時間：2022-06-30 16:32:36
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發(fā)表網為您精選了8篇組織管理創(chuàng)新論文，愿這些內容能夠啟迪您的思維，激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
現代企業(yè)創(chuàng)新涵蓋諸多方面，但主要不外乎制度、組織、管理、技術與市場，本文試圖從組織結構這方面，探討和分析直線制組織的興衰和對經典組織設置原則的質疑，尋找出企業(yè)組織創(chuàng)新的理論依據與方向，同時對未來企業(yè)組織的創(chuàng)新作一個大膽的構想。
一、直線制組織結構的興衰
今天，直線制組織結構形式的名聲是如此之壞，已經很少有人記得它曾被認為是一項偉大的組織結構創(chuàng)新。通過組織勞動分工、制度管理決策以及制訂一種程序和一套規(guī)則使各類專家可以齊心協力地為一個共同目標努力，直線制組織結構極大地拓寬了組織所能達到的知識的廣度和深度。起初它是作為組織政府活動的一種制度，以后逐漸被大企業(yè)和各種類型大型組織所采用。
19世紀后期，當直線制組織結構在西方社會開始擴散時，馬克斯?韋伯(MaxWeber)對它進行了系統的研究，他發(fā)現直線制組織是可能有效率的系統，但同時也是對他所珍受的基本自由的一種威脅。韋伯預言直線制組織結構必將因其更高的效率而成功，直線制組織結構就其運作的準確性、嚴格性和可靠性而言，超過所有其他管理組織形式。
如果韋伯知道的話，他一定會對這個預言的準確性感到吃驚，甚至恐懼。
在過去100年中，大量直線制組織結構在零售業(yè)、制造業(yè)和服務業(yè)中取代大型家庭企業(yè)，使社會面貌發(fā)生了顯著的變化。許多非營利組織，都采用了直線制組織結構，甚至家庭業(yè)主也已經向直線制組織結構形式靠近。
直線制組織結構創(chuàng)造了一種制度，這種制度能夠有效地管理大量投資、勞動分工和資本主義大規(guī)模機械化生產。它的組織力量推動了鋼鐵、化工和汽車工業(yè)初期的快速增長。
盡管有這些成功，人們對直線制組織的偏愛正在下降。正如在許多其他生活領域中的情形一樣，昔日帶來巨大成功的東西今日卻成為局限。忽然之間，每個人都認識到直線制組織結構正在阻礙著我們前進的速度，使我們的組織仍舊以內部為中心，而且缺乏創(chuàng)造力。現在是對直線制組織結構質疑的時候了，它成功的基礎是什么?為什么現實的用處沒有過去那么大?我們可以對它做些什么?可以替代直線制組織結構的其他組織形式有哪些?
(一)直線制組織結構為什么能取勝?
直線制組織結構取得顯著地位的原因是它符合工業(yè)時代的許多需求。通過減少極端濫用權力的情況和為任何個人都難以理解的復雜任務提供一個理性的管理方法，直線制組織結構進一步加強了等級制度的效力。讓我們更進一步看看它為什么會如此有效。社會學家們一致認為直線制組織結構具有的4大特征，大致如下：
1?一條指揮的等級鏈
2?根據職能進行專業(yè)化分工
3?包含權利和責任的一貫性政策
4?每項工作的標準化程序
所有這些特征都包括在韋伯最初的描述中。另外，增加一條弗里德?艾莫里（FredEmerly）建議的直線制組織結構的運作原則：所有工作協調都由上級進行。
1．一條等級鏈指揮
直線制組織結構的形式如同一個金字塔，處于最極端的是一名有絕對權威的老板，他將組織的總任務分成許多塊，以后分配給下一級負責，而這些下一級負責人員又將自己的任務進一步細分后分配給更下一級，這樣沿著一根不間斷的鏈條一直延伸到每一位雇員。本世紀80年代，在通用汽車，IBM和美國政府這樣的巨型組織中，最高領導層與工人之間竟有多達12級管理層。事實證明這樣的管理層數太多了。
建立一個明確的指揮鏈條是使普通企業(yè)中大型團體有條不齋地開展工作的有力措施。通過為每一項可能的決策給予明確的職責、權威和追究后果這種方法，指揮鏈消除了潛在的沖突。指揮鏈中的每一位管理者在一項任務或職責上都有絕對的權力，因而必須承擔相應的責任。這就極大地簡化了老板確保組織執(zhí)行命令的工作。
在此之前的專制制度的局限性：沒有明確指揮鏈的專制組織在一百人左右時就會失去控制。許多企業(yè)家由于扮演“工匠企業(yè)家”的角色而落入這個陷井。這種“工匠企業(yè)家”就像一名擁有許多助手的能工巧匠那樣維持對一個不斷成長的組織的控制。他不是建立一個有效的指揮鏈條，而是試圖無處不在地為一大群助手們作出所有決策。
這種企業(yè)家可能把他的經營中的起伏解釋為市場中的變化，但事實上他們是受到了直線制組織之前的專制制度的局限性的影響。只要這種企業(yè)家繼續(xù)做一名絕對統治者，他就無法超越單獨一名、無處不在的管理者所能熟悉和管理的經營范圍。有些被工匠角色所困的企業(yè)家雖然任命下屬管理者，但是由于不斷這些管理者的命令，這些企業(yè)家沒有尊重他們自己建立的指揮鏈條，因而剝奪了下屬管理者的權力。造成下屬管理者角色不清甚至角色失敗。
2．根據職能進行專業(yè)化分工
直線制組織通過勞動力的專業(yè)化分工，取得了有效成績。直線制組織結構是將組織的總任務分成一系列精選的專業(yè)或功能。每次功能就是給定的專業(yè)，以完成一組選出的任務，并利用一定的裝備來完成這些任務。上司下達命令分配任務，以這種方式，所有部分匯總成一個連貫的整體。
借助于專業(yè)化分工、各類工程師們可以精確研究在生產過程的每一進程中效率下降的原因，從而他們可以設計出完善的設備和合理的程序，以提高產量。推銷員完善推銷技巧；財務專家們利用日益成熟的方法，經營變化快收益高的業(yè)務。總之，專業(yè)化分工使組織的每一項任務，都能得到一個有效的工作方法。
在直線制組織結構的專業(yè)化分工以前，每個工匠學習整個工藝過程的技術，并且從頭至尾地做每一項工作。當然手工生產常常能令人滿意，并有一定的藝術價值。然而，在工業(yè)革命時期手工生產阻礙了機械化生產的發(fā)展，而專業(yè)化分工和勞動分工使大規(guī)模的機械化生產成為可能。當組織由于手工生產方式變成勞動分工時，直線組織結構實行的嚴格的等級制度，打破了這種傳統的工匠式企業(yè)的組織形式，并對組織的一些規(guī)則和程序作了改革和創(chuàng)新。
通過使人們集中致力于組織工作中每一個小的改進，專業(yè)化分工能有助于組織智慧的更好的發(fā)揮。由于有了眾多各類專家，在他或她擅長的領域，組織可以動用巨大的智力力量和創(chuàng)造力，來承擔每一項困難業(yè)務。
3．一貫性書面規(guī)則和政策
直線制組織結構的組織是通過一貫性的書面規(guī)則和政策來管理的，這些規(guī)則和政策由公司(不管是盈利還是非盈利公司)董事會和管理部門制定。這些規(guī)則限定了雇員和管理人員的職責和權力，最基本的規(guī)則涉及到誰有權下命令，命令下給誰。
在直線制組織結構中，上司負責其管轄范圍內所有雇員的行動，并且有權下達雇員無條件服從的命令。雇員的首要職責是立即按照頂頭上司的命令去做，而不該去考慮什么是正確的或者什么需要做。
直線組制組織結構中的書面政策規(guī)則保障雇員被雇傭時的固定工資，在某些情況下，對長期服務的，甚至給筆養(yǎng)老金。這些補償方式與封建的方式是完全不同的，在封建度下，每一等級水平，從農奴到地主，在他的領地內經常只得到該行動的一部分，然而是微不足道的。
有關職責與權力的書面規(guī)則，部分地彌補指揮鏈中最差的部分，這種彌補是在監(jiān)督和中間管理層次上，通過減少哪怕是很小的潛在的專制權力來實現的。訓導雇員的監(jiān)督只擁有很明確的限定權力，即授予他們一定程度的權力，又約束他們的武斷行為。
4．每一項工作的標準化程序
在直線制組織結構形式中，規(guī)范雇員如何工作的固定程序有時甚至達到令人驚訝的地步。工程師弗雷德里克?泰羅(FrederickTaylor)由于其在本世紀初的工作而被稱為科學管理之父。他記錄下工廠里多產工人的每一個動作、然后教給其他做同一種工作的工人，使其按完全相同的動作工作。這種對確定程序的依賴性與那種“跟著感覺走”制度形成了鮮明的對比。“跟著感覺走”是企業(yè)剛創(chuàng)辦時的特征，甚至于是封建君主和其權臣的隨意和個人興致。
作為正式文件記錄而保存的統一規(guī)則和程序，由于對過去經驗的粗略總結而增加了組織的知識。明文規(guī)定的規(guī)則和程序通過頻繁的人員流動，使得要學習的行為標準化，進而擴大了指揮的權力。主要不與現行規(guī)則沖突并可以成文，那么修改是允許的。標準化程序可以使組織中某一部分獲得的經驗教訓在更大的范圍內起作用，并用克服那種對更有效的工作方式的非理性抵制。
(二)為什么直線制組織結構形式不靈了?
世界不再需要直線制組織結構。當代的各種挑戰(zhàn)需要有生氣，充滿智慧的組織。直線制組織結構形式對那些帶有早期工業(yè)革命特征的某些重復性工作曾是有效的。但現在已經不怎么有效了，因為其規(guī)則和程序常常與要求工人進一步增加組織智慧的那些原則背道而馳。這些原則包括責任確定和指導自己的工作，有責任與別人協調，以及從上司的權力向“顧客”的權力轉移。
1．從非熟練工人到知識工作者
越來越多的工作是技術性或基于知識上的。工廠不再需要眾多熟練的流水線工人。越來越多崗位上的工人不再需要技術知識和培訓。另外，生產性組織中的絕大多數工作并不是在工廠里。大多數“生產性工作在功能上表現為營銷、設計、加工工程、技術分析、會計和管理，而這些職能，是需要專業(yè)技能和大量知識的。這種向知識工作者轉變的趨勢也出現在服務業(yè)、非營利組織和政府中。
非熟練工作知識工作
枯燥重復性任務創(chuàng)新和關心
圖1工作實質的改變個人工作團隊工作
職能性工作項目性工作
單一技能多技能
上司權力顧客權力
上級協調同事協調
知識工作，包括信息收集、發(fā)揮創(chuàng)造力、實驗、發(fā)現、以及新知識與更大系統的統一，其本質意味著上司不能像對挖掘工或從前流水線工人那樣對知識工作者發(fā)號施令。
如果知識工作者果真有水平，那么他們很快就會在他們正在做的具體項目上比他們的上司了解得更多。知識工作包含更多的自我引導和團隊工作，而遠處上司的遙控指揮會起阻礙作用。當我們超越直線制組織結構形式時，我們就會找到新的組織方法可使所有工作成為知識工作，調動每個人的智力和協作能力，從而以不斷變化的方式實現共同的目標。
2．從重復性任務到創(chuàng)新和關心
自從工匠生產消失之后，管理部門一直負責組織工人從事嚴密而枯燥的.高效的工作，這意味著管理既在激發(fā)雇員的才能又在限制雇員的能力和潛力。現在適合于直線制組織結構管理的簡單重復性工作正在爭劇減少，機器可以完成更多的機械性工作，而剩下的工作需要創(chuàng)造性和靈活性。因此領導者的工作更多的是圍繞一個共同夢想激發(fā)眾人的才智。
當機器越來越先進時，剩下的工作將是哪些類型呢?人類干什么工作可以遠勝機器?以致在可預見的未來，人類將從事這類工作。
人比機器更有創(chuàng)新能力，能在易變和不完全確定的系統中更好地發(fā)現新的可能發(fā)生的情況，并知道如何去做。在某種意義上說，創(chuàng)新包括一名有創(chuàng)造力的推銷員發(fā)現顧客的真正需要，并且調整系統來滿足它，包括質量行動小組成員作出一個直覺的行動，這個行動所揭示問題的真正起因，達到了定量分析的程度。創(chuàng)新還包括這樣的企業(yè)家，他知道如何利用公司資產得到更多的收并進而提供更多的工作機會。
另一個顯然不可替代的人類天賦是關心，當越來越多的工作變成服務時，關心別人變得日益重要。好的推銷員能留住顧客，因為顧客能感到他的真誠的關心；好的領導傳播創(chuàng)業(yè)者的熱情，這些熱情出自內在的價值觀，則這些價值觀是人人可以接受的。當下屬感到領導者關心他們，關心集體的成功，并且關心他的相互奉獻時，領志者就會得到擁護。
直線制組織結構的規(guī)則禁止關心，尤其是禁止將行動建立在個人珍惜的內在價值觀上，而是建立在對上司的嚴格服從和忠誠上。
關心如同創(chuàng)新一樣，必須來自內心：我們不能命令人們開動腦筋。當人們有理由去關心，當他們作為更大整體的的一部分，并且認為他們手頭的工作符合他們廣泛的興趣時，他們就會開動腦筋。直線制組織結構過于專制和過于依賴規(guī)則，因而不能激勵和運用產生創(chuàng)新和關心的智慧。由于直線制組織結構的規(guī)則抑制了創(chuàng)新和關心，因而也抑制了現代工作的本質。
3．教育、創(chuàng)新和關心
托夫勒(Tofflers)在《第三次浪潮》中指出，所有公共教育的目的都是教育如何服從準時、久坐和重復工作的能力。在工業(yè)化時代年期，忍受枯燥乏味的能力是關鍵生存技巧。盡管教育已經有所改善，但直線制組織結構在訓練一般工作創(chuàng)新，團隊工作，關心方面幾乎什么也沒有做，而這些方面是現代工作的重要構成。
數年來企業(yè)在創(chuàng)造力和創(chuàng)新方面進行了有效的培訓，但是這些學習一般都是彌補性的，他們致力于修復教育破壞的東西，現在我們需要這樣一個教育制度，它保持“孩童般”的好奇心，并且在團隊工作方面作訓練。
我們現行的許多教育條件不僅阻礙創(chuàng)新，同時也損害人的關心才能，以及將全部身心投入到工作中的熱情。從事自己關心的事的人總是積極主動的，他們沒能遵從教學計劃，而總是提出許多問題、他們幫助同學而不只是考慮自己。許多學校在教育孩子關心別人和尊重別人方面取得了進步，但對待師生仍然采取直線制組織結構的作風。他們被迫完成規(guī)定的程序，而不是創(chuàng)造性地追求目標。
4．從職能性工作到項目工作
當知識工作者從靜態(tài)工作轉向解決一系列問題或捕捉時機時，他們將工作組織成項目。在這個復雜的領域里，每個項目通常都需要一個跨部門的小組，這些小組隨著項目的進展一起學習。不久，各職能部門的上司就會遠離工作而無法為團隊決策。從而控制權便從直線制組織結構的職能部門轉移到項目小組。
專業(yè)化仍將是每個復雜組織的至關重要的部分。但是在一個復雜的領域，各種問題的相互內在聯系，越來越多的工作將需要把各專業(yè)人士的觀點和活動統一起來，而由這些專家全部完成的工作將會越來越少。因此，每個雇員將必須是一名專業(yè)人士，同時又是一名通才。
5．從單一技能到多重技能
正如弗德?愛莫瑞(FredEmery)指出的那樣，如果一個系統沒有留有余地，以便在計劃出現差錯時提供后備力量的話，那么這個系統就不會存在。直線制組織結構依靠額外人員，該系統是留有安全余地的。由于顧客訂購預料之外的不同產品而造成某種額外工作時，直線制組織結構有正好適合這種工作的額外人員，否則，顧客的要求就無法得到滿足。這種限定技能和額外人員系統，開支很大而且缺乏靈活性。
工人組織和管理層之間的直線制組織結構關系，阻礙了多重技能的發(fā)展，因為這種關系死守繁多的合同般限定的工作劃分。而如有寬松的工作劃分和通過交叉培訓雇員，就能培養(yǎng)一支更具靈活性的員工隊伍，從而提高了土氣、速度和效率。
6．權力從上司轉移到顧客
要使一個組織反應迅速，那么顧客的意愿就必須能夠對做工作的人有很強的影響力。但是,通過上司傳遞這類信息是太慢了，再說，顧客表達要求時，上司可能不在。
這類思想不僅適用于外部顧客，也適用于內部顧客。在一個快速的世界里如果一個系統的內部，顧客不能及時而靈活地得到所需要的東西，那么這傳統就不能夠及時而靈活地服務于外部顧客。選擇不同供應者的自由，使得內部顧客享有與真正顧客一樣的權力―可以接受，也可以拒絕。一旦內部顧客享有這樣權力，那些內部供應者的注意力就從取悅上司轉變?yōu)橼A得顧客。如果他們擁有顧客，上司會感到很高興。如果沒有顧客，最好另謀高就。
7．從上級協調到同伴協調
顯然，我們需要一個新的協調和調節(jié)系統。在直線制組織結構系統中，雇員沒有責任協調同一層次的工作。這種協調是他們上司的事。他們只需干好本職工作。這不必為大的方面操心，否則將被認為是傲慢放肆，工作如何協調成一個整體是高級管理者的事，跨職能問題是由可以解決問題的那一級管理層負責的。當協調由上司負責時，跨職能與同伴之間水平的溝通是歧視為浪費時間，或者篡奪上司的權威。
在后直線制組織結構的組織中，職能部門甚至業(yè)務部門之間的協調大部分由團隊進行。例如矩陣組織。來自各個職能部門的員工在一個小組共同工作，他們進行市場調研，確定每件產品的成本，應具備什么特色，外觀應該如何，以及它應該如何工作。后果是：開發(fā)時間更短，質量更高，成本更低。
現實已經變得復雜和多維化，沒有一種將組織分解成指揮鏈的方法可以成功地面對所的有挑戰(zhàn)。因此，整合是通過同級水平組織溝通實現的，而不是通過直線制的組織結構。因為第一個主要的過程都跨越組織的界限，所以需要大量的的跨職能溝通，總經理沒有足夠功夫做傳遞信息的工作。另外，溝通中的信息失真是難以避免的。
二、經典的組織設計原則質疑
在進行傳統科層組織設計方面，已形成了一些經典的設計原則，被認為是在組織設計時必須遵循的。但是，這些組織原則并不像古典組織理論家的所認為的那樣完美和符合邏輯，而是存在諸多有待進一步認識的問題。質疑這些原則可以為進一步的組織創(chuàng)新提供理論依據。
1.分工原則
分工原則是組織設計的第一個原則，分工的思想源于亞當?斯密的勞動分工，它是指并非讓一個人完成全部的工作，而是將工作劃分為若干步驟，由一個人單獨完成其中的某一個步驟，也就是說，個人專門從事某一部分的活動而不是全部活動。經典的分工原則認為，勞動分工是增加生產率的一個不盡的源泉，分工越細，專業(yè)化水平越高，責任越明確，效率也越高。
這一結論在19世紀和20世紀轉換之際和更早的時候是正確的。當時由于專業(yè)沒有得到普遍推廣，所以應用它通常總能產生更高的效率。但是物質極必反，過細的分工可能導致非效率.
在勞動分工程度的某一點上，由勞動分工產生人員非經濟性(它由厭倦、疲勞、壓力、低生產率、劣質品、經常曠工和高離職流動率表現出來)會超過專業(yè)化的經濟優(yōu)勢。
在這種情況下，提高效率就不能再依靠分工即縮小工作的活動范圍，而是要通過“合工”來提高生產率。據此，給予員工多種工作去做，允許他們完成一項完整而全面的任務，以及將他們組合到一個工作團隊中去，雖然有背于分工原則，但也是一種有效的償試。
2.職權原則
所謂職權原則是指管理職位所固有的命令和希望命令得到執(zhí)行的一種權力。它具體可分為直線職權、參謀職權和職能職權，它們構成了組織的權力系統。
職權原則隱含一個假定，即組織職位中所固有的權力是影響力(這種影響力實質上是巴納德“權力接受論”中的權力)的唯一的源泉，管理者都是充滿權威的，他在組織中的職位越高，他所擁有的影響力也就越大。但現實，并非如此，一個人不必成為一個管理者就可以擁有權力，權力也未必與一個在組織中所處的地位完全相關。排斥一切地注重職權往往對組織的影響力產生一種狹窄的、不現實的認識。實際上，職權只是更廣泛的權力概念的一個要素，與一個人在組織中所居職位相聯系的正式職權，只不過是這個人影響決策過程的一種手段而已。
職權是由一個人在組織層級中的縱向職位決定的，權力則是同時由他的縱向職位和他與組織權力核心的距離所共同決定的。它說明，第一，一個人在組織中晉升得越高(反映職權的提升)，他與權力核心的距離就越近；第二，未必需要有職權才能產生權力，因為一個人可以向權力核心的內圈作水平移動而不往上升遷。職權原則在組織設計中的具體運用表現為集權與分權的結合。集權與分權相結合無疑是正確的原則，但問題是這里的決策權實際上是組織中正式的職權。僅僅以這種職權來決定組織權力的分散與集中顯然是不充分的，來自職權以外的權力因素將可能嚴重影響分權與集權的預期效果。因此，這種集權與分權原則，實際上是似是而非的概念。總之，在組織設計中，完全恪守職權原則是危險的，還應充分考慮職權以外的因素(如個人的知識、所特有的信息以及與權力中心的距離等)在現實組織中的影響。
3.統一指揮原則
統一指揮原則是指每個下屬應當而且只向一個上級主管直接負責，沒有人應該向兩個或者更多的上司匯報工作，否則下屬人員將可能要面對來自各個主管的沖突要求或優(yōu)先處理要求。當組織相對簡單時，這一原則顯然是合乎邏輯的。但是，由于這種原因，統一指揮原則經常無法實現，尤其是在大型組織里，由于專業(yè)知識的逐漸增加，組織中的參謀日益增多，高層主管為了使這些參謀發(fā)揮效用，常授權他們去控制某些特定部門。
另一方面，在有些場合，當嚴格遵照統一指揮原則行事時，會造成某種程度的不適應，加大組織管理的成本，妨礙組織取得良好的績效。因此，在這種情況下，放松統一指揮原則可能是有益的。
4.控制幅度原則
經典的控制幅度原則認為：一個主管人員能有效地管理的下屬人數是有限的。盡管對具體的數目沒有形成一致的意見，但古典學者們都主張較小的管理幅度(通常不超過6人)以便對下屬保持緊密控制。而近年來的趨勢是加大管理幅度，構造扁平化的結構。控制幅度原則至少在兩個方面受到懷疑：
其一，控制幅度原則是建立在主管對下屬的命令與指揮基礎之上的，由于主管的理性是有限的，所以其直接指揮與控制的下屬人數是嚴格受到限制的。而實際上，主管在組織中的作用并非是對下屬的控制、命令與指揮，而是“溝通”。命令與指揮是單向的，而溝通則是雙向的。溝通是建立在雙方平等協作的基礎上，這可以消解上下級之間的沖突。控制幅度不單取決于主管的有限理性，而且還取決于下屬的溝通意愿。從這個意義上講，應當以“溝通幅度”原則代替控制幅度原則更為合理。
其二，現實中，我們不可能依據某原則或慣例指定一個管理者能有效管轄的特定數。管理幅度原則應該是，一個管理人員能夠有效管轄下屬的人數有一個限度，但是確定的人數取決于一些基本因素的影響，即在組織設計時應找出各種具體情況下限制管理幅度的原因，而不是假定存在的一種在廣泛適用下人數的限度。這些影響因素包括：下屬的經驗與受訓練程度；工作任務的相似性和復雜性；工作地點的空間距離；使用標準化的程度；組織管理信息系統的先進程度；組織文化的凝聚力以及管理者的管理風格等。
5.部門劃分原則
部門劃分實質上是分工原則的繼續(xù)，該原則稱組織中的活動應當經過專業(yè)化分工而組合到部門去。部門的建立通常可依據所開展工作的職能、所提供的產品或服務、所設定的目標顧客、所覆蓋的地理區(qū)域或者將投入轉換為產出所使用的過程等。部門是構成科層組織的基本單位，部門的劃分方法應反映最有利于實現組織目標的要求。
然而，問題是部門化的組織中常常會出現各部門追求部門自身的利益而看不到全局利益的情況，這尤其以按職能劃分部門為甚，沒有一項職能(部門)對最終結果負全部責任，每一職能領域的成員相互隔離，很少了解其他職能的人在干些什么，不同職能間利益和視野的不同會導致職能間不斷地發(fā)生沖突，各自極力強調自己的重要性。由于各部門不對最終結果負全部責任，因而在發(fā)生錯誤的時候往往難以找到真正責任者。正如夏弗(RobertH.Schaffer)所強調認為的：組織部門劃分得清清楚楚，正是最好諉的過錯的方法，凡是這方面的老手大概都知道，績效不良幾乎完全可以推到制度身上去，可以推到別的部門身上去，或是推到非我能控制的因素身上去。”
不僅如此，組織設計在劃分部門時往往強調采用統一的劃分標準，以使企業(yè)各基層組織活動有一致的規(guī)范，便于管理。其實，部門劃分的目的并不是為了建立一種各層次都平衡，而且又以一致性和等同基礎為特征的僵硬的結構，只要有利于實現企業(yè)的目標，適當地采用多種標準來設立部門機構也應該是允許的。同時采用跨傳統部門界限的團隊組織，將使原來僵化的部門劃分得到補充。
三、未來企業(yè)組織形式的構想
為了適應快速的技術變革，全球化的競爭，迎接知識經濟的挑戰(zhàn)，先行的和傳統的公司都在嘗試著進行建立新穎的組織結構和管理過程的試驗。這些發(fā)展促使那些適應于處理重復業(yè)務和日常工作活動完整而嚴謹的組織設計――在經典組織設計原則下設計的傳統直線制組織結構――朝著適應新穎、創(chuàng)新變革的柔性的組織形式轉變。
企業(yè)組織的柔性、命令與市場
從歷史的角度看，“柔性”這一字眼的應用范圍很廣――它泛指適應變化的能力和特征。但是在以往研究中，“柔性”一字有多種含義，要根據上下文的加以判斷才行。例如：它有時意味著“敏捷”――爬腳靈活，能迅速移動，根據機會的變動調整思路，避開威脅。這一能力對于能否爭分奪秒地競爭，快速反應和減少產品開發(fā)周期是至關至要的。“敏捷”也指在爭取資源、引進新產品，依法訴訟等動態(tài)商戰(zhàn)中迅速至新定位、聚焦的能力。
但是，“柔性”與“敏捷”是有區(qū)別的，它又含有全能的味道，具有適應不同情況的能力。例如，雇員的多才多藝可完成多種不同的任務。
從防守的角度看，柔性也指忍受變化所帶來的負面影響的能力，與堅強、有韌性同義。其中，堅強是指抗干擾和沖擊的能力，如抗擾過度蕭條的能力，而有韌性是指像彈簧一樣從尖難邊緣恢復過來，而避免遭受不可彌補的損傷，有時事件帶來的變化遠遠先于我們的預期，因而企業(yè)需要能對出乎意料的變化具有反應能力。
以上介紹這些柔性的特點，無論是進攻性，還是防守性的，對于真正的柔性組織企業(yè)都是必不可少的。柔性這一概念在一個組織內部是指具有參與國際變化，對意外的變化不斷地反應，以及適時根據可預期變化的意外結果迅速調整的能力，簡單地說，柔性是指干不同的活或適應需求變化的能力。
為了縮短產品的生命周期，技術公司不得不從有限的市場機會中迅速獲取資本，快速地推出新產品，及時地對競爭市場的動態(tài)變化做出反應，快速的增長模式進一步加劇了組織管理上的問題。眼前的成功并不是長期生存的保障。技術的突破，意外的公司股權主組，或市場各件的突發(fā)性變化，都會使表面上的領先優(yōu)勢蕩然無存，因此，應付千變萬化的變化是生活中的嚴酷現實和生存準則，它決不再是為避免危機，而采取臨時或定期的簡單性的調整。不論它們的規(guī)模和發(fā)展階段如何，它們必須與傳統公司一樣，保持紀律嚴明、精干、重點突出，使重復活動降到最低、保持緊迫的使命感和有效的控制協調。此外，寬松的、不干預的管理方式對于專業(yè)員工來說是必須的。這一矛盾使及人們在建立柔性組織時，對這2種對立的效果加以平衡。既要利于創(chuàng)造、革新、加快進度，又要能有不斷磨合而加強控制向心力，保持力量，避免突難。
以下評論反映了公司組織面臨這2種對立壓力的本質：
我們既需要提高員工創(chuàng)造力的工作環(huán)境，又不致造成混亂……既希望員工參與決策，發(fā)揚小組精神，又希望它們也偏愛具體工作……我們需要專注干工作的員工，以小組分散地工作，又不希望他的漫無目的或因未事先討證而搞錯了工作方向……我們強調容易考核的短期利益激勵方式，這樣員工就會努完成艱苦的工作，但我們也應重視對員工長期激勵機制的培養(yǎng)，從而使他們一直處于充滿創(chuàng)造的環(huán)境中。
ABB公司的總裁彼得?巴勒克(DercyBarnevik)將他的公司遇到的3個矛盾的組織挑戰(zhàn)概括為：
我們既想做到全球化；又要地區(qū)化；既要龐大化又要精干；既要集權又要分權。
英國石油公司將他們在挑戰(zhàn)前感到的矛盾描述為：
如何既加強公司的力量又讓組織各部分有較大的柔性并反應迅速。
到此，組織創(chuàng)新關鍵點已經很明朗了，那就是：如何處理分權與集權，或者說命令與市場的關系，因此，未來的企業(yè)組織是融合了命令與市場(契約)的柔性的組織。
(二)未來企業(yè)組織形式的構想
根據以上的分析，我們可以對未來企業(yè)的組織形式作一個大膽的構想。
如圖3所示：
高層戰(zhàn)略管理團隊
協調及參謀群體
??????事業(yè)單位??????
外部資源核外部資源
供給中心心供給中心
團
隊
顧客
圖3未來組織的一般形式
1.基本思路
未來的組織形式，不再將原企業(yè)組織中的各個單位都視為自己的“分部”、“部門”或其他常有等級概念的名稱，而是在保留核心部門的情況下(為了保持紀律嚴明、精干、重點突出)，將非核心部門外部化出去(為了保持寬松的、有利于進行創(chuàng)造性思考的環(huán)境)。這些非核心部門也許是生產、管理、營銷或其他單位。我們可以賦于這些部門新的概念――內部企業(yè)，這些內部企業(yè)實際上成為核心部門的外部資源供給中心。他們相互之間的關系，不是以前的命令與控制的關系，而是契約關系。外部資源供給中心在向核心部門提供服務或產品時，還可向組織以外的廠商提供服務或產品。這樣一來各個單位都會對組織效益負責，而且有創(chuàng)造性的企業(yè)精神到了鼓勵。
2.外部資源供給中心
企業(yè)組織中的任何一個部門都有可能歸入外部資源供給中心，如組織中的輔助單位，生產制造部門、信息部門營銷機構、甚至總經理辦公室等。比如對組織中的輔助單位來說，可將其改變?yōu)椤皟炔孔稍児尽保鳛槔麧欀行南蚱髽I(yè)內外的客戶提供服務；生產制造部門經過改造可為企業(yè)內外的客戶生產產品，此時生產制造已變成了一次服務功能；對于信息系統而言，在市場模式下不再像過去那樣由信息部門將其強加給用戶。在信息系統被改造成利潤中心后，信息部門除了能向原來的部門提供有效的服務外，還能從處部客戶那獲利。同樣企業(yè)的營銷機構也可以外部化為利潤中心，它可以象普通經銷商一樣來完成企業(yè)在某一地區(qū)的所有產品銷售工作，同時向其他企業(yè)提供營銷服務。總之，指導內部市場的原則就是一切市場功能都可以在組織內部被重塑出來。
3.核心團隊
核心團隊是企業(yè)組織效率的關鍵，它由企業(yè)的核心部門及其人員構成，直接面向顧客。核心團隊的成分因企業(yè)的具體情況而異，一般地說能夠形成企業(yè)的核心能力、資產專用性較強的部門人員是核心團隊的主要部分。例如，有的企業(yè)生產工藝技術有特色，有的企業(yè)營銷力量強大，那么，其核心團隊的構成是不同的，可分別圍繞生產、營銷來組建核心團隊，而將與服務顧客有關的部門改造為外部資源供給中心的成員。
4.內部市場的運作條件
內部市場體系的有效運作有賴于一定的條件。在企業(yè)內部市場組織中，高層戰(zhàn)略管理團隊，在這個過程中，他們不能再用原來的指揮命令系統來管理企業(yè)，而是通過設計和調節(jié)企業(yè)的經營基礎來實施管理，好比政府管理國家經濟那樣，設立財務、通信、經濟激勵、管理政策以及企業(yè)文化等方面的共同系統。除了設計組織系統外，企業(yè)的高層戰(zhàn)略管理團隊還必須努力使企業(yè)成為齊心協力的團體。他們在形式上也許會放棄許多指揮權力，但他的通過承擔責任，促進合作來實施領導，沒有這些作保證，內部市場將可能是一個混亂的市場。
5.內部市場組織的優(yōu)勢
內部市場是實現企業(yè)組織徹底扁平化的根本途徑。在實施過程中，內部市場組織當然也會產生類似予外部市場的一些問題，如復雜而充滿風險的工作關系，不確定性等，但從總體上講，內部市場仍有很強的吸引力。
人們通常認為，由于各企業(yè)單位有不同的目標，并互相為資源而競爭，因此采用市場的作法，必然會引起矛盾和沖突，而實際情況卻是，市場體系反而能更好地解決現有的大量的矛盾和沖突。德魯克注意到，企業(yè)內部的競爭比外部(企業(yè)間)的更加激烈。但是在市場交易中，交易雙方的關系已有明確的規(guī)定，完全是自愿的可選擇的。相比這下，各級制度往往充滿著不信任以及信息誤導、過濾，決定也往往是權威強加的，如果還有什么選擇的話，其余地也是極小的。所以，內部市場可為良好的工作關系提供合情合理的基礎，可用對各方都為有利的公開協議來取代辦公室的政治權本。
另外，在現在外界環(huán)境復雜的情況下，人們對戰(zhàn)略性計劃已不抱幻想，因為任何由中央協調的計劃只能產生更多的，而不能給企業(yè)帶來實際的變化，而市場體系的組織行為往往超越計劃。一個內部市場是里的各個單位，就像生命體里的細胞一樣，可根據自己的感覺或判斷來經營自己的企業(yè)，承擔全部收益與成本，而不求再由高級經理來做業(yè)務狀況的預測或由他們來決定企業(yè)向那個方向發(fā)展，組織結構上的自由將會釋放出巨大的創(chuàng)造，這是企業(yè)創(chuàng)新的必要前提。
參考文獻
WolfgangJ.Mouwsen,《馬克思?韋伯的政治與社會理論》P112
Peter.Drueker(德魯克)，《后資本主義社會》P64
AluinToffler(托夫勒)，《第六次浪潮》P45
AluinToffler(托夫勒)，《未來的沖擊》
D.KeithDenton,《多技能團體代替舊式工作模式》P49
FredEmery,(弗萊德?愛莫瑞)《自我管理團隊的經營》
C.Handy,《無理性的年代》
R.N.Kanter,《當巨人要學跳舞》
R.Pasale,《邊緣管理》
RobortLike(羅伯特?賴克)，《國家的作用――21世紀的資本義前景》
F.W.Taylar(泰羅)，《工廠管理》
CharlesM.Sawafe(查爾斯?M?薩維奇)，《第5代管理》
Peter.Drueker(德魯克)，《今日企業(yè)組織的新樣板》
鄭杭生，《社會學新編》
彼得?圣吉《第五項修煉》
錢德勒，《看得見的手---美國企業(yè)的管理革命》
張軍《現代公司的理論與經驗》
S.泰森，T.杰克猻《組織行為學》
楊洪蘭《現代組織學》
論文關鍵詞：利巴韋林及康復新液，手足口病療效觀察
手足口病大都為腸道感染引起，Cox Al6型病毒感染多見，近2年來我國以EV71引起流行，此病主要表現為口腔炎及位于手足之皮疹，多見4歲以下小兒，夏季多見。年長兒及成人也可感染，臨床上首先表現為口痛、厭食、及低熱，亦可不發(fā)熱[1]。因此對手足口病的治療及并發(fā)癥的防治非常重要。本文對410例手足口病的治療經驗作如下總結。
1資料與方法
1．1一般資料 將2008年7月至2010年12月在我院兒科住院的手足口病患兒2060例作為觀察對象，全年均有發(fā)病，疫情期病人較多，但農村患兒多見。年齡2-6歲，男性1220例，女性840例，均為普通病例，部分患兒心肌酶有輕至中度增高，但肌紅、肌鈣蛋白及心電圖均未見異常。無肺炎及顱內病變等并發(fā)癥。約有1/4患兒伴有發(fā)熱，體溫在38-39℃之間，患兒皮疹主要表現在口腔內頰部、舌、軟腭、硬腭、口唇內側、手足心、肘、膝、臀部等部位藥學論文，出現小米粒或綠豆大小、周圍發(fā)紅的灰白色小皰疹或紅色丘疹，在口腔內的破潰后成淺潰瘍。皮疹不癢、不痛、不結痂、不結疤。所有病例都有口腔潰瘍疼痛，患兒流涎拒食，但不伴腹瀉。
1．2治療方法與轉歸 一般治療注意休息，特別心率快者，限制活動，必要時臥床休息，加強營養(yǎng)，進食易消化食物。予康復新液含服，爐甘石洗劑中加入利巴韋林外涂皮疹。予利巴韋林抗病毒治療10mg/k g），心肌酶高者予果糖二磷酸鈉營養(yǎng)心肌治療。對發(fā)熱伴白細胞增高者選用針對G+菌抗生素治療。療效標準：（1）顯效：用藥24-48小時體溫不現上升（＜38℃），食欲明顯好轉，皮疹不增加，不出現呼吸、心率增快，血糖、血壓瞳孔神志無變化。（2）有效：用藥48-72小時內體溫不再上升（＜38℃），手足口臀部皮疹增多，但不出現呼吸、心率增快，血糖、血壓瞳孔神志等異常變化，全身癥狀稍改善，但食欲仍差中國知網論文數據庫。（3）無效，符合衛(wèi)生部《醫(yī)療機構手足口病診療技術指南》診斷標準的重癥手足口病病例。結果2060例全部有效，其中顯效1708例（5天皮疹消退）。有效352例（7-10天皮疹消退）。
2．討論
引起手足口病（HFMD）的主要為小RNA病毒科、腸道病毒屬的柯薩奇病毒(Coxasckie virus) A組16、4、5、7、9、10 型， B組2、5、13 型；埃可病毒（ECHO viruses）和腸道病毒71型（EV71），其中以EV71及CoxAl6型最為常見[2]。有關資料表明，HFMD的病原體經歷了較大變遷。從世界各國報導來看，七十年代前，主要為CoxA16引起，隨后EV71型逐漸增多。日本HFMD的流行，經病原學研究證實是由CoxA16及其變異株和EV71型交替出現，也可同時出現，但以某個型為主。CoxA16變異株出現，可能人群中抗體陽性率高，在抗體影響下誘導而成的。我國八十年代以CoxA16為主，1989年從成人HFMD病人分離出EV71型。1998～1999年HFMD流行，各地報導均以EV71型為主，臺灣、香港也是如此 。
利巴韋林為一種強的單磷酸次黃嘌呤核苷（IMP）脫氫酶抑制劑藥學論文，抑制IMP，從而阻礙病毒核酸的合成。藥物進入被病毒感染的細胞后迅速磷酸化，其產物作為病毒合成酶的競爭性抑制劑，抑制肌苷單磷酸脫氫酶、流感病毒RNA聚合酶和mRNA鳥苷轉移酶，從而引起細胞內鳥苷三磷酸的減少，損害病毒RNA和蛋白合成，使病毒的復制與傳播受抑。通過2060例手足口病患兒使用利巴韋林及康復新液治療的臨床觀察表明，利巴韋林及康復新液治療手足口病療效顯著，對縮短病程、減少并發(fā)癥具有重要作用，毒副作用少，費用低廉，同時減少患兒住院時間，減輕住院費用。
康復新是蠊科昆蟲美洲大蠊的干燥蟲體的乙醇提取物制成的溶液，富含促進細胞增殖和組織生長作用的多元醇類和肽類（含EGF）、粘糖氨酸、粘糖酸等多種成分，它能有效激活潰瘍面的免疫活性細胞（巨噬細胞、多性核白細胞等），快速促進傷面愈合。此細胞又可通過直接吞噬作用和釋放自由基來殺滅微生物，或分泌白細胞介素、干擾素、前列腺素和白三烯等活性物質來調節(jié)炎癥和組織再生。巨噬細胞被受調理類作用的酵母多糖刺激時，釋放自由基，這些自由基在細胞內起殺滅微生物的重要作用，故能達到抑菌、抗病毒、修復各類創(chuàng)面的目的[3]。
參考文獻
[1]胡亞美，江載芳，諸福棠實用兒科學[M].第七版.北京;人民衛(wèi)生出版社,2005（上冊）:807~808
[2]手足口病預防控制指南（2008年版）
[3]許朝暉.康復新液治療手足口病39例療效觀察.國院醫(yī)學衛(wèi)生報，2007，13（07）：64-65
成本管理的好“管家”
多年來她在生產一線從事生產統計、成本核算管理工作。對車間電積、電解兩條生產線的穩(wěn)定運行、提質降耗起著舉足輕重的作用。由于她的刻苦鉆研、精細管理，車間各項生產技術臺帳、經濟技術指標資料管理規(guī)范，各種統計數據、核算數據詳實、分析準確，為車間基礎管理工作做出了積極貢獻。2015年她獨自撰寫的《影響鎳電積生產成本的主要因素及降本增效措施》獲公司管理創(chuàng)新論文三等獎、廠二等獎；《班組精細化管理在鎳電積生產系統中的應用》獲廠管理創(chuàng)新論文二等獎，她就是鎳電解三車間王曉玲。
在生產統計工作中，她經常深入班組、生產現場，做好上下工序金屬物料的質量、數量進行監(jiān)督檢查，同時做好協調、結算和產品質量的信息反饋；組織金屬物料的盤點、核算及金屬平衡表的編制；針對物料管理、提高金屬回收率、工藝控制管理等方面，大膽創(chuàng)新工作，提合理化建議，并積極參與落實。完善了車間金屬物料管理制度和管理網絡，嚴格執(zhí)行物料交接傳票制度，在外購原料管理中，與有關人員一道，積極采取措施，明確崗位職責，對金屬物料的裝卸、存放等管理進一步細化、明確，確保了金屬物流的有序、通暢，為提升產能、提質降耗做出了積極貢獻。
在成本核算管理等工作中，她注重完善車間、班組成本管理核算制度和管理網絡，建立健全了各項原始記錄，設置帳、卡、冊表，及時完成車間產量、質量、物資消耗、設備利用情況的登記和上報工作；建立健全經濟活動分析制度，組織召開車間經濟活動分析會，總結經驗，揭示問題，提出措施；按時將廠下達的成本費用指標、物資消耗定額，分解落實到班組、個人。制作班組成本核算及經濟活動分析模板，并對班組長及記錄人員進行培訓，規(guī)范了班組成本核算流程及記錄細節(jié)，同時對材料消耗及增收節(jié)支情況進行督促、檢查、指導，提交考核建議。
[論文摘要]國內學者主要從經濟學、管理學、社會學等學科對技術創(chuàng)新進行研究。李兆友教授的著作《技術創(chuàng)新論一哲．學視野中的技術創(chuàng)新》，站在哲學的高度，從全新視角解讀技術創(chuàng)新，開創(chuàng)了國內技術創(chuàng)新哲學系統研究的先例，并為其他研究者提供了從話語、范圍到方法在內的一整套研究范式。筆者確信，在李教授及其著作的引導下，將會有愈來愈多的學者站在哲學的高度來全面把握技術創(chuàng)新，技術創(chuàng)新哲學也定將取得應有的發(fā)展。
技術創(chuàng)新理論成為一個獨立的研究領域肇始于熊彼特1912年出版的《經濟發(fā)展理論》一書。在該書中，熊彼特論證了創(chuàng)新是經濟發(fā)展的核心力量，是建立一種新的生產函數，把一種前所未有的關于生產要素和生產條件的新組合引入生產體系。他還根據創(chuàng)新對利息、利潤、經濟周期等經濟學基本概念、基本現象進行了重新的界定。由于美國經濟在20世紀50年代的快速發(fā)展無法用傳統的資本、勞動力因素來解釋，人們開始相信技術進步對經濟增長的貢獻，再加上研究開發(fā)方面公共投資的意義相繼得到證明，加深了人們對技術創(chuàng)新的經濟意義的共識。于是，技術創(chuàng)新理論也就成為人們關注的焦點之一。在當今，技術創(chuàng)新成為現代經濟增長的最主要動力，因為科學技術是“歷史的有力的杠桿”，是“一種在歷史上起著推動作用的、革命的力量”。正是由于技術創(chuàng)新在現代社會和經濟發(fā)展中起著舉足輕重的作用，以及人們對技術創(chuàng)新重要性的認識愈來愈強，關于技術創(chuàng)新的研究越來越成為學術研究中的熱點之一，它已經成為一個涉及經濟學、管理學、社會學等多學科領域的研究課題。
一、技術創(chuàng)新研究的幾個主要視角
我國對技術創(chuàng)新理論的研究相對較晚。在1973-1974年間，北京大學經濟系的內部刊物《國外經濟學動態(tài)》上，有專文介紹了熊彼特的創(chuàng)新理論。1981年中國社會科學出版社出版的《國外經濟學講座》一書，再次介紹了熊彼特的創(chuàng)新理論以及熊彼特以后創(chuàng)新理論的發(fā)展。在此之后，國內一些學者開始陸續(xù)介紹國外創(chuàng)新研究的成果，如翻譯出版了《現代國外經濟學論文選)(第10輯)(商務印書館1986年)、熊彼特的《經濟發(fā)展理論》(商務印書館1990年)、《國外技術創(chuàng)新研究系列報告》(《國外科技政策與管理》1991年第1期)等。
從經濟學的視角看，技術創(chuàng)新就是在企業(yè)“建立一種新的生產函數”，即企業(yè)的技術條件或水平發(fā)生了變化，并且這種變化的結果將帶來經濟效益，因而技術創(chuàng)新的結果，首先將直接影響成本、價格與利潤。我國對于技術創(chuàng)新的經濟學研究起步較晚，直到上世紀70年代末80年代初以北京大學經濟系厲以寧教授為代表的經濟學家才開始逐漸地從介紹西方的技術創(chuàng)新模型到形成自己獨特的技術創(chuàng)新理論。由于技術創(chuàng)新理論本身就是來自于西方的經濟學理論，所以各位經濟學家在對于技術創(chuàng)新這個經濟現象進行研究時，就必然會或多或少地運用西方經濟學原理，形成了各有特色的技術創(chuàng)新理論。這其中包括各種概念的界定、技術創(chuàng)新過程的分析、結果衡量等等一系列的分析和研究。
從管理學的視角來看，技術創(chuàng)新是企業(yè)家抓住市場潛在的盈利機會，重新組合生產條件、要素和組織，從而建立效能更強、效率更高和生產費用更低的生產經營系統的活動過程。目前技術創(chuàng)新管理學研究成果主要有兩個類別：一是從理論的角度進行研究，如技術創(chuàng)新的機制研究、政策研究、過程研究、環(huán)境研究等等；二是從實證的角度來研究技術創(chuàng)新，主要是通過成功企業(yè)的案例研究，為理論研究提供支持依據，為其他企業(yè)提供參考模型。
從社會學的視角出發(fā)，技術創(chuàng)新是由創(chuàng)新主體即企業(yè)所啟動和實踐的，以成功的市場開拓和提高市場競爭力為目標導向，以新技術設想的引人為起點，經過創(chuàng)新決策的研究與開發(fā)、技術轉化和技術擴散等環(huán)節(jié)，從而在高層次上實現技術和各種生產要素的重新組合及其社會化和社會整合，并最終達到改變創(chuàng)新主體的經濟地位和社會地位的目的的社會行動。
二、《技術創(chuàng)新論》：從哲學的視角研究技術創(chuàng)新的有益嘗試
李兆友教授的著作《技術創(chuàng)新論一哲學視野中的技術創(chuàng)新)(以下簡稱《技術創(chuàng)新論》)(遼寧人民出版社2004年12月出版)是從哲學的視角研究技術創(chuàng)新的一種有益嘗試。該書是作者近幾年來對技術創(chuàng)新哲學進行思考的一個歸納，共分五章來展開敘述。第一章是緒論，作者總結了技術創(chuàng)新研究的多重視角，說明了技術創(chuàng)新對當代社會的意義以及技術創(chuàng)新哲學研究的意義。作者指出，由于技術創(chuàng)新理論本身來自于西方的經濟學理論，并且由于技術創(chuàng)新具有很強的實踐性，因而我國技術創(chuàng)新研究主要是從經濟學、管理學和較少的社會學層面展開的，哲學層面的研究目前則是處于技術創(chuàng)新研究的邊緣。不過，他對技術創(chuàng)新的哲學研究的興起持樂觀態(tài)度，因為，技術創(chuàng)新中確實包含令人感興趣的哲學問題。從哲學視野反思技術創(chuàng)新，就是要對各有差異的技術創(chuàng)新實踐中遇到的帶有普遍性的問題進行理性的思考，從中揭示技術創(chuàng)新的本質規(guī)定，揭示技術創(chuàng)新的基本特征，揭示影響和制約技術創(chuàng)新活動的根本因素，以便為技術創(chuàng)新實踐及其理論研究提供方法論指導。
第二章是技術創(chuàng)新本質論，作者從熊彼特、馬克思、對技術創(chuàng)新的經典論述出發(fā)，闡明了技術創(chuàng)新的特點，揭示了技術發(fā)明和技術創(chuàng)新的區(qū)別，并給出了技術創(chuàng)新的哲學本質。為了更好地理解技術創(chuàng)新的本質，作者對技術創(chuàng)新的基本特點加以總結為：(1)歷史性(2)不確定性(3)創(chuàng)造性(4)過程性(5)協同性。對于技術發(fā)明和技術創(chuàng)新的區(qū)別，作者提出，熊彼特最早對“發(fā)明”與“創(chuàng)新”進行了區(qū)分，借用日本學者森谷正規(guī)的話就是，技術創(chuàng)新不是技術發(fā)明，確切地說，它是通過技術進行的革新(即創(chuàng)新)，技術本身無須發(fā)生革命性的改變。在總結學術界對于技術創(chuàng)新的各種研究之后，作者從哲學的角度把握了技術創(chuàng)新的本質：(1)技術創(chuàng)新是主體參與的特殊的社會實踐活動過程。(2)技術創(chuàng)新是創(chuàng)新主體的創(chuàng)新認知與創(chuàng)新實踐相互作用的動態(tài)過程(3)技術創(chuàng)新是創(chuàng)新主體的對象化活動過程。
第三章是技術創(chuàng)新活動論，作者探討了技術創(chuàng)新從創(chuàng)新決策，到創(chuàng)新研究開發(fā)、生產技術創(chuàng)新、市場創(chuàng)新、管理創(chuàng)新的活動特點，說明技術創(chuàng)新的非線性作用機制和技術創(chuàng)新各階段協同作用的必要性。現實的技術創(chuàng)新過程，就是作為行為者的創(chuàng)新主體依一定的中介作用于作為行為對象的創(chuàng)新客體而使創(chuàng)新主體與創(chuàng)新客體同時發(fā)生改變的過程：創(chuàng)新主體把創(chuàng)新客體的特征、本質和規(guī)律轉化為自身的知識、技能等本質力量，完成“人的自然化”，而創(chuàng)新客體則按照人的目的和本質力量對象化的過程被改造為適合主體需要的創(chuàng)新結果，變成“自然的人化”。作者指出，技術創(chuàng)新決策就是作為決策主體的企業(yè)家面對實然創(chuàng)新客體作出選擇，從而形成技術創(chuàng)新活動方案的過程；創(chuàng)新R&D是從無形技術到實體產品的過程，是創(chuàng)新決策方案的第一個物化環(huán)節(jié)；生產技術創(chuàng)新則是從一品技術到多品技術的過程，標志著技術創(chuàng)新從技術的認知與實踐過程，進入到技術與經濟相結合的認知與實踐過程；市場創(chuàng)新則是從創(chuàng)新產品到創(chuàng)新商品的過程，即把創(chuàng)新產品變成消費者滿意的創(chuàng)新商品；管理創(chuàng)新則是培育積極向上的價值觀的過程。作者在分析了技術創(chuàng)新活動的各個階段的特征后，指出技術創(chuàng)新活動并不是一個完全線性的過程，相反，創(chuàng)新常常被認為是一個充滿不確定性的過程，并且存在著各種各樣的反饋回路在起作用。
第四章是技術創(chuàng)新能力論，作者從剖析技術創(chuàng)新的能力系統結構人手，提出提高企業(yè)的研究開發(fā)能力、設計能力、生產制造能力、市場營銷能力以及創(chuàng)新管理能力的具體措施。第五章是技術創(chuàng)新條件論，探討推動技術創(chuàng)新的外部環(huán)境或條件，如制度創(chuàng)新、知識產權制度的建立、國家創(chuàng)新系統的建立、健全的研究開發(fā)和設計制度以及文化創(chuàng)新。由于篇幅的限制，在此不一一加以詳細介紹。
總的說來，作者站在哲學的高度，從全新視角解讀技術創(chuàng)新活動，在論述時旁征博引，與主題相關的學術成果都盡可能地收集和引用，在空間和時間上都有所覆蓋，對于受眾而言，《技術創(chuàng)新論》提供了一個了解技術創(chuàng)新學術界信息的好機會。閱讀本書，讀者會感受到其獨特的研究視角，新穎的內容，豐富的資料，龐大的信息量，引人深思的見解，盡管對于從哲學的視角來解讀技術創(chuàng)新活動，讀者可能見地各異，但可以肯定的是，《技術創(chuàng)新論》確實給我們提供了一個解讀技術創(chuàng)新活動的全新視界，毫無疑問將對學界產生深遠的影響。
三、《技術創(chuàng)新論》與技術創(chuàng)新哲學研究的興起
技術哲學(技術創(chuàng)新哲學是其中之一)本來就是一個較新的哲學分支學科。技術很晚才進入西方哲學的視野。究其根源，這與西方哲學的“理論”取向有關。“哲學一科學”史從蘇格拉底一亞里士多德以來，一直以理論活動為主要研究對象，而對實踐活動則不予重視。技術創(chuàng)新活動一向被看成知識貧乏的實踐活動，因而被認為不值得哲學研究。到了今天，即使有人考慮到現代技術的巨大影響，但也認為這種影響主要來自現代科學的運用，現代技術工程被看作“應用科學”，對技術及技術創(chuàng)新的哲學反思通常是科學哲學的附屬產品。因此，盡管技術(及技術創(chuàng)新)與人類同時產生，甚至人類漫長的歷史是由它來標識的(石器、鐵器等)，技術及技術創(chuàng)新對歷史發(fā)展也有巨大影響，但技術及技術創(chuàng)新向來沒有進入哲學思考的核心。不過，夏保華教授認為，在技術創(chuàng)新中，大量存在的、迫切需要解決的雖然是經濟學與管理學的問題。但是，在技術創(chuàng)新中，也包含了靠窮根究底的思考來解決的哲理性問題。他列舉了八組技術創(chuàng)新的哲理性問題，包括：關于技術創(chuàng)新本質的問題，關于技術創(chuàng)新客體的問題，關于技術創(chuàng)新活動的問題，關于技術創(chuàng)新主體的問題，關于技術創(chuàng)新動機的問題，關于技術創(chuàng)新知識的問題，關于技術創(chuàng)新條件的問題，關于技術創(chuàng)新方法的問題。他還特別提出，解決諸如此類的問題需要用哲學的知識、觀點和方法，而且不是短期能徹底解決的。為此，他呼吁科技哲學界應著力進行技術創(chuàng)新的哲學研究，以“面向文本”、“面向現實”和“面向自我”的“三個面向”為基礎，為發(fā)展一門技術創(chuàng)新哲學而努力。技術創(chuàng)新哲學的興起，本質上反映著技術創(chuàng)新對哲學發(fā)展的影響。我們不能指望從最普遍的哲學或“元哲學”的發(fā)展中派生出技術創(chuàng)新哲學，而是要從技術創(chuàng)新研究和實踐中提出的問題引導出技術創(chuàng)新哲學；同樣，也不是技術創(chuàng)新研究需要有哲學轉向，而是哲學研究需要有技術創(chuàng)新的轉向。這樣才能顯示出哲學關注時代變遷，作為時代精神精華的特征。
關鍵詞：管理創(chuàng)新 勞動分工理論 內部循環(huán)模式 外部共享模式
理論基礎
（一）勞動分工理論
亞當?斯密于1776年3月在《國富論》中第一次提出了勞動分工的觀點，系統分析了勞動分工對于勞動生產率的提升和國民財富增加的積極作用，此后分工論在管理理論的發(fā)展過程中起到了極大的推動作用，促成了之后的專業(yè)分工、管理職能分工、社會分工等一系列分工理論的形成和完善，為企業(yè)如何將自身的能力和資源發(fā)揮出最大效用做出了重要貢獻。但無論這一系列的理論如何演化和發(fā)展，始終離不開分工的最原始內涵。勞動分工代表了人們社會經濟活動的劃分和獨立化、專門化，簡單來說，勞動分工就是適合的人做適合的事，熟能生巧，減少勞動時間，節(jié)省勞動成本，提升勞動效率的活動。
（二）管理創(chuàng)新理論
奧地利政治經濟學家約瑟夫?熊彼特在1912年最初提出了“創(chuàng)新”的理念，而近年來，隨著管理學的不斷發(fā)展和管理學理論的不斷補充，“管理創(chuàng)新”的概念逐漸興起，企業(yè)開始重視如何在管理過程中最大程度地激發(fā)員工的創(chuàng)造性思維，并將之轉化為對企業(yè)盈利有利的產品、服務等實質性存在的實體，因此，構建一個充滿活力、思維活躍、創(chuàng)造性較強的企業(yè)是每個企業(yè)家的愿望。而現代更為a完善的管理創(chuàng)新的概念，則是指企業(yè)將新的管理要素個體（如管理技術、管理方式、管理工具、管理模式等）或幾個管理要素的有機組合引入企業(yè)管理過程中為企業(yè)謀求福利、實現企業(yè)目標的活動，這是一個動態(tài)的、變化著的過程，而非一次性完成的、階段性的結果。
基于分工優(yōu)勢理論的企業(yè)管理創(chuàng)新模式切入點分析
基于上述的勞動分工理論和管理創(chuàng)新理論，本文將企業(yè)管理創(chuàng)新的模式分別從企業(yè)內部和企業(yè)外部兩個切入點進行了考慮，并將展開詳細論述。
一直以來，企業(yè)的管理離不開層級和職權的制約，員工在企業(yè)內以構建成熟的管理層級中盡職地扮演自己的角色、完成自身的任務，無論是創(chuàng)業(yè)型組織、職能制組織、事業(yè)部型組織，還是更為復雜的如M型組織、戰(zhàn)略業(yè)務單位組織、矩陣型組織等組織類型，企業(yè)的高層和基層所處的工作環(huán)境，都是較為被動的管理環(huán)境，即層級和職權是督促企業(yè)全體上下實現管理的源泉，而企業(yè)自覺式管理創(chuàng)新的實現卻需要從這種固有的思維中脫離出來，重新思考企業(yè)內部、外部所面臨的環(huán)境，在此環(huán)境中企業(yè)需要面對的問題和需要克服的阻力又有哪些。
如圖1所示，作為社會生產力進步的主要推動主體之一的企業(yè)，首先富有存在個體的特征，可以自行推動管理創(chuàng)新的進程，然而，企業(yè)也是構成整個社會整體、推動社會運作的一份子，又富有社會成員的特征，它需要與社會接軌，與其他社會成員通力合作、互利多贏。單靠企業(yè)的一己之力，推動管理創(chuàng)新是有限的，企業(yè)的勞動分工也僅限于企業(yè)內部（如圖1中所示生產部門、技術部門等不同部門的劃分），這種分工立足于微觀視角，將視野放置于一個企業(yè)的內部，因此最終也只能通過層級和職權來促使企業(yè)進行被動的管理創(chuàng)新。如果將視線從企業(yè)內部轉移到整個社會體系的運作中，可以看到從宏觀的角度出發(fā)，企業(yè)也是勞動分工的一個主體，換一個角度而言，它承擔著為社會提供所需物品的職責，但如果單從這個角度出發(fā)，企業(yè)進行管理創(chuàng)新的分析也只不過是為了與其他部門進行有效配合的被動活動，只有其他的社會成員有所動作或對企業(yè)的活動有相應的應對，企業(yè)才會進行管理創(chuàng)新的活動。
如上所述，企業(yè)要想實現自覺式管理創(chuàng)新的模式，僅憑從內部切入或從外部切入都具有較大的局限性，這就要求企業(yè)將內部和外部進行綜合考量。這一結論從分工理論也可以推導出來：管理創(chuàng)新的推動不是局限于單一主體（企業(yè)范疇）的本身，進行專業(yè)化分工，需要從影響企業(yè)管理創(chuàng)新的所有社會活動集合體的角度加以考慮，對各個活動個體與其適當參與的活動進行有機匹配，實現活動―主體的成功配對；隨后，協同作用的效果便會逐步顯現出來，因為各個主體并不是分離而孤立的，主體活動之間的耦合、振蕩作用將專業(yè)化分工的成果進行合理的組合，最終通過企業(yè)內部和企業(yè)外部的共同作用，無限放大個體效應的力量，發(fā)揮各自主體分工的優(yōu)勢，引導企業(yè)實現自覺式管理創(chuàng)新模式的轉變。但對于企業(yè)內部和企業(yè)外部管理創(chuàng)新模式的構建，筆者也分別進行了進一步的思考和論述。
企業(yè)內部管理創(chuàng)新循環(huán)模式構建
如圖2所示，企業(yè)內部的所有員工和部門可以抽象為由內部供應商、內部生產商、內部消費者組成一個小的產業(yè)鏈，這樣的劃分方式決定了每個產業(yè)鏈上游同時也肩負著下游的角色，換言之，某個環(huán)節(jié)的生產進行之前，從上一個環(huán)節(jié)所取得的“產品或服務”決定了這個環(huán)節(jié)的相關部門和人員是內部消費者，因為他們只有從上一個環(huán)節(jié)進行購買才可能進行本環(huán)節(jié)的順利生產過程；在本環(huán)節(jié)的生產過程中，相關部門和人員又是內部生產商的角色，他們將所得的“原材料”（即上一環(huán)節(jié)所得產品、服務）繼續(xù)進行加工，完成自身的工作之后再將加工品提供給下一個環(huán)節(jié)相關的部門和人員，此時本環(huán)節(jié)的部門和人員扮演了內部供應商的角色。這個過程在企業(yè)內部循環(huán)往復，持續(xù)進行，每個相關部門和人員都同時扮演著消費者、生產商、供應商的三重角色，并且這個過程環(huán)環(huán)相扣，每個環(huán)節(jié)中的部門和人員只有圓滿完成自己的本職工作，完成自己的分工，與上、下環(huán)節(jié)做到有序銜接，企業(yè)內部才能進行有序生產，最終提供企業(yè)外部所需的產品和服務。
圖2的內部循環(huán)鏈條也揭示了企業(yè)內部管理創(chuàng)新循環(huán)模式的內涵：
一是內部三重角色間專業(yè)分工、相互牽制。企業(yè)內部同一個部門和人員扮演的三重角色，在專業(yè)分工的基礎上，相互配合、共同合作，有序推進企業(yè)生產。然而，這個合作的過程也是一個相互牽制、相互監(jiān)督的過程，每個下游環(huán)節(jié)的采購者、使用者也是上游環(huán)節(jié)的監(jiān)督者，上游環(huán)節(jié)分工任務完成的質量需要由下游環(huán)節(jié)進一步驗證，這也證明了企業(yè)內部的專業(yè)化分工并非分離的，分工之后的工作完成狀況不依賴于某個部門或某個跟人對于自身工作狀況的評價，而是由下游環(huán)節(jié)使用的客觀狀況對其作出評價。如此循環(huán)往復，每個部門、每個個人都有自己對應的檢驗官，無形之中企業(yè)內部的生產效率得到了提升，產品、服務的質量也得到了較高的保證，使得內部管理卓有成效，內部管理創(chuàng)新活動也得以體現其價值。
二是內部三重角色間需求牽引效果。內部三重角色間需求的牽引效果首先體現在如圖2所示的箭頭方向上，內部消費者的需求牽引著內部供應商供應產品和服務，內部供應商又牽引著內部生產商供應產品和服務，但內部生產商和內部消費者之間的牽引作用有限，因此圖2中用虛線予以表示。這種模式不同于傳統模式中“企業(yè)內部上游提供什么，下游采用什么”的觀念，而是立足于企業(yè)內部的小市場，套用企業(yè)所存在的宏觀市場中所用的角色分類，有意識地培養(yǎng)和樹立“下游需要什么，上游供應什么”的顧客導向思維，這與企業(yè)供應思維是逆向關系，這種需求牽引效果最終產生的產品和服務，更為符合市場的需求和企業(yè)外部消費者的需求，從另一個方面體現了基于分工優(yōu)勢理論所進行的內部管理創(chuàng)新活動的價值。
企業(yè)外部管理創(chuàng)新共享模式構建
企業(yè)外部管理創(chuàng)新的模式比之企業(yè)內部管理創(chuàng)新的循環(huán)模式，有類似之處，但也有諸多不同，因為企業(yè)的外部環(huán)境更為復雜多變，不可控因素增加，企業(yè)只能通過管理進行預防而無法進行控制。外部和內部的管理創(chuàng)新模式相比，二者都存在一種路徑，但內部的路徑是“生產商―供應商―消費者―生產商……”這種角色變換式的循環(huán)路徑，而外部的路徑則是“供應商―生產商―消費者”這種功能性角色的單向傳遞路徑，除此之外，企業(yè)外部環(huán)境還增加了社會公眾、政府、高校等角色，衍生出了更多的角色功能，使得企業(yè)的外部管理創(chuàng)新模式必須基于一種共享的基礎進行構建，如圖3所示。
在圖3中，與企業(yè)在外部進行管理創(chuàng)新相關性較大的兩類主體―其一為政府（主要為監(jiān)管者），其二為高校（主要為理論創(chuàng)新的推動者），政府占據主導地位，綜合運用經濟手段和行政手段推動了高校理論與技術優(yōu)勢的發(fā)揮。但政府、高校、企業(yè)在企業(yè)管理創(chuàng)新進程的促進方面，有必要將“一對一”模式延展為“多對多”的模式進行探索，激發(fā)企業(yè)自身對于創(chuàng)造意識的培養(yǎng)、對于創(chuàng)新模式的構建，而不是由政府刺激企業(yè)，企業(yè)再從高校直接采取“拿來主義”，因此，企業(yè)的外部管理創(chuàng)新活動必須將政府、高校、企業(yè)三者間的協作關系延伸至更廣的范疇，提高分工效率。
在現實中，要實現政府、高校、企業(yè)三者的共享關系，互聯網這個媒介平臺必不可少，進而使得企業(yè)外部管理創(chuàng)新的共享模式也具有了如下內涵：
一是企業(yè)外部環(huán)境相關主體實現縱向信息溝通。政府、高校、企業(yè)管理創(chuàng)新共享模式的構建，首先基于這三者的分工明確，實現了縱向的信息溝通，即企業(yè)在市場中的活動為政府決策、監(jiān)管提供了合理的依據，政府可以依此制定出于國家發(fā)展、企業(yè)發(fā)展更為有利的方針政策；政府的方針政策帶動了高校的研究活動，高校可以在政策的引導下對企業(yè)的活動進行深入研究，幫助企業(yè)發(fā)現新的問題、提出合理的解決方案。逆向來看，企業(yè)的需求為高校的研究指明了方向，并提供了實際案例，促進了高校的科研發(fā)展。這樣一來，這三者之間呈現出了縱向信息溝通后的互惠互利狀態(tài)。
二是企業(yè)外部環(huán)境相關主體實現橫向信息溝通。伴隨著產業(yè)的發(fā)展、競爭對手的成長，企業(yè)與企業(yè)之間也呈現出了“百花齊放”之態(tài)，企業(yè)虛擬集群的形成，將企業(yè)的整體優(yōu)勢資源進行了整合，企業(yè)之間相互競爭、相互激勵，促進創(chuàng)新，經驗曲線、學習曲線的效應逐漸擴大，區(qū)域內的企業(yè)管理創(chuàng)新發(fā)展也因此有了更上一層樓的趨勢。與此同時，還有區(qū)域外的企業(yè)不斷加入，時刻提醒著現有的企業(yè)要保持和維護自己的管理創(chuàng)新意識，提升企業(yè)實力。而從政府政策性優(yōu)勢向企業(yè)集群競爭力優(yōu)勢的轉變過程意味著企業(yè)管理創(chuàng)新從引導模式向自覺模式的順利過渡，企業(yè)自覺管理創(chuàng)新模式的最終形成就可以驗證管理創(chuàng)新推動模式的成功構建與目標的達成。
由此可見，企業(yè)外部管理創(chuàng)新共享模式的構建更為復雜，面對的環(huán)境也趨向于動態(tài)的環(huán)境，企業(yè)需要不斷進步，維持自身的競爭優(yōu)勢。
參考文獻：
1.常澤修.現代企業(yè)創(chuàng)新論[M].天津人民出版社，1994
2.李.管理創(chuàng)新中的組織學習方式研究[D].復旦大學碩士學位論文，2004
3.劉曉輝，程志永.企業(yè)管理實踐創(chuàng)新評價指標體系構建[J].經營與管理，2012（12）
【關鍵詞】企業(yè)管理 創(chuàng)新 科學發(fā)展觀
一、引言
企業(yè)管理一直以來都是經濟發(fā)展過程中社會各界密切關注的課題，在企業(yè)發(fā)展的實踐過程中，催生了一系列的管理模式和管理理念，在學術界也出臺了很多的研究成果以指導企業(yè)生產經營的實踐，這些管理模式和管理理念以及企業(yè)經營管理理論又在企業(yè)管理的實踐中得到進一步檢驗，適合企業(yè)發(fā)展的成果得以延續(xù)和發(fā)展，不適合企業(yè)發(fā)展的成果逐步退出市場，而這往往以大量企業(yè)管理的慘痛失敗為代價，總體說來，創(chuàng)新是企業(yè)管理發(fā)展的一條主線，沒有創(chuàng)新，就沒有企業(yè)的現代化，沒有創(chuàng)新，企業(yè)管理就不能與時俱進，適應科學技術飛速發(fā)展的新形勢的需要。企業(yè)管理創(chuàng)新成為企業(yè)永立時代潮頭，保持核心競爭力的重要環(huán)節(jié)，因此，企業(yè)管理創(chuàng)新成為一個企業(yè)成功與否的決定性因素。進入新世紀以來，企業(yè)管理創(chuàng)新促使企業(yè)從以逐利性為唯一發(fā)展目的逐步轉化為兼顧社會責任，進行可持續(xù)發(fā)展的發(fā)展目的，這一轉變本身就是企業(yè)管理的創(chuàng)新，這一創(chuàng)新，是企業(yè)步入了現代企業(yè)的行列，不但增強了企業(yè)的活力，有效提高了企業(yè)的經營效率，為企業(yè)帶來了客觀的經濟收入，而且為企業(yè)的發(fā)展提供了社會助力，最終使企業(yè)的發(fā)展符合了科學發(fā)展觀的要求，企業(yè)管理資產的保值增值目標得以順利實現。
二、企業(yè)管理創(chuàng)新是現代企業(yè)制度下的創(chuàng)新
企業(yè)管理是通過對本企業(yè)所處的市場、政治法律等外部環(huán)境有著準確判斷的基礎上，綜合協調企業(yè)內部人力資源、財務資源、企業(yè)文化等內部資源，充分挖掘內部潛力，采取一系列的激勵機制，通過協調、控制、計劃實施等一系列博弈，使企業(yè)達到良性、協調運轉的方式方法。而這樣的企業(yè)管理，必須符合整個國民經濟的發(fā)展趨勢并順應潮流達到企業(yè)各體育社會的互利共贏。因此，企業(yè)管理創(chuàng)新必須是現代企業(yè)制度下的創(chuàng)新，只有符合現代企業(yè)制度的企業(yè)管理才有生命力。
（1）企業(yè)管理創(chuàng)新要建立健全現代化的法人治理機構。現代企業(yè)制度要求企業(yè)管理要有完善的、運作協調的法人治理機構。中外大量的企業(yè)管理經驗證明，有限責任公司和股份有限公司是最具有發(fā)展生命力的現代化企業(yè)管理模式，而有限責任公司和股份有限公司的最大一個特點就是建立健全了完備的、協調運轉的法人治理機構。股東會、董事會、監(jiān)事會、經理等法人治理機構各負其責的管理模式有利于改善企業(yè)的經營管理能力，而法人治理機構的構建，要充分建立在對企業(yè)內外部環(huán)境的綜合分析過程中，在這個分析過程中，要不斷進行創(chuàng)新，隨著社會經濟和宏觀市場以及微觀市場情勢的變遷隨時對企業(yè)的法人治理機構進行相應的調整，以適應企業(yè)的發(fā)展需要。影響企業(yè)發(fā)展的宏觀因素包括企業(yè)發(fā)展的政策法律環(huán)境、企業(yè)所處地域的政治性傾向、區(qū)域文化對企業(yè)文化的影響，風俗習慣、民族宗教等可能對企業(yè)帶來的社會任務、企業(yè)所處地域的原材料、燃料、交通、勞動力費用等。影響企業(yè)發(fā)展的微觀因素包括企業(yè)所在市場對本企業(yè)的需求，同類企業(yè)對本領域的供給等，通過對企業(yè)所處環(huán)境的宏觀和微觀分析，探索出適合本企業(yè)發(fā)展的法人治理機構，并建立長效機制，促進企業(yè)管理的創(chuàng)新。
（2）企業(yè)管理創(chuàng)新要建立健全現代化的流程管理體系。企業(yè)管理要實行現代化的流程管理體系，流程管理是現代企業(yè)實現企業(yè)管理的一大特色，歐美國家對企業(yè)的流程管理有了相當成熟的研究，在企業(yè)管理的實踐中反復予以實踐并在企業(yè)管理的實踐中豐富和發(fā)展了流程管理理論，如約束理論（Theory of Constraints）等，使流程管理更加符合企業(yè)發(fā)展的實際。在我國，隨著社會主義市場經濟體系的確立，在企業(yè)管理方面確立了現代企業(yè)制度，流程管理作為現代企業(yè)的標志，在企業(yè)管理中的應用越來越多，已經成為企業(yè)界及社會各界的共識，企業(yè)管理的創(chuàng)新正成為我國企業(yè)管理的潮流。但是，企業(yè)管理的創(chuàng)新并不會因為流程理論的完善和應用而停下腳步，由于新材料、新工藝、新技術、新能源的大量采用，企業(yè)管理的創(chuàng)新又不斷豐富著企業(yè)管理流程的內容，而企業(yè)管理流程又不斷豐富著企業(yè)管理創(chuàng)新的實踐，二者相輔相成，共同發(fā)展。流程管理強調統籌計劃、指揮、控制企業(yè)的人力資源、物力和財力以及社會資源，突出企業(yè)管理的重點部位，明確企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)管理發(fā)展的方向，著力解決影響企業(yè)發(fā)展的制約障礙因素，在加強企業(yè)部門內部協作和決策溝通的基礎上，實現企業(yè)經濟利益和社會效益的最大化。這個過程本身就是一個企業(yè)管理創(chuàng)新的過程，企業(yè)管理的創(chuàng)新進一步推動流程管理明確確定企業(yè)發(fā)展方向和企業(yè)管理的核心利益，通過企業(yè)內外部各個層面，以及各層面之間的不斷博弈，從而達到企業(yè)管理的均衡狀態(tài)。
三、企業(yè)管理創(chuàng)新是科學發(fā)展觀在企業(yè)管理領域的具體應用
科學發(fā)展觀的提出本身就是創(chuàng)新，企業(yè)管理創(chuàng)新是科學發(fā)展觀在企業(yè)管理領域的具體應用。科學發(fā)展觀的第一要義是發(fā)展，這種發(fā)展是可持續(xù)發(fā)展，而不是殺雞取卵式的發(fā)展，這就促使企業(yè)在管理上拋棄其逐利性的唯一特性，轉向關注民生，承擔一定的社會責任，同事在社會各界的協作下，完成企業(yè)利益的最大化。因此，現階段企業(yè)的發(fā)展并不單純是追求經濟利益，還要承擔相應的社會責任，如自然災害救助、突發(fā)社會公共事件中的配合，貧困人群的救濟等諸多方面，為企業(yè)的長遠發(fā)展與壯大吸納社會資源。可續(xù)發(fā)展觀在企業(yè)管理方面的應用是新興領域，必須有所創(chuàng)新，并在創(chuàng)新中探索出企業(yè)管理的經驗和理論，用來指導企業(yè)管理的創(chuàng)新。
（1）企業(yè)管理創(chuàng)新有利于企業(yè)增強主動性和預見性。科學發(fā)展觀引入企業(yè)管理的創(chuàng)新有利于用科學發(fā)展觀的理論和觀點重新審視企業(yè)管理的合理性、科學性和可持續(xù)發(fā)展性，對企業(yè)所處領域、地域經濟環(huán)境、政治環(huán)境、人文環(huán)境有一個明晰的、正確的認識，有利于企業(yè)增強主動性和預見性，主動調整企業(yè)管理戰(zhàn)略，統籌把握企業(yè)的發(fā)展方向，企業(yè)管理的對象員工，作為每一個員工個體，都有獨立的思想和價值取向，而這種有主見的思維，往往會因為客觀世界的影響而表露在具體的行為中去，科學發(fā)展觀的一個重要方面就是以人為本的觀念，重視對每一個人個體的人文關懷，因此，以科學發(fā)展觀指導企業(yè)管理的創(chuàng)新具有重要的現實意義，是管理創(chuàng)新適應新形勢需要的必然選擇。在企業(yè)管理過程中，由于重視員工個體的人文關懷，能夠充分預測到員工的心理變化以及對所從事工作的滿意程度，管理者可以通過這種心理狀態(tài)的預測，準確把握全體員工思想及工作需求，從而增強企業(yè)管理的實效。而員工通過管理創(chuàng)新，學會了以科學發(fā)展觀的思維方式去把握本職工作以及創(chuàng)造性地開展工作，協調本職位、本部門、部門之間、企業(yè)與周邊的關系，從而減少企業(yè)發(fā)展的障礙因素，為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造更多的機會。
（2）企業(yè)管理創(chuàng)新有利于企業(yè)配置資源，不斷提高資源利用率。企業(yè)管理的一項重要工作就是優(yōu)化企業(yè)的資源配置，是企業(yè)資源最大限度地發(fā)揮經濟效應。而企業(yè)管理創(chuàng)新有利于企業(yè)配置資源，不斷提高資源利用率。能否實現企業(yè)的科學、可持續(xù)發(fā)展，一個關鍵因素就是這個企業(yè)能否是企業(yè)的人力、物力、財力等資源達到最優(yōu)的配置，從而使各項資源的利用效率達到最高值，從而有效降低企業(yè)的生產成本，提高企業(yè)的綜合競爭力，是企業(yè)在日益激烈的國際市場競爭中占據固定的市場份額，保持可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)管理的創(chuàng)新能夠不拘泥于企業(yè)資源配置的形式，大膽探索新的資源配置途徑，使企業(yè)資源的配置達到最佳，最大限度地發(fā)揮現有資源的作用，有效遏制低產出、高耗費的資源配置形式，及時創(chuàng)新高產出、低耗費的資源配置形式，對企業(yè)資源進行科學、合理的分類控制，不斷提高企業(yè)資源的利用水平和利用效率，采取得力措施解決企業(yè)相對有限資源與各部門對資源需求的矛盾，根據企業(yè)資源的利用現狀制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，為企業(yè)取得最大的經濟效益。針對企業(yè)資源利用的程度，有計劃、分步驟地逐步提高資源的利用率，通過不間斷的人員培訓、引進高新科學技術、大量采用新材料、新工藝等手段，不斷提高資源的利用水平，搞好現有技術和設備的更新換代和潛力開發(fā)，充分利用現有的資源，實現企業(yè)資源的有效利用。
（3）企業(yè)管理創(chuàng)新有利于企業(yè)探求企業(yè)管理內在的規(guī)律，使企業(yè)管理達到最佳效果。每一個企業(yè)的發(fā)展都有其內在的發(fā)展規(guī)律，規(guī)律決定著企業(yè)管理創(chuàng)新理念的發(fā)展和形成，因此，企業(yè)管理創(chuàng)新既依賴于經營管理人員的心理發(fā)展規(guī)律，又依存于整個社會環(huán)境的影響，既依存于企業(yè)管理決策層的引導，又依存于企業(yè)管理個體的自我體驗。所以，企業(yè)管理的創(chuàng)新要運用科學發(fā)展觀對企業(yè)管理的發(fā)展方向進行準確的把握，通過對企業(yè)發(fā)展方向的充分把握，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展打下堅實的基礎。科學發(fā)展觀的引入使企業(yè)管理創(chuàng)新的思路更加明晰，目標非常明確，企業(yè)管理創(chuàng)新要緊緊圍繞企業(yè)發(fā)展的內在規(guī)律，不斷提高企業(yè)經營管理人員對管理創(chuàng)新的認識，促進管理人員將管理創(chuàng)新自覺落實到具體的管理實務中去，有了符合企業(yè)發(fā)展內在規(guī)律的管理創(chuàng)新理念和認識，掌握了企業(yè)管理創(chuàng)新的內在規(guī)律，就可以在企業(yè)發(fā)展的過程中充分人使企業(yè)管理創(chuàng)新的規(guī)律并加以科學、合理的運用，達到企業(yè)管理的最佳效果。
四、企業(yè)管理創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的內在需求
追求利益最大化并取得發(fā)展是任何一個企業(yè)唯一的發(fā)展目標，因此，企業(yè)管理創(chuàng)新必須服務和服從于企業(yè)發(fā)展的這個中心，可以毫不隱晦地說，企業(yè)管理創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的內在需求，這種需求體現在企業(yè)管理的諸多方面。現階段，經濟全球化的經濟格局已經初步形成，企業(yè)的管理創(chuàng)新必須適應時代的要求，如果能不能在企業(yè)管理創(chuàng)新創(chuàng)新管理理念、創(chuàng)新管理機制、創(chuàng)新管理方法、創(chuàng)新管理路徑，就不能同國際先進的企業(yè)管理模式相適應，就不能實現真正意義上企業(yè)管理創(chuàng)新。只有管理創(chuàng)新，才能賦予一個企業(yè)持續(xù)發(fā)展的靈魂，只有管理創(chuàng)新，才能不斷提高企業(yè)的管理水平，只有管理創(chuàng)新，才能帶給企業(yè)核心競爭力，只有管理創(chuàng)新，才能保證企業(yè)的經濟效益，在激烈的市場競爭中取得優(yōu)勢地位。
（1）企業(yè)管理創(chuàng)新影響到企業(yè)的合作方式。企業(yè)管理創(chuàng)新是現階段企業(yè)發(fā)展的自身要求，由于現代科學技術和網絡技術的飛速發(fā)展，企業(yè)的管理能夠通過網絡等形式跨越企業(yè)經營領域和經營地域實現產品與服務的合作共贏，因此，企業(yè)管理創(chuàng)新向國際戰(zhàn)略聯盟、網絡合作、虛擬企業(yè)、供應鏈協作等合作方式方面進行轉變，這種轉變，是現代企業(yè)發(fā)展必須經歷的階段，需要企業(yè)在經營管理實踐中不斷加大管理創(chuàng)新力度，不斷研究跨領域、跨行業(yè)、跨地域合作的新情況及發(fā)現的新問題，研究開發(fā)企業(yè)管理的新路徑。
（2）企業(yè)管理創(chuàng)新更加注重企業(yè)員工的綜合素質。企業(yè)員工的綜合素質決定著企業(yè)人力資源的價值，因此，企業(yè)管理創(chuàng)新將具有專業(yè)知識的復合型人才的培養(yǎng)作為企業(yè)管理中最重要的資源。只有掌握了專業(yè)知識的員工在企業(yè)的發(fā)展過程中才能發(fā)揮出巨大的能力，企業(yè)管理創(chuàng)新的立足點就是要充分激發(fā)企業(yè)員工身上潛在的能夠促使員工與企業(yè)管理流程、職工與各個企業(yè)內設部門、職工與相互協作單位、職工與社會管理諸多方面緊密結合起來，是企業(yè)的管理與各個層面的協作成為運轉協調的一個整體，從而最大限度地發(fā)揮這個整體為企業(yè)的吸金能力，從容應對知識經濟對企業(yè)經營管理的挑戰(zhàn)，為企業(yè)謀求更大領域的發(fā)展空間，取得更加顯著的經濟效益。
（3）企業(yè)管理創(chuàng)新更加注重全面的績效管理。績效管理是任何一個企業(yè)進行管理都要所采用的一種管理方法，但是在如何進行績效管理上存在一定的誤區(qū)，很長一段時間以來，績效管理往往只是單一的績效考核的形式，由于在考核過程中缺乏必要的控制手段，考核的量化指標有時不能充分表明每一個員工對企業(yè)的貢獻程度，在實行時缺乏必要的組織改善手段，從而遭到一些員工的抵制，弱化了績效管理在企業(yè)管理中的地位和作用。因此，企業(yè)管理創(chuàng)新促使企業(yè)的績效管理向全面實行績效管理方向轉化，只要是符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的績效管理模式，就是企業(yè)需要的績效管理模式，隨著企業(yè)的發(fā)展，變僵化的、固定的績效管理為動態(tài)的績效管理，及時創(chuàng)新績效管理標準，甚至根據不同的崗位、根據不同的工作要求和工作標準對績效管理的量化指標進行必要的修正，確保為企業(yè)做出重大貢獻的員工真正能夠從企業(yè)獲得豐厚的回報，為企業(yè)的發(fā)展更好地展示自己的才學。
參考文獻
[1] 朱宏任.完善體制機制 加快推進企業(yè)管理創(chuàng)新――在2010年全國企業(yè)管理創(chuàng)新大會上的講話[A].以管理創(chuàng)新推動企業(yè)戰(zhàn)略轉型――2010年全國企業(yè)管理創(chuàng)新大會資料匯編[C],2010.
[2] 鄒光國.加快企業(yè)管理創(chuàng)新 推進現代企業(yè)制度建設[A].現代企業(yè),2010,第7期.
[3] 張德政,田蓓.企業(yè)管理創(chuàng)新原理與計算機輔助創(chuàng)新實現技術研究[A]. Proceedings of 2010 International Conference on Management Science and Engineering (MSE 2010) (Volume 3)[C].2010.
[4] 蔣麗萍.論民營企業(yè)管理創(chuàng)新[A].企業(yè)管理創(chuàng)新探索與實踐――2010年河南省企業(yè)管理創(chuàng)新論文集[C].2010.
[5] 熊國明.現代企業(yè)管理創(chuàng)新的分析[J].中國商貿,2010,第4期.
[6] 蔣黔貴.以管理創(chuàng)新推動企業(yè)戰(zhàn)略轉型――在2010年全國企業(yè)管理創(chuàng)新大會上的講話[A].以管理創(chuàng)新推動企業(yè)戰(zhàn)略轉型――2010年全國企業(yè)管理創(chuàng)新大會資料匯編[C].2010.
[7] 邵寧.轉變經濟發(fā)展方式 進一步加強企業(yè)管理――在2010年全國企業(yè)管理創(chuàng)新大會上的講話[A].以管理創(chuàng)新推動企業(yè)戰(zhàn)略轉型――2010年全國企業(yè)管理創(chuàng)新大會資料匯編[C].2010.
[8] 肖晉，李欣，黃志健.我國現代企業(yè)制度建設的問題把握和解決思路探究[J]，勞動保障世界(理論版).2010,第3期.
[9] 王蓓.論金融危機背景下的企業(yè)管理創(chuàng)新[A].天津市電視技術研究會,2010年年會論文集[C].2010.
[10] 郅衛(wèi)強,張元順.金融危機背景下民營企業(yè)管理創(chuàng)新研究[A].企業(yè)管理創(chuàng)新探索與實踐――2010年河南省企業(yè)管理創(chuàng)新論文集[C].2010.
[論文摘要]實踐的需要和理論的推動,使得傳統意義上的區(qū)域行政逐漸向區(qū)域公共管理轉變,這種嬗變,開啟了公共管理研究的新視角。區(qū)域公共管理是社會需要和時代呼喚的產物,是公共行政領域不斷擴展、研究范式走向成熟的重要體現。
著名行政學者理查德·J·斯蒂爾曼二世說:研究公共行政必須研究它的生態(tài)問題。按照韋伯斯特詞典的解釋,生態(tài)學是各種有機體與其環(huán)境之間的各種相互關系。J·W·別斯指出生態(tài)學這個詞源于希臘語oikos,意為房子或家,經濟和經濟學也有相同的詞根,經濟學和生態(tài)學有許多共同點,但生態(tài)學的含義更廣泛。它涉及有機體與其環(huán)境之間的全部相互關系。”〔1〕美國著名學者利格斯(FredW·Riggs)1961年就提出了“融合型、棱柱型、衍射型”行政模式,開創(chuàng)行政學研究的一個新途徑。我國現階段的行政環(huán)境是制約和影響行政管理的重要因素,同時又是行政管理的改造對象,并為行政管理的實施提供條件。故此,我們應努力使行政管理和行政環(huán)境保持一種動態(tài)的平衡。從20世紀50年代以來,隨著社會生態(tài)環(huán)境的變遷,傳統行政學歷經了向現代公共管理學范式的重大轉變。邁入21世紀,區(qū)域行政面對的是一種全新的行政生態(tài)環(huán)境,正是在這樣的背景下區(qū)域公共管理這種嶄新的制度安排應運而生。這種轉變很重要,“從某種意義上說,21世紀中國公共管理面對的最大挑戰(zhàn)莫過于區(qū)域公共管理的挑戰(zhàn),處理好和解決好了系列區(qū)域公共性問題,和諧社會的發(fā)展愿景就不再遙遠。”〔2〕區(qū)域公共管理是社會需要和時代呼喚的產物。作為一個新的理論和實踐課題,陳瑞蓮認為,在我國有關區(qū)域公共管理(行政)研究的著述尚較為零散,區(qū)域公共管理研究的學者社群尚未成形。但是,在當前一個不爭的事實:越來越多的學者開始關注并研究區(qū)域公共管理的相關內容。無疑,加強區(qū)域公共管理研究具有重要理論意義和實踐價值。有學者說,“研究任何一種理論,都必須首先弄懂它所使用的基本術語。對于了解一種新的學術理論,弄清楚它所使用的新名詞的正確含義,就尤為重要了”。〔3〕區(qū)域公共管理是個復合概念,其中“區(qū)域”和“公共管理”是其兩個核心概念。
一、“區(qū)域”概念眾說紛紜及其公共管理視角的界分
區(qū)域(region)是一個多側面、多層次且相對性極強的概念。人們可以從多個角度來觀察、分析和理解各種不同的區(qū)域。研究視角和內容不同,對于區(qū)域的界定就有所不同。在社會科學叢林中,最早研究區(qū)域的學科是地理學,地理學把區(qū)域定義為地球表面的地域單元,這種地域單元一般按其自然地理特征,即內部組成物質的連續(xù)性特征與均質性特征來劃分。《牛津地理學詞典》中,“區(qū)域是指地球表面的任何一個單元,它以自然或人文特征而有別于周圍的地區(qū)”。〔4〕經濟學將區(qū)域視為由人的經濟活動造成的、具有特定地域特征的經濟社會綜合體。埃德加·M.胡佛說,“所有的定義都把區(qū)域概括為一個整體的地理范疇,因而可以從整體上對其進行分析”,“把區(qū)域作為一個集合體,……這一集合體對于管理、計劃和公共政策的制定和實施都是必須的。最實用的區(qū)域劃分應當符合行政區(qū)劃的疆界。”〔5〕政治學把區(qū)域看成是國家管理的行政單元,與國界或一國內的省界、縣界重合;國際政治和國際關系的研究者對區(qū)域的解讀,往往側重從一種更為宏觀視角來討論區(qū)域的內涵和外延。米特爾曼提出三個不同層面“新區(qū)域主義”分類法:宏觀區(qū)域主義、次區(qū)域主義和微觀區(qū)域主義。在“區(qū)域”的多種釋義中,可以看出:區(qū)域有多種分類,系統性或整體性是區(qū)域的共同特征;區(qū)域的概念是相對的,可以依據不同視角有多種劃分;區(qū)域是變化的,應以動態(tài)的眼光來觀察它。實際上區(qū)域是一個很寬泛的概念,很難給出一個公認的定義。本文是從公共管理學科角度來進行研究,基于此視角,區(qū)域應如何界定?有學者認為:區(qū)域是“一個基于行政區(qū)劃又超越于國家和行政區(qū)劃的綜合性概念”。〔6〕另外,從四個緯度對區(qū)域公共管理要研究的“區(qū)域”做類型學上的分析:公共管理意義上的經濟區(qū)域、行政區(qū)域、自然地理區(qū)域和公共管理中的“問題區(qū)域”和“邊緣區(qū)域”。〔7〕筆者以為,不論對“區(qū)域”進行怎樣的界分,從公共管理學科角度看,區(qū)域實際上是按照公共物品為標準劃分的有限空間范圍,是擁有相同一領域或多領域公共物品的域場。在這里區(qū)域不是一個地理范疇而是一個以公共物品(或者公共事務、公共問題、公共利益)為標準形成的同質性域場,并不絕對與行政區(qū)劃相一致。
二、公共管理研究的新視角:區(qū)域行政向區(qū)域公共管理范式的轉變
要討論區(qū)域行政向區(qū)域公共管理的轉變,首先要了解區(qū)域行政的發(fā)展背景、內涵等基礎知識。區(qū)域行政問題與行政區(qū)劃密切關聯。學者劉君德在他主持的《中國行政區(qū)劃的理論與實踐》等論著中,第一次明確提出了“行政區(qū)經濟”概念,并分析我國現實生活中普遍存在的地方保護主義現象。在我國的行政學界,宋月紅在國內首次使用“區(qū)域行政”的概念,作者從行政區(qū)劃、行政區(qū)域與區(qū)域行政的關系角度進行研究,但這是一種狹義的或傳統意義上的區(qū)域行政范疇。〔8〕陳瑞蓮、張緊根在《公共行政研究的新視角:區(qū)域行政》一文中,正式提出廣義的“區(qū)域行政”概念。〔9〕隨著實踐的推動和理論的發(fā)展,區(qū)域行政向區(qū)域公共管理轉變。在學界,最早使用過“區(qū)域公共管理”概念的只有清華大學的劉鋒和中山大學的陳瑞蓮,二人從不同的角度對區(qū)域公共管理進行論述。劉鋒運用新公共管理、區(qū)域創(chuàng)新系統、區(qū)域核心競爭力、支持系統等理論對區(qū)域管理進行創(chuàng)新,在某種程度上說,這一研究與本文所關注的區(qū)域公共管理研究有很大的差別,它并不是真正從公共行政學角度對區(qū)域公共管理的研究,而是從區(qū)域地理學的角度將創(chuàng)新理論引入到區(qū)域發(fā)展中去。〔10〕陳瑞蓮教授是我國研究區(qū)域行政和區(qū)域公共管理的典型代表,她在此領域的論述,在學界產生了廣泛的影響。
三、區(qū)域公共管理的內涵、理論支撐
區(qū)域公共管理是個復合概念,前文已經界分了公共管理視閾中的“區(qū)域”。對于公共管理的概念,無論是對其內涵把握還是基本體系的構成,都還在探討中。王樂夫教授認為,“所謂公共管理,即公共部門對公共事務進行管理的社會活動。具體地說來,是公共管理主體為了解決公共問題,實現公共利益,運用公共權力的公共事務施加管理的社會活動。”
〔11〕公共管理與行政管理不同,公共管理的主體不僅包括行政管理中的政府還包括其它的組織和第三部門組織等。公共管理主體著眼于社會發(fā)展長期、根本的利益和公民普遍、共同的利益來開展其基本活動;同時,它更多采取的是多元化和復合型的集體行動,以共同的目標基礎,通過協商的方式達成。無庸諱言,現代公共管理是公共行政發(fā)展的一個新趨勢,是公共行政領域不斷擴展、研究范式走向成熟的重要體現。綜上所述,區(qū)域公共管理是區(qū)域行政隨著實踐的需要,在治理范式上不斷成熟的產物。筆者認為,所謂區(qū)域公共管理,即是指以區(qū)域政府組織和區(qū)域非政府組織為主的多元主體(區(qū)域公共管理部門)為了解決特定區(qū)域的政治、經濟、社會或其它方面的公共問題,實現區(qū)域公共利益,運用協商和調解的手段和方式對區(qū)域、區(qū)域內橫向部分和縱向層級之間交叉重疊關系進行的管理。區(qū)域公共管理之所以“應運而生”,從根本上說,區(qū)域公共管理發(fā)展的動力來自于中國現代化過程中的社會政治經濟文化發(fā)展的必然要求。或者說,除了實踐的需要外,理論的發(fā)展和推動也是非常重要的。區(qū)域公共管理理論的發(fā)展除了現代公共管理理論的發(fā)展外,還有公民社會理論、現代治理、網絡治理理論和善治等理論。公民社會,也被稱為市民社會或民間社會。關于公民社會的定義,不同的學者根據不同的研究視角形成了種種不同的公民社會定義。這些定義歸納起來可分為兩類:國家與社會二元結構和國家、經濟與公民社會的三元結構。關于公民社會的結構要素,不同學者對其強調的重點不同。就中外學者取得的共識來看,公民社會的結構性要素及其特征主要有以下四個:一是私人領域;二是志愿性社團;三是公共領域。除了公民社會的結構性要素外,公民社會還具有自己的基本價值原則,大體說來,這些基本的價值原則包括:個人主義、多元主義、公開性、開放性、法治原則。
市民社會理論的發(fā)展,引發(fā)治理和善治理論的產生。從1989年世界銀行首次提出“治理”以來,“治理”概念被廣泛使用。在治理各種定義中,“全球治理委員會的定義具有很大的代表性和權威性”。治理有失敗的可能,為完善該理論,隨后善治進入學者的視野。善治就是使公共利益最大化的社會管理過程,其本質特征就在于它是政府與公民對公共生活的合作管理,是政治國家與公民社會的一種最佳關系。善治有如下要素:合法性、透明性、責任性、法治、回應和有效。區(qū)域善治是區(qū)域公共管理研究中一個戰(zhàn)略管理問題。
[參考文獻]
〔1〕理查德·J·斯蒂爾曼二世.公共行政學:概念與案例〔M〕.北京:中國人民大學出版社,2004:126.
〔2〕劉亞平.當代中國地方政府間競爭〔M〕.北京:社會科學文獻出版社,2007:(序言)1.
〔3〕羅榮渠.現代化新論:世界與中國的現代化進程〔M〕.北京:商務印書館,2004:1.
〔4〕梅休.牛津地理學詞典〔K〕.上海:上海外語教學出版社,2001:354.
〔5〕胡佛,杰萊塔尼.區(qū)域經濟學導論〔M〕.上海:上海遠東出版社,1992:220.
〔6〕陳瑞蓮,張緊跟.公共行政研究的新視角:區(qū)域公共行政〔J〕.公共行政,2002,(3).
〔7〕陳瑞蓮.區(qū)域公共管理導論〔M〕.北京:中國社會科學出版社,2006:5-8.
〔8〕宋月紅.行政區(qū)劃與當代中國行政區(qū)域、區(qū)域行政類型分析〔J〕.北京大學學報,1999,(4).
〔9〕陳瑞蓮,張緊跟.公共行政研究的新視角:區(qū)域公共行政〔J〕.公共行政,2002,(3).
關鍵詞:煤炭企業(yè);精細化管理;模式
中圖分類號:F203文獻標識碼:A文章編號:1672-3198(2009)18-0032-01
1 構建精細化管理體系的背景
大統礦業(yè)公司的前身是兗州楊莊煤礦,1978年建井,設計井型為21萬噸,開采年限已達31年。井深巷遠,生產環(huán)節(jié)復雜。作為一次性資源生產企業(yè),用科學發(fā)展觀瞻望企業(yè)前景,要實現持續(xù)發(fā)展,“讓百年基業(yè)長青”,必須堅持“做精做強”的發(fā)展戰(zhàn)略。“做企業(yè),根本上是做管理”,“做精”,首先要從管理上做精。
(1)構建精細化管理體系是克服傳統管理弊端,提升現有管理水平的必由之路。由于老礦井長期的傳統管理模式中粗放型、經驗型管理仍十分普遍,最為普遍地表現為“責任不清、標準不詳、機制不暢、制度不健全、流程不規(guī)范、考核不精細”以及管理體系不科學、不嚴密、不閉合而造成的管理效率不高,推諉扯皮、工作質量低下等傾向性問題;嚴重影響著企業(yè)整體管理水平,制約著人們積極性發(fā)揮,成為企業(yè)發(fā)展的障礙。而精細管理體系能夠對企業(yè)管理的每個環(huán)節(jié)提出時間、數量、質量等方面的規(guī)范和要求,并做到有機銜接,成為改變企業(yè)粗放管理所致的標準不細、管理不嚴等問題,提升管理水平的有效途徑。
(2)構建精細化管理體系是適應煤炭企業(yè)生產特殊性,強化安全管理的客觀需要。近年來,公司不斷完善安全管理制度,改進技術裝備等綜合管理措施,安全管理工作不斷得到加強。但是,由于原有的管理體系依然沿著傳統的經驗管理方式,缺乏對安全決策、安全操作管理過程的精細控制,致使安全管理隱患問題不能根除。為此,我們從構建精細管理體系入手,強化細節(jié)管理,提高全過程控制水平,使安全生產過程中的每一個環(huán)節(jié)、每一道工序處于受控狀態(tài),努力把安全隱患消滅在萌芽,確保企業(yè)安全生產。
(3)構建精細化管理體系是促進企業(yè)持續(xù)發(fā)展的內在要求。促進企業(yè)持續(xù)發(fā)展是企業(yè)永恒的追求。近年來,作為資源性企業(yè),隨著煤炭存量的逐漸減少,企業(yè)的產量很難再提高。如果不走內涵式的發(fā)展道路,企業(yè)是無法實現持續(xù)發(fā)展的。走內涵式發(fā)展道路就必須要強化企業(yè)內部管理這個內動力,也就是創(chuàng)新一套完整的適合本企業(yè)特點的管理體系,實現由經驗管理向科學管理的轉變,解決企業(yè)管理中存在的問題,向精細管理要效益。
2 精細化管理體系的基本內涵和主要做法
2.1 精細化管理體系的內函
精細管理體系的基本內涵是:以制定具體明確的崗位工作標準,建立健全內部責任制,進而形成精細化的崗位標準為手段,以量化細化管理目標為標志,以企業(yè)高層決策科學化和中層管理實施科學化為基礎,著眼于企業(yè)工作現場管理操作的每一人、每一天、每件事、每一處的工作狀態(tài)和工作績效,明確每一個崗位的工作職責和統一的評價標準,形成有效的激勵機制,發(fā)揮各級管理主體的能動性,做到事前謀劃決策、事中管理控制、事后核算分析,實現科學化決策,實現各個工作層面的管理精細化,實現全員、全過程、全要素規(guī)范嚴格的管理與控制。
確定了“八個堅持”指導原則:堅持以現代管理理論為指導;堅持從企業(yè)實際出發(fā),循序漸進,逐步完善推進;堅持統籌考慮,管理閉合;堅持以崗位考核標準的落實為核心;堅持可操作性第一;堅持充分利用國有煤炭企業(yè)現行管理基礎,在原有制度基礎上理順、完善、規(guī)范;堅持解決本企業(yè)管理中與科學管理不相適應的突出問題;堅持以提高企業(yè)管理水平和企業(yè)經濟效益為根本目的。
確定了八個方面的內容:公司層、基層區(qū)科和機關部門決策機構、決策內容、決策機制和決策制度的確立、分解、整合與配套;基層區(qū)科、機關中層管理實施業(yè)務流程的理順;車間班隊現場管理與操作崗位考核標準的制定;制度體系的健全;考核評價機制的建立;激勵機制的建立;基本運作程式的設立;運作保證體系的建立。
2.2 規(guī)范企業(yè)高中層決策科學化管理流程
(1)精細制定崗位考核標準。在制定崗位標準中,要求堅持“十化”原則。即全面覆蓋的原則;標準量化的原則;結果數字化的原則;按崗位流程細化的原則;規(guī)范條文整合的原則;特殊標準動態(tài)化的原則;層次精細附件化的原則;先進性的原則;人本化的原則;可操作、可考核化的原則。制定崗位標準遵循六個程序。一是梳理工作崗位,確定崗位標準數量;二是理順崗位工作流程;三是確定參與制定崗位標準人員;四是以崗位為核心,整合原有與崗位有關的文件規(guī)定;五是確定崗位考核標準的基本內容;六是對確認的崗位標準內容進行可操作化處理。包括進一步量化處理、無法量化的做定性直觀描述處理,無法量化又無法定性描述的標準作現場指認處理。
(2)規(guī)范落實崗位考核標準操作程式。具體內容包括 “六個支撐要件”、 “四個考核載體”。六個支撐要件具體是:①班前講評。這是進行現場當班工作的重要開端。②現場巡查。即“走動式管理”,主要運用于現場管理者。③日清日結。即自上而下,層次考核,對每個人、每一班的生產工作績效對照精細化標準進行考評,當日做出結算。④考核公開。當日及每月累計要公開員工勞動績效、收入、分配方案和考評辦法、安全生產指標及“三工”考核的結果。⑤管理懇談。至少每季定期組織一次班組員工代表和管理人員就管理中存在的問題進行懇談,雙向互動,集思廣益,不斷改進管理方法。⑥周期評議。每月一次。評議內容主要依據管技人員現場巡查標準和管理績效、工作作風等,組織員工代表進行民主打分。四個考核載體具體為:崗位員工績效考核臺帳。用于記錄員工績效評價結果和排序情況;崗位員工績效考核區(qū)隊公開欄。用于公開當日及月累計員工勞動績效考核結果;管理人員現場走動巡查記錄本。包括巡查人員姓名、職責、發(fā)現和解決問題情況記錄,員工回答、領導簽閱等欄目;企業(yè)內部局域網上考核公開網,加大透明力度和便于員工查閱。
3 企業(yè)精細化管理體系實施的效果
(1)管理體系形成了企業(yè)管理的整體閉合。從公司高層決策科學化管理、到機關部門基層單位決策科學化管理;從公司重點業(yè)務流程到基層區(qū)科間的關系流程,延伸到操作現場的管理流程;從管理人員崗位標準化到現場操作員工崗位標準化,形成了縱向鏈接貫通、橫向融合導入的“高層決策、中層管理、現場操作”的層次管理體系,達到了政令暢通、層層制約、相互關聯、環(huán)環(huán)緊扣的閉合管理格局,公司綜合管理能力大大增強。
(2)明晰決策流程,提升了企業(yè)科學決策能力。科學決策把每一個決策主體的決策事項、程序、制度等都進行了細化、具體化、文字化,改變了過去決策無明確制度可循或有制度但原則空泛的狀況。誰是決策主體誰負責,有效地避免了過去“集體決策”或口頭決策造成的“決策失誤無人負責”的弊端。提高了決策主體的責任意識,減少了決策過程中“推諉、扯皮”,不必要的請示等,大大提高了決策效率、決策質量。2004年以來,公司高層決策機構共決策886項,無一失誤。
(3)推進行為養(yǎng)成,優(yōu)化了各級管理質量。落實崗位標準,規(guī)范管理流程,整體閉合管理,大大增強了管理素質,提高了管理效率,優(yōu)化了管理質量,推進了管理人員、操作人員的科學化管理與操作的行為養(yǎng)成。特別是現場管理人員由過去的“等問題 ”變成了主動查找問題、處理解決問題。管理作風的轉變、管理效能的提升,大大增強了現場安全管理的可控度,2004年至2008年,公司連續(xù)實現了安全生產最好年。
