時間：2022-07-13 16:39:31
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論文關鍵詞：寬帶薪酬：設計；模式；管理
所謂“寬帶薪酬設計”，就是在組織內用少數跨度較大的工資范圍來代替原有數量較多的工資級別的跨度范圍，將原來十幾甚至二十幾、三十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別，取消原來狹窄的工資級別帶來的工作間明顯的等級差別。但同時將每一個薪酬級別所對應的薪酬浮動范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統及操作流程。寬帶中的“帶”意指工資級別，寬帶則指工資浮動范圍比較大。與之對應的則是窄帶薪酬管理模式，即工資浮動范圍小，級別較多。
1基于寬帶的薪酬體系設計流程
1．1根據企業的組織結構特點及工作性質選擇適合于運用寬帶技術的職務或層級系列
在傳統的金字塔型組織結構、強調個人貢獻的文化氛圍中，往往采用等級制的薪酬模式，但隨著組織的等級逐漸趨于平坦，強調團隊協作而不是個人貢獻，在組織中用較少的工資范圍跨度、很大的工資類別來代替以前較多的工資級別。在這種情況下，寬帶薪酬模式應運而生，以此減少了工作之間的等級差別。
工作的性質對薪酬模式的選擇具有重大影響。例如，與工作較獨立、環境較為輕松的工作相比，如果工作技術要求和工作的性質需要較強的協作和團隊精神，平等型的寬帶薪酬模式更有利于提高員工的滿意度和績效。
1．2根據企業的人力資源戰略、外部的法律環境、行業競爭態勢及企業的發展特點制定切合于企業需要的薪酬戰略
如果薪酬戰略的一個基本前提是把薪酬體系和企業的經營戰略聯系起來，那么不同的經營戰略就會具體化為不同的薪酬戰略及方案。
在進行薪酬體系設計時，從薪酬策略的選擇、薪酬計劃的制定、薪酬方案的設計、薪酬的發放及溝通，均應體現對企業戰略、核心競爭優勢和價值導向對人力資源尤其是對激勵機制的要求，否則企業的戰略目標和核心價值觀將得不到貫徹。對于符合企業戰略和價值取向的行為和有助于提高企業核心競爭優勢的行動在薪酬上予以傾斜，以強化員工的績效行為。
企業的薪酬體系一方面體現了企業戰略和核心價值觀對人力資源尤其是激勵機制的要求，但另一方面又不能脫離企業所在行業的特點和企業的生命周期。
(1)企業所在行業的特點主要體現為企業所在行業的技術特點和競爭態勢。技術是用來使組織的投入轉變為組織產出的工具、技能和行動。組織的水平技術有兩種形態：制造和服務，這兩種形態對企業的薪酬體系的要求是不同的。
(2)企業就像生命體一樣，也要經歷從出生、成長、成熟直至死亡等不同階段。處于不同生命周期的企業(或者企業處于不同的企業生命周期)具有不同的特點，因此需要不同的薪酬體系來適應其戰略條件。
1．3根據企業的戰略和核心價值觀確定企業的人力資源戰略
支持企業戰略目標的實現是人力資源管理體系的根本目標，也是企業薪酬管理體系的根本目標，否則，人力資源管理就永遠停留在傳統的人事管理階段，就無法成為企業的戰略伙伴。企業通過建立人力資源戰略，將企業戰略、核心競爭優勢和核心價值觀轉化為可以測量的行動計劃和指標，并借助于激勵性的薪酬體系強化員工績效行為，增強企業的戰略實施能力，有力地促動企業戰略目標的實現。在這里，人力資源管理體系不僅僅是一套對員工貢獻進行評價并予以肯定激勵的方案，它更應是將企業戰略及文化轉化為具體行動，以及支持員工實施這些行動的管理流程。
1．4運用寬帶技術建立并完善企業的薪酬體系
(1)確定寬帶的數量
首先企業要確定使用多少個工資帶，在這些工資帶之間通常有一個分界點。在每一個工資帶對人員的技能、能力的要求都是不同的。
通用電氣零售商學院財務服務企業使用了5個寬帶，替代了24個級別，并對每個寬帶的目標、能力和培訓要求作了明確的要求。
(2)根據不同工作性質的特點及不同層級員工需求的多樣性建立不同的薪酬結構，以有效地激勵不同層次員工的積極性和主動性。
(3)確定寬帶內的薪酬浮動范圍
根據薪酬調查的數據及職位評價結果來確定每一個寬帶的浮動范圍以及級差，同時在每一個工資帶中每個職能部門根據市場薪酬情況和職位評價結果確定不同的薪酬等級和水平。
(4)寬帶內橫向職位輪換
同一工資帶中薪酬的增加與不同等級薪酬增加相似，在同一工資帶中，鼓勵不同職能部門的員工跨部門流動以增強組織的適應性，提高多角度思考問題的能力。因此，職業的變化更可能的是跨職能部門，而從低寬帶向高寬帶的流動則會很少。
(5)做好任職資格及工資評級工作
寬帶雖然有很多的優點，但由于經理在決定員工工資時有更大的自由，使用人力成本有可能大幅度上升。美國聯邦政府的有限的經驗表明，在寬帶結構下，薪酬成本上升的速度比傳統工資結構快。
為了有效地控制人力成本，抑制寬帶薪酬模式的缺點，在建立寬帶薪酬體系的同時，還必須構建相應的任職資格體系，明確工資評級標準及辦法，營造一個以績效和能力為導向的企業文化氛圍。
2寬帶薪酬設計的兩個要素
2．1市場競爭性
中國大多數國有企業采用一崗一薪制，缺乏激勵機制。寬帶薪酬管理的特點是匹配于扁平化的管理結構、不強調資歷、提倡職業發展和成長，所以，它的特點與外資企業的文化也相吻合，如果在國內企業推行寬帶薪酬管理，企業也必須考慮如何建立與之相適應的企業文化。
另外，在中國的外資企業寬帶薪酬管理也和外國不完全一樣，這可能也是中國特點。跨國公司，在它的國外機構，工作20年以上的銷售人員、高級工程師也許比總經理工資都高，但是，在中國這種現象并不普遍存在。
在中國，寬帶薪酬管理能解決一個問題，就是一種崗位不僅僅只有一個級別，根據崗位職業發展通路，有不同的級別，這就可以解決國有企業的“一崗一薪”問題。
2．2內部公平性
內部公平性是指設計薪酬管理時一定要考慮公司內部級別系統是否合理和公平，通常的方法是通過進行崗位分析和崗位評價，設計合理可行的級別體系。現在比較流行的崗位評估方法有三因素和四因素法，通過崗位評估，算出各崗位的點數，通過點數比較各崗位之間的大小。
根據崗位評估結果形成的自然級別做為設計企業級別的基礎，企業級別的形成有可能是自然級合并的結果，多級自然級合并就形成寬帶薪酬級別。不同的薪酬管理方法在評估后形成自然級別的方法也不完全相同，到底哪些級別和哪些級別合并這也和不同的企業有關系，是由企業的類型、崗位特點、崗位分布狀況和數量等因素決定。沒有一家企業是完全一樣的。以下是一些解決國內企業內部公平性的經驗：
(1)澄清組織結構和報告關系
很多企業工作流程和它的組織結構及報告關系完全不符合。在設計薪酬管理方案前，先讓管理層討論澄清企業組織結構和報告關系。不清晰的組織結構和報告關系會影響企業內部公平性。
(2)為每一個崗位建立清晰的崗位職責
崗位職責中的“職責”是指職務和責任的意思，也就是在這個崗位你要做什么工作并對這項工作負什么樣的責任，責任的大小決定了你的崗位級別的高低。但是在大多數國內企業中，企業只講員工做什么，不談員工責任。中國企業家家基本上都有任職文件，文件中對崗位職責也有規定，但是，實際上說的是職，而不是責。如果企業沒有建立明確的崗位職責體系，花多少錢設計寬帶薪酬管理都不解決問題。不明確的崗位職責會影響企業的內部公平性。
(3)選擇一種崗位評價方法
內部公平性最核心的部分是說用一種崗位評價方法評價崗位的價值或貢獻，基本上所有評價方法都是通過評估因素來判斷崗位的貢獻和責任。崗位貢獻和責任越大，崗位級別越高。它是決定公平性的最重要的因素。
(4)建立公平的級別體系
寬帶薪酬管理的基礎是要首先建立一個公平的內部級別體系。但是，這正是內資企業人力資源管理中最薄弱的環節。應該通過崗位評估的結果設計出內部級別矩陣，建立企業內部相對公平的內部級別體系。在國內企業，通常企業級別是：總經理級、主任級、副主任級、科員級等，非常簡單，實際上不同的部門主任之間，科員之間的責任大少也有差異，這樣的簡單級別往往產生不公平感。
根據以上論述，我們可以得出，在企業設計薪酬制度時必須體現企業個性化特征，必須以企業整體戰略和核心價值觀為基礎，并根據組織結構以及不同層次人員需求的多樣化來設計符合企業特點的薪酬方案，而不能簡單地用寬帶或窄帶作為企業的薪酬制度。同時還應在整體薪酬分配結構中考慮各項分配制度的獨特作用?相互關系。再從技術層面上來有效設計各項分配制度及配套措施，使制度能夠有效運用。
3與傳統的等級薪酬模式相比。寬帶薪酬模式具有以下特征
3．1打破了傳統薪酬結構所維護和強化的等級觀念
寬帶薪酬模式減少了工作之間的等級差別，有利于企業提高效率以及創造學習型的企業文化，同時有助于企業保持自身組織結構的靈活性和有效地適應外部環境的能力。
3．2引導員工重視個人技能的增長和能力的提高
在傳統等級薪酬結構下，員工的薪酬增長往往取決于個人職務的提升而不是能力提高，因為即使能力達到了較高的水平，但是在企業中沒有出現職位的空缺，員工仍然無法獲得較高的薪酬。而在寬帶薪酬體系設計下，即使是在同一個薪酬寬帶內，企業為員工所提供的薪酬變動范圍也可能會比員工在原來的五個甚至更多的薪酬等級中可能獲得的薪酬范圍還要大，這樣，員工就不需要為了薪酬的增長而去斤斤計較職位晉升等方面的問題，而只要注意發展企業所需要的那些技術和能力就可以獲得相應的報酬。
3．3有利于職位輪換。培育那些新組織的跨職能成長和開發
在傳統的等級薪酬結構中，員工的薪酬水平是與其所擔任的職位嚴格掛鉤的。由于同一職位級別的變動并不能帶來薪酬水平上的變化，但是這種變化使得員工不得不學習新的東西，從而工作的難度增加，辛苦程度更高，這樣，員工不愿意接受職位的同級輪換。而在寬帶薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力來決定而不是由職位來決定，員工樂意通過相關職能領域的職務輪換來提升自己的能力，以此來獲得更大的回報。
3．4有利于提升企業的核心競爭優勢和企業的整體績效
1.客人看到主人家爐灶的煙囪是直的，旁邊還堆積著柴草，便提醒主人應該把煙囪改為彎的，把柴草搬到遠離煙囪的地方，避免發生火災。
2.主人沒有聽取，覺得這是在詛咒自己；不久，家里果然因為柴草離煙囪太近而失火。
3.主人置辦酒席答謝幫忙救火的鄰居們，經提醒，才想起來更應該邀請當時提出“曲突”建議的客人。
以上三點，如果引用到薪酬管理上，則可以表述為另外三句話：
1.薪酬設計不合理，為企業內外部埋下“火災”隱患。
2.不合理的薪酬設計，可能導致人才流失、企業內訌等“火災”的發生。
3.薪酬管理常常止步于“救火”，而未能達到“防火”的層次。
《2013年第二季度求職者跳槽意愿度調查》顯示，至少有75%的職場人士跳槽是帶著漲薪預期的。一個企業的“薪”情好壞，很大程度上影響了員工的穩定性以及企業發展。
那么，企業究竟應該如何設計自己的薪酬體系，才能避免“火災”的發生，提前做好“防火”工作呢？透過“徙薪曲突”的故事，我們其實可以找到一些思路。
徙薪：遠離火源
所謂“徙薪”，也就是把柴火搬離，避免讓火災發生。用在薪酬管理上，就是要在薪酬設計過程中規避有可能誘發矛盾的幾個點，將矛盾消弭于萌芽之前。
最低工資與社平工資
最低工資與社平工資的概念，是超越企業小圈子的社會化概念，涉及收入增長、社會保險和公積金繳納基數調整等，是最具代表性的薪酬“火源”。
每年各省市社平工資與最低工資數據的，都會帶來一場全國性的薪酬大討論：低收入人群考慮的是自己的工資與最低工資差距有多遠；白領階層考慮的是自己的收入與社平工資差距有多遠；甚至于，有員工在經歷了與不同人群的多次討論后，倍感收入落差，選擇了用腳投票——跳槽。
企業要避免被這股全國性的薪酬“火情”殃及，就要做好一定的準備。人力資源工作者們有句玩笑話：每年各省市最低工資和社平工資的，正是政府向企業發出的加薪信號。
建議企業將加薪放在最低工資或社平工資的時間點上（各省市有所不同，以最低工資為例，上海市的時間基本定在3月，北京市基本定在12月，廣東省基本定在2月），一方面使企業的規章制度與政府要求同步，響應社會潮流；另一方面，也是讓員工在權衡自己的付出與收入的時候，對企業有更多的認可和信任，尤其對從事建筑行業、制造業等對于工資落差非常敏感的一線員工來說，此時的加薪甚至能直接左右員工的去留。
特殊時期工資
企業員工的薪酬敏感期，主要表現在員工出現個人生活坎坷或工作變動的時候。初步匯總一下，員工從入職到離職，常規的“特殊時期”工資主要涉及以下幾個問題：
1.試用期工資是否不低于轉正后工資的80%，試用期有沒有繳納社保？
2.員工在休息期間加班加點，是否予以安排調休或發放加班費？
3.各種法定假日是否安排休假，如安排加班是否按時足額支付三倍工資？
4.工傷期間的帶薪休假是否給予，有無進行工傷鑒定并支付相關補償金？
5.女員工“三期”保護是否落實到位？
6.病假期間工資是否按照醫療期和工齡來合法核算？
7.出差或外派期間有無給予一定的補貼？
8.是否有普遍性和針對性的定期或不定期的加薪政策？
9.員工社會保險、公積金的繳費基數是否和納稅基數一致？
10.離職當月是否繳納社會保險，是否足額支付工資？
當然，在現實中，大多數企業無法對每個問題都給出“是”的回答，但可以肯定的是，大多數企業都在朝這個方向努力。一方面，法制化社會需要企業不斷健全自身的規章制度，提高薪酬福利水平；另一方面，網絡時代求職者找工作的信息壁壘逐漸消融，員工對自身合法權益的了解不斷加深，對企業的正規化薪酬福利提出了更高的要求。
負激勵
薪酬的正、負激勵都是常規的薪酬管理調控手段，用以表達和反饋員工日常工作中的業績和態度等信息。
對于薪酬的正激勵，要公平公正、及時有效，此處不做過多贅述。
對于薪酬負激勵的實施，企業需要注意的是，1994年實施的《工資支付暫行規定》第十六條指出：“因勞動者本人原因給用人單位造成經濟損失的，用人單位可按照勞動合同的約定要求其賠償經濟損失。經濟損失的賠償，可從勞動者本人的工資中扣除。但每月扣除的部分不得超過勞動者當月工資的20%。若扣除后的剩余工資部分低于當地月最低工資標準，則按最低工資標準支付?！?/p>
此外，健康的薪酬管理，應該盡量多地實施正激勵，盡量少地實施負激勵，否則，就會本末倒置，打壓員工積極性，失去應有的激勵效果。
曲突：防火機制
所謂“曲突”，也就是把煙囪變成彎的，避免火星落到室內，引發火災。用在薪酬管理上，就是需要建立多面性的薪酬標桿和個性化的薪酬體系，建立防火機制。
多面性薪酬標桿的建立
薪酬包括顯性收入和隱性收入、貨幣收入和非貨幣收入、一次性收入和持續性收入，以及短期收入和長期收入。要把企業的薪酬作為正能量的標桿，就需要建立一個多面性的標準。
薪酬標桿需要展示至少六個方面：貨幣收入、福利項目、工作環境、社會地位、發展空間、家屬福利。
比如同樣是餐飲行業，一個工資收入和大家差不多，但是在社會上享有良好的職業尊重、可以在半年時間內獲得晉升機會、可以擁有各種補貼、可以報銷探親來回車費、可以為家屬申請獲得公司補貼、可以在工齡達到要求后拿到純金首飾的某餐飲公司員工，就自然而然形成了一個多面性的薪酬標桿樣本，該餐飲公司的其他員工在考慮自己的付出和收入時，就會進行綜合的衡量，而不僅僅是看著某一方面指標來做決策。
多面性的薪酬標桿建立，能夠避免員工在進行個人薪酬水平考量時，將貨幣收入或短期收入作為唯一指標，也可以體現出企業對員工的多方面關注，有利于增強員工的歸屬感，提升員工的穩定性。
個性化的薪酬體系建立
人力資源管理者們還有一句玩笑話：老板的高明就在于，用最低的工資讓員工處于想離職卻不得不努力工作以保住當前崗位的狀態。而高明的薪酬體系，不只是為了把錢發給員工，而是要把錢發給最想要的員工。
發多少錢才是合適的？所有人對于此問題的答案都有個共同點：肯定不是越多越好。
薪酬的支付功能，是其最基本的功能，而我們要開發的則是它的激勵功能。
個性化的薪酬體系，是在普通薪資體系的基礎上，更多地為員工賦予企業的行業特色、企業文化、人性化關懷等色彩。
論文摘要：薪酬激勵機制可以調動人的積極性、主動性和創造性。本文深入探討了企業激勵性薪酬體系的特征、考慮因素、相關制度等問題，希望為企業發揮薪酬激勵作用提供參考。
所謂的激勵性薪酬，就是在兼顧公平、公正、合法的前提下,適當拉開差距，實現薪酬的激勵效果，從而提高員工的工作積極性。通過建立激勵性薪酬體系，加大內部分配浮動比例，充分體現按貢獻分配的原則，增強激
勵效應，將員工的收入與業績掛鉤，促進內部良性競爭，激發每個員工的內在潛力，促進企業目標的實現。
一、激勵性薪酬體系的特征
現代企業的薪酬體系應達到吸引人才、留住人才、最大可能地發揮人才的能力,這要求現代企業建立富有競爭力的薪酬制度，發揮員工的才能。
(一)具備競爭優勢的薪酬
企業吸引并留住人才就需要為員工提供有競爭力的薪酬,使他們一進企業便珍惜這份工作。較高的報酬會帶來更高的滿意度,與之俱來的還有較低的離職率。薪酬缺乏市場競爭力,將使企業人才流失,其結果是造成企業不斷招,老員工又不斷離職的惡性循環。
（二）公平合理的內部薪酬制度
企業內部薪酬的不合理,會造成不同部門之間以及相同部門個人之間權利與責任不對稱,使部分員工在比較中有失公平感,造成心理的失衡。從企業服務價值鏈的角度看，如果薪酬沒有體現內部公平，員工滿意度就會降低，必然影響由員工向客戶提供的決定客戶滿意度的服務價值，進而影響客戶的忠誠度。因此，在薪酬管理中，內部公平是管理者必須高度關注的問題。
（三）基于工作績效的薪酬體系
一個結構合理、管理良好的績效考核制度,不但能留住優秀的員工，淘汰表現較差的員工,更重要的是可以使員工竭盡全力,把自己的本領都使出來。此外,實行按績效付酬后,管理的重點不再是限制任務指派使其與崗位級別一致,相反,最大限度地利用員工已有能力將成為新的著重點。這種薪酬制度最大的好處是能傳遞信息,使員工關注自身的發展。
二、激勵性薪酬體系影響因素
激勵性薪酬體系是一個具有激勵性，并能吸引、保留公司核心員工的薪酬體系，應是在符合國家和地方法律、法規的條件下，對內公平合理，對外具有競爭力，并能鼓勵員工不斷提升人力資源能力的體系。激勵性薪酬體系應綜合考慮以下因素。
（一）清晰的薪酬目標。在確定薪酬目標時，應同時考慮效率與公平。薪酬政策的制定要有利于提高企業和員工的績效，并能夠促進產品及服務質量的提高，幫助企業取悅于消費者及相關利益群體；而公平是薪酬體系的基礎，既要能滿足員工的基本需要，又要能體現對員工貢獻的認可。對于員工來講，程序上的公平與結果的公平同等重要。
（二）企業薪酬體系的內部一致性。內部一致性：是指通過對同一組織內部不同職位之間或不同技能水平之間的比較，合理確定從事不同工作員工之間的收入差距。無論是對同類工作還是非同類工作，內部一致性都是影響薪酬水平的決定因素。薪酬體系的內部一致性強調，要體現薪酬結構與組織設計和工作之間的關系，薪酬結構要對所有員工公平，要有利于員工的行為與組織目標相符。
（三）企業薪酬體系的市場競爭力。是指企業如何參照競爭對手的薪酬給自己的薪酬水平定位，即本企業的整體薪酬水平應定位在什么水平來與同行競爭？這要平衡兩個方面的因素：一方面要確保薪酬水平足夠吸引和維系員工，如果員工一旦發現他們的薪酬低于市場水平，他們就很有可能會離開。另一方面要控制勞動成本以使本企業的產品或服務具有競爭力。
（四）薪酬體系的保障機制。沒有有效的執行，最完美的薪酬體系也是空談。員工的接受程度是使薪酬制度發揮作用的關鍵，必須讓員工相信這套體系是公平的。而員工對薪酬制度的看法取決于他們受到的管理人員的對待、關于自己報酬和績效的正式溝通方式，以及企業對于他們對薪酬制度意見的反饋。
三、激勵性薪酬體系建立的一般程序
激勵性薪酬體系的建立是一個非常復雜的過程，包含許多過程和步驟，需要運用很多學科的專業技術知識，一般遵循以下程序：
（一）企業薪酬原則與策略。這是企業人力資源管理的戰略重點，是以后諸環節的前提，對后者起著重要的指導作用。
（二）職位分析。這是確定薪酬制度的基礎。結合企業的經營目標，企業管理層要在業務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關系，規范職位體系，編制企業的組織結構系統圖。
（三）職位評價。重在解決薪酬的內在公平性。一是比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進行薪酬調查建立統一的職位評估標準，消除不同企業間由于職位名稱不同，或即使職位名稱相同但實際工作要求和內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保薪酬的公平性奠定基礎。
（四）市場薪酬調查。重在解決薪酬的外部公平性，為企業確定激勵性薪酬體系提供一個可比較的參考。
（五）確定薪酬結構。所謂薪酬結構，是指企業的組織結構中各項職位的相對價值及其對應的實付薪酬之間的關系。
（六）確定薪酬水平。通過薪酬結構設計為不同的職位確定的薪酬標準，但實際上總是把眾多類型的薪酬歸并組合成若干等級，薪酬登記數應視企業的規模和工作的性質而定，其多寡并沒有絕對的標準，但若級數過少，員工會感到難以晉升，缺少激勵效果。相反，若級數過多，會增加管理的困難與費用。
（七）薪酬的實施與修正。薪酬制度一經建立，就應該嚴格執行，發揮其激勵功能。在保持相對穩定的前提下，還應隨著企業經營狀況和市場薪酬水平的變化作相應的調整。
四、激勵性薪酬體系的相關保障
（一）公平有效的績效考核制度是激勵性薪酬體系得以實施的保證。一個結構合理、管理良好的績效考核制度,不但能留住優秀的員工，淘汰表現較差的員工，更重要的是可以使員工竭盡全力，把自己的潛能都釋放出來。在企業中，績效評估應該成為各類部門人力資源管理的核心職能，公平評估考核是企業“知人善任”、進行薪酬管理的強有力的依據。要使考核本身也成為一種激勵因素，成為獎賞成就和進步、抑制不足和過失的手段，關鍵是要做到公正、公平。客觀、公正的評價是對知識員工努力工作的肯定,使員工保持旺盛的工作熱情，實現自身價值的升華。
（二）科學的工作分析。工作分析是在崗位描述的基礎上，對崗位本身所具有的特性進行評價，以確定崗位的相對價值，通過科學的工作分析，比較企業內部各個崗位的相對重要性，聚集相似崗位進行薪酬等級劃分，得出崗位等級序列，從而為運用薪資曲線對每一薪酬等級進行定價提供標準，也為薪酬支付的內部公平性提供支撐。
（三）合理的薪酬水平。企業在確定薪酬水平時，需要參考勞動力市場價位，了解市場上同類崗位的薪酬支付情況。企業可以把市場勞動力價位作為重要的參考依據，以克服內部分配上可能存在的平均主義和盲目攀比行為。需要注意的是，在目前市場價位尚不統一的情況下，薪酬調查必須從地域、行業、崗位等多個方面進行細分和研究，確保結果的可比性，合理確定企業的薪酬水平。
（四）反映工作績效的績效考核體系。員工工作績效具體表現為完成工作的數量、質量以及對企業的其他貢獻。為正確評價員工的工作業績，企業還要建立一套有效的績效評估系統，針對不同崗位的性質特點、職責權限大小及承擔責任風險程度制定嚴格的考核標準，根據工作需要，定期或不定期對員工進行考評，并將考評結果與人員使用及薪酬掛鉤。其實質就是在企業內部強調多勞多得，刺激員工以更多的知識儲備，更高的勞動技能，獲取更好的工作崗位，并在適合的工作崗位上，創造更好的工作業績，從而取得更多的報酬。
綜上所述，企業充分發揮薪酬的激勵作用需要建立一套完整的激勵性薪酬體系，通過工作分析確定崗位價值，進而確定員工的工作價值，同時根據市場水平和企業自身情況確定企業的薪酬水平，這也決定了企業激勵性薪酬體系的建立是一個系統工程，需要一系列管理上及技術上的配套支持。激勵性薪酬體系的建立、實施和完善，需要企業全體員工的參與和支持，以發揮薪酬的激勵作用，促進企業和員工的共同發展。
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關鍵詞：醫療機構；薪酬管理；激勵制度；員工
中圖分類號：R197.3 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）08-0-01
醫院是社會上最主要的醫療服務機構，其具體職責包括醫院內部醫護的診療、醫療崗位培訓、科研、教學及行政管理等。因此充分發揮醫院各科室員工職能，儼然成為醫院管理制度的成功標志。當今社會經濟的飛速發展，各技術水平先進、醫療服務水平優越的醫療機構迅速拔起，如何在繁多的醫院中吸引更多技術人才、并贏得更多患者的認可，直接關系著醫院未來發展，是各醫院目前亟待解決的難題。
一、激勵制度在醫院薪酬管理中的重要性
薪酬管理制度是關系員工切身利益的重要課題，影響著員工的工作態度與生活水平，是提高員工服務意識的首要影響因素，因此建立科學、合理的薪酬管理制度是各醫院必須重視的改革措施。
激勵制度是關于如何滿足人的各種需要、調動人的積極性的原則和方法的有效措施，目的在于激發人的正確行為動機，調動人的積極性和創造性。因此將激勵制度應用于醫院的薪酬管理系統是科學的、合理的。醫院應充分考慮員工的需求及利益，在滿足醫院自身利益的同時，應采取合理的激勵制度激發并滿足員工對薪酬的需求，在調動員工工作積極性與主動性的同時，為醫院獲取更多效益，是醫院成功的關鍵。
二、目前醫院薪酬管理存在的主要問題
1.忽略了不同員工的崗位職責，對于員工職責分析及崗位價值評估缺乏考慮。例如忽略了崗位間職責范圍及風險系數等差異，導致員工無法盡其崗位職責，或是因薪資問題導致員工因感覺不公平而對工作產生消極、厭倦，影響醫院的診療服務水平。
2.未能建立科學、有效地薪酬管理體系，對于同等崗位、同等職責的員工，享有同樣的薪資待遇，表現優異與表現一般的員工沒有具體的考核系統。
3.醫院缺乏靈活的獎勵措施，對于表現突出或有突出成就的醫務人員不予支持，無法滿足相關人員的成就感與自豪感，或是工作人員的超額勞動得不到相應的獎勵與補償，無法發揮員工的積極性與未知的潛能。
三、激勵制度應用于醫院薪酬管理的措施與原則
1.激勵方法因人而異
（1）護理人員：按照護士崗位、能級、年資、班次，結合各科室護理的質量、數量、難度、風險及患者滿意度對全院護士實行全方位的考核，體現護理工作內涵。實現不同崗位不同績效；不同層級不同績效，實現同工同酬、多勞多得、優勞優得，可提高了護士的自身價值，激發工作積極性、主動性，充分發揮其工作潛能。
（2）醫療人員：醫療人員擁有較高的學歷與較強的工作能力，對事物也有較高層次的認知。因此對于醫院醫生的薪酬管理制度除了與工作職責、流程等日常診療規范掛鉤外，還可以與項目研究成果及較高目標任務的實現程度來決定，激發醫療人員對新技術、新項目主動探索與研究，通過學習研究未知醫學領域過程實現自我人生價值，并在薪酬獎勵上獲得成就感與榮譽感，同時也為醫院在技術上占有領先地位，增加醫院知名度，為醫院贏得更多信賴與支持。
（3）管理人員：醫院管理人員主要從事醫院項目、工作的計劃、決策與人力資源的開發等工作，其工作成果無法用具體的考核指標去衡量，因此對管理人員的薪酬管理要有創新性、挑戰性。醫院可根據五年規劃及醫院目標針對委派任務給予相應的權利，進行目標考核，并針對成績給予一定的薪酬獎勵。
2.薪酬管理系統的構成
（1）基本工資：基本工資應據不同崗位、不同職稱職務、工作年限等進行界定，在外部條件不變的前提下，確保基本工資的穩定性。
（2）績效工資：對于員工的工作表現、崗位職責履行情等，可明文規定給予報酬的范圍界定，同時可根據醫院的經濟效益給予適當的調整?？冃ЧべY可激發員工發揮自己的潛能與特長，為醫院獲得額外的經濟收益與社會效益。
（3）津貼：如員工被分配到特殊勞動環境中，相對自身的崗位職責更為嚴謹，可給予一定的津貼作為補償。此種獎勵可促使員工愿意接受挑戰性工作，減少醫院因臨時性的緊急需求。
（4）社會保險：按照國家規定為員工繳納社會保險，提供各類保障，間接的給予薪酬補助。
（5）其他的薪酬體驗，包括醫院自費旅游、職業崗位培訓，提供專業深造等其他相關福利。
3.薪酬管理體系的原則
（1）薪酬與醫院目標、發展掛鉤原則：薪酬管理制度中應體現醫院的總體目標，根據當前醫院的整體發展情況合理的調整薪資，鼓勵員工積極主動地工作，引發員工因薪酬的高低對醫院目標及自身崗位職責的重視，激勵每個員工發揮自己的熾熱，為醫院和自身贏得更多利益與稱贊。
（2）薪酬層次分明原則：科學、合理的進行崗位職責分析、崗位評價及崗位價值評估，針對醫院不同崗位員工給與不同的薪酬，減少因職責不同、薪酬相同而產生的不平衡心理，例如對值班醫師與正常上班的醫師薪酬要體現差異。同時，合理、公平的薪資差距會激發員工持久的良性競爭意識，起到激勵的目的。
（3）薪酬獎勵有度原則：激勵方法要有度，不可盲目實施。根據日常考核給予適當的褒獎，不僅可以讓表現優異的員工感覺到成就感與滿足感，同時可以減少其他未取得如此成就的員工的不平衡感。只有當獎勵與實際工薪達到平衡時，才會真正起到激勵先進與鞭策后進的作用。
參考文獻：
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[4]劉洪.薪酬管理[M].北京師范大學出版社，2008.
關鍵詞：薪酬管理；問題；對策；創新
一、企業薪酬管理的功效
21世紀是充滿機遇和挑戰的時代，是人力資源激烈競爭的時代。人力資源被越來越多的企業作為其核心競爭力的關鍵和競爭優勢的源泉，如何獲得人才、留住人才、用好人才已經成為企業界的共識和難題，其中最為復雜和困難的就是企業如何進行有效的薪酬管理。薪酬管理要服務于企業人力資源管理的總體發展戰略，還要協調薪酬要素之間的關系，通過薪酬制度的貫徹實施，積極調整企業內部的勞動關系，穩定員工隊伍，不斷提高員工專業素質，激發員工的工作主動性、積極性和創造性。
所謂薪酬管理，是指一個組織針對所有員工所提供的服務來確定他們應當得到的報酬總額以及報酬結構和報酬形式的一個過程。在這個過程中，企業就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬構成以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，作為一種持續的組織過程，企業還要持續不斷地制定薪酬計劃，擬定薪酬預算，就薪酬管理問題與工會或員工個人進行溝通，同時對薪酬系統的有效性做出評價并不斷予以完善。
在市場經濟條件下，薪酬收入是絕大多數勞動者的主要收入來源，它對于員工及其家庭的生活起著十分重要的保障作用，在很大程度上決定著員工及其家庭的生活狀態和生活方式。
應該說薪酬也是企業和員工之間的一種心理契約，這種契約通過員工對薪酬的感知而影響員工的態度、行動以及績效結果，從而產生獎勵作用。
員工的薪酬水平，往往代表了其在企業甚至是社會中的地位和層次。因此薪酬同時也成為對員工個人價值和成功的一種識別信號。
員工的薪酬還起著吸引、保留、獎勵企業優秀員工的作用，同時能夠有效地引導員工的態度、行為和績效結果，使員工的個人目標與企業目標相一致，從而提高企業的生產能力和生產效率，改善和提高企業的經營成果
員工的薪酬也會對員工的工作態度和行為產生很強的引導作用，因此，合理的薪酬政策有助于塑造和強化良好的企業文化。相反，如果企業的薪酬政策與企業文化或價值取向之間存在較大的沖突，則將會是對企業文化和價值取向的一次重大挑戰。
員工的薪酬可通過作用于員工、團隊和企業整體來創造和變革相適應企業新的環境，使企業目標與個人目標盡快統一到一起，從而有效地推動企業變革。
二、企業薪酬管理實施中容易出現的問題及對策
《論語》云：“丘也聞有國有家者，不患寡而患不均，不患貧而患不安。蓋均無貧，和無寡，安無傾。夫如是，故遠人不服，則修文德以來之。既來之，則安之”。不患寡而患不均說的是不怕少就怕不公平。一個完善的薪酬計劃應該是公平和效率的平衡體。
薪酬是滿足多種需求的手段，提高薪酬支付數額是一個通過這些需求使薪酬具有激勵作用的辦法，但它受到企業人工成本的約束。于是，我們就必須在影響薪酬效果的另一個因素上做文章，即“公平”與所期望的薪酬判別。根據公平理論，只有當本人所得的薪酬與本人的投入的比值比上作為比較的另一個人的薪酬與作為比較的另一人的投入的比值，員工的薪酬才可能產生激勵。根據期望理論，薪酬的激勵作用可用下面的式子表達。
激勵力=效價×期望值
即只有當對合理薪酬的渴望(效價)同實現該薪酬的概率(期望值)的乘積達到預想，才可能產生激勵。
根據薪酬工具的作用，即薪酬具有物質價值和精神價值的兩重性質，以及公平理論和期望理論在實踐中的應用，可以得出，如果薪酬超過了滿足低層次需求的限度，它就具有了進一步的激勵作用。這種薪酬的激勵作用與其說是來自薪酬的多少，不如說是來自薪酬的差別。這種對公平差別的渴望反映了個體對保障、歸屬、尊重乃至自我實現的需求。這一點可以從現實工作中圍繞薪酬的不滿大多來自于薪酬的差別上而得出，常常是三五十元的差別就會令人憤憤不平。而員工如何判斷他們所期望的薪酬差別是公平的呢?筆者認為標準有三：其一是與生活的平衡，是拿自己的薪酬與自己的生活的需要相比；其二是與工作的平衡，是拿自己的薪酬與自己的工作相比較；其三是與做相似工作的其他人的比較。
因此，要求企業把薪酬作為激勵手段時，不僅要重視薪酬的絕對額，更要保證薪酬差別的公平性。根據上面對薪酬激勵的描述，可見，一方面假設薪酬差別的公平性不變，那么單純地提高或降低薪酬的絕對數額，會使員工被激勵程度相應地提高或下降。另一方面假設薪酬的總額保持不變，僅僅使起到杠桿作用的薪酬差別公平性向不同方向移動，也可以對員工起到不同的激勵作用。因此，企業在設計薪酬系統和采用不同的薪酬激勵計劃時，必須同時考慮薪酬的絕對數額和薪酬差別的公平性。那么，一個完善的薪酬激勵設計應考慮哪些內容呢？
⑴薪酬對外要具有競爭力。企業的薪酬水平是否合理，直接影響到企業在人才市場的競爭力。只有對外部環境具有競爭力的薪酬，企業才能吸引發展所需的各類優秀人才。企業能否吸引和留住人才，企業的薪酬管理起著重要的作用。所以企業在制訂薪酬標準時必須考慮本地區同行業相似規模企業的薪酬水平，以及本地區同行業市場的平均薪酬水平，盡量使企業的薪酬具有競爭力，能夠吸引和留住企業發展所需的人才。
⑵薪酬體系對內要體現公平性。從企業內部來講，員工對薪酬差別的關心程度高于自身的薪酬水平，然而由于員工個人能力、工作職務、工作態度等因素的區別，必然帶來個人薪酬的差別，如何使這種“差別”既能鼓勵先進又能被大多數員工所接受，同時又體現公平。這對薪酬管理者來說是越來越重要的了。
⑶薪酬應與績效掛鉤。企業只有根據自身特點，建立合理的薪酬結構，才能較好地發揮薪酬的激勵作用。薪酬結構設計的目標是要讓員工所獲得薪酬額與其貢獻成正比，企業通過對員工的績效考核，使崗位之間的晉升或降級有了量化的考核數據，使員工的精力集中到提高工作業績上來，避免干好干壞一個樣的消極局面，這樣才能較好地發揮薪酬的激勵作用。
搞好企業薪酬激勵設計固然重要，做好薪酬管理的基礎工作也同樣重要。
⑴建立內部員工收入統計分析檢測系統。要建立企業薪酬分配方案，首先要立足本企業現行分配特點，建立員工收入統計分析檢測系統，根據方案設計的主要目的和激勵方向，進行具體、有針對性的薪酬分配設計。
⑵建立崗位分析動態管理系統。按照企業崗位設置情況，認真做好各類崗位分析，為薪酬設計提供企業內部崗位評價依據?？梢圆扇》诸愌h測試的辦法，利用計算機程序化工作優勢，有計劃、連續不斷地對所有崗位輪番測評分析，力求準確反映崗位之間所需技能、工作環境、勞動強度、責任大小等方面的區別，制定崗位責任制，明確職責范圍和權利義務形成完善的評價分析動態管理系統，作為員工薪酬標準的設計依據。
⑶建立企業人工成本分析系統。企業必須建立內部人工成本分析系統，通過統計企業每年人工成本并進行相應的分析，可發現員工薪酬占企業人工成本及總成本的比率，從而掌握薪酬激勵力度的強弱變化，為企業發展決策提供信息。員工薪酬是企業人工成本的主要組成部分，加強企業人工成本的分析，對企業進行員工薪酬設計及企業發展戰略決策有極為重要的意義。同時，通過對本企業員工收入及保險福利與同行業或社會相似職業人員的平均水平比較，可以確定哪些崗位、人員需要加大激勵力度，哪些不需要等，以此作為薪酬設計的主要依據。
⑷促進薪酬結構合理化，增加必要的激勵因素。企業應當根據自己所處的特定行業、外部環境以及企業內部崗位的不同，合理設置薪酬結構中各種成分所占比重。
⑸注重間接薪酬和非財務薪酬在激勵中的作用，給員工以情感上的關懷。企業管理者要意識到員工激勵是一個復雜的系統，不應當單純依靠高薪來激勵員工，還必須通過一些間接薪酬和非財務薪酬來激勵員工，比如對做出成績的員工給予及時的肯定和贊賞以增加其工作的成就感、給員工設定富有挑戰性的工作、提供舒適的工作環境等。
⑹薪酬設計應該與企業發展戰略相聯系。薪酬管理的功能是用于控制經營成本、改善經營績效以及支持企業變革，其最終是服務于企業戰略和企業最終目標的，企業的戰略不同，那么它的薪酬水平和薪酬結構也必然會存在差異，一套好的薪酬體系必須是與企業的發展戰略相適應的。
三、企業薪酬管理創新的策略
要實現企業薪酬管理的創新，必須從戰略層面、制度層面和技術層面等三方面入手，全方位、系統化地推動企業薪酬管理的改革。其中，戰略層面是薪酬管理體系設計的整體指導思想，即企業戰略驅動人力資源戰略，進而影響薪酬戰略。制度層面是薪酬管理體系設計的具體內容，它包括薪酬結構、薪酬水平，獎金、福利等，確保內部公平性，外部競爭性，體現員工貢獻和價值。技術層面則主要是薪酬管理體系設計所涉及的一些具體技術方法，如外部薪酬調查、職位評價和薪資等級的設計等。
參考文獻：
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關鍵詞：薪酬管理 薪酬制度 薪酬體系
21世紀是充滿機遇和挑戰的時代，是人力資源激烈競爭的時代。人力資源被越來越多的企業作為其核心競爭力的關鍵和競爭優勢的源泉，如何獲得人才、留住人才、用好人才成為企業界的難題，其中最為復雜和困難的就是企業如何進行有效的薪酬管理。薪酬管理要服務于企業人力資源管理的總體發展戰略，還要協調薪酬要素之間的關系，通過薪酬制度的貫徹實施，積極調整企業內部的勞動關系，穩定員工隊伍，不斷提高員工專業素質，激發員工的工作主動性、積極性和創造性。
一、薪酬的作用
1、對員工的作用
（1）基本生活保障
在市場經濟條件下，薪酬收入是絕大多數勞動者的主要收入來源，他對于員工及其家庭的生活起著無可取代的保障作用，在很大程度上決定著員工及其家庭的生活狀態和生活方式。
（2）心理激勵功能
薪酬是企業和員工之間的一種心理契約，這種契約通過員工對薪酬的感知而影響員工的態度、行動以及績效結果，從而產生獎勵作用。
（3）個人價值體現
員工的薪酬水平，往往代表了其在企業甚至是社會中的地位和層次。因此薪酬同時也成為對員工個人價值和成功的一種識別信號。
2、對企業的作用
（1）改善經營績效
薪酬起著吸引、保留、獎勵企業優秀員工的作用，同時能夠有效地引導員工的態度、行為和績效結果，使員工的個人目標與企業目標相一致，從而提高企業的生產能力和生產效率，改善企業的經營績效。
（2）塑造和強化企業文化
薪酬會對員工的工作態度和行為產生很強的引導作用，因此，合理的薪酬政策有助于塑造和強化良好的企業文化。相反，如果企業的薪酬政策與企業文化或價值觀之間存在較大的沖突，則將會是對企業文化和價值觀的一次重大挑戰。
（3）支持企業變革
薪酬可通過作用于員工、團隊和企業整體來創造和變革相適應企業新的環境，使企業目標與個人目標盡快統一到一起，從而有效地推動企業變革。
薪酬體系是指薪酬的構成，即一個人的工作報酬由哪幾部分構成。一般而言：員工的薪酬包括以下幾大主要部分：基本薪酬（即本薪）、獎金、津貼、福利、保險五大部分。薪酬體系是企業管理的重要組成部分，在21世紀的今天，市場經濟作為社會主義經濟的主體，薪酬體系是體現企業“以人為本”的重要途徑。如何才能發揮薪酬的各項作用提高員工的工作積極性，增強企業的綜合競爭力，是企業發展過程中的主線。
二、薪酬體系的設計原則
薪酬體系的建立必須遵循按勞分配，效率優先，兼顧公平及可持續發展的原則：
1、公平性原則
薪酬以體現工資的外部公平和個人公平為導向。薪酬設計重在建立合理的價值評價機制，在同一的規則下通過對員工的績效考評決定員工的最終收入。
2、激勵性原則
從目前看單純較高的薪酬水平已不能有效刺激員工努力工作，要想建立一套科學合理的具有較強激勵性的薪酬體系，就必須在內部各類、各級職位的薪酬水平上，適當拉開差距，以真正體現按貢獻分配到的原則。
3、經濟型原則
提高企業的薪酬水平，固然可提高企業的競爭力和員工激勵性，是企業在勞動力市場中獲得一定的優勢，但同時由于人工成本的提高，企業在產品市場的競爭能力必定會有所下降。所以在薪酬體系設計時應力求使用有限的薪酬最大限度限度的激發員工的工作積極性，以提高企業的市場競爭力。
三、科學的薪酬體系有利于企業的發展
1、“以人為本”是現代企業發展的基本出發點
企業不僅僅要顧及自身的發展與壯大，還要時時刻刻把員工放在首位，即：要重視員工的需要，以鼓勵員工為主，不斷地培養員工，各個組織的建立與活動要以員工為中心。打破了以往的簡單的雇傭關系。因而科學的薪酬體系正是體現以人為本的最好形式。
2、科學的薪酬體系是人力資源系統的一部分
它向員工傳達了在組織中什么是有價值的，并且對員工報酬的支付建立了政策和程序。設計科學的薪酬體系直接關聯的是企業的總體規劃和長遠目標，能夠很好的把所有員工的精力集中到市場競爭和企業的生存上去，增強了企業的凝聚力。
企業可以在確定薪酬體系的時候，將薪酬分為固定薪酬和績效薪酬兩部分。固定薪酬也就是員工的底薪，它可以由職務、職稱、崗位、學歷、工齡等固定因素構成，如果員工的崗位或職務沒有大的調整，這一部分工資基本是固定不變的;績效薪酬也就是由員工的工作業績決定的一部分薪酬，它是由員工的工作表現如指標任務完成情況、出勤情況、違紀狀況等決定的一部分薪酬，當然，員工的工作表現最終會體現在企業的總體績效上，這就是說，員工工作表現好了，企業的總體績效就會提升，企業盈利了，員工的績效工資就會增加。如果企業在設計薪酬的時候只考慮了固定薪酬，那么，員工的薪酬全是由一些相對穩定的因素構成，干好干壞一個樣，就無法實現對員工的考評，無法激勵先進，鞭策后進，慢慢的使員工失去上進的動力，人才慢慢的變為庸才或干脆離開。
四、科學的薪酬體系能夠充分激發員工的潛能
眾所周知在企業硬件如先進的設備，符合各項標準的配套施舍完善的情況下要繼續增強企業的競爭力就要靠先進的管理。而人作為管理的主體是發揮作用的重要部分。企業要發展，就必須想方設法吸引和保留高意愿、高能力的優秀員工。這就要求我們要成功運用科學的薪酬體系地激勵團隊中的每個成員。同時為員工創造一個新的工作氛圍，讓員工更有動力，幫他們不斷發展。使他們能發揮自己所長，有機會學習，可以分享才干，可以對公司重大的決策和長遠的規劃有參與和發表言論的權利。員工渴望在充滿激勵的環境下工作，希望能和其他員工一起，相互合作，獲得成功。員工愿意在薪酬發放合理的企業中工作，工作量都公平且平衡，員工之間相互尊重。
總之，合理的薪酬體系是企業管理中非常重要的部分，能夠為企業提供源源不斷的前進動力，優化工作氛圍。也只有這樣才能有效開啟員工的潛能，使員工與企業共圖發展，力爭雙贏。
[關鍵詞]績效；績效管理；績效薪酬；薪酬管理
一、引言
隨著全球經濟一體化以及我國經濟體制改革的不斷深入，當今企業所面臨的市場競爭越來越殘酷激烈和復雜多變。人力資源管理在企業中作用日益凸顯，大部分企業對人力資源管理，特別是績效管理和績效薪酬管理越來越重視。作為管理思想和管理工具的績效管理和薪酬管理在國外已經被許多企業實踐了很多年，而國內企業引入這一概念相對較晚，從具體的實施過程來看也并不理想，一方面，由于這些方法大多來自國外學者的研究成果，國內企業在引進推行的過程中存在著“水土不服”和“消化不良”的情況。另一方面，國內企業的績效管理過程中在薪酬制度設計上存在著諸多問題。如何設計出與企業生產經營相適應的薪酬制度，真正發揮績效管理的作用，還需要不斷的探索和實踐。
二、績效管理的涵義
績效，從管理學的角度看，是組織期望的結果，是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。組織績效實現應在個人績效實現的基礎上，但是個人績效的實現并不一定保證組織是有績效的。只要每一個人達成了組織的要求，組織的績效就實現了。績效管理是績效的具體展開和落實活動，是指識別、衡量以及開發個人和團隊績效，并且使這些績效與組織的戰略目標保持一致的一個持續性的過程?？冃Ч芾韽娬{組織目標和個人目標的一致性，強調組織和個人同步成長，形成“多贏”局面；績效管理體現著“以人為本”的思想，在績效管理的各個環節中都需要管理者和員工的共同參與。因此，績效管理是一個完整的管理過程，主要側重信息溝通和績效提高。強調事先的溝通與承諾，績效管理伴隨管理活動的全過程。企業實施績效管理的關鍵在于企業要樹立戰略性績效管理和績效薪酬制度。另外，企業績效管理還要注重企業內部組織結構的變化和外部環境的適應能力，加強內外部的協調和溝通能力。
三、績效薪酬的涵義
薪酬對于企業來說是一個重要支出，薪酬管理制度設計科學與否，直接影響到企業的人力資源效率和勞動生產率，從而進一步影響到企業的可持續發展?？冃匠瓿Ｓ脕韺I績和薪酬聯系起來，目的在于激勵員工更好地工作，這種薪酬制度最早是由有“科學管理之父”費雷德里克泰勒提出。事實上，企業需要這樣一種績效薪酬模式，其績效的內容指標與薪酬要保持一致，即以績效定薪酬。不過，需要在績效與薪酬間尋找一個合適的平衡點，正確地把握好這個平衡點，既能保證員工工作穩定的心態和基本的生活收入，義能保證員工有一定工作斗志和士氣，反之，如果這個平衡點把握得不好，就可能會使員工心理的不穩定因素增加，還會挫傷員工的工作積極性。無論是對企業還是員工本身都是一種損失。
績效薪酬作為一種激勵性薪酬制度，本身就具有其特殊性。第一，績效薪酬更注重績效工資、遠期報酬。薪酬與員工的工作業績掛鉤，員工的表現好壞與最終的薪水相聯系。對于企業的員工來說，管理者需要更多的引導員工為長期的職業發展做好準備，加強員工的企業歸屬感和忠誠度意識，提倡中長期績效薪酬激勵，同時，注重員工之間的有效溝通和感情培養。第二，績效薪酬目標制定要與企業長遠發展戰略目標相一致。企業的未來發展關系到員工的長遠利益，在具體的制定合理的薪酬時，應該著手考慮到員工的切身利益問題，特別是薪酬目標與企業發展的聯系。合理的薪酬制度可以保持員工有很好的企業忠實度和歸屬感。第三，績效薪酬制度要充分體現其靈活性，具有相對的彈性。現代意義上的績效薪酬與傳統的薪酬相比，績效薪酬是通過調節績效優的和績效劣的員工收入，對員工的心理行為和身體行為進行合適的調控，來刺激與激勵其行為，從而達到最大限度地發揮其潛在能力的目的。在不同企業的薪酬文化中，薪酬改革根據具體情況實行統一薪酬標準。從企業的技術層面、制度層面和戰略層面都實行一體化的整合。進而具體的整合職位、能力和績效三位一體來促進企業和諧發展。
四、薪酬管理存在的問題及其對策分析
績效管理是一個比較完整的系統，而績效薪酬是這個系統中的一個組成部分，一個環節?？冃Ч芾硎且粋€過程，注重管理的方方面面。同時，績效管理還具有前瞻性，能幫助企業解決近期或遠期發展中遇到的棘手問題。薪酬管理是一個結果和階段性的總結。企業的薪酬管理制度設計與運作情況，是反應企業的績效管理水平高低的一個重要參考依據。
隨著我國市場經濟改革的不斷深入，大多數企業對自身改革的思考和認識也在不斷的提升，特別在薪酬管理方面發生了重大的變化，實現了由計劃、晉升工資制向新崗位、職位效益工資制度的轉變，無論是企業的基礎層面的員工還是戰略層面的高管都對薪酬管理的認識上升到一個新的階段。然而，當我們在理智地分析一些企業的薪酬管理時，發現還存在有待改進的地方。
(一)薪酬管理存在的問題
1.薪酬管理戰略與公司發展戰略的不一致
我們對薪酬管理的認識應該從企業和員工兩個方面來加以闡述。一方面，需要給企業的員工合理的工資，保證員工的基本利益，滿足其多種需求得以實現，并且對企業產生更深厚的忠誠感。同時，要兼顧到薪酬的公平性和透明性，以提高其他員工的工作積極性。另一方面，企業需要對薪酬管理進行戰略性的思考與研究，制定一套量體裁衣的薪酬管理制度。薪酬制度設計充分體現企業的未來發展戰略，以戰略為導向將企業薪酬管理構建與發展戰略有機結合起來。根據企業經營戰略不同，采取靈活薪酬管理制度，只有建立了公平合理地薪酬分配制度，才更有利于企業內員工和企業發展。
2.薪酬管理執行情況與員工溝通存在脫節
企業的長遠發展依靠員工提供源源不斷的智力支持與體力支持?，F在一般企業并沒有把員工的薪酬管理與員工的必要溝通管理相聯系起來，可能大多數企業只考慮眼前的短暫經濟效益和企業發展。管理者與員工進行溝通是加強薪酬管理的關鍵，只有讓員工理解企業的薪酬設計原則與具體程序，才能夠使員工明白薪酬管理的意義，并且把自己的物質需求與精神需求相聯系起來，管理者也能夠真正的知道員工的需求，制定切實可行的薪酬方案，滿足員工的需求。
3.薪酬管理未能與企業文化相適應
薪酬管理制度的制定與執行情況與企業的管理者對其制度推行有很大的關聯性，管理者是薪酬制度的制定與指導者，他們對其重視程度直接關系到員工切身利益。同時，企業文化也是代表企業的發展方向。企業文化是推行薪酬管理的關鍵一步，必須把企業的發展戰略、企業的人力資源、資本資源、物力資源等等相結合起來，帶動企業的薪酬落實到實處。
(二)薪酬管理存在問題對策分析
1.加強對薪酬管理溝通重要性的認識
在對企業進行薪酬管理時，可能會遇到各種問題，這種問題可能是由于企業的管理者或者企業員工所產生。如果管理層與員工之間存在矛盾和不信任，管理者缺乏溝通可能會使一些設計良好的薪酬制度在實際執行過程中效果大打折扣。經常與員工溝通，吸收員工參與制度設計，促進管理者和員工之間的相互信任。同時，改變員工對于自身薪酬與企業薪酬制度的認識。管理者和員工兩者之間可以相互理解與包容，對于在薪酬管理中出現的問題共同去解決，有利于集思廣益能夠創造出更加合理的人性化的薪酬體系。
2.薪酬管理要使員工參與薪酬設計，加強對員工培訓教育
薪酬管理與績效管理是密不可分的，若要想薪酬管理成功，就必須有一套科學有效的績效管理體制和考核方法配合使用。通常由于績效管理或者考核上的問題使得很優秀的薪酬管理功虧一簣。管理者在制定薪酬時，讓員工參與其中，這時上下之間可以提供不同的意見，并且對員工進行理論知識的教育，讓他們認識到薪酬的重要性和意義。
3.企業內的薪酬管理制度靈活性與原則性相結合
企業的薪酬管理要體現靈活性的特點，就是企業內部根據不同的員工采取不同的薪酬標準，同時，要兼顧到企業薪酬總體原則。根據具體情況采取有區別的薪酬管理方法，對于表現比較好、業績比較高、能力比較強的員工給予高薪酬，而對于工作表現一般的員工給予適中的薪酬水平。這樣可以很大的激勵員工，調動員工的積極性與主動性，為企業創造更多的價值。
[關鍵詞]企業；薪酬管理；措施
中圖分類號：F272.92；F276.3 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2015）36-0161-01
一、企業薪酬管理的概述
1.企業薪酬管理的涵義
企業薪酬管理是指根據企業總體發展戰略的要求，通過管理制度的設計和完善，薪酬激勵計劃的編制和實施，最大限度的發揮各種薪酬形式如工資、獎金和福利等的激勵作用，為企業創造更大的價值。企業薪酬管理主要包括確定薪酬管理的基本目標、企業薪酬管理的資本原則，薪酬管理的內容和確定企業薪酬管理的基本依據。
2.企業薪酬管理的內容
企業薪酬管理的內容主要包括企業員工工資總額的管理和薪酬水平的控制，薪酬制度的設計與完善，日常薪酬管理三個方面。企業員工工資總額的確定和薪酬水平的控制，需要根據確定薪酬的基本原則考慮企業的支付能力、員工的生活費用、市場的薪酬水平和員工的現有薪酬狀況采用合理的方法確定。薪酬制度的設計完善包括工資結構、工資等級標準設計、薪酬支付形式設計等等。日常薪酬管理工作主要包括薪酬市場的調查，年度員工薪酬激勵計劃，進行員工滿意度調查，人工成本核算以及對薪酬的合理調整。
3.薪酬管理的作用
企業生存發展的關鍵是人才，所以企業一定要重視人才，充分發揮其積極性，所以要建立健全薪酬管理制度。薪酬管理的作用主要有以下幾點：
第一，增值作用
薪酬本身是發放給員工的物質和精神財富，它直接關系到企業對內的成本控制，同時也顯著影響著企業的產出，從而影響企業的利益。雖然薪酬本身并不能具有直接的生產力，帶來直接的經濟利益，但它確實是一種有效的交換勞動的方式，行之有效的薪酬策略能使得勞動力最大程度地與公司生產資料相結合，產生直接的經濟效益。從而對于企業而言，就產生了增值的作用。
2.激發員工工作的積極性
薪酬制度是企業用以進行人力資源管理的有效工具。它通過特定的方式評估員工的績效，并相應地給予對應的薪酬，使得員工的的行動能自覺地向著組織目標進發，起到一種強有力的激勵作用，充分鼓勵員工的積極性和創造力。
3.協調企業內部資源
薪酬戰略本身也是有著導向作用的，通過制定相應的薪酬策略，比如增減工資，可以合理配置企業內部的人力資源、知識資源、創造力資源等，使得企業整體協調運作。
4.有利于員工價值的實現
當今的薪酬管理已經不再僅僅局限于貨幣性報酬了，更輔助以多種非貨幣性報酬，這些都有利于員工發現自身潛力，體現自身價值。
二、企業薪酬管理的現狀
當前，我國企業薪酬管理存在著一些問題，主要表現在以下幾個方面：
1.企業對薪酬的干預過多
目前，我國積極發展社會主義市場經濟，但是還是擺脫不了計劃經濟的影子。計劃經濟的管理思想根深蒂固，在計劃經濟條件下，政府是企業的主任，政企不分，政府可以干預企業的大小事務。計劃經濟時期，這種管理體制一定程度上促進了經濟的發展，但是市場經濟條件下就阻礙了經濟的發展，造成了生產效率低下，人力和無力的浪費嚴重，以前的計劃經濟時期，企業薪酬水平的制定是按照一個統一的貨幣標準定下來的因素，企業職工的工資水平是按照一個固定模式來實行的，但是改革開放以來，雖然這種現象已有所改善，但是沒有從根本上擺脫計劃經濟的影子，給企業發展帶來了影響。
2.領導與員工之間缺乏薪酬溝通
薪酬溝通是產生預期效果的主要途徑，在大多數企業中都存在著溝通不良的問題，員工不明白為何得到這些薪酬，感覺突然得到了一筆莫名其妙的獎金，沒有領導與下屬溝通哪些工作做得好，哪些工作做得不好，因此員工不但沒法改進自己的工作，這樣的獎金對員工也起不到相應的激勵作用。
3.企業薪酬管理的無序性
目前很多企業都認為支付給員工的總體工資跟上市場水平就可以了，不用按照一定的標準制定層級的工資水平。企業管理者在追求一種平均主義，不關注員工在各方面的差異性。那么薪酬趨向一種平均主義。也有一些企業把薪酬構成劃分得越是支離破碎，員工的薪酬水平差異也得不到合理的體現，薪酬構成板塊過多，結果就導致了員工的薪酬水平高低標準變得模糊了。員工不知道工資差異的原因，也不知道怎么樣才能增加薪酬。這種混亂的薪酬管理制度缺乏科學有序性，使企業薪酬管理混亂，不利于企業的長遠發展。
三、完善企業薪酬管理的措施
由上可知，當前我國企業薪酬管理存在著一些問題，不利于薪酬作用的正確發揮，所以需要針對問題，采取行之有效的措施，具體措施如下：
1.實現薪酬結構的多元化
隨著社會經濟的快速發展，從馬斯洛的需求理論出發，企業應該改變目前以短期激勵即現金報酬為主的薪酬結構，針對員工不同的需求層次設計多元化的薪酬結構。不僅包括現金報酬，還可以通過股票、期權的形式來激勵，也可以將員工的薪酬與企業的年度目標甚至是五年的戰略目標結合起來，提高員工主人翁的身份，將員工利益和企業利益捆綁在一起，最終有效的激勵員工，并能使企業的價值得到提升。
2.加強領導與員工之間的交流溝通
當前，領導與員工之間的溝通不暢，導致薪酬得不到正確的理解，所以需要加強領導與員工間的溝通。多與企業員工進行溝通主要解決兩個方面的問題：一個是了解員工對薪酬是否合理的評價以及員工是否在生活上因為薪酬而存在很大的困難；另一個是要讓員工明白為什么得到獎勵和加薪，并使他們認識到工作中的優勢和不足，從而促進企業的發展。因此，企業的管理者應當多與企業員工進行溝通，以使員工感到企業對自身的關注和關心，并且能夠促進企業績效的提升。
3.確保薪酬管理的公平、合理
企業員工對于薪酬都比較關心在乎，更為關心的是薪酬分配的公平性。公平性對于企業薪酬分配有著重大的影響。所謂公平是指員工對企業薪酬體系以及薪酬管理過程公平性。讓企業員工覺得薪酬分配過程和結果都非常公平。這就要求員工首先要做到自我公平，就是企業員工對自己的付出要與所得匹配，其次就是企業要做到內部公平，就是說企業給予員工的薪酬要與員工對企業所做的工貢獻相一致。企業的外部公平就是要求自己在本企業薪酬要與社會相同崗位平均薪酬相當。這樣才能使員工不會產生消極抵抗的情緒，也才能夠保證員工熱愛企業，積極為企業發展貢獻力量。否則就會導致企業員工之間以及企業與員工之間產生矛盾，不利于企業發展。
四、結束語
綜上所述，隨著我國經濟的快速發展，企業之間的競爭日益激烈，企業要想在激烈的市場競爭中利于不敗之地，需要不段增強其核心競爭力。其中的薪酬管理是促進企業的可持續發展的紐帶，是企業培育核心競爭能力的保障。當前，我國企業薪酬管理存在著一些問題，不利于企業的良性發展，所以需要針對問題，采取應對措施，從而促進企業的長遠發展。
參考文獻：
[1] 趙國軍.國企薪酬管理問題剖析，人力資源，2009（4）.
