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關鍵詞：觸電防護與電氣安全作業；一體化課程改革
中圖分類號：G712 文獻標識碼：A 文章編號：1672-5727（2013）05-0085-02
在實施一體化課程改革以前，《觸電防護與電氣安全作業》原來的名稱是《安全用電》，課程主要講授觸電與防護技術、電氣設備及線路的安全運行、電氣安全工作制度、安全用電的檢查和電氣事故處理等學科層面的內容。教學過程中教師以教材中基本概念、基本理論作為載體，以教學大綱和教學計劃為依據，只對書本和考試負責，更多關注學科知識的完整性，把人才培養局限在知識的傳授上，教學缺少工作過程環節。教師講、學生聽，教師演示、學生看，教師問、學生答，多數采取注入式，滿堂問、滿堂灌的教學方法，教師沒有創設問題情境，沒有提供給學生質疑機會，沒有教給學生質疑方法，學生根本沒有問題意識，更談不上提出有價值的問題。學生掌握知識、技能的過程是在教師“知識灌輸”的過程中習得的一種盲從，忽視了學生能力的培養。
能力目標，理念更新
一體化課程改革，是職業院校課程改革中的一道獨特風景。它改變的絕不是給課程換個名稱那么簡單，它還蘊含著樹立一種新的教育理念。它一改傳統教材中單一機械的知識呈現模式，注意通過從職業崗位情境引出學習內容，變呆板、枯燥、沉悶為生動、充滿生命活力。在對課程進行一體化課程改造時，教師首先要確定本課程的整體目標，特別是課程的能力目標。課程的能力目標不是來自書本，而是以職業崗位需求為準。用具體可檢驗的語言準確描述本課程的能力目標就是：“能用××做××。”我校《觸電防護與電氣安全作業》一體化課程目標是在邀請行業專家和本校專業教師對課程所涵蓋的崗位群進行任務與職業能力分析的基礎上確定的，即能在一個陌生的環境中，找出電氣作業過程中的不安全因素。當課程目標確定后，課程綜合項目的構建就顯得尤為主要。我們選擇了“觸電防護與電氣安全作業”作為貫穿整個課程的大型綜合項目，在設計思路上遵循以職業崗位要求為導向，各專門化方向應共同具備的崗位職業能力和職業資格考證的要求為依據。在進行課程內容設計時，我們按照職業崗位的特點將課程綜合項目又劃分為兩個子項目25個工作任務。課程通過任務引領項目活動來組織教學，學生在完成任務、項目的同時掌握本課程的基本技能和相關理論知識，并能初步應用本課程的基本職業能力完成相關崗位的實際工作任務。
例如，以前在進行“大氣過電壓及其防護”的教學單元設計時，是按照雷電的成因、雷電的危害，雷電的分類、防雷標準，防雷原理、防雷措施，作業布置等傳統的知識傳授型課程教學模式組織教學的。教學過程以教師的知識傳授為主，由概念引入，以邏輯推理為中心，缺少工作過程環節。一體化課程改革后，課程教學更多地是從職業崗位和人才培養目標入手，基于工作過程，設計教學過程。本單元的教學改造成圍繞“建筑防雷裝置的敷設”這個典型的職業活動進行展開，教學過程以完成項目、任務為載體，以學生能力訓練為主線，教學中有角色轉換。“做中學、學中做”，理論、知識、實踐一體化，內容、過程一體化。課程能力訓練使學生不僅鞏固了對所學知識的理解與掌握，還把所學知識納入到已有的認知結構，在完善認知結構中，達到求異創新。
內容改造，結構出新
一體化課程內容的改造是以職業崗位活動為依據，以企業的工作過程及工作過程中的任務、環境為基礎，設計學習性工作過程及工作任務、學習性工作環境。《觸電防護與電氣安全作業》一體化課程教學的主要內容、活動，都緊緊圍繞職業能力目標的實現而進行改造。盡可能取材于職業活動和實際工作的流程，改造課程的內容和順序。從“以知識的邏輯線索為依據”轉變成“以職業活動的工作過程”為依據。在課程內容的取舍上以過程性知識為主、陳述性知識為輔，即以實際應用的經驗和策略的習得為主、以適度夠用的概念和原理的理解為輔。在課程內容的編排上奉行串行或雙線并行結構，針對行動順序的每一個工作過程環節來傳授相關的課程內容，實現實踐技能與理論知識的整合，達到事半功倍的效果。因此課程不再是靜態的學科體系顯性理論的復制與再現，而是著眼于動態的行動體系隱性知識的生成與構建。教師的角色也不再是知識的傳授者，而是學習情境的設計者和問題的引領者。
例如，以前教材在電氣設備外殼的保護接地和接地裝置的內容編排上是分開進行的，兩個內容相對獨立，缺少聯系。保護接地主要講授接地的基本概念；保護接地的安全原理；接地電阻的選擇等方面內容。而接地裝置主要講授接地體、接地線材料性能；降低接地電阻施工方法的知識；接地裝置的檢查和維護方面的內容。在進行一體化課程內容改造的過程中，打破了原來學科知識體系，以重新構建職業活動的完整性為出發點。將兩個教學內容合并成一個任務——“電動機設備外殼保護接地線的敷設”。課程以解決現實情境中的真實問題為目標，內容編排也做到了“立足崗位實際”。
項目引領，模式創新
一體化課程常常要從崗位實際中引入一些典型工作任務，以師生共同完成這個職業活動為導向組織教學。學生在工作中學習，在學習中工作，真正感受到學有所用，體會到工作的樂趣。學生在工作過程中掌握技能、習得知識。在這一過程中學生是學習過程的中心，學生通過獨立地獲取信息、獨立地制定和實施計劃、獨立地評估計劃，在自己動手的實踐中掌握職業技能、習得專業知識，從而構建屬于自己的經驗和知識體系。
例如，觸電急救是我校一體化課程《觸電防護與電氣安全作業》中的項目內容，其單元能力目標為學生能運用各種觸電急救方法對觸電者實施緊急救護。課改前，本單元教學是從觸電急救的要點引入，按教材內容和順序組織教學。在實施一體化課程改革后，本單元教學由工作任務引領：電力公司接收了一批復原退伍軍人，經過一個月的專業培訓，準備在今天進行電工取證的實作考試。為消除因學員誤操作造成觸電事故帶來的人身安全隱患，電力公司將觸電急救任務交與我們，為保證任務的圓滿完成，在取證實作前，我們必須對觸電急救的操作技能以及相關知識做到了如指掌……整個教學過程是以解決現實情境中的真實問題為目標的探究過程。本單元教學以“對觸電者實施觸電急救”的工作為載體，以學生的職業能力養成為目標。通過學生在工作過程中的親力親為，讓學生在探究、模仿、訓練中掌握技能，在深化中鞏固、檢驗職業能力，在歸納總結中掌握知識，在作業中，拓展提升。同時注重培養學生嚴謹的科學態度與關愛生命、關愛社會、關愛他人的美好情感與價值觀。
知識拓展，方法求新
就今天的中職教育而言，學校教育所傳授的知識量已經不能滿足整個職業生涯的需要，學習是一個終身的過程并貫穿生活的各個領域，職業行動能力不再只存在于任務相關的工作中。因此《觸電防護與電氣安全作業》一體化課程教學，不能僅滿足于讓學生在課堂解決自己所發現的問題，還要對學生加強引導，把問題的探索和發現延續到課外，以便讓學生課后能進一步地去探究、去解決。把方法教給學生，讓學生能夠將他們已學到的和使用的技能和經驗靈活地和創造性地應用到新的、至今還不成熟的情境和行動領域中，解決新技術、新工藝的問題就顯得尤為重要。
一體化課程改革的核心是培養學生的職業行動能力。職業行動能力中所包含的學生在日后工作中必須具備的專業理論和實踐能力（專業能力）的培養是在解決復雜任務的過程中完成的。教學實踐證明，把“知識灌輸”變為“能力創新”，實現了由單一化向多樣化教學方式的轉變，有利于發展學生的創新精神，是提高專業課教學質量的有效途徑。
參考文獻：
[1]戴士弘.職業教育課程教學改革[M].北京：清華大學出版社，2007.
[2]戴士弘.高職教改課程教學設計案例集[Z].北京：清華大學出版社，2007.
[3]姜大源.當代德國職業教育主流教學思想研究[M].北京：清華大學出版社，2007.
【摘要】文章分析了中高貫通專業人才培養方案的設計路徑，結合上海電機學院電氣自動化專業建設的實踐，提出了通過國際商務中高貫通專業建設的目標、人才培養方案設計的原則、一體化實施機制及措施。
【關鍵詞】中高貫通 電氣自動化 一體化設計 人才培養方案
中高職一體化人才培養模式改革，是當前職業教育改革發展的一項重要工作，對于辦好人民滿意的教育、形成合理的教育結構、促進職業教育可持續發展具有重要的意義。推進中高職一體化人才培養模式改革，有利于加強中高職銜接，提升職業教育的競爭力和吸引力，有利于高素質高技能人才的培養，以更好地適應經濟社會發展的需要，有利于職業學校學生多樣化的成長，滿足人民群眾的教育需求。
一、中高職貫通專業的培養目標
中等職業教育和高等職業教育是職業教育的兩個層次，和規格上既有共性又有區別。中高職人才培養最終目標都是要立足于區域、行業的經濟建設和生產實際需求，人才培養目標、規格都必須貼近企業生產、經濟建設的實際需要。但中高職處在不同的教育目標體系和層次上，具有不同特點，因此，圍繞中高職不同的培養目標，中高職課程體系一方面要做到高職以中職為基礎，注意相互的銜接；另一方面，中職要以高職為導向，根據高職更高層次的要求對其課程體系進行改革。
二、電氣自動化專業中高貫通專業建設目標
上海電機學院與上海海大職校依托貫通培養平臺，集聚雙方資源優勢，通過梳理、調整及優化原中高職各自獨立的課程體系，全程實施適應崗位、能力遞增，提高教育資源和智力資源的使用效能，凸顯上海電機學院在電氣自動化領域技術應用型人才培養的主導作用，發揮上海海事大學附屬職業技術學校在校企合作和崗位能力培養方面的特色，創新中高職貫通培養模式，在貫通培養上全面實現“一體化”。
中高貫通專業將引領學校同類專業的發展、推進學校其它中高貫通試點專業實施，促進學校中本貫通專業的發展、為推進本市職業教育體系的改革創新，起到積極的示范作用。
三、電氣自動化專業中高貫通人才培方案設計
以職業能力為核心，根據學生的心理和認知特點及成長發展規律，徹底打破原有中高職各自獨立的課程體系，去除重合、交叉內容，避免教育資源和智力資源的浪費，有效整合，強化課程結構的合理性、連續性、層遞性和技能訓練的持久性，創建中高職一體化課程體系。設計符合不同年齡段學生的身心特征、認知規律及發展趨勢的課程體系，突出專業課程，加強實踐課程，重視人文課程，實現“知識+技能+態度”一體化培養，全面提高學生的綜合職業素質。
服務學生終身發展原則。從學生成長規律出發，在學生文化基礎扎實的前提下，注重對學生思想道德發展、心理品質、藝術與審美能力、職業素質、創新精神與實踐能力、興趣愛好與個人特長等幾方面綜合素質的培養與評價。
凸現學生技術技能培養。以技能型人才為培養目標，加強技能培養，抓住技能訓練一條線，技能訓練由低到高，學生的實踐能力得到螺旋上升、提高。
四、課程教學實施過程監督
師資融通：中高職所有教師授課不再以學校為授課單位，實現中高職教師聯合授課、交叉授課，中高職教師課時互認和高職教學提前介入，加強中高職教師之間課程互聽互評與企業評課機制。
教學資源一體化：中高職在專業課程大綱、課程標準、授課計劃、教材、習題庫、案例焓迪腫試賜澈稀⒈曜紀騁唬做到中高職教學資源的規范化、一體化；建立核心課程高低年級學生互助平臺，由授課教師參與管理；
教學管理一體化：在貫通培養領導小組的統一領導下，對教學工作統一規劃、統一標準、統一管理。兩校聯合成立專門的工作組織機構和成立各相關職能部門，并合作成立質量監控委員會，邀請來自合作企業的主管及校外職教專家參與，確保教學工作規范、科學、高效開展。五年制高職具有接受教育對象年齡小、可塑性大、有效教學時間長、知識能力培養的系統性強等特點，貫通培養過程中，結合專業特點、學生特點，有針對性地組織實施教學和管理。
育人工作一體化：按照系統工程的思維方法，遵循中高職學生思想品德形成、身心發展和成才規律及社會發展的要求，針對學生的不同層次，科學的規劃教育內容、實施途徑和方法，建立長期、穩定、系統化的育人機制，確保育人工作全過程貫穿、全員參與、全方位覆蓋，達到中高職一體化教育的整體效果。
五、中高貫通培養關鍵在于一體化實施
中高貫通一體化培養。上海電機學院著力打造貫通培養6個一體化舉措，即信息管理平臺一體化、課程設置一體化、師資隊伍一體化、實踐實習資源與管理一體化、教學管理一體化、育人工作一體化。
關鍵詞：中小企業； 會計電算化
中圖分類號：F230 文獻標識碼：A 文章編號：1006-3315（2013）02-161-001
會計電算化在我國中小企業中已經普及，但實施程度偏低，沒有充分發揮會計電算化帶來的管理方面的優越性，會計電算化在中小企業應用中存在的問題究其原因存在以下幾方面障礙：
一、會計電算化在中小型企業的實施與應用中出現的問題
1.企業領導對會計電算化信息系統的管理功能重視不夠。
對于一些中小企業來說，資本總量不夠大，財務人員嚴重缺少，這種企業已經習慣了多年的手工會計，很難形成一套規范的、系統化的、高效的管理。大部分企業是以利潤最大化作為自己的財務目標，重視利潤。因此，大部分中小企業的管理人員認為要實施會計電算化必須從以下兩方面入手，一是增加會計人員，再就是增加電腦設備等電子辦公耗材，而這兩方面無疑會增加企業的用人或辦公耗材的費用，增加企業的成本，從而減少企業應得的利潤。基于以上幾方面原因，許多中小企業管理者不采用電算化系統或者只是使用電算化系統中的總賬、應收應付、固定資產、薪資管理和報表模塊進行經濟業務的核算以及賬簿、報表的生成，進而達到減少成本的目的。而不啟用成本核算、財務報表分析以及資金預測等具有財務管理功能的模塊，電算化信息管理的作用沒有被充分利用。
2.會計人員素質不高，無法駕馭電算化軟件
會計電算化人才需要既懂計算機技術，又懂會計知識。但是，中小企業往往受到規模和資金的限制，一方面，會計機構設置比較簡單，會計人員職責分工不明確，有的身兼數職，有些企業甚至沒有設置會計部門。另一方面，中小企業往往很難吸引高素質人才，會計人員往往是由親戚擔任，或者會計人員業務水平也比較低，對新知識的運用能力較差，財務管理能力更是無從談起。有些企業的會計人員雖然經過了短期的會計電算化培訓，經過自己的努力考取了會計電算化或會計從業人員資格證書，但也僅僅是學習了一些會計電算化的皮毛，只是從計算機的操作上能夠對會計電算化軟件進行操作，并不能熟練的運用會計電算化軟件對財務數據進行分析及根據分析結果給企業提供相關的決策信息。
3.中小企業的會計電算化核算不規范問題普遍存在
比如說，有的中小企業在崗位分工上依然沿用傳統的手工會計的分工方式，沒有根據會計電算化的運行狀況對企業本身的業務流程和內部控制進行修訂，甚至有些中小企業沒有書面的財務會計制度，存在一些不符合會計電算化規范的規定。那么，這些企業在沒有對會計電算化制度進行合理合適完善的情況下，必然會阻礙中小企業中會計電算化的發展。
4.安全機制亟待加強
隨著計算機網絡信息技術的發展，會計電算化尤其是中小企業的會計電算化在網絡信息安全方面也存在較大隱患。由于中小企業對電腦的硬件投入較低，一般沒有專門人員對計算機網絡進行維護，所以他們隨時有遭受計算機病毒和網絡黑客攻擊的風險。再加上內部軟件本身的缺陷以及工作人員對電腦或網絡的不了解，甚至有一臺電腦多用途辦公，使其更容易受到病毒的侵蝕感染，導致系統癱瘓丟失會計數據。
二、完善中小企業會計電算化水平的措施
通過上面分析可以看出，會計電算化在中小企業應用中存在的問題是多方面的，要完善會計電算化，必須找準原因，多方入手，多方面配合，進而達到預期效果。針對以上問題，完善中小企業會計電算化水平的措施可以大致總結如下：
1.提高對電算化管理系統的認識及人才培養
企業管理人員要高度重視電算化信息系統，大力支持電算化的發展。一方面，啟用電算化軟件中的基本模塊的同時更要啟用信息管理模塊，加大對先進會計電算化軟件的資本投入；另一方面，完善硬件設備，提供必要的電腦、打印機、存儲硬盤等設施。
2.加強對本企業會計人員的技術培訓，提高會計人員在會計電算化方面的素質
由于中小企業在人力資源方面的相對落后，更需要做好相關人員的培訓工作來適應電算化下的業務處理工作。可以選擇離崗培訓和在崗培訓，請一些會計電算化老師來企業培訓指導，或者請軟件供應商的技術人員做指導。
3.制定并完善嚴格的會計電算化管理制度
俗話說“不以規矩，不成方圓”。沒有嚴格的會計電算化管理制度，就保證不了企業會計工作有序進行，因此，制定和完善嚴格的會計電算化管理制度也是中小企業會計電算化工作成功的基礎。另外，各中小企業還需要綜合會計電算化系統的特點，對本企業的會計電算化管理制度、會計檔案保管制度、財務管理等制度、會計人員具體的操作維護制度及明確崗位職責制度方面進行進一步制定和完善。除此之外，對企業重要的數據要及時備份，以防系統崩潰或硬件故障所帶來的不必要的損失。
4.加強電算化網絡安全
為了確保財務信息的安全，中小企業應及時進行信息系統的更新和維護，加強軟件的管理與升級，同時做到專機專用，會計人員配備專門的工作電腦并設置密碼，加強對病毒的防范措施，制定會計信息的及時備份制度等。
參考文獻：
[1]白紅蓮.會計電算化的現狀及發展趨勢[J]科技情報開發與經濟.2005.（14）
[2]王歧.會計電算化實際運用中遇到的問題及對策[J]現代會計.2010，（03）：12-16.
現在，這種能與消費者充分互動的網絡營銷平臺正在成為眾多建材家居賣場爭相看好、重點培育的“香餑餑”，成為除傳統銷售渠道之外的又一強勢渠道。
現象
網絡營銷渠道成為新寵
家居市場在經歷了多年的繁華后，開始逐漸降溫，消費者觀望情緒漸濃，銷售不再高歌猛進，建材家居流通業充滿了挑戰和變數。誰創新、提升得及時，誰就有機會成為行業競爭的領跑者。
具體到網絡營銷渠道的創新和突破方面，有一個現象值得大家關注，那就是：無論是全國連鎖企業，還是各地的本土企業，大家的起點相差并不大。
一些建材商場相關負責人表示，目前，大家都很看好網絡營銷，都在加大這方面的投入，今后就看誰能把它做好，能把網絡營銷從一個概念、一個口號，真正發展成為助力企業發展的重要的營銷渠道。
記者了解到，目前各大建材家居商場都已建起了自己的品牌網站。至于怎樣把傳統觀念中用于信息的企業網站，變成與讀者充分互動、具有營銷能力的營銷渠道？各家給出的答案并不相同。
紅星·美凱龍全球家居生活廣場企劃部網絡運營專員透露，目前商場不但每年舉行4-5次整體性的網絡團購，還正在計劃首推一種虛擬的整體家裝服務，消費者可以到紅星·美凱龍按照虛擬設計，將真實的產品統統買回家，從而構建出一個真實的家。
一些在地方頗具規模的建材城也在加大資金投入，建立自己的網絡運營隊伍，將企業網站與網絡營銷的概念徹底區分開來。他們不但成立專門宣傳企業文化、公布內部信息的企業網站，還專門成立發揮營銷渠道作用的專業網站。
優點
為家居零售帶來轉機
家居網絡營銷的盛行，除受市場競爭加劇、商家急于突破的因素影響外，更深層次的原因是消費者的消費觀念和方式正在發生轉變。目前，“80、90后”正逐漸成為消費主力軍，他們喜歡通過網絡這種足不出戶就能購物的方式，因此，網絡營銷將成為年輕人最愛的購物方式。
由全美零售商聯合會下屬的網站最近公布的一項調查顯示，“雖然全球經濟形勢嚴峻，但是大部分家居零售商都相信網絡銷售體系能為他們的銷售帶來轉機”。
就在前兩年，一些強勢企業已開始注意到網絡營銷，當時網站更多的是起著推廣企業知名度的作用。但現在市場不同了，很多企業已真正注重挖掘網絡營銷帶來的實質性價值，期望用更少的投入得到更好的回報。
缺點
網絡營銷服務有待完善
網絡營銷的前景雖被看好，但也需要規避發展中的誤區與弊端。直面其中的優與劣，不少業內人士直言不諱。
相比北京、上海、廣州、天津等一線城市，一些中小城市的網絡營銷優勢還沒有得到明顯的發揮，消費者的網上消費習慣也有待培養。
本刊記者對公司經營項目及模式很感興趣，于是在2013中國餐飲安全食材、火鍋料、配餐調料及餐飲酒店設備展上采訪了成都柯瑞姆食品有限公司總經理陶克生先生。
記者：柯瑞姆作為綜合方案供應商經過了怎樣的冰淇淋發展歷程？
陶克生：柯瑞姆食品有限公司（以下簡稱柯瑞姆）在成都從事冰激淋領域項目已經有13年的歷史，也是國內最早一批從事冰激淋粉貿易的公司。柯瑞姆為客戶提供的是一整套完整的項目方案，而不是單純的賣設備、賣原料。公司設有培訓部，可以組織客戶進行培訓，包括員工培訓、開店指導等，也能夠提供上門培訓；企劃部幫助客戶設計店鋪、菜單及室內外裝修；網絡營銷部，負責微信、微博和淘寶平臺的運作，第一時間公司動態；研發部主要負責收集最新市場信息，把當前市場中最好的產品、最前沿的市場潮流帶回來，經過專業人員的不斷嘗試，把采購的設備和原料有效結合成為實用的方案；物流配送部將產品安全及時的送到客戶手中。公司從原料、設備、包材等方面提供全方位的服務，所以也可以說柯瑞姆是服務的供應商。
多年來在柯瑞姆始終堅持成為行業里的專業公司，已經能夠引領四川甚至西南地區的市場。目前，公司在重慶和昆明都有分公司。
記者：我看到貴公司在此次展會上特別展出了“現烤脆皮蛋卷”這一項目，很受歡迎，請您簡單介紹一下？
陶克生：6年前面包新語在成都開了第1家店，公司為這家店全程策劃了“現烤脆皮蛋卷”項目。現在覆蓋四川的面包新語現已向全國所有店鋪里蔓延，并且全四川烘焙坊大部分都引入了“現烤脆皮蛋卷”項目，市場反響很不錯。
柯瑞姆選用美國進口的冰淇淋制造設備，全球的麥當勞、肯德基、德克士店鋪里使用的都是用這套設備，屬于行業內領先的優質設備。奶漿公司也選擇進口優格產品，以達到最好的產品口感和風味。柯瑞姆把冰淇淋行業里最高端、前沿的產品做整合，將一個系統項目提供給客戶。
公司還將帶著“現烤脆皮蛋卷”項目參加2014年5月在上海舉辦的烘焙展會，也是將這一項目推向全國的一步。
記者：貴公司主要與哪些客戶合作？有哪些與客戶合作的成功案例？
陶克生：目前柯瑞姆的客戶主要還是在西南地區，主要同面包新語、好倫哥、杜柏瑞、比格餐廳、三國烤肉餐廳有合作，這些都是連鎖餐廳，還與成都的和貴紫荊、學府影城等幾大影城也有合作，可以說渠道很廣。無論是單獨開店，還是連鎖餐飲、娛樂場所的“量身定制“方案都可以幫助客戶實現。
公司最早是做冰淇林項目起家，發展到現在已不局限于這一項。現在可以提供港式飲品、甜品、餐品，如港式奶茶、多芒小丸子、烤翅、、蛋撻、爆米花等綜合項目。而同樣是一種類型的客戶，公司也會根據客戶要求、店鋪性質研發出量身定制的方案，每一個都有各自的特點，確保客戶的競爭力。
如果一個客戶想要開一家比較精致、前衛的小店，店里提供食品、飲料，公司會為客戶策劃，看哪個項目更符合店鋪的定位，食品可以選擇蛋撻、烤翅等，飲品可以選擇果汁、冰淇林、港式奶茶等，這樣可以確保小店一年四季均無淡季。
再如公司曾為一家KTV設計新品，因為普通的果盤已經司空見慣，不能引起消費者的新鮮感。柯瑞姆給客戶做了一個繽紛圣代拼盤方案，將不同的果醬和巧克力醬分裝，同圣代一起呈獻給消費者。這是一種創新思路，也是公司一直堅持為客戶提供的服務。
記者：因為柯瑞姆主要還是提供食品經營方案，供應商越多、方案越豐富，就越容易產生安全問題。貴公司如何避免食品安全問題產生呢？
陶克生：從店鋪員工培訓方面，柯瑞姆有相當一部分員工來自于國內外優秀的餐飲企業，如麥當勞、德克士，經過系統和專業的培訓，擁有豐富的經驗。員工在操作中自身就形成了保證食品安全的慣性意識，并嚴格按照操作規范執行。在對客戶進行培訓時，也會著重傳輸這一思想，引導客戶同樣注重食品安全。
從原料采購的角度，我們都會選擇有資質的公司進行合作，以保證產品的品質并嚴控食品安全問題的發生。比如柯瑞姆的冷凍奶漿是八喜公司提供的，八喜也是行業內的大型專業性企業；另一個原料供應商威爾德公司，是一家專業研究純水果濃縮果汁的德國公司，在全球擁有多處研究中心。
記者：可以看到貴公司在西南地區已經擁有不少的客戶，從長遠角度講有何發展規劃？
陶克生：從公司創辦至今，每一位員工都十分熱愛自己的事業，在工作中投入了自己的熱情和心血。從實地走訪和客戶、合作伙伴的反饋來看，我認為目前市場還處于發展階段，空間還很大。只要操作得當，發展前景還是很廣闊的。
現在，這種能與消費者充分互動的網絡營銷平臺正在成為紅星美凱龍、鳳凰名優建材城、歐凱龍、好易家等建材家居賣場爭相看好、重點培育的“香餑餑”，成為除傳統銷售渠道之外的又一強勢渠道。
現象
網絡營銷渠道成為新寵
家居市場在經歷了多年的繁華后，開始逐漸降溫，消費者觀望情緒漸濃，銷售不再高歌猛進，建材家居流通業充滿了挑戰和變數。誰創新、提升得及時，誰就有機會成為行業競爭的領跑者。
具體到網絡營銷渠道的創新和突破方面，有一個現象值得大家關注，那就是：無論是全國連鎖企業，還是各地的本土企業，大家的起點相差并不大。
一些建材商場相關負責人表示，目前，大家都很看好網絡營銷，都在加大這方面的投入，今后就看誰能把它做好，能把網絡營銷從一個概念、一個口號，真正發展成為助力企業發展的重要的營銷渠道。
記者了解到，目前各大建材家居商場都已建起了自己的品牌網站。至于怎樣把傳統觀念中用于信息的企業網站，變成與讀者充分互動、具有營銷能力的營銷渠道？各家給出的答案并不相同。
紅星美凱龍全球家居生活廣場企劃部網絡運營專員透露，目前商場不但每年舉行4-5次整體性的網絡團購，還正在計劃首推一種虛擬的整體家裝服務，消費者可以到紅星美凱龍按照虛擬設計，將真實的產品統統買回家，從而構建出一個真實的家。
一些在地方頗具規模的建材城也在加大資金投入，建立自己的網絡運營隊伍，將企業網站與網絡營銷的概念徹底區分開來。他們不但成立專門宣傳企業文化、公布內部信息的企業網站，還專門成立發揮營銷渠道作用的專業網站。
優點
為家居零售帶來轉機
家居網絡營銷的盛行，除受市場競爭加劇、商家急于突破的因素影響外，更深層次的原因是消費者的消費觀念和方式正在發生轉變。目前，“80、90后”正逐漸成為消費主力軍，他們喜歡通過網絡這種足不出戶就能購物的方式，因此，網絡營銷將成為年輕人最愛的購物方式。
由全美零售商聯合會下屬的網站最近公布的一項調查顯示，“雖然全球經濟形勢嚴峻，但是大部分家居零售商都相信網絡銷售體系能為他們的銷售帶來轉機”。
就在前兩年，一些強勢企業已開始注意到網絡營銷，當時網站更多的是起著推廣企業知名度的作用。但現在市場不同了，很多企業已真正注重挖掘網絡營銷帶來的實質性價值，期望用更少的投入得到更好的回報。
缺點
網絡營銷服務有待完善
網絡營銷的前景雖被看好，但也需要規避發展中的誤區與弊端。直面其中的優與劣，不少業內人士直言不諱。
相比北京、上海、廣州、天津等一線城市，一些中小城市的網絡營銷優勢還沒有得到明顯的發揮，消費者的網上消費習慣也有待培養。
精益供應鏈
服裝的業務流程包括產品開發、生產制造、物流配送，以及專賣店的直銷等。把生產制造環節延伸開來，就是一個從面料的選擇，染整、縫制、包裝、標簽、打包、入庫的整個流程。在每個階段和流程上，都有一個時間成本，耗費時間越久，時間成本越高，相對整體來講，總成本就越高，因此，精益供應鏈顯得尤為重要。
TBM管理咨詢集團亞太區客戶管理總監毛安邦提出，精益供應鏈不外乎是高質量、低成本、快速交期，反映到整個生產環境上，甚至是安全高效，員工效率高、士氣足。在精益管理上，也一定是圍繞質量、成本、交期這幾個部分。精益供應鏈也有助于生產與經營過程中的更透明化，相對來說，浪費減少，成本就會降低。
毛安邦認為，精益供應鏈主要有兩個方面，一個是及時生產（JIT），另一個是“約束理論”，通常被稱為TOC，即從產品設計開發一直到最后的量產、購貨，只要某一個產品造成某個瓶頸的困難，就會影響最后的產出。“‘約束理論’中很重要的一個概念就是瓶頸管理，只要改善哪怕某一個環節中的瓶頸，就可以把結果最優化，不斷突破和改善瓶頸，才有可能獲取效益最大化。”毛安邦解釋道。
就ZARA來說，該品牌在總部建構了一個很龐大的物流分銷系統，其實是模仿豐田的模式。總部有20個高度自動化的染色和裁剪中心，另外還建有自己的信息管理系統，ZARA的生產基地有一個40萬平方英尺的分銷商庫，可以將信息跟世界所有的店家，包括各地的營銷點做密切的信息連接。毛安邦稱，依托快反應，ZARA每個星期兩次會把產品送到實體店，尤其是那些本身銷售比較好的實體店面，這部分程度上減少了實際庫存量。
據統計，ZARA會根據不同產品去分類，它有兩個8的特色，一是收到成品，一定會在8小時之內再出去；二是每小時配送能力可以達到8萬件，有1200個員工做打包裝運的動作，根據實際需求做配送調整，配送方面，除了在歐洲本部外，在整個南美、亞洲也都能實現快速反應，尤其在歐洲，可以做到24小時之內就能送到店面，在美國需要48小時，在亞洲尤其在日本，72小時之內就能做到這一點。
從設計到服裝上架，ZARA最快可以在兩周內，但是其他一般服裝企業甚至到3個月到半年的時間。這也使得ZARA的凈利潤每年可實現將近兩位數的增長，這也是為什么他們被稱為發展最快的零售商的原因。
ZARA的經驗告訴我們，低庫存有助于市場上的快速反應，也就是剛才所提到的兩到三個星期的快速反應，他們會把東西清理掉。他們本身積壓的貨物，能夠占整庫存的只有10%，相比，其他品牌要占17%―20%。
此外，意大利品牌Benetton在服裝供應鏈改進上也有自己的策略，尤其是針織的部分流程，從染整、裁剪、縫制、檢驗、包裝、分銷，Benetton的制造步驟是裁剪、縫制、染整、檢驗、包裝、分銷，這樣可以降低調整的過程，減少不確定因素，這對針織衫行業來說具有指導意義。
爆款模式
“時尚界有三種類型：一是高時尚，就是傳統的品牌企業，如愛馬仕、巴寶莉；二是快時尚；三是單體定制，就是滿足個性化的需求。但無論對于以上哪一N，快速上新模式都是上策。”力克公司高級業務顧問孫駿認為，快速上新模式體現在四個方面：產品預測性，即根據市場的反應進行小批量、多波次的補單；風格和模塊保持一致性，即在快速上新時保持品牌系列模式的一致性，在價值鏈上具有敏銳的時尚捕捉能力；具有數字資產沉淀和模塊化設計，如ZARA就是一個善于利用數字資產沉淀和模塊化設計的品牌；較強的供應鏈反應速度。
該如何構建這樣的模式？孫駿認為要做到快速上新，必須有三個階段：造爆款、上爆款、復爆款。爆款自然是賣得好的，必須要及時補上。此外，還要尋找機會制造爆款，現在的“網紅”經濟，實質上就是造爆款。上爆款速度要快，今年春晚后TFboys的同款最快2個小時就面世。對于復爆款，每次品牌出完爆款后都要檢討，做得夠不夠，這是一個循環往復，不斷積累的過程。
孫駿還提醒到，造爆款要標簽化、數字化。一位快時尚的總監在談到如何把握流行爆款時說：“我手頭上有幾千張各大秀場的照片，每張我都給他們標簽化，比如標明面料、顏色特質，然后排列成排行榜，如果在排行榜上挑出若干同時靠前的元素，那這些肯定就是今年的流行趨勢，所以通過數字化、定量化，再用一些好的概念加上技術手段是可以預知流行爆款的。”
當然，設計企劃案也要有彈性。孫駿說，保證快速上新的系統要能夠無縫接入原有系統里，保證品牌穩定性，又有各自的特色。爆款也一定是大多數消費者可以接受的東西，過于個性化，過于設計師情緒化的產品，一定不會成為爆款。此外，爆款要盡量多的與原企劃款形成搭配關系，以提高連帶銷售率及客單價。同時，爆款最好在陳列及店員貨品銷售培訓中占優先地位，所謂吸引概念，哪怕沒有上新，也要經常換陳列方式。
在爆款鏈條的環節中，還要有快速設計。“簡單來說，在快速設計上，要強調就是模塊化、數據庫化、平臺化三步走。ZARA的設計其實就是一個模塊化設計，模塊儲存下來便于搜索和儲存，它不僅要有面料庫、色彩庫，還要形成一個平臺、三個層面，即管理層面、作業層面和支持層面，彼此要達到溝通。”孫駿因此表示，未來設計工作不是一個設計師、一臺電腦、一支筆的創造，而是在全公司可以重復利用的有序的、有目的創造，特別是快時尚。期間，企業還可以用一些技術手段來強調設計效果的模擬，降低早期試錯成本。
高效實踐者
談起供應鏈建設，酷特智能副總裁李金柱自豪地說，紅領C2M是對傳統生產經營的革命性改變，支持全球客戶DIY自主設計，形成智能研發體系，實現個性化柔性智造，打通實時響應的供應鏈體系。
據悉，紅領模式有四個核心價值：第一是數據驅動大流水作業制造個性化產品，用流水線的方式做定制；第二是SDE傳統產業升級改造徹底解決方案，這套模式也適合所有行業；第三是工商一體化的C2M商業生態；第四是原點論組織體系，企業內部的組織架構、管理方式不發生變化。
“就個性化定制的柔性智造來說，我們的訂單來自不同的地區、人種，對體型、款式、工藝及交貨期都有不同的要求。這樣復雜、無序的訂單靠人工組織生產無法實現，通過智能化系統可實現流水線上不同面料、規格、元素的靈活搭配，有效解決定制帶來的不確定性、復雜性和多樣性問題。從我們的流水線上可以看出，每套服裝都不一樣，但是七天之內我們都能發貨。通過數據流動的自動化，使全要素的資源得到了最優化的匹配、最優效率的執行，以流水線的生產模式制造個性化產品。”李金柱表示。
海爾是因為太大太深了管不過來；而韓都則是因為SKU太多了管不過來。在這一點上，張瑞敏和趙迎光所面臨的管理挑戰是一樣的。
而且，就需求的細分度而言，就供應鏈的柔性而言，就市場反應速度而言，趙迎光所面對的挑戰甚至比張瑞敏還大，也因此，在分布式協作方面，韓都也比海爾走得更遠。
當然，從管理的本質和營銷的效率來看，尤其是面向未來市場的管理和營銷來看，二者可以相互借鑒的地方太多了。事實上，張瑞敏曾經多次提到淘寶網（含天貓）的萬億交易額，他真心贊賞互聯網的力量——要知道，淘寶網從零做到2012年的萬億交易額用了不到10年，海爾從1984年虧損做到千億銷售額用了20年。
淘寶是典型的“小經濟”代表，它自己只做平臺，真正的交易由幾百萬家商戶完成，每一個商戶都是一個獨立的生意體。
韓都在這個平臺上制造出另一個“小經濟”典型，它也是搭建前臺零售店鋪和后端服務體系，然后讓幾百個生意小組自主管控或督促產品設計、制造、推廣和銷售過程。
而我們在探討韓都之后，緊接著探討海爾的轉變，是因為它代表著占據企業總量90%以上的傳統企業在互聯網經濟時代的思考和變革。
這個時代逼著海爾變“小”
海爾變革的核心，在于圍繞核心財務指標、一線員工激勵的組織方式及工作流程改變。我們把它概括為：“組織變形，人財兩旺；培育團隊，積蓄資源。”
像海爾這樣的巨型企業，管理失控和官僚化，始終是個隱憂。比如一線銷售人員總是通過向上面不斷申請“折扣”手段來出貨，而不愿意精耕市場；比如總部的研發或財務部門領導因為照顧“底下員工不愿多干事”，拖延配合其他部門；比如領導助理因為個人煩躁等原因，將原本當天送簽的申請拖到第二天，導致多方簽批的文件需要一兩周甚至半個月才能簽完；比如80后、90后銷售人員因不滿團隊氛圍和上級管理，而故意放慢拓展工作節奏，或降低渠道服務標準……如此種種，不一而足。
在大面積需求井噴年代，制造商碰到這些問題也就算了，明顯的大批量市場需求也會拉動組織前行。但當“小需求”時代來臨，一切都改變了。
什么叫“小需求”時代？就是個性化需求非常明顯、單次需求量級減少但品質提升的時代。
這不僅僅是消費品市場的特點，而是一個時代的特點。大家可能還記得IBM在2004—2005年推進的變革，其核心就是轉型服務商的基礎上，細化產品，以應對軟件客戶的“小需求”。 IBM整合了集團所有5大產品線，打散重組，推出面向12個行業的62個解決方案！
后來業內才給出評價：“從此，IBM營銷不再以產品為中心，而是向客戶銷售解決方案。”
銷售模式轉變必然要求相應的銷售組織轉變。當時IBM產品部門的IT工程師，就被打散到各個行業線中，與行業銷售人員一道貼身為客戶服務；而在服務中，盯準關鍵客戶，為了搶單速度，團隊中只談解決問題的方法、不談空話，相互支援，高速運轉。“以前后方人員只關注自己、關注技術，但現在他們關注的是客戶。”
但IBM沒有達到“自主經營體”的程度。2009年張瑞敏拿著自己的“倒三角”和“自主經營體”模型去找IBM的郭士納，后者對張瑞敏說：“我在IBM開頭的時候想這么做，但是我沒有做。”
什么是自主經營體？
自主經營體，最狠的一點是從下到上的財務一體化，也就是“財務自主”。
你現在去問海爾的一線營銷人員對自主經營體的整體感覺是什么？他們很多會說“感覺一線有權了，可以指揮動后方人員了”；而你如果問他們對自主經營體最明顯的一個感覺是什么？他們會說“我知道自己給公司賺了多少錢，我自己賺了多少錢。”
以前海爾銷售人員最關心的是銷售額，然后他們基于這個銷售額去向上邊申請費用、要支持，但上邊批不批、批多少，他們并不知道。“很簡單，因為到底賣這批貨掙了多少利潤，可能只有總公司一級的財務才知道。”然后財務拿這些指標與營銷人員對碰，矛盾就出來了，也免不了相應的扯皮和耽擱。
但現在的自主經營體里，銷售人員通過信息系統里自己的賬戶，當月就知道自己這個最小單位的“經營體”是盈利還是虧損：銷售多少，同時花了多少成本，獲得多少利潤，自己該掙多少，是否能拿到季薪乃至超標獎。
這個賬戶，海爾稱之為“人單酬賬戶”，每個人都有，核心思想是“明確收支細項，留足企業利潤，決定個人盈虧”。
最終盈虧結果，海爾有一個形象的表現形式：溫度計。它分為“虧損、保本、達標、提成、分享”5個級別，分別對應個人收獲的不同。
為什么叫“人單酬”，因為這源自海爾很早就在推行的“人單合一”，就是用制度推動營銷人員與訂單“親密接觸”，多找客戶和單子，并積極盯住每一個客戶的單子，然后要求后方資源支持，確保不能丟單。
其實很多人不知道，“人單合一”背后還有一句話叫“人損合一”，就是做這個單子你投入了多少，這個也要算清楚。
這個變革思路在大約10年前的海爾就有雛形了，當時有個名字叫“MMC”，即“Mini-Mini Company”（以個人為主體的小微公司）。
“自主財務”是推動“自主經營體”的基礎。一線的營銷人員為了達標，或至少保本，會主動向上邊的生產、物流、市場、財務乃至人力去尋找支持，同時也會盡力降低折扣需求，甚至主動降低出差成本。
而張瑞敏設計的“倒三角”，決定了后端的“支持”不是“可支持可不支持”，而是“必須支持”。因為后端所有部門的賬戶盈虧，都取決于一線市場的自主經營體是否賺錢，或者是否很順利地賺到錢。
比如生產部門，它賺到的收入實際上是三個“提成”項目：滿足客戶訂單提成（及時交貨，按臺數和單臺提成計算）、質量增值提成（低于目標質量損失）、物耗增值提成（沒有超過某個物耗限額）。
各級管理層也必須積極應對一線的需求。他們不再是“管理方”，而是“服務方”，形成權力的倒三角：前方市場人員權力最大——后方各個部門的各級管理方，對前方市場人員都有“承諾—倒逼”機制的約束：你承諾了生產量和品質，就必須完成，屆時一線人員會不停倒逼你完成，否則就會影響你的“盈虧”。
當然，可以量化的工作都在季初被分解到天，并采取短信日清方式進行對應的確認和檢查。
郭士納的疑問
但這里就有兩個問題：記得嗎？當年張瑞敏畫出“倒三角”給IBM的郭士納看，郭士納說他沒有實行這個組織模式。為什么呢？
郭士納提了兩點疑惑：
1.“一線經理團隊對著客戶，身后的資源不能及時提供給他，他要回過身來找資源，對客戶的關注就下降了。”
這實際上就是在個人經營體之上的“自主經營體”團隊的主要功能。有人單酬激發個人動力，但企業管理不用直接管理到人。
海爾基于企業所有業務和流程，細分為2000多個自主經營體，分別有自己的財務核算體系。自主經營體中最關鍵的是營銷人主導的市場經營體，例如做KA客戶的國美團隊就是一個市場經營體，也叫終端經營體。市場經營體的負責人，也可能在另一個經營體中；例如省級的營銷總監，可能就是某款產品的研發經營體中的一員。
無論自主經營體分為幾種，但他們都有共同的特征，就是由營銷、生產、物流、財務、人力等多方組成，尤其是在市場一線的市場經營體，它們本身就有多個部門的人在經營體團隊內，隨時溝通，隨時協助解決市場問題。因此目前海爾營銷線的多數問題可以在現場當天就解決。
如果以前營銷人要找研發商討，需要通過研發部門領導批準后去找，現在直接打通，直接解決問題。因此很多海爾高層現在有時幾天都碰不到一個簽字的機會，這很正常。
有這樣一個案例：農村的老鼠會鉆進電冰箱咬斷電線，所以這類冰箱都有防鼠板。但由于農村住房改善，門窗緊閉，所以老鼠近十年也隨之往“小身材”進化，這時以往擋鼠板的大散熱孔就防不住了。這個問題要在以往，可能要一年時間解決，但變革后的海爾只用幾天就研發了8毫米孔的防鼠板，然后下發市場。
大量的經營體團隊會不會產生冗員？
不會，反而會擠掉冗員。由于信息技術的發展，經營體團隊無須在一起辦公卻能隨時協同；而所有經營體的參與者都要經過競聘和市場挑選，結果會出現優秀的后方服務人員得到多個經營體爭搶并兼任的后果，而把很多不合格的后方人員曬在一遍，淘汰出局。
左圖是一個典型案例，你可以看到在倒三角模式下，全體人員數量減少了29人。在人員成本高企的今天，你應該知道這意味著什么。
2.“如果你在上面叫一線經理變成一個個的經營體、經營團隊就會產生一些問題，市場上一些新的機會就不會關注了，只會關注他對的客戶，這樣會喪失很多新的機會。”
郭士納這個問題提得非常準確。海爾如何解決？
我們都知道最早制造商都是研發與營銷脫節的。研發想出什么產品，然后交由生產制造出來后，由營銷人員推銷出去。海爾曾經對這種模式做過改變：一線人員發現新品信息（例如顧客或客戶反饋），然后上報主管營銷的產品事業本部，這個本部然后去找研發部，研發部有成果后再去向產品事業本部解釋相關賣點，然后……
如果在新的模式下，營銷人員直接就將發現的產品賣點反饋給經營體的研發人員，然后該研發人員與后端開發部一同完成，這個速度是快了，但確實會出現郭士納說的問題：誰去關注中長期的產品創新？或者說，營銷人員把當季能跟對手比拼賣點的產品作為主推，誰還肯拿市場資源（如媒體、貨架、好導購等）給戰略型的新品？
這就導致了自主經營體中必須要有人盯緊該品類下的長線競爭和相關情報——企劃經理由此誕生。
以往都是銷售部門的研發經理和產品經理直接溝通，但現在必須由企劃經理作為雙方溝通后開始規劃和實施的重要橋梁。
企劃經理負責什么？
簡單說，5點：
持續跟蹤市場變化，了解行業動態，把握行業方向；
研究消費者個人和家庭行為，以用戶需求為出發點進行產品規劃；
通過上述研究，制定短、中、長期產品市場戰略規劃；
對產品開發模塊進行估計和預算，進行模塊成本規劃；
產品的生命周期管理以及保證產品的單型號競爭力；
推進產品的上下市工作，鎖定產品上市日期，協助經營體把握整體進度。
通過這個體系，降低庫存就是一個可以控制的因素。自主經營體有幾個特征：一是大家目標統一，就是為了更好地滿足客戶，然后賺得自己或自己經營體的盈利，因此會主動提升供應速度、降低停滯成本；二是各環節倒逼，其他環節會逼迫你這個環節快速完成訂單。
海爾怎么變得更“小”？
與ZARA、韓都相比，海爾實際上在一個環節相對薄弱，這就是零售。這也是海爾大力建設日日順連鎖和網絡門店的原因。
我們可以說，海爾所有的變革，是一個制造商和批發商的變革。大家都知道，在統計過程中，大型制造企業的銷售部門都被視為“批發企業”。
我們說海爾的原料可以達到零庫存。通過海爾大規模的倉儲物流系統，其元器件供應商可以通過VMI（供應商管理庫存）來降低海爾的庫存——當該元器件真正組裝應用的時候，才實現產權轉移，那么此前的庫存都可算是供應商的庫存。這是國際品牌企業的通行做法。
但產成品的庫存，無法達到真正的零庫存，它們依然存在于海爾下游的各級各類零售商門店中。這其中包括一二線市場的國美、蘇寧等家電連鎖，也包括三四級乃至鄉鎮市場的理貨商和專賣店體系。這也就是當我們訪問海爾經銷商，他們對自主經營體沒有特別理解的原因。
海爾其實摸索過相應的直通零售的銷售方式，來保證整個體系的零庫存。據說在韓國，海爾通過預售方式，就成功實現過產品的大范圍覆蓋。這就如同小米手機在中國的案例一樣。
同樣，海爾也曾嘗試過與英國的ARGOS合作，來開辦一種不需要大量終端庫存的零售方式。我們知道，ARGOS在英國的門店內，無論是家電還是家具，都沒有貨架陳列，顧客在門店內翻閱產品目錄，觀看電腦展示，或者直接在家里通過電話、網絡或短信進行訂購，然后ARGOS地區庫將產品送到顧客家里或辦公室里。由于ARGOS貨品極其豐富（它的產品目錄最厚達到近1000頁，網站空間也是龐大的），而且價格適中偏低廉，因此顧客的光顧率和下單率都極高。
很可惜，ARGOS發現中國人還沒習慣不看實物就下單，因此暫時撤離中國市場。同樣的，海爾估計也不放心讓顧客在無實物的情況下采購，因為旁邊門店有實物的競爭品牌很可能會“撬單”。
但是，如果海爾真的想從零售端就開始零庫存，就必須遵循當前市場零售端的基本規律。
假設有這樣的門店，它就必須有一個非常強勢的門店品牌形象，并能吸引大量顧客，并吸引顧客多次光顧，最終還是產生大量訂單，快速消化區域終端庫存。
這必然要求海爾門店達到三點：
極其強大的產品形象
在這一點上，我們是不同意“不要爆款”或者“不要大單品”這個觀點的。韓都也應該警惕這一點。
對于零售商來說，大單品恰恰是成就店鋪品牌形象（甚至成就制造商品牌形象）的有效途徑。無論對于依靠ipod、iphone等大單品成功的蘋果專賣店——它的坪效超越所有家電連鎖，單店年營業額不低于5000萬美元；還是對于依靠一次銷售上千萬件fleec外套、heat-tech羽絨衣的優衣庫——它的店鋪形象成就于幾款特別優質平價的產品，樹立比ZARA、H&M還高的性價比形象，帶動其他單品銷售。
實際上無論是實體店還是網絡店（例如小米手機），都可以通過大單品策略來成就強勢的零售品牌，并通過預售、搶購等方式獲得庫存的最佳調整結果。
極其閃亮的零售氛圍
在幾乎所有有關韓都的報道中，都很少提到它的門店帶給顧客的實際感受。
實際上，“視覺動銷效果超強”，是我們邀請韓都顧客介紹消費體驗時，所寫下的第一條要素。
顧客要求的不是那種特別現代化、超前主義的設計，但他們需要零售賣場的氛圍能達到他們夢想的地步。這是家電與服裝的一個類似之處。
服裝還有復古這樣一個分支，但家電從一誕生起，就在朝未來感、科技感的方向發展。像雷軍追求的“帶給顧客驚呼”的大單品是一個路徑，但更重要的一個路徑是店鋪必須設計得能引發顧客的“尖叫”。這是所有中國傳統家電企業忽視的一個問題。
電器不再僅僅代表實用，它還代表夢想。
這一點也要求海爾必須建設強有力的產品“消費文化”。我們知道，海爾的企業文化是非常強大的，但在顧客尤其是年輕時尚家庭那里，它的符合現代社會需求的“品牌消費文化”特性還不夠強烈。卡薩帝是一個有效的品牌補充，但僅有這個產品還不夠，還需要一些設計元素將“文化感”帶到終端。
富有含義的價格標簽
如果想要終端“快銷”，必須有“快銷”的價格策略。
在高端產品維護高端形象的同時，建議海爾在某一系列的“快銷型”門店中，建設獨立的一個價格及品牌系列。或者說，這個系列都是一些單價較為平均的產品。
有競爭力的價格，對于采取自主經營體的海爾來說，并非難題。
但難點在于，如何將此價格上升到一種“令顧客忽視低價形象”的高度。也就是說，這個門店雖然價格很具有吸引力，但令顧客關注的，不是低價，而是低價之外的其他科技、品質、服務、功能等因素。
