考評范圍，而且它們的出現有偶然性或非偶然性兩個方面，追究起來如何分配責任大??？何況，有時這種分配不可避免地會涉及到兩個甚至多個部門之間的相關。因此，工作難度較大，必須有專業人才跟進，在磨合的基礎上優化改進。
（2）職能部門管理人員、項目經理、施工員等各層管理人員一提起考評，就將負面影響人為地夸大。比如：考評的公正、公平程度，人際關系因素，自身壓力因素，從而形成或加重了工作壓力，在一定程度上限制了他們的自由發揮。
（3）公司上層觀念較為落后，要求現狀過得去就行。干部職工能基本上完成工作任務就已達標，主觀上認為各崗位人員能夠在一個較為寬松的環境條件下工作既能出成績，又易于管理。這種“好人好過好回報”的管理理念造成了實施科學管理的最大心理障礙。
3.我公司存在的激勵問題及表現
由于我公司是國有建筑企業，故根據上述分析、提出的國有企業激勵問題以及建筑行業激勵問題，在我公司同樣存在并且是重要問題，這是由事物的共性決定的，與之對應存在的是，作為一個具有獨立經營的企業，又有其特性。
（1）公司大部分中年職工存在“59 歲現象”。年齡在40歲左右的中年職工，尤其是女職工，由于加薪、晉升的幾率很小，且從事固定崗位、相同工作的時間較長，工作沒有積極性、挑戰性，從而產生厭倦的心理并表現出提前退休的愿望，在工作中就會表現出遲到、早退等對公司發展不利的“退休預演”的現象。
（2）獎勵與懲罰普遍存在定性不定量、重形式輕結果并且忽略獎勵與懲罰及時性的問題。比如：當一個員工犯了錯誤或者表現出色時，領導給予口頭上的批評或表揚，這是給員工行為的定性的、形式上的懲罰或獎勵，但這些獎懲并沒有體現在業績考核中，發年終獎的時候，還是簡單地依據職位、崗位等因素，沒有具有定量的、結果性的反饋。如此反復，使得積極努力的員工失去信心，混日子的人越來越多。
（3）公司的經營者、所有者與普通員工的激勵方法沒有差別。公司的獎勵分配制度沒有區別，不能將經營者、所有者與公司經營狀況緊密的聯系起來，對經營者和所有者起不到激勵作用，同時普通員工成為公司經營者的意愿也因此變得不夠強烈。
（4）注重短期激勵，忽視長期激勵。公司長期激勵的辦法現在只對應經營者與所有者，對于普通員工，公司還沒有長期的激勵措施及方案。
（5）物質激勵疲軟，精神激勵缺乏。首先，員工薪酬=基本工資+崗位工資+附加津貼+效益獎金，其中前三項除晉升、崗位變化外幾乎不變，效益獎金與企業盈利情況有關，在企業盈利的情況下，員工的年終獎變化并不大?？傊啾葘τ谡麄€行業以及北京市在職職工收入，我公司的物質激勵缺乏激勵力和吸引力。其次，精神激勵是一種高層次的內心需求，是建立在一定的物質基礎之上的。第一，在員工合理的物質利益需求被抑制的情況下，精神刺激的作用也是有限的和短暫的。第二，精神獎勵應用比較固定，有時難以真實反映員工的業績和對企業的貢獻，使精神獎勵基本上失去了有選擇性的激勵功能。第三，缺乏嚴格、科學的評定標準和評定程序。不僅弱化了精神機制的激勵作用，挫傷了經營者的積極性，更誤導了經營者的行為，使其偏離了企業最優的發展軌跡。
（6）缺乏約束機制，激勵與約束總是對等的，不可分的，在建立激勵機制的同時，必須建立相應的約束機制。由于激勵機制建立不起來，使企業建立現代的科學管理制度無從談起，因此，在一定程度上，大多數企業還是傳統的以經驗主義為基礎的管理模式。于是，一種人浮于事、責任心差、不思進取的病態管理模式還廣泛存在，工作中充斥著較為嚴重“托、推、扯皮”現象：檢查中發現的問題遲遲得不到糾正，糾正后又重復發生。措施不落實的責任人因得不到相應的處罰而變得隨心所欲，往往當企業因成本高，在競爭中處于劣勢時，才意識到方方面面的量化指標控制管理，建立科學的各種完善的激勵機制顯得尤為重要。
三、建立激勵與約束機制的主要途徑和具體措施
1.建立選人用人的新激勵機制
（1）引才激勵
一個企業要增強其核心競爭力，就要重視吸引人才，而吸引人才的關鍵是憑借企業雄厚的實力，廣闊的發展前景和巨大的市場潛力，優厚的待遇等軟硬條件來招賢納士。其具體措施如下：
一是憑借企業增長的實力和強勁的發展前景來吸引人才。企業要樹立良好的形象，做好宣傳工作，擴大知名度和美譽度，讓人才了解企業，如企業在本行業中的地位，產品在市場競爭中的優勢和市場占有率等現有情況，更要讓他們知道本企業的發展前景是廣闊的，市場潛力是巨大的，只要投身本企業，個人就會有廣闊的施展才華的空間，企業一定會作到“人盡其才，才盡其用”，使其才能得到淋漓盡致的發揮；作到“各得其所”，使其得到最佳發揮才能的工作崗位。從而使他們產生加入本企業的強烈愿望和動機。
二是以優厚的報酬和待遇來吸引人才。據零點調查公司的調查表明，學歷越高的人，對自己的報酬期望值也就越高，所以企業應該用高額的報酬來吸引人才，同時企業提供保險、福利等待遇也比其它同行企業具有明顯的優惠條件，從而產生巨大的誘惑力。對于企業急需的人才，企業可以實行政策傾斜，例如：通過董事會，進行談判薪酬，安排其家屬就業，給予一定數額的安家費，配車等更加優厚的條件，實現吸引人才、聚集人才的目的。
三是提供培訓、進修和鼓勵人才自由發展等條件吸引人才。人力資源部根據個人的技術特點和工作的實際需要，有計劃地給予人才培訓和繼續深造的機會，鼓勵個人考取高級學位和高級技術職稱，并給予一定的優惠條件。
（2）留才激勵
一個企業引進人才以后，還要想方設法把人才留住，防止人才流失。人才普遍對本企業的要求都較高，一些企業的條件如果達不到他們的滿意度，那么他們就會毫不猶豫地走人，另攀高枝。所以，一個企業引進人才以后，還要創造條件把人才給留住，防止人才流失，而造成企業人才缺乏，為了解決以上難題，有如下辦法：
一是高薪留才。成功的企業支付的酬金在其所屬的行業中往往居于較高水平，這并非是由于它們經營上的成功，使它們有能力付高薪酬，而是因為它們認識到提供最高的報酬是吸引人才、留住人才的一種有效手段。
二是事業留才與感情留才。報酬留才固然重要，但不是唯一的方法，特別是對于經濟實力不是很強的企業，在報酬激勵不占優勢的情況下，應該提倡“用事業留人，用感情留人”。所謂事業留人，是指企業的發展需要人才去推動，人才的穩定需要事業來吸引。事業的紅火，既能吸引人才，又能留住人才，因為有干頭，有前景，還會越干越有動力，他們相信這里才是自己施展才華最理想的天地。感情留人，就是在生活的各個方面關心員工，愛護員工，建立良好的人際關系，給他們以團體的溫暖，使他們有一種組織的歸屬感和團隊感。
（3）用才激勵
企業吸引人才和留住人才不是企業的終極目的，而企業的真正的目的是在吸引人才和留住人才的基礎上如何使用人才，利用人才，作到人盡其才，各盡其能，把他們的智力、能力最大化地轉化為先進的生產力，為企業的總體目標和長遠目標服務。所以說，利用人才是關鍵、是重點，要解決好這個重中之重的問題，就必須用一系列綜合的激勵手段和方法，重視物質激勵和精神激勵有效結合，才能更好地調動人才的積極性，提出如下方法供參考。
一是物質激勵，主要是報酬激勵。企業員工報酬應該依照其工作的績效而定，堅持“效率優先”的原則，按照個人工作的量與質來確定其報酬的多少，讓他們看到個人的收入與自己的貢獻是正相關的，使他們明白個人的收入與企業的經濟效益是緊密聯系的。員工要想獲得高收入，便會努力工作，提高工作效率，這樣便會出現了一個雙贏的結果，這是一種最基本的，也是一種最有效的激勵方式，實行報酬激勵時，要作到公平、公正、公開。
為了有效地調動企業的高級管理人才、高級技術人才的工作熱情和積極性，體現他們的價值，把他們的利益與企業的利益有機地結合在一起，實行以下長期性薪酬激勵方法：
第一，年薪激勵。對于企業，有必要推行年薪制的嘗試，以形成對機關人員的有效激勵，防止其怠工，提高其“偷懶”的成本，提高其工作效率和對企業的責任感與使命感。企業實行年薪制具有重大的意義：首先是對傳統分配制度的突破，是對經營者特殊勞動的體現和承認。其次有利于理順和明確所有者與經營者之間的責權利關系。再次有利于確保企業資產的保值和增殖。最后有利于促進企業改制，建立現代企業制度。
企業實行年薪制，需要謹慎行事：首先有計劃、有步驟地穩步進行，一旦失誤，損失巨大，影響嚴重。其次科學確定合理的年薪額，主要依靠所實現企業經營目標的程度來確定。再次必須建立有效的監督約束機制，防止腐敗現象的發生。
第二，股權激勵。股權激勵是國際上通行的對職業經理人的一種高效激勵方法，也是一種新興的激勵方法，對于解決我國企業所有者與經營者缺乏有效的共同利益的問題，找到了一條有效的解決方法，這是一種長期激勵。一方面，經營者通過行權，可以獲得數量不容忽視的獎勵；另一方面，通過給行權者一定數量的股票（經營者行權后就可獲得），分配給經營者一定比例的剩余索取權，讓他們承擔相應的風險，將經營者收益和企業長期利益緊密地聯系起來，從而實現有效的激勵。
二是認清個體需求差異，多種激勵并舉，重視精神激勵。企業中的每一個員工都是一個獨立的不同于他人的獨立個體，他們的需要、態度、個性等都有不同之處，必須具體了解每個員工的需要，具體需要具體對待，作到有的放矢。
第一，民主參與激勵。實踐證明，讓員工參與管理，尤其是參與影響他們自身利益的決策，通常會提高他們的積極性，增強他們的主人翁意識與責任感，使他們對組織更忠誠，對工作更滿意，從而提高工作效率。
第二，內在激勵。特別在解決了溫飽之后，員工更關注工作是否豐富多彩，具有吸引力和無窮的樂趣；工作是否具有創造性、挑戰性等等。為了搞好內在激勵，企業必須精心設計工作程序，豐富工作內容，克服工作的枯燥乏味，增加工作的趣味性和吸引力，以此來提高員工的積極性。
第三，建立和諧的組織氛圍。天時不如地利，地利不如人和。在一個團結、和諧的組織中，擁有融洽的人際關系，無疑對保持和提高員工的積極性都有巨大的促進作用，因此建立和諧的組織氛圍是激勵的基礎。加強管理者與員工的雙向交流，讓員工了解企業的大事，讓管理者了解員工的需要，增加彼此之間的溝通和理解，建立良好的上下級關系。
（4）人才培養
目前看，中企在和外企爭奪人才中難以占優勢，因為國內企業缺乏競爭的實力，甚至中企的很多優秀的人才被外企挖走也證明了這一點，而且人才加劇必然帶來人才引進成本的大幅度提高，培養將體現成本優勢。由于企業內部和外部條件在不斷變化，知識在不斷更新，一個人不能及時充電，知識就會老化，一個企業如果員工知識老化，就有可能被市場淘汰。員工蓬勃的精神生命和知識生命，是企業無限生機的源泉。因此，我國企業應該注重培養人才、發展人才。
2.企業內各類人員的激勵方案
根據激勵理論的需求層次論、激勵過程以及激勵內容的理論并結合公司經營特點以及人員特點采取不同的激勵措施。
（1）中層管理者以及機關人員激勵
中層管理者指在企業中從事決策、計劃、組織、協調與控制等職能的群體。企業經營管理層對企業效率起著決定性的作用，因而也是企業激勵的主要對象。機關人員，工作內容固定、主要起到協調，保障日常工作有序進行的作用。對于此兩類人員的主要激勵方案如下：
一是競爭上崗：主要針對中、基層管理人員，采用公開選拔的方式來競爭上崗，做到能、者上、平者讓。
二是利潤分享計劃：利潤分享計劃是一種運用廣泛的獎金支付方法。我們的利潤分享計劃面對的是經營管理層的所有成員，具體做法是在企業的稅前利潤中提取一小部分放在一個基金（假定叫董事長獎勵基金）中，依據每位管理者的業績表現進行分配。利潤分享計劃通常一年實施一次。
三是實行公開透明具競爭力的薪酬政策：第一，公開透明的薪酬；第二，略高于本地區及同行業的平均工資水平，比如高出5%-10%，特殊崗位采用協議工資制；第三，采取年薪制度：工資構成=年薪（70%-80%）+其它福利（諸如住宿、膳食、交通補助，過節補助等）+利潤分享，年終經過考核體系對員工進行考核，完全合格的補發剩余年薪，不合格的，根據具體程度，在剩余年薪中給予相應的扣除懲罰。
（2）基層一線員工激勵
基層員工指在企業計劃范圍內，負責生產等具體操作環節的所有員工。這一群體數量多，占企業人員比重大。 又由于一線員工通常是在項目上創造價值，應該采取目標激勵法，即以所參加的項目順利完成為目標在工作目標制訂相對合理（標準：明確性、時間性、可評估性、與整體目標的相容性、適度的挑戰性）的前提下，工資與工作目標掛構并搭配相應的精神激勵。
第一，工資構成的合理分解。員工工資=每月基本的生活費+其它福利（諸如住宿、膳食、交通補助、過節補助等）+績效工資（項目結束后統一發放），其中績效工資來源于單個項目盈利情況，達到預定目標，績效工資全拿；超越目標，加發超額獎金；未達到目標，視情況按比例扣除。沒有盈利的情況下，不發放績效工資。
第二，榜樣計劃。實施各項評選方案，如設置崗位兵、優秀新人、優秀員工等獎項，在全公司內進行評比，并給予一定的物質獎勵。
第三，不定期的培訓。有針對性地實施員工培訓計劃，對各個崗位上的優秀人才進行繼續培訓，實行帶薪培訓以增加其技能，實現帶動效應，或通過帶薪年假、療養等形式對優秀員工進行激勵。
3.嚴格各項考核監督制度
具體辦法是以企業各類人員能上能下、能進能出為著力點和突破口，完善競聘上崗制度。
（1）即根據本企業實際，調整崗位設置，合理確定崗位定員，明確崗位職責和工作要求，編制崗位說明書，本著公開、公平、公正的原則嚴格考核制度。
（2）實行動態管理，對不能勝任本崗位工作的員工，應及時下崗，使其能真正發揮有效激勵，嚴格監督，競爭擇優，充滿活力的作用。
（3）根據企業的生產經營特點，建立以崗位工資為主的基本工資制度。即把崗位勞動評價與市場勞動力價位結合起來，以崗定薪，崗變薪變，在企業經濟效益允許的前提下，以崗位測評為依據，合理確定崗位工資的標準與差距，要提高關鍵性管理、技術崗位和高素質短缺人才的工資水平，體現以能力高低定職位，以貢獻大小定報酬。
