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緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發(fā)表網(wǎng)為您精選了8篇薪酬管理體系，愿這些內(nèi)容能夠啟迪您的思維，激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
企業(yè)的薪酬管理體系運行是否健康，需要每隔1-2年進行一次系統(tǒng)的診斷，找出問題并進行改進，確保薪酬體系的有效性。根據(jù)筆者多年對企業(yè)提供薪酬咨詢項目的經(jīng)驗，薪酬管理體系診斷主要包括以下五個方面。
薪酬體系是否具有內(nèi)部公平性
薪酬的內(nèi)部公平性指的是薪酬支付的三個依據(jù)，即依據(jù)職位價值付薪、依據(jù)能力付薪、依據(jù)業(yè)績付薪。如果未能按照三個付薪依據(jù)支付薪酬，說明薪酬體系的炔抗平出現(xiàn)了問題。
是否依據(jù)職位價值付酬：職位價值大小是支付薪酬的主要依據(jù)，不少企業(yè)之所以出現(xiàn)員工對薪酬感覺不公平，主要問題在于大家對職位價值大小的認知不一樣，比如傳統(tǒng)的根據(jù)行政級別支付薪酬，就會導(dǎo)致那些真正為公司創(chuàng)造業(yè)績的核心崗位覺得不公平。
在判定是否依據(jù)職位價值付薪時，經(jīng)常用到的工具是散點回歸分析法，就是將現(xiàn)有人員的薪酬根據(jù)職位價值評估的結(jié)果制作成散點圖，再擬合回歸成指數(shù)趨勢線。如果散點越接近趨勢線，說明越依據(jù)職位價值付薪，越分散說明越?jīng)]有按照職位價值付薪。
以某地產(chǎn)公司為例，該公司員工薪酬的回歸曲線如下圖所示：
從圖中可以看出該公司的回歸曲線與散點的離散度R2=0.916，說明該公司符合職位價值在付薪。一般根據(jù)經(jīng)驗來看，離散度在0.8以上可以認為該公司符合職位價值付薪。如果低于0.8，說明沒有按照職位價值付薪。
是否依據(jù)能力付酬：每個人的能力大小有差異，在確定了薪酬的區(qū)間后，需要區(qū)分同一職位，不同的任職者能力的差異，能力強的在薪檔上會高一些，能力弱的在薪檔上會低一些。企業(yè)在做薪酬體系診斷的時候需要審查能力強弱是否與薪酬成正比。
舉個簡單的例子，比如公司的維修工職級別為4級，薪酬設(shè)計的區(qū)間為年4.5萬- 6萬之間。如果對維修工的技能進行評級，分為高、中、低三個等級，那么能力高的人薪酬就應(yīng)該在該薪酬區(qū)間的較高位置，而能力低的人薪酬應(yīng)該在該薪酬區(qū)間的較低位置。
是否依據(jù)業(yè)績付酬：員工的業(yè)績有好有壞，一個好的薪酬體系通常能夠激勵員工做出更好的業(yè)績。
判定薪酬是否依據(jù)業(yè)績付酬需要從三方面去看：
第一是看在薪酬結(jié)構(gòu)中是否設(shè)置有浮動薪酬部分；
第二是看浮動薪酬是否與績效進行了掛鉤；不少企業(yè)盡管設(shè)置了績效工資，但是績效工資沒有真正與績效結(jié)果掛鉤，變相地成為了固定工資的一部分，比如某企業(yè)工資條上有績效工資這一項，但每個月都是一個固定值。
第三是看績效是否能反映真實的業(yè)績表現(xiàn)。有的企業(yè)設(shè)置了績效工資，績效工資也與績效結(jié)果掛鉤，但是績效考評是拍腦袋的，采取輪流坐莊或者主觀評價，導(dǎo)致績效結(jié)果不能反映真實的業(yè)績表現(xiàn)，這樣績效工資是起不到激勵作用的。
薪酬體系是否具有
外部競爭性
薪酬體系需要診斷的一個重要方面就是與市場薪酬進行比較是否具有競爭力。對于企業(yè)來說，并非每個企業(yè)都有條件做到所有崗位都具有市場競爭力，對于絕大部分企業(yè)來說，核心職位要具有市場競爭力就成為了關(guān)鍵。
在做外部競爭性分析之前，需要做市場薪酬調(diào)查，了解同行業(yè)、同地區(qū)、同規(guī)模、同崗位相應(yīng)薪酬信息，從而分析企業(yè)的薪酬所處的市場水平，審視核心崗位是否具有競爭力。
以某高科技制造企業(yè)為例，將該公司的現(xiàn)有薪酬進行擬合回歸，生成一條回歸曲線，并與市場上的薪酬水平進行對比，對比如下圖所示：
從圖中可以看出，這家高科技公司的薪酬水平與市場相比，處于10-25分位的水平，該公司的薪酬水平競爭力就比較低。如果該公司想要從市場上招聘優(yōu)秀的人才，就需要重新審視企業(yè)的薪酬策略，針對核心人才采取具有競爭力的薪酬策略。
薪酬結(jié)構(gòu)是否能起到
激勵作用
從薪酬的結(jié)構(gòu)來講，一般分為四個部分，一是基本工資，二是補貼，三是浮動工資，四是福利。通常，我們把基本工資+補貼稱之為固定工資，薪酬結(jié)構(gòu)是否具有激勵性其實說的是薪酬的固浮比是否合理。
通常情況下，薪酬結(jié)構(gòu)方面有兩個關(guān)鍵點需要在診斷的時候重點關(guān)注：
一方面是薪酬的固浮比。浮動部分比例越大，其薪酬的彈性就越大，也就是個人通過努力獲取的薪酬的差異化比較大。但在考慮固浮比方面也需要結(jié)合企業(yè)的實際情況來設(shè)計。
先從企業(yè)成熟度的角度來看，成熟的企業(yè)通常是高固定、低績效。發(fā)展期的企業(yè)往往是中固定、高績效。
再從人員的層級來看，一般基層崗位由于個人的業(yè)績對公司的影響相對較小，個人的努力與否對業(yè)績的好壞影響的程度也比較弱，因此采用高固定+低浮動的薪酬結(jié)構(gòu)，市場上固浮比大約在8：2左右，而企業(yè)的中層人員個人的業(yè)績對公司的影響是較大的，個人的努力與否對業(yè)績的影響比較大，因此采用中固定+中浮動，市場上的固浮比大約在6：4左右。高層人員由于個人業(yè)績對公司的影響巨大，因此采用低固定+高浮動，市場上固浮比大約在4：6左右。
另一方面是薪酬的顯性化與隱性化的問題。基本工資比較顯性化，是每個月的無責(zé)任薪酬，員工只要正常出勤，就能拿到這部分工資，這部分的工資就是顯性化的工資。浮動工資相對比較顯性化，受員工業(yè)績以及公司效益影響比較大。補貼在顯性化方面不如基本工資，在員工的眼里補貼屬于額外支付的一種補助。而且有些補助并不是每個月都會支付，比如高溫補貼，所以補貼對員工來講只是額外的一種補助，并不會把它當(dāng)做工資收入的一部分。
福利的顯性化程度最弱。尤其是非現(xiàn)金福利，比如過節(jié)給每個員工發(fā)一桶油，員工不會把這桶油算做工資收入的一部分。實際上公司是支付了成本的。還有一些國企，給員工的社保比較齊全，往往比一些民企支付的社保種類要多，基數(shù)要高，像企業(yè)年金，每年支付大量的金額，但這部分錢并沒有進到員工每個月的工資卡上。因此，員工也不都是能把它當(dāng)做收入的一部分。
薪酬是否能具備發(fā)展性
一個好的薪酬管理體系不僅僅只是考慮解決眼前的薪酬問題，而且要具有前瞻性。要考慮員工的長遠發(fā)展，在崗位有限的情況下，為員工打開向上發(fā)展的空間，對其能力的增長和業(yè)績表現(xiàn)在薪酬上給予認可。
通常情況下，一個考慮了發(fā)展性的薪酬體系會注重員工薪酬的普{(diào)和個性化調(diào)整。
普調(diào)方面：
1.根據(jù)國家統(tǒng)計局公布的居民消費價格指數(shù)調(diào)整；
2.根據(jù)企業(yè)經(jīng)營狀況調(diào)整；
3.根據(jù)市場對標(biāo)薪酬數(shù)據(jù)調(diào)整。
企業(yè)在薪酬的普調(diào)方面一定要留有一定的空間，如果長期不進行普遍調(diào)整，員工的薪酬會在市場上不具備薪酬競爭力，容易造成人員流失。
個性化調(diào)整方面：
1.根據(jù)員工績效表現(xiàn)調(diào)整；
2.根據(jù)員工任職資格變化調(diào)整；
3.根據(jù)員工職位變化調(diào)整。
企業(yè)需要根據(jù)員工的個體情況進行及時的薪酬調(diào)整，讓員工感受到個人進步帶來的回報，能夠更激發(fā)員工的進取心。
典型案例：某公司是一家成立于20世紀(jì)80年代末期的物業(yè)公司，屬于某國有大型集團企業(yè)的下屬子公司，在早年間，發(fā)展迅速，成為當(dāng)?shù)匚飿I(yè)行業(yè)的翹楚，但是隨著物業(yè)行業(yè)的競爭對手逐漸增多，利潤空間在逐漸被擠壓。為了確保企業(yè)的利潤不降低，公司在人工成本方面控制得非常嚴格，每年的年度薪酬調(diào)整，公司最多只對公司3%的人進行調(diào)整，而且幅度一般也不超過5%。這樣一來，很多員工的薪酬和五六年前的薪酬一樣，但是社會物價在上漲，相當(dāng)于薪酬水平是不漲即降，人員的流失率急劇上升。
這樣的后果就是以低于市場的薪酬標(biāo)準(zhǔn)招人，人員流失，接著再以低薪招人，接著再流失，形成了一個惡性循環(huán)。
對于這種現(xiàn)象，筆者的建議是：
1.企業(yè)的薪酬還是應(yīng)該進行調(diào)整，以確保跟上居民消費價格指數(shù)上漲，但是具體漲幅也要根據(jù)公司經(jīng)營效益而定。
2.公司的核心人才薪酬漲幅可以適當(dāng)高一些，避免薪酬調(diào)整一刀切。
3.薪酬的調(diào)整應(yīng)該基于業(yè)績，也就是說薪酬的增長與企業(yè)經(jīng)營效益掛鉤，經(jīng)營效益好，漲薪幅度就大。
薪酬水平能夠具有保障性
薪酬的保障功能是指薪酬能夠滿足員工在工作地的最低生活標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)馬斯洛的需求理論，人們首先需要解決的是溫飽問題，如果一個員工連自己日常生活都不能保障的情況下，想要員工多么努力地工作就顯得有些滑稽了。
關(guān)鍵詞：創(chuàng)新型薪酬管理體系；核心競爭力；對策建議
對于現(xiàn)代企業(yè)來講，參與市場競爭是發(fā)展的重要渠道，在競爭中贏得勝利則是企業(yè)共同的愿望。因而，企業(yè)對于自身的核心競爭力一直均比較重視，同時也在嘗試以各種手段來增強自身的競爭實力。薪酬管理體系對此有著十分顯著的影響，是企業(yè)必須要加強重視的一項要素。
一、構(gòu)建創(chuàng)新型薪酬管理體系
1.基于薪酬管理視角的企業(yè)核心競爭力分析
要想實現(xiàn)長期發(fā)展、真正在激烈競爭的市場中立足，企業(yè)自成立之日起就要注重維持自身的核心競爭力。盡管企業(yè)對此大多都比較重視，但由于采取的方法存在差異，最終的結(jié)局是各不相同的，表現(xiàn)為有的企業(yè)瀕臨倒閉而有的企業(yè)則始終充滿活力。基于薪酬管理視角來講，企業(yè)之所以會出現(xiàn)核心競爭力下降的問題，在很大程度上與下述三點有關(guān)：首先，“薪酬不公”。這種情況會引發(fā)員工的不滿情緒，不僅會使得企業(yè)的人才補給難以實現(xiàn)，嚴重時還會造成骨干離職，造成人力資源、技術(shù)資源的大量流失，進而降低企業(yè)的核心競爭力。其次，薪酬體系無法產(chǎn)生激勵效應(yīng)。薪酬是包括工資在內(nèi)的多項酬勞的總稱，并非單指工資，但是，很多企業(yè)現(xiàn)行的薪酬體系卻都是“只重工資”，員工福利長期被忽略。這種情況下，員工的潛力無法被激發(fā)出來，工作態(tài)度不積極的情況十分普遍，間接的影響到了企業(yè)核心競爭力。最后，薪酬結(jié)構(gòu)有待優(yōu)化。我國很多企業(yè)對于薪酬結(jié)構(gòu)的理解和認識都比較片面，往往并不重視完善和優(yōu)化報酬結(jié)構(gòu)。這種情況會使得企業(yè)核心人才工作態(tài)度消極，對他們創(chuàng)造性及潛能的發(fā)揮具有很大的負面影響。
2.對策建議
（1）調(diào)整薪酬制度為了減輕“薪酬不公”對自身核心競爭力產(chǎn)生的負面影響，企業(yè)需立足現(xiàn)實，進一步調(diào)整薪酬制度。具體來講，現(xiàn)階段企業(yè)薪酬制度的調(diào)整措施主要涉及以下兩個方面：首先，對于企業(yè)的核心人才，建議企業(yè)創(chuàng)建利益關(guān)聯(lián)機制，以激發(fā)他們的工作熱情。比如，企業(yè)可通過讓其持股或者適當(dāng)提升其薪酬標(biāo)準(zhǔn)等方式，提高其對自身薪酬的滿意度，進而達到留住人才以及激發(fā)潛能的目的。其次，對于普通員工，建議企業(yè)參照行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)及其他企業(yè)的薪酬水平，并結(jié)合自身實際，盡量做到“內(nèi)外公平”。此舉不僅可在一定程度上減輕內(nèi)部人才流失問題，還能夠吸引外部人才，為企業(yè)正常進行人才補給奠定基礎(chǔ)。值得一提的是，在實現(xiàn)“內(nèi)外公平”方面，企業(yè)可采取的措施有市場調(diào)查、員工調(diào)查，前者可幫助企業(yè)掌握市場與行業(yè)狀況，有助于薪酬的科學(xué)調(diào)整；后者則可以使企業(yè)了解員工對現(xiàn)行薪酬制度的看法，可保證調(diào)整的針對性。（2）重視薪酬機制的激勵作用薪酬機制可對員工產(chǎn)生一定的激勵作用，在薪酬機制合理、水平適中的情況下，員工對薪酬的滿意度就會比較高，他們的工作態(tài)度也會相對比較積極。所以，企業(yè)應(yīng)充分重視薪酬的激勵作用，并就此采取一些措施。比如，企業(yè)可以通過實行“短期激勵+長期激勵”的方式，來維持員工的工作熱情。或者，企業(yè)也可以通過“物質(zhì)激勵+精神激勵”的方式，來激發(fā)員工的內(nèi)在潛力，使其在工作崗位上創(chuàng)造出更大的價值。從企業(yè)運轉(zhuǎn)的角度來講，上述做法可以通過提升員工的積極性，來帶動執(zhí)行力的增強，有助于企業(yè)運轉(zhuǎn)效率及核心競爭力的提高。關(guān)于這個方面，需要注意的問題是：企業(yè)在完善全面薪酬體系的過程中，需結(jié)合員工需求與自身特點，不可照搬模型。只有這樣，才能保證最終的薪酬體系與企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r相適應(yīng)。（3）優(yōu)化分配機制分配機制可以通過影響員工心理，影響其工作態(tài)度。所以，要想防止此項機制產(chǎn)生負面效應(yīng)，企業(yè)就必須要注重對其進行不斷優(yōu)化，以提升分配的公平性。優(yōu)化分配機制的一般思路為：首先，分配需向關(guān)鍵崗位員工以及核心人才、對企業(yè)貢獻大的人才傾斜。知識經(jīng)濟時代，知識是財富的重要來源，所以，核心人才對企業(yè)的貢獻往往遠遠大于一般員工，對于這個群體，企業(yè)需在肯定他們貢獻的基礎(chǔ)上，在薪酬方面給予一定的表示。這樣做一方面可以激勵這個群體，另一方面也可以向其他員工傳遞出“企業(yè)尊重人才”的理念，形成一種激勵效應(yīng)。其次，分配需向關(guān)鍵要素傾斜。通常而言，對企業(yè)核心競爭力影響較大的因素主要有管理以及知識等，分配時傾向這些要素，可對員工形成引導(dǎo)，有助于潛能激發(fā)。同時，企業(yè)還需立足各項評價的結(jié)果，保證分配差距，以實現(xiàn)內(nèi)部公平，維持優(yōu)秀員工的進取熱情。
二、結(jié)語
綜上所述，薪酬管理體系對于企業(yè)核心競爭力的影響極為顯著，體現(xiàn)在人力資源、員工態(tài)度及潛能激發(fā)等多個方面。所以，現(xiàn)代企業(yè)有必要從調(diào)整薪酬制度、重視薪酬機制的激勵作用、優(yōu)化分配機制開始，逐步構(gòu)建創(chuàng)新型薪酬管理體系，以提高自身的核心競爭力。
參考文獻
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論文摘要:戰(zhàn)略性薪酬管理體系設(shè)計理念的提出規(guī)劃了現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理的新時代對企業(yè)員工的激勵、經(jīng)營成本的節(jié)約以及動態(tài)適應(yīng)能力的提高，構(gòu)建核心競爭能力最終實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略都起至了重要作用。本文在分析現(xiàn)代企業(yè)現(xiàn)行薪酬管理體系設(shè)計的弊端基礎(chǔ)上提出了戰(zhàn)略性薪酬管理體系，并對其作用效能和路徑進行了闡述，在此基礎(chǔ)上提出了戰(zhàn)略性薪酬管理模型具有一定的現(xiàn)實指導(dǎo)意又
一、問題的提出及研究的意義
我國的人力資源管理部門目前尚處于發(fā)展階段缺乏必要的理論指導(dǎo)更沒有自己的管理創(chuàng)新理念在這種環(huán)境下設(shè)計出的薪酬管理體系難免暴露出諸多的弊端給企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略的實施帶來了諸多不便。同時薪酬管理制度與基本的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略脫鉤或者分離導(dǎo)致企業(yè)過分注重短期行為忽視或者放棄對企業(yè)長期發(fā)展具有決定性影響的工作同時現(xiàn)行企業(yè)薪酬管理體系缺乏動態(tài)調(diào)整能力不能隨著企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略調(diào)整做出響應(yīng)的變動服務(wù)嚴重阻礙了企業(yè)的發(fā)展。因此針對現(xiàn)行企業(yè)薪酬管理體系的諸多弊端我們有必要把薪酬管理提升到戰(zhàn)略的高度依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略要求制定相應(yīng)的薪酬管理體系以達到薪酬管理應(yīng)有的目的。
二，戰(zhàn)略性薪酬管理的提出及其特征
所謂戰(zhàn)略性薪酬管理是Milkovich在，988年提出的，指在做薪酬決策時對環(huán)境中的機會與威脅做出適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)并且配合或支持組織的全盤的、長期的發(fā)展目標(biāo)和方向。Milkovich認為戰(zhàn)略性薪酬管理就是將對組織績效具有關(guān)鍵性的薪酬決策模式即凡是對組織績效產(chǎn)生重大影響的薪酬決策就是具有戰(zhàn)略性。戰(zhàn)略性薪酬管理的核心是薪酬戰(zhàn)略。馬爾托奇奧認為薪酬戰(zhàn)略是指在提高勞動競爭力從而提高企業(yè)競爭優(yōu)勢的薪酬政策與實踐。米爾維奇認為薪酬戰(zhàn)略是由企業(yè)戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略所決定的，為了獲取競爭優(yōu)勢而進行的一系列戰(zhàn)略性薪酬決策總結(jié)一下，可知薪酬戰(zhàn)略的基本是企業(yè)戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略把薪酬管理上升到戰(zhàn)略的高度作為提升企業(yè)競爭力的一個重要工具。薪酬戰(zhàn)略包括兩部分內(nèi)容:
1.薪酬戰(zhàn)略要素只有對組織績效有重大影響的薪酬要素才具有戰(zhàn)略性其包括薪酬基礎(chǔ)、水平、結(jié)構(gòu)以及管理制度等。
2.薪酬政策它是薪酬戰(zhàn)略要素所遵循的綱領(lǐng)和原則為組織的薪酬管理指明方向包括企業(yè)內(nèi)部工資率應(yīng)高于、低于還是等于現(xiàn)行市場的工資率;新員工的初始工資水平以及與老員工的差距確定加薪間隔期明確業(yè)績和資歷對加薪?jīng)Q策的影響程度工資支付水平與企業(yè)財務(wù)狀況、市場狀況的關(guān)系:企業(yè)非經(jīng)濟性薪酬與經(jīng)濟性薪酬的比例關(guān)系及使用安排等。
三、戰(zhàn)略性薪酬管理體系設(shè)計的效能及其作用路徑
戰(zhàn)略性薪酬管理體系是順應(yīng)時代的要求和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)上提出的其無論在激勵員工積極性，提高工作滿意度獲取企業(yè)所需的人力資本還是節(jié)約企業(yè)經(jīng)營成本提高業(yè)的競爭優(yōu)勢方面都發(fā)揮著重要的效能作用。歸納起來可以分以下幾方面進行探討
1戰(zhàn)略性薪酬管理體系有助于企業(yè)吸收和保留人才。通過設(shè)計具有外部公平競爭性的薪酬水平可以實現(xiàn)企業(yè)的人才計劃獲得企業(yè)所需的人力資本;通過內(nèi)部公平合理的薪酬水平企業(yè)可以保留所需人才，保持競爭優(yōu)勢。
2戰(zhàn)略性薪酬管理體系具有提高員工的滿意度和工作積極性的激勵效能。薪酬是人力資源管理的重要工具管理者通過有效的薪酬戰(zhàn)略及其實踐設(shè)計出具有內(nèi)外公平且具有競爭性的薪酬體系，反映和評估員工的工作績效即將員工的不同工作績效與不同的薪酬掛鉤運用等級制方案加以實施從而促進工作數(shù)量和質(zhì)量的提高，保護和激勵員工的工作積極性。
3戰(zhàn)略性薪酬管理體系具有傳遞企業(yè)目標(biāo)和價值觀的配置和協(xié)調(diào)效能。企業(yè)可以發(fā)揮薪酬戰(zhàn)略的導(dǎo)向功能通過薪酬水平的變動結(jié)合其他的管理手段合理地配置與協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的人力資源和其他資源并且將企業(yè)目標(biāo)傳遞給員工促使員工個人行為與組織行為相融合不會偏離組織目標(biāo)。
4戰(zhàn)略性薪酬管理體系具有創(chuàng)造企業(yè)財富的增值效能。薪酬不但關(guān)系到企業(yè)的成本控制，而且關(guān)系到企業(yè)的產(chǎn)出和效益。雖然薪酬本身不能直接帶來效益但是可以通過有效的薪酬戰(zhàn)略及其實踐用激勵競爭性的薪酬換取勞動者的活勞動使之很好地與生產(chǎn)資料結(jié)合創(chuàng)造出企業(yè)財富和經(jīng)濟效益這樣以基本或其他非經(jīng)濟報酬支付形式的薪酬，就可以為企業(yè)的價值增值貢獻力量，與企業(yè)的經(jīng)濟效益密不可分。
5戰(zhàn)略性薪酬管理體系可以幫助員工實現(xiàn)自我價值。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論人的需要是多方面的其中自我實現(xiàn)是處在一定高度的戰(zhàn)略性薪酬管理不僅僅從企業(yè)自我價值的現(xiàn)去設(shè)計，更多地表現(xiàn)為相關(guān)者利益最大化。薪酬可以用于獲得實物、保障、社會關(guān)系以及尊重的需求這些需求的滿足在某種程度上也能滿足自我實現(xiàn)需求。通過有效的薪酬管理體系設(shè)計，體現(xiàn)薪酬不再是一定數(shù)目的金錢而更多地反映員工在企業(yè)中的能力、品行和發(fā)展前景等，從而充分發(fā)揮員工的潛能和實力實現(xiàn)員工的自我價值。
四、戰(zhàn)略性薪酬管理體系的設(shè)計模型
戰(zhàn)略性薪酬管理體系的設(shè)計牽涉到企業(yè)內(nèi)外部的很多方面.在選擇薪酬模式、決定薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平時需要綜合考慮各種因素這些因素大致可以分為企業(yè)外部環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境以及薪酬策略因素三個層次。其中企業(yè)外部環(huán)境包括社會生活水平、國家經(jīng)濟走勢、勞動力市場供需狀況、外部薪酬調(diào)查結(jié)果等企業(yè)內(nèi)部環(huán)境因素包括企業(yè)類型、企業(yè)所處發(fā)展階段、企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)的人力資源策略、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)的支付能力等‘而薪酬策略因素則包括崗位職責(zé)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、能力標(biāo)準(zhǔn)、績效標(biāo)準(zhǔn)，崗位價值體系、技術(shù)體系、能力水平體系、績效水平體系員工的實際要求如何按表現(xiàn)支付等。綜合考慮這些因素筆者提出了企業(yè)的戰(zhàn)略性薪酬管理體系設(shè)計模型MSCMSD (TheModelofStrageticCompensationManagementSystermDesign)
戰(zhàn)略性薪酬管理體系設(shè)計模型的基本前提是分析企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境所存在的機會與威脅是充分考慮在實施企業(yè)戰(zhàn)略過程中作為人力資源管理戰(zhàn)略的重要組成部分的薪酬戰(zhàn)略所存在的優(yōu)勢與劣勢的基礎(chǔ)上根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合企業(yè)所處的生命周期階段以及組織的類型、性質(zhì)和員工構(gòu)成等實際情況同時在各種基礎(chǔ)工作諸如職位描述、工作評價、薪酬調(diào)查等的配合下而做出具有長期動態(tài)適應(yīng)性、競爭性、公平性、激勵性的薪酬管理體系設(shè)計。這樣就可以通過作用路徑即對員工的工作動機、員工的流動情況和企業(yè)的人力資本成本產(chǎn)生影響最終起到改善企業(yè)的財務(wù)指標(biāo)、提高企業(yè)的創(chuàng)新成長能力、構(gòu)建核心業(yè)務(wù)流程和增加顧客滿意度從多方面提高企業(yè)的核。
1.競爭力實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
1.組織的經(jīng)營戰(zhàn)略是戰(zhàn)略性薪酬體系設(shè)計的關(guān)鍵因素。組織的經(jīng)營戰(zhàn)略分為差異化、創(chuàng)新型、成本領(lǐng)先三種戰(zhàn)略。實行差異化戰(zhàn)略的企業(yè)強調(diào)薪酬的激勵目標(biāo)鼓勵員工對企業(yè)目標(biāo)的認同其薪酬戰(zhàn)略側(cè)重于采用變動工資而且變動幅度較大采用定量測量的成果來確定薪酬的數(shù)額實行創(chuàng)新型戰(zhàn)略的企業(yè)重視與雇員共同分散風(fēng)險同時使他們能夠通過分享企業(yè)未來的成功而有機會獲得高收入其薪酬戰(zhàn)略必然側(cè)重與鼓勵員工創(chuàng)新實行基于外部市場的薪酬短期中提供較低水平的固定工資但同時可以采取獎金和股票期權(quán)實行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)適應(yīng)穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)和傳統(tǒng)管理模式，增長率較低勞動力隊伍較為穩(wěn)定對于工資決策的連續(xù)性和標(biāo)準(zhǔn)化要求較高其薪酬戰(zhàn)略注重嚴格控制成本強調(diào)生產(chǎn)率增加浮動工資滿足控制和生產(chǎn)要求。
2.戰(zhàn)略性薪酬管理體系設(shè)計要結(jié)合企業(yè)的生命周期考慮。處于初創(chuàng)期的企業(yè)注重業(yè)績的提高和利潤的增長薪酬戰(zhàn)略側(cè)重于較低的基本工資和高水平的績效工資而且重視長期報酬處于成長期的企業(yè)薪酬應(yīng)具有較強的激勵性注重效率報酬與中高程度的獎勵相結(jié)合;處于成熟期的企業(yè)以獎勵市場開拓和管理技能注重平均水平的報酬與中等的獎勵相結(jié)合而處于衰退期的企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略側(cè)重低于中等水平的基本工資，標(biāo)準(zhǔn)的福利水平同時采取適當(dāng)?shù)拇碳づc鼓勵措施，并直接與成本控制相聯(lián)系處于再造期的企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略與初創(chuàng)期的較為相似只是其競爭的程度比初創(chuàng)期要小。
3.組織的類型與工作性質(zhì)是影響戰(zhàn)略性薪酬管理體系的因素之一各種不同組織類型其薪酬戰(zhàn)略不同如果是勞動密集型企業(yè)，其員工數(shù)量多知識和技能水平相對較低實行計件工資、崗位薪酬可能比較合適，可變工資的比重可大一些，薪酬信息應(yīng)具有較高的透明度;對技術(shù)密集型企業(yè)員工的知識和技術(shù)水平較高技能工資和績效模式可能更適應(yīng)。當(dāng)然從工作性質(zhì)角度出發(fā)工作內(nèi)容是程序化的工作結(jié)果受外部因素影響較少的，容易量化更加適合計件工資、浮動工資和個人薪酬績效模式而工作內(nèi)容非程序化的結(jié)果不容易量化的可能實施計時工資制、崗位薪酬、團隊績效薪酬模式。
【關(guān)鍵詞】企業(yè)；薪酬管理；體系；構(gòu)建
0.引言
薪酬管理體系作為保護和提高員工工作熱情的最有效的激勵手段，是現(xiàn)代企業(yè)管理制度中不可欠缺的一部分。目前，我國企業(yè)的改革已經(jīng)取得了很大的進展，部分企業(yè)在改制的過程中，對薪酬體系作用的認識已經(jīng)經(jīng)歷了從最初的成本支出理念逐步向管理理念轉(zhuǎn)變的階段。本文就企業(yè)薪酬管理體系的構(gòu)建進行簡要分析。
1.企業(yè)薪酬管理體系構(gòu)建的必要性
1.1有助于體現(xiàn)經(jīng)營者管理思想
經(jīng)營者可根據(jù)企業(yè)在不同發(fā)展時期對人才的需求情況，擬定不同的薪酬結(jié)構(gòu)。當(dāng)企業(yè)處于高速成長階段，經(jīng)營者可選擇較高的浮動工資比例，以激發(fā)員工的工作熱情、調(diào)動員工的工作積極性；當(dāng)企業(yè)處于成熟階段，產(chǎn)品市場占有率、客戶資源穩(wěn)定，經(jīng)營者則可降低浮動工資比例，以保證加強對薪酬成本的控制。若企業(yè)需要引進高學(xué)歷人才，以改善人才結(jié)構(gòu)，則可以增加學(xué)歷補貼，以增強對高學(xué)歷人才的吸引力；若企業(yè)希望員工更長久的為企業(yè)服務(wù)，則可增加員工補貼，以提高老員工對企業(yè)的忠誠度。
1.2有助于保障企業(yè)留住人才
企業(yè)的薪酬水平設(shè)計包括了外部公平、內(nèi)部公平和個人公平三個層面。通過與同行業(yè)類似崗位的薪酬進行比較，保證薪酬的外部公平和競爭性，避免出現(xiàn)某些崗位薪酬水平嚴重偏離市場水平從而造成不穩(wěn)定的因素。通過企業(yè)內(nèi)部各崗位的薪酬與崗位價值相匹配，保證薪酬的內(nèi)部公平，避免因此造成的員工流失。同時，相同崗位設(shè)計不同薪級和薪檔，與員工的能力和業(yè)績相匹配，體現(xiàn)了充分員工的能力價值，發(fā)揮了薪酬的激勵性。
1.3有助于員工與企業(yè)共同發(fā)展
企業(yè)的薪酬調(diào)整機制包括了宏觀調(diào)整（以企業(yè)為主體）和微觀調(diào)整（以員工為主體）兩個方面。宏觀層面，企業(yè)需要在每年年末進行新一年度的薪酬預(yù)算前，首先應(yīng)對上一年度的薪酬狀況進行分析和評估，根據(jù)企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r確定總薪酬調(diào)節(jié)幅度。微觀層面，企業(yè)要根據(jù)員工的個體表現(xiàn)，對其在過去一年中的表現(xiàn)給予充分肯定和認可，發(fā)揮薪酬激勵作用的同時，讓員工感受到與企業(yè)的共同成長。另外，企業(yè)的薪酬管理體系的作用還體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部人力資源配置方面。人是企業(yè)運營中最核心的要素，任何企業(yè)只有合理配置人力資源，才能充分發(fā)揮自然資源和財政資源的作用，從而使企業(yè)得以運轉(zhuǎn)，產(chǎn)生效益。人力資源配置水平直接決定著企業(yè)的經(jīng)營水平、效益水平和發(fā)展速度。薪酬管理作為現(xiàn)代企業(yè)制度中的重要工具，推動著人力資源的合理配置與管理。從部門間人力資源配置的角度看，部門薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平的調(diào)整能夠有效促進企業(yè)內(nèi)部人力資源的合理流動，促成合乎企業(yè)發(fā)展的人力資源配置。同時，也能夠?qū)Σ块T業(yè)績和行為形成有效的監(jiān)督和激勵，以指導(dǎo)部門的人力資源管理。從職位間人力資源配置的角度看，薪酬管理依職位為核心設(shè)計工資體系，依個人能力為核心支付工資，通過價值體現(xiàn)將職位與個人能力有效結(jié)合，實現(xiàn)“人盡其才”，促進人力資源與職位的合理匹配。薪酬管理體系在促進人力資源水平提高的同時，實現(xiàn)對人力資源的監(jiān)督、管理和優(yōu)化配置。不同的企業(yè)對薪酬體系的設(shè)計和選擇可能會不同，但有一點可以明確，只有認知薪酬管理體系的作用機理、把握薪酬要素在企業(yè)營運過程中體現(xiàn)出的管理思想，薪酬體系才能在現(xiàn)代企業(yè)管理中發(fā)揮出最大的作用。
2.構(gòu)建企業(yè)薪酬管理體系的實施方案
2.1薪酬調(diào)查
薪酬調(diào)查是薪酬設(shè)計中的重要組成部分。它解決的是薪酬的對外競爭力和對內(nèi)公平問題，是整個薪酬設(shè)計的基礎(chǔ)，只有實事求是的薪酬調(diào)查，才能使薪酬設(shè)計做到有的放矢，解決企業(yè)的薪酬激勵的根本問題，做到薪酬個性化和有針對性的設(shè)計。通常薪酬調(diào)查需要考慮以下三個方面：第一，企業(yè)薪酬現(xiàn)狀調(diào)查。通過科學(xué)的問卷設(shè)計，從薪酬水平的三個公正（內(nèi)部公平、外部公平、自我公平）的角度了解造成現(xiàn)有薪酬體系中的主要問題以及造成問題的原因。第二，進行薪酬水平調(diào)查。主要收集行業(yè)和地區(qū)的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等信息。第三，薪酬影響因素調(diào)查。綜合考慮薪酬的外部影響因素如國家的宏觀經(jīng)濟、通貨膨脹、行業(yè)特點和行業(yè)競爭、人才供應(yīng)狀況和企業(yè)的內(nèi)部影響因素如：盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求及企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度。
2.2確定薪酬原則和策略
薪酬原則和策略的確定是薪酬設(shè)計后續(xù)環(huán)節(jié)的前提。在充分了解企業(yè)目前薪酬管理的現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，確定薪酬分配的依據(jù)和原則，以此為基礎(chǔ)確定企業(yè)的有關(guān)分配政策與策略，例如不同層次、不同系列人員收入差距的標(biāo)準(zhǔn)，薪酬的構(gòu)成和各部分的比例等。
2.3職位分析
職位分析是薪酬設(shè)計的基礎(chǔ)性工作。基本步驟包括：結(jié)合企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門職能和職位關(guān)系；然后進行崗位職責(zé)調(diào)查分析；最后由崗位員工、員工上級和人力資源管理部門共同完成職位說明書的編寫。
2.4崗位評價
崗位評價重在解決薪酬對企業(yè)內(nèi)部的公平性問題。通過比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列。崗位評價以崗位說明書為依據(jù)，方法有許多種，企業(yè)可以根據(jù)自身的具體情況和特點，采用不同的方法來進行。
2.5薪酬類別
根據(jù)企業(yè)的實際情況和未來發(fā)展戰(zhàn)略的要求，對不同類型的人員應(yīng)當(dāng)采取不同的薪酬類別，例如：企業(yè)高層管理者可以采用與年度經(jīng)營業(yè)績相關(guān)的年薪制，管理序列人員和技術(shù)序列人員可以采用崗位技能工資制，營銷序列人員可以采用提成工資制，企業(yè)急需的人員可以采用特聘工資制等等。
2.6薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計
薪酬的構(gòu)成因素反映了企業(yè)關(guān)注內(nèi)容，因此采取不同的策略、關(guān)注不同的方面就會形成不同的薪酬構(gòu)成。企業(yè)在考慮薪酬的構(gòu)成時，往往綜合考慮以下幾個方面的因素：一是職位在企業(yè)中的層級，二是崗位在企業(yè)中的職系，三是崗位員工的技能和資歷，四是崗位的績效，分別對應(yīng)薪酬結(jié)構(gòu)中的不同部分。
3.總結(jié)語
總而言之，作為人力資源管理體系的重要組成部分，薪酬管理是企業(yè)高層管理者以及所有員工最為關(guān)注的內(nèi)容，它直接關(guān)系到企業(yè)人力資源管理的成效，對企業(yè)的整體績效產(chǎn)生影響。因此，企業(yè)薪酬管理體系的構(gòu)建必須根據(jù)企業(yè)的實際情況，并緊密結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略和文化，系統(tǒng)全面科學(xué)的考慮各項因素，并及時根據(jù)實際情況進行修正和調(diào)整，才能充分發(fā)揮薪酬的激勵和引導(dǎo)作用，為企業(yè)的生存和發(fā)展起到重要的制度保障作用。
【參考文獻】
論文摘要:隨著酒店業(yè)的發(fā)展，薪酬管理已成為酒店企業(yè)管理核心內(nèi)容之一。其不僅涉及酒店經(jīng)濟效益，而且關(guān)系到酒店員工切身利益，與酒店發(fā)展聯(lián)系在一起。所以，改造酒店薪酬管理體系、建立合理薪酬管理體系，是酒店急需解決的問題。通過對酒店薪酬管理體系現(xiàn)狀的描述，提出其中存在的薪酬管理體系缺乏競爭力，薪酬結(jié)構(gòu)不合理等問題，最后提出樹立全新酒店薪酬管理新理念，制定明確的薪酬管理目標(biāo)以及使用個性化薪酬制度等對策，從而有助于指導(dǎo)酒店業(yè)的發(fā)展。
隨著經(jīng)濟全球一體化的不斷深人，酒店業(yè)面臨著更加激烈的全球競爭，其中也包括人才方面的競爭。酒店業(yè)如何應(yīng)對這一挑戰(zhàn)是人力資源管理部門應(yīng)該思考的問題，薪酬管理又作為酒店人力資源管理中的核心內(nèi)容之一，成為高層管理者最關(guān)注的領(lǐng)域。無論是對于國外還是國內(nèi)酒店的員工來說，薪酬問題無疑都是最敏感的問題之一。薪酬管理體系受酒店內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境的影響，對其進行改造，使之更具有挑戰(zhàn)性且成為酒店經(jīng)營成功的條件，而許多成功的酒店都與選擇其合理的薪酬政策以及管理機制有直接關(guān)系。筆者對福建地區(qū)部分酒店員工進行調(diào)查，讓酒店員工給本酒店的薪酬管理體系打分，總分為100分且分為五個等級從結(jié)果為:選擇80-89分占16.67%，打70-79分占61.11%，打60-69占11.11%，不及格占11.11%，從以上的數(shù)據(jù)可以看出，酒店員工對酒店薪酬體系的滿意程度。所以，為了使酒店更加具有競爭性，更加規(guī)范經(jīng)營管理，提高員工滿意度，對酒店薪酬管理體系中不合理的問題進行改造，并建立合理的薪酬管理體系是酒店業(yè)函待解決的問題。
一、酒店薪酬管理體系薪金結(jié)構(gòu)及福建酒店薪酬管理體系調(diào)查
(一)酒店采用的薪金結(jié)構(gòu)
根據(jù)現(xiàn)有酒店的發(fā)展情況，薪金結(jié)構(gòu)出現(xiàn)多種形式，其中主要有三種形式，分別為:結(jié)構(gòu)式薪金，崗位等級薪金和計件式薪金。以下將分別詳述，每個酒店可以根據(jù)部門具體情況選擇采用。
1.結(jié)構(gòu)式薪金模式
酒店現(xiàn)行采用結(jié)構(gòu)式薪金(又稱結(jié)構(gòu)式)主要由基礎(chǔ)工資，職務(wù)工資、效益工資、補貼工資(津貼)等部分組成。其中基礎(chǔ)工資又稱固定工資，效益工資又稱為浮動工資，有的以獎金形式表現(xiàn)。結(jié)構(gòu)式薪金模式操作較為簡單，具有簡明扼要的特點，常用于低星級、或中小型人事管理簡單的酒店企業(yè)。
2.崗位等級薪金模式
崗位等級薪金制度(又稱為崗位等級工資制)是按照各個不同的崗位和每一個崗位中不同等級而確定的薪金標(biāo)準(zhǔn)的薪金制度。酒店確定崗位等級薪金的指標(biāo)至少包括所任崗位的規(guī)模、職責(zé)范圍、工作復(fù)雜程度，人力資源市場價格四方面的內(nèi)容。
3.計件式薪金模式
計件式薪金(又稱計件工資)是根據(jù)員工所完成的工作(如酒店可以按客房出租率、餐廳營業(yè)額、商品銷售量等)的數(shù)量，質(zhì)量和所規(guī)定的計價單價核算(按每間客房、每桌宴會等)，而支付勞動報酬的一種報酬形式，其數(shù)額由工作標(biāo)準(zhǔn)和工作時間決定，體現(xiàn)了按勞分配原則。計件工資能反映出不同等級員工之間的勞動差異，又能反映出同一級員工之間的實際勞動差別。
4.薪金結(jié)構(gòu)差異選擇
薪金結(jié)構(gòu)差異是指酒店內(nèi)不同工作類型間的等級比較，酒店通過市場調(diào)查得到了一些酒店參考水平后劃分等級，確定等級差異和建立酒店的薪金體系。薪金結(jié)構(gòu)差異概括分為兩類:平坦形(Flat Structure)和高峭形(Steep Structure)。
平坦形的薪金結(jié)構(gòu)特點是薪金層數(shù)少于一些以平等為主的企業(yè)文化，但這一結(jié)構(gòu)對于員工晉升和接受培訓(xùn)等方面的激勵不大。如果一個酒店高級員工與低級員工薪酬差距不大，那么其薪金結(jié)構(gòu)的差異屬于平坦形。
高峭形的薪金結(jié)構(gòu)劃分了員工的薪金等級，其中的薪金等級可以繼續(xù)細分，高層管理與低層員工的薪酬一般相差較大，而員工薪金調(diào)整次數(shù)也必須較為頻繁。這一結(jié)構(gòu)同樣有優(yōu)缺點。優(yōu)點是提供了員工晉升和培訓(xùn)方面的動力，也減少了員工因激勵不足而流失的現(xiàn)象。
(二)調(diào)查結(jié)果
以福建地區(qū)部分酒店為對象，對酒店薪酬管理體系完整性進行了調(diào)查，如下表1.
從以上數(shù)據(jù)表明，大多數(shù)酒店從業(yè)人員對于企業(yè)薪酬體系滿意程度不高。
二、酒店薪酬管理體系存在問題
通過對酒店薪酬管理體系的調(diào)查以及與其他行業(yè)薪酬情況的對比，可以得出酒店薪酬管理體系存在以下問題。
(一)薪酬管理體系缺乏競爭力
1.工作時間長且勞動強度大
酒店業(yè)是屬于勞動密集型產(chǎn)業(yè)，其服務(wù)產(chǎn)品大多數(shù)是由人來提供的，可以說大多數(shù)員工付出的要比其他行業(yè)員工多，其工作時間和勞動強度大，可見以下表2。
2.缺乏進行薪酬調(diào)查且平均工資水平低于其他行業(yè)
從調(diào)查資料顯示有83.33%的人員認為酒店很少對其他企業(yè)進行薪酬調(diào)查。而酒店要吸引和保留企業(yè)所需要的優(yōu)秀人才，了解其他行業(yè)或酒店工作支付工資水平是很重要的。較低的薪酬使酒店業(yè)薪酬缺乏市場競爭力，無法爭取到優(yōu)秀人才，如果酒店員工長期處于勞動補償不足的狀態(tài)，就會產(chǎn)生不滿意情緒，從而影響酒店的經(jīng)營管理。
(二)薪酬結(jié)構(gòu)不合理
據(jù)調(diào)查總結(jié)，目前酒店行業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)沒有創(chuàng)新內(nèi)容，薪金結(jié)構(gòu)比較統(tǒng)一，主要問題有以下幾個方面。
1薪酬結(jié)構(gòu)單一
采用薪金模式主要由固定和可變兩部分構(gòu)成，固定薪酬主要是基本工資，可變薪酬由個人績效、同行價格等來定。在酒店中固定的比重非常大，有的甚至達到80%以上，易使員工產(chǎn)生慣性和惰性。可變薪酬比重過小，無法提高員工的積極性和創(chuàng)造性。所以酒店重新調(diào)整薪酬合理比例，既能給員工一種相對穩(wěn)定安全的感覺，又能激發(fā)員工的潛能和工作積極性。同時也是酒店薪酬管理應(yīng)解決的問題。
2.薪酬細化程度不合理
從調(diào)查結(jié)果可以看出，有45%酒店人員認為有通過技能測試，資格考試調(diào)整員工職級，有55.56%設(shè)定各級別最高任職年薪。在這種情況下，酒店仍應(yīng)設(shè)計多元化、多層次、靈活的薪酬體系，從而適應(yīng)酒店發(fā)展的需要。另外，可以針對特殊專業(yè)人員設(shè)計專門薪酬結(jié)構(gòu)，如營銷人員，專業(yè)技術(shù)人員等。
3.體系缺乏激勵性
薪酬管理體系必須與激勵很好的結(jié)合起來，薪酬作為激勵員工的重要組成部分，酒店如果沒有充分利用薪酬的激勵性，使體系更加活躍，將可能使體系失去原來必須達到的目標(biāo)和發(fā)揮預(yù)期的作用。
三、酒店薪酬管理體系改造對策
(一)樹立全新酒店薪酬管理新理念
經(jīng)濟全球化在增加適應(yīng)性、創(chuàng)新性和競爭力方面對人力管理施加較大的壓力，對薪酬管理提出更高的要求。首先，對于酒店系統(tǒng)來說，進行薪酬管理體系改造過程中，一定要考慮以下一些問題:“本酒店希望通過體系改造將使體系發(fā)揮什么作用，我們將使薪酬管理達到什么目的。哪一種薪酬系統(tǒng)或管理方式有助于戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。是否有效地傳遞本酒店的企業(yè)政策，企業(yè)文化，企業(yè)價值觀?”再次，組織必須對人力資源采取更嚴肅而慷慨的態(tài)度，對人力資本付出更大投資力度。把員工視為酒店資源，而非成本。重視人力資本作用，讓人力資本獲得對等的投資收益。
(二)制定明確的薪酬管理目標(biāo)
薪酬管理體系改造是為了達到薪酬管理目標(biāo)，而薪酬管理目標(biāo)是幫助酒店實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。在進行薪酬系統(tǒng)具體設(shè)計前，酒店要根據(jù)自身的不同發(fā)展階段，結(jié)合薪酬相關(guān)政策和本身企業(yè)文化。從戰(zhàn)略層面進行分析和思考，才能保證以戰(zhàn)略目標(biāo)為中心來制定適應(yīng)酒店發(fā)展的薪酬管理目標(biāo)。管理者在設(shè)定薪酬管理目標(biāo)時，一般根據(jù)酒店戰(zhàn)略目標(biāo)或上一級部門目標(biāo)，圍繞本部門業(yè)務(wù)重點或部門職責(zé)，制定部門的工作目標(biāo)計劃，這樣才能保證薪酬管理目標(biāo)與酒店戰(zhàn)略目標(biāo)一致。
(三)以績效管理為依據(jù)且完善薪酬體系
績效薪酬制度是企業(yè)最適合運用的薪酬制度，績效薪酬制度是于員工的工作業(yè)績?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)來發(fā)放薪酬，它是通過薪酬與員工掛鉤，激勵員工提高工作績效，但這種薪酬制度至少基于兩個前提，一是薪酬在對員工的激勵過程中，仍起著不可替代的作用;二是員工相信主觀行為能夠有效改變績效，從歸因理論中可知道，自信的人往往將成功歸于自身努力等主觀因素，將失敗歸因于客觀因素的影響。而在高績效下可能更多地將成功歸因與自身的努力，在低績效下可能更多地將問題歸于績效標(biāo)準(zhǔn)，考核過程等客觀因素。這就要求酒店在考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計和實施過程中最大限度地得到員工認可，體現(xiàn)其行為導(dǎo)向功能。
(四)使用個性化薪酬制度
1.針對組織內(nèi)不同類型員工，設(shè)計不同薪酬方案。
(1)對酒店經(jīng)營者實行年薪制度
可以將年薪制的利益激勵制度與股票期權(quán)、期股制的風(fēng)險控制機制結(jié)合，以風(fēng)險報酬為主，做到短期激勵與長期激勵相結(jié)合，從以下一個企業(yè)為例可看出員工企業(yè)利益緊緊相連。上海的“豐裕生煎”是經(jīng)營上海人最喜愛的家常小吃“豐裕生煎”饅頭點心店，現(xiàn)已轉(zhuǎn)制改名為“豐裕餐飲股份合作公司”，150名職工共同出資而成為公司股東。同時又是崗位上的職工、責(zé)任和風(fēng)險并存，公司整體經(jīng)濟效益好壞，直接影響到他們個人利益。公司通過此舉也匯攏了一大筆資金，增強了企業(yè)發(fā)展后勁。對酒店經(jīng)營者采取的激勵方案不一定只適用于這種類型人員，可以取部分激勵內(nèi)容作為其他人員獎勵方案。
(2)對科技人員，按科技成果實施獎勵
酒店的科技人員可以說為數(shù)不多，但是他們的貢獻是非同尋常的，因此，可以對科技人員實施如項目成果獎，科技成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)產(chǎn)生利潤后的提成獎等141。
(3)對營銷人員，實行業(yè)績工資制
營銷人員在酒店中的定義是較為廣泛的，有專門營銷，也有非專門營銷，只要是酒店員工都是一個營銷人員。這里主要指營銷部的營銷人員，可以實行業(yè)績工資制，將固定工資和業(yè)務(wù)提成結(jié)合，既定給予業(yè)務(wù)人員穩(wěn)定的生活保障，又調(diào)動他們積極性。
(4)對于大多數(shù)的普通員工，實行崗位工資制
大多數(shù)普通員工可以按照“固定+可變”，積極推行“崗位工資制”對于優(yōu)秀人才可以考慮較其他人員優(yōu)厚的報酬，如職權(quán)、期權(quán)等。
2.針對員工不同需求，設(shè)計自助式整體薪酬體系閻
針對員工不同需求，自助式整體薪酬體系，是指酒店在員工充分參與的基礎(chǔ)上，建立每位員工不同薪酬組織系統(tǒng)，并定期據(jù)員工興趣愛好和需要的變化，作出相應(yīng)的調(diào)整。這是一種交互式的管理模式，由企業(yè)和員工共同抉擇自己的薪酬組合。酒店可以在考慮自身歷史文化傳承、價值觀、經(jīng)濟實力和員工特色來設(shè)計，而不能簡單的“克隆”。它可以提供付諸實施的系統(tǒng)思維方式，還可以解決一些緊迫薪酬問題。
(五)尊重員工并與員工充分溝通
在薪酬分配決策的制定過程中，管理人員必須尊重員工，與員工進行雙向溝通，才能使員工愿意說出自己的真實想法，保證決策結(jié)果的公平性。員工不僅希望能從飯店那里得到物質(zhì)報酬，更希望能夠得到受人尊重的感覺。管理人員尊重員工、愿意聽取員工的抱怨，并向員工做出合理的解釋也能夠起到穩(wěn)定員工情緒、提高員工滿意感的作用。員工在這個過程中感受到飯店對自己的尊重，會對飯店產(chǎn)生更高的歸屬感。
關(guān)鍵詞：旅游企業(yè)；薪酬管理體系；問題；對策
薪酬管理體系是指企業(yè)按照其總體發(fā)展的要求所建立的薪酬激勵計劃。其目的在于最大限度的發(fā)揮多種薪酬形式如工資、獎金、福利等對員工工作積極性的激勵和對企業(yè)忠誠度的培養(yǎng)。薪酬管理體系作為保護和提高員工工作熱情的最有效的激勵手段，是現(xiàn)代企業(yè)管理制度中不可欠缺的一部分。企業(yè)經(jīng)營者只有站在經(jīng)營管理的高度，系統(tǒng)性地認識薪酬體系的定位、管理對象、實施手段，才能全面把握薪酬管理體系在企業(yè)中發(fā)揮的管理作用。通過企業(yè)建立的有效的薪酬管理體系，可以將企業(yè)與其員工之間形成長期和中短期的利益結(jié)合與捆綁，促使旅游企業(yè)與員工之間形成利益的共同體，讓“求生存、謀發(fā)展”成為員工與企業(yè)之間共同的成長目標(biāo)。
一、旅游企業(yè)薪酬管理體系中存在的問題
就一般情況而言，一個企業(yè)中不同的職位與層次之間應(yīng)該保持著相應(yīng)的關(guān)系。旅游企業(yè)就其他企業(yè)而言，其工作層次、職業(yè)崗位不盡相同，工資結(jié)構(gòu)也分布不均，不很合理。如酒店、旅游風(fēng)景名勝區(qū)等這一類的旅游企業(yè)的老板會選擇支付員工工資平均化的這種分配方式。這種做法是其出于平衡員工，避免因差距過大而產(chǎn)生員工沖突的考慮，然而這種分配的平均化除了起到平衡作用的同時，還大大打擊了員工的工作熱情與積極性。另一部分如旅行社、旅游電子商務(wù)等這類旅游企業(yè)工作的員工則呈現(xiàn)出另一極端，旅游企業(yè)內(nèi)部員工工資相差差距過大，同樣不利于該類型旅游企業(yè)內(nèi)部的穩(wěn)定與發(fā)展。另外，據(jù)調(diào)查結(jié)果顯示，國內(nèi)的大部分旅游企業(yè)，其高層職員的薪資水平也都停留在較低的位置。這種情況在一些即使是營業(yè)業(yè)績比較突出的旅游企業(yè)也是普遍存在的。這些現(xiàn)象使我們?yōu)槁糜纹髽I(yè)薪酬管理體系現(xiàn)狀擔(dān)憂的同時，也引發(fā)了我們對這現(xiàn)象背后存在的問題的思考。
1.旅游企業(yè)薪酬設(shè)計缺乏科學(xué)化的考量
在大多旅游企業(yè)的工資結(jié)構(gòu)中都存在單一或模糊的問題。薪酬是企業(yè)對員工在其內(nèi)部業(yè)績表現(xiàn)的認可、反饋和物質(zhì)表現(xiàn)。決定工資高低的關(guān)鍵性要素應(yīng)包括：工作的職責(zé)、努力程度、工作的具體要求、任職資歷、工作的環(huán)境與安全保障以及工作的績效考核評定結(jié)果。此外，企業(yè)的效益、對社會保險的要求、培訓(xùn)需求也是薪酬管理體系的重要組成部分。這也表明，企業(yè)員工薪酬的追求也不完全是剛性的。因此，大多數(shù)旅游企業(yè)沒有周詳?shù)男匠暧媱澓皖A(yù)算支付，只是隨意的復(fù)制大多數(shù)公司采取的并不成熟的薪酬管理模式，其工資沒有起到其應(yīng)有的激勵員工的工作積極性的功能。這種做法最終導(dǎo)致旅游企業(yè)的內(nèi)部矛盾，造成企業(yè)甚至行業(yè)內(nèi)的人才的嚴重流失。
2.旅游企業(yè)薪酬體制忽略精神價值強大的激勵作用
一個企業(yè)若想長遠、健康、可持續(xù)的發(fā)展下去，就必須要密切關(guān)注員工的心理變化，及時了解員工的心理訴求。做物質(zhì)條件的滿足和精神層面的慰藉“雙管齊下”。一個企業(yè)如果忽略了員工的精神激勵機制，一味只重物質(zhì)方面，讓員工感受不到人格上的滿足與升華，這樣最終也會導(dǎo)致人才的嚴重流失。事實上，在很多旅游企業(yè)內(nèi)部，優(yōu)秀的員工并不是因為金錢上的缺失而離開，反而更多的是因為其認為精神層次沒有得到滿足，認為自身人格沒有得到相應(yīng)價值上的認可而離開。
3.旅游企業(yè)的薪酬體制缺乏競爭力，員工跳槽現(xiàn)象屢見不鮮
一個企業(yè)想吸引優(yōu)秀的行業(yè)精英，若其設(shè)定的薪酬體制相較于行業(yè)中的其他企業(yè)更為合理，則會更有競爭力。如果旅游企業(yè)的員工發(fā)現(xiàn)其所在單位的薪酬管理體系相比較于其他企業(yè)缺乏競爭力，則其很大程度上會選擇跳槽到其他企業(yè)。這是旅游企業(yè)內(nèi)部優(yōu)秀員工不斷跳槽的重要原因。而面對跳槽頻繁的員工所導(dǎo)致的崗位人員的不斷更換，企業(yè)的培訓(xùn)成本上升，很大程度上造成了資源的浪費。
二、關(guān)于旅游企業(yè)薪酬機制的幾點建議
1.確定合理的薪酬水平旅游企業(yè)應(yīng)按照各地區(qū)和各階層的關(guān)聯(lián)性及差異性來分析其薪酬結(jié)構(gòu)、獎金和福利發(fā)放的具體狀況。參考行業(yè)內(nèi)的薪資水平，并在此基礎(chǔ)上做出符合旅游企業(yè)自身的調(diào)整。使企業(yè)的薪酬支付具有更強的合理性與靈活性。
2.建立有效的精神激勵機制和薪酬體系旅游行業(yè)屬于服務(wù)行業(yè)，在該行業(yè)的從業(yè)人員中“精神鼓勵機制”的建立尤為重要。多關(guān)心員工生活狀態(tài)、開展戶外活動、集體旅游等都是行之有效的精神激勵機制的方法。通過這些手段，可以讓員工更深的感受到來自于企業(yè)內(nèi)部的關(guān)懷與溫暖，從而使員工形成對企業(yè)的忠誠度。
作者:謝元鳳 單位:南京牛首山文化旅游區(qū)管理委員會
參考文獻:
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【關(guān)鍵詞】績效管理 薪酬管理 創(chuàng)新設(shè)計
一、前言
企業(yè)面臨當(dāng)下全球化和信息化的雙重挑戰(zhàn)，想要保證企業(yè)的生命力旺盛就要樹立創(chuàng)新理念，完善績效薪酬管理體系。績效管理是企業(yè)價值分配的依據(jù)，貫穿整個價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配的過程，可以幫助企業(yè)制定合理的薪酬管理體系，優(yōu)化企業(yè)的人力資源配置，實現(xiàn)企業(yè)與員工雙方利益的共贏。
二、績效管理與薪酬管理的作用
（一）績效管理的作用
績效管理體系能夠把員工的日常工作情況具體化，滲透給員工一定的專業(yè)知識，使其做出合理的自我決策，避免在工作過程中出現(xiàn)員工之間因分工不明確產(chǎn)生的矛盾。績效管理體系的建立還能在很大程度上減少領(lǐng)導(dǎo)層的工作量，把更多的工作下發(fā)到員工個人，提高其工作積極性。另一方面，通過績效管理體系的實行，員工可以明確自身的職能，把公司的利益更好地結(jié)合在自身利益之中，實現(xiàn)雙向共贏。員工工作價值的差異性使得績效成果的獎罰略有不同，這就將多勞多得的工作思想根植在員工心中，促使其不斷提高自身素質(zhì)，不斷進行創(chuàng)新，進而促進企業(yè)的長久發(fā)展。
（二）薪酬管理的作用
薪酬管理制度能夠根據(jù)員工對企業(yè)貢獻大小對薪酬進行合理發(fā)放，可以在激發(fā)員工工作積極性的同時，實現(xiàn)企業(yè)對員工回報的合理性，是企業(yè)管理制度的重要組成部分。
三、目前績效管理與薪酬管理體系的不足
（一）績效管理系統(tǒng)中的不足
績效管理體系的不足主要體現(xiàn)在績效考核體系和考核指標(biāo)中，首先是考核體系沒有合理的結(jié)合企業(yè)長遠目標(biāo)和短期經(jīng)營目標(biāo)，其次是考核指標(biāo)的量化效果不理想，致使考核效果無法有效區(qū)分，三是考核的指標(biāo)設(shè)計不能與企業(yè)的實際相結(jié)合，導(dǎo)致考核結(jié)果產(chǎn)生過大偏差。另一方面，在考核過程中，考核人員容易根據(jù)自身對被考核員工的了解做出感性考核，對評價結(jié)果造成偏差。
（二）薪酬管理體系中的不足
薪酬管理體系中最關(guān)鍵的，也是最常見的問題就是薪酬的合理性問題，企業(yè)過多的強調(diào)薪酬分配的公平性會使得薪酬管理制度的激勵作用降低，也會出現(xiàn)員工對薪酬制度不認同，產(chǎn)生抵觸的現(xiàn)象。
四、基于績效管理的薪酬管理體系設(shè)計
（一）提高績效考核的準(zhǔn)確性
績效考核是績效管理的首要階段，保證考核的精準(zhǔn)度是績效考核的關(guān)鍵，準(zhǔn)確的考核結(jié)果能夠有效保證人員崗位安排的科學(xué)性，鼓舞員工士氣，避免員工大部分離職現(xiàn)象的發(fā)生，以保證企業(yè)正常生產(chǎn)活動的進行。
（二）保證績效考核的公正性
公平、公正是績效考核的基本準(zhǔn)則，片面的、偏激的考評會使員工滋生不良的工作思想和情緒，影響企業(yè)整體的管理活動，對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的管理力度造成嚴重影響。
（三）保證審核結(jié)果的有效性
企業(yè)的審核方式具有多樣性特征，不同的考核方式有不同的適用范圍和優(yōu)缺點，在考核過程中，一定要選擇合適的考核方式，以保證績效管理考核結(jié)果的有效性。
（四）設(shè)立專門的考核機構(gòu)
設(shè)立責(zé)任制的階梯式考核體系，管理者、管理部門、經(jīng)營小組呈現(xiàn)階梯式考核管理，不斷對工作質(zhì)量進行強化，進一步實現(xiàn)個體化考核，在個人與企業(yè)之間建立收益、權(quán)力、職能的融合性橋梁，形成縝密的考核機構(gòu)。
（五）薪酬管理要與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合
企業(yè)能否制定與市場環(huán)境相符合的戰(zhàn)略目標(biāo)對企業(yè)的競爭力提升有著直接影響，當(dāng)企業(yè)制定的薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)時，薪酬管理制度就能夠?qū)ζ髽I(yè)員工起到激勵作用，幫助企業(yè)獲取最大的經(jīng)濟效益。
（六）薪酬管理的四項原則
1.公平性原則。企業(yè)在制定整體的薪酬水平時，要保證企業(yè)內(nèi)的薪酬水平和企業(yè)外部的薪酬水平相比是相對公平的，在制定企業(yè)內(nèi)部的薪酬水平時，要保證企業(yè)內(nèi)部薪酬水平在工作種類、職位等方面的相對公平性。
2.激勵性原則。只有制定具有一定激勵性的薪酬制度，才能激發(fā)員工的工作熱情，增強員工的工作創(chuàng)新行為，使其不斷實現(xiàn)更高的工作目標(biāo)，為企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟利益。
3.多元化原則。制定薪酬管理體系的意義在于激勵員工的工作積極性，滿足他們的多樣化需求，所以，薪酬制度一定要站在多元化的角度進行制定，企業(yè)可以通過彈性薪酬的管理方式實現(xiàn)這一目標(biāo)，允許員工在一定范圍內(nèi)的自主性選擇。
4.接受性原則。不被員工接受的薪酬制度是沒有任何存在價值的，只有被員工廣泛接受的薪酬制度才是有效地薪酬制度，才能實現(xiàn)對員工的激勵作用，在能夠保證企業(yè)的經(jīng)濟效益，所以，薪酬管理制度的接受性原則是制定過程中不可忽視的重要原則。
（七）績效管理是薪酬管理的前提
薪酬管理與績效管理是密不可分的，想要制定有效地薪酬管理就要設(shè)計出與之相配套的績效管理制度。薪酬管理制度的建立一定要對內(nèi)有一定的公平性，對外要有較強的競爭力;要建立包括福利、津貼、休假等多種獎勵回報的完整薪酬管理制度，為員工的工作提供更多、更好地保障。
五、結(jié)論
雖然績效薪酬管理制度的設(shè)計還不夠成熟，但是隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，管理者經(jīng)驗和技能的不斷增加，績效管理和薪酬管理中存在的問題一定能夠得以解決。員工的績效管理水平能夠?qū)ζ髽I(yè)的市場競爭力產(chǎn)生較大影響，員工的薪酬則受到績效的影響，所以，績效管理是薪酬管理的基礎(chǔ)，企業(yè)要在合理的績效管理制度之上，制定與之相匹配的，有利于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的薪酬管理制度，進而對員工產(chǎn)生一定的激勵作用，保證其工作效率。此外，企業(yè)管理者在制定薪酬管理制度的時候還要加強與員工的雙向溝通，更準(zhǔn)確的了解員工的需求建立科學(xué)合理的績效薪酬制度，以達到企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。
參考文獻
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一、中小企業(yè)內(nèi)部薪酬管理存在的主要問題
課題組對河北、四川、浙江、廣東、湖北等省的一些中小企業(yè)進行的問卷調(diào)查結(jié)果分析統(tǒng)計后，總結(jié)出主要問題的調(diào)查結(jié)果。（表1）通過對調(diào)研結(jié)果的總結(jié)并結(jié)合現(xiàn)有的資料對比分析得出我國中小企業(yè)薪酬體系還存在以下突出問題：
（一）薪酬設(shè)計不夠合理。我們調(diào)查的很多中小企業(yè)幾乎不做薪酬調(diào)查，即使做薪酬調(diào)查，調(diào)查范圍也很有限。只是很粗放地簡略觀察市場總體薪酬行情，其收集的數(shù)據(jù)必然缺乏真實可靠性，使得薪酬水平的確定缺乏科學(xué)性。此外，中小企業(yè)的職位評價體系不夠完善，管理者主觀設(shè)定職級職位，然后運用簡單的排序法排出員工等級，將同等級、同類別的職位歸類歸檔確定薪酬等級。任何一個企業(yè)主都知道應(yīng)該將員工的薪酬和績效掛鉤，但能做好這點并不容易。簡單的計時制或者計件制對于普通的員工，特別是對于靠體力勞動獲取報酬的員工來說還似乎有效，但對于知識型員工來說，如何對他們進行績效評價，以及使他們的薪酬與他們的績效匹配確實是一個難題。在企業(yè)中，績效評估的不準(zhǔn)確性會導(dǎo)致員工生產(chǎn)率的下降和薪酬激勵效果的降低。如果企業(yè)為員工做出不正確的績效評估，也許會引起員工強烈的反抗，最后惡性循環(huán)使企業(yè)遭受巨大損失。
（二）企業(yè)定薪缺乏戰(zhàn)略考慮。目前，中小企業(yè)實行的薪酬策略，很大程度上與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略脫軌。在企業(yè)發(fā)展的每一個階段其經(jīng)營戰(zhàn)略會有所不同，因而薪酬制定上也應(yīng)該有相應(yīng)的變動，但很多企業(yè)老板并沒有將員工的工資予以調(diào)整。而且很多中小企業(yè)的公司發(fā)展戰(zhàn)略不明確，更談不上考慮用人力資源的發(fā)展戰(zhàn)略去支撐企業(yè)發(fā)展了。在對很多企業(yè)的實地了解過程中我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)根本就沒有長期的激勵機制和福利計劃，人員流動頻繁也就不足為奇了。
（三）薪酬內(nèi)部公平性不足。在調(diào)研中我們總能發(fā)現(xiàn)這種現(xiàn)象：企業(yè)在臨近發(fā)放工資時，總有很多員工聚在一起討論誰工資多、誰工資少的問題，很多人當(dāng)時就會抱怨，自己的工資怎么這么少，而且他們總認為自己的工資總比同事的低，感覺自己受到了不公平的待遇。總之，這都與公司內(nèi)部不夠透明的薪酬制度有很大的關(guān)系，不僅影響到員工的工作積極性，同時也不利于內(nèi)部人員的團結(jié)，以至于影響到公司的發(fā)展。
由于企業(yè)缺乏薪酬支付的策略與依據(jù)，不同的企業(yè)階段，企業(yè)的支付能力不同，員工對薪酬的談判能力差異比較大，導(dǎo)致企業(yè)不同層次、不同關(guān)系、不同時期進入企業(yè)的員工薪酬差距越來越大。同時，因為薪酬的不夠透明，員工們常常高估他人的薪酬低估自己的，對這樣的“同崗不同酬”、薪酬內(nèi)部不公平現(xiàn)象心懷不滿。
（四）忽視了“內(nèi)在薪酬”的激勵作用。大多數(shù)中小企業(yè)家一般理解的薪酬就是我們所說的外在薪酬，而忽視了內(nèi)在薪酬。他們還是抱著傳統(tǒng)的觀念給員工支付薪酬，認為只要支付相當(dāng)于勞動力價值的薪酬就可以吸引和留住人才。企業(yè)家對員工不夠尊重，忽視內(nèi)在薪酬的存在，導(dǎo)致員工對企業(yè)的滿意度極低，勞資關(guān)系緊張。
（五）對獎勵機制認識不足。在很多中小企業(yè)家心目中，銷售永遠是第一，只有產(chǎn)品賣出去才是硬道理。所以，一直都重獎銷售功臣，給多少獎金都樂意。同時，很多企業(yè)在年終時以拉大員工獎金來樹立企業(yè)的典型。當(dāng)然，這種做法有時的確能起到樹立典型的作用，但關(guān)鍵涉及到很多主觀因素，甚至是老板的一句話。而當(dāng)選的員工很多時候?qū)ζ髽I(yè)做出的貢獻和其他員工差別不是很大，這就導(dǎo)致了其他員工的不服和抵觸情緒。
二、對完善中小企業(yè)薪酬管理體系的建議
（一）科學(xué)合理地設(shè)計薪酬體系。企業(yè)設(shè)計薪酬體系時首先要明確薪酬調(diào)查對象，選擇那些與自己有競爭關(guān)系的企業(yè)或同行業(yè)的類似企業(yè)，運用科學(xué)的方法收集、整理并分析調(diào)查數(shù)據(jù)，然后在結(jié)合宏觀環(huán)境和企業(yè)自身的情況下調(diào)整自己的薪酬戰(zhàn)略。采取正確的、科學(xué)的薪酬調(diào)查是很有必要的。制定出適合本企業(yè)發(fā)展的薪酬體系的前提便是基于有效的薪酬調(diào)查。還要建立科學(xué)的職位評價體系，解決內(nèi)部公平性問題。這需要考慮職位所需的工作技能、工作強度、工作環(huán)境和工作責(zé)任等多方面的因素，而不是簡單地與職位掛鉤。
薪酬還要與績效掛鉤，單純的高薪并不能起到激勵作用，這是每一本薪酬設(shè)計方面的教科書和資料反復(fù)強調(diào)的觀點，只有與績效緊密結(jié)合的薪酬才能夠充分調(diào)動員工的積極性。同樣，課題組成員在調(diào)查時發(fā)現(xiàn)：很多公司現(xiàn)今比較重視薪酬與績效相掛鉤的方法。多勞多得、少勞少得，極大地提高了員工的工作效率和積極性。而從薪酬結(jié)構(gòu)上看，績效工資的出現(xiàn)豐富了薪酬的內(nèi)涵，過去那種單一的、僵死的薪酬體系已經(jīng)越來越少，取而代之的是與個人績效和團隊績效緊密掛鉤的靈活的薪酬體系。
同時，定薪還要有靈活性，建立以人為本的薪酬體系，主動滿足他們的要求。比如，在通貨膨脹時，員工的日常生活費用迅速提高而工資還保持在原來的水平時，必然會導(dǎo)致一系列不良的后果，如果業(yè)主能夠及時增加工資，讓員工的生活有保障，他們工作的積極性和主動性肯定會更大。
（二）薪酬體系與公司發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)。薪酬體系與戰(zhàn)略之間的統(tǒng)一程度通常決定了戰(zhàn)略是否能夠有效實施，與組織戰(zhàn)略相一致的薪酬體系將成為企業(yè)的核心競爭力所在，為企業(yè)提供持續(xù)的競爭優(yōu)勢。發(fā)展戰(zhàn)略是在公司的不同職能部門間落實和分解，不同的職能部門（如銷售部、財務(wù)部、人力資源部等）在公司發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，制定相應(yīng)的部門戰(zhàn)略。薪酬體系是人力資源管理系統(tǒng)的重要組成部分，它必須符合并服務(wù)于公司的發(fā)展戰(zhàn)略。具體要求是：必須圍繞和推動公司的發(fā)展戰(zhàn)略，同時根據(jù)公司不同發(fā)展階段而制定相應(yīng)的薪酬體系。
（三）薪酬支付必須公開、透明、及時。一個企業(yè)要創(chuàng)造一個和諧、積極向上的企業(yè)文化，必須把正確的薪酬信息傳達給員工，并就其進行溝通，通過公開化、透明化的薪酬支付方式讓員工感到公平。在這里，根據(jù)實際情況中小企業(yè)可以公開薪酬體系和可以晉升的職級，如每一個薪級的起點和頂點，每個職點的薪酬，而具體員工的薪酬數(shù)目可以不公開。
中小企業(yè)拖欠工資的問題依然嚴重，目前拖欠工資已成為社會關(guān)注的熱點問題，拖欠工資嚴重影響了員工的生產(chǎn)積極性。為了企業(yè)長遠的發(fā)展，建議企業(yè)首先必須采取措施形成完整的薪酬體系，及時發(fā)放員工應(yīng)得的工資；其次管理者要自主強化這方面的意識，做一個對企業(yè)負責(zé)、對員工負責(zé)、對社會負責(zé)的企業(yè)家。同時建議企業(yè)可以采用集體協(xié)商的方式進行薪酬管理，公司可以建立工資協(xié)調(diào)部門來負責(zé)此事。這有利于公司進行更加靈活的管理方式，同時也避免了很多不確定因素給公司和員工帶來的困難。
（四）最大限度地滿足員工的心理需求。薪酬激勵不僅表現(xiàn)為收入的提高，公司建立薪酬體系時還應(yīng)該著眼于物質(zhì)滿足和心理需求的雙向推進，以此來實現(xiàn)充分發(fā)揮薪酬體系激勵作用的目的。
在設(shè)計薪酬時要根據(jù)不同員工的需求，設(shè)計出滿足員工心理需求多元化和特殊性的隨機性薪酬。如，管理階層看重的是薪酬帶給自己的滿足感和愉悅感；技術(shù)人員往往看重技術(shù)、經(jīng)驗和知識的認可；普通員工主要把薪酬作為一種生存保障和生活依賴。激勵薪酬還要與薪酬及公司文化有機地結(jié)合起來；同時，建立和完善拉開收入差距與分配檔次的薪酬制度。
（五）建立體現(xiàn)員工忠誠度與奉獻精神的延期支付體系。薪酬支付方式是公司薪酬體系中的重要組成部分，是薪酬文化和薪酬理念的依托。大多數(shù)中小企業(yè)薪酬設(shè)計體系往往采用單一的支付方式，嚴重制約了薪酬激勵與約束作用的發(fā)揮，特別是約束作用的發(fā)揮。所以，應(yīng)該在公司的薪酬體系中引入延期支付，將延期支付和即期支付相結(jié)合，這不僅可以進一步強化薪酬的激勵作用，更能夠提高其約束作用，將個人目標(biāo)和公司戰(zhàn)略目標(biāo)真正地實現(xiàn)“并軌”。忠誠行為和奉獻精神要通過薪酬體系設(shè)計中延期支付的方式得以強化。具體方式是：首先，合理的界定延期支付的員工范圍，這里指公司的核心員工；其次，把績效薪酬的一部分實行延期支付，合理的確定績效延期支付的比例；最后，以信譽價值參數(shù)量化誠信與奉獻值。
（六）完善相關(guān)的福利和激勵計劃。把員工的福利與員工的業(yè)績掛鉤，定期的績效考評結(jié)果決定福利的差別。有時還應(yīng)組織一些如運動比賽、棋類比賽、觀光旅游等活動，在員工心目中形成極其良好的企業(yè)形象，很好地促進內(nèi)部人員的交流和增強員工的歸屬感。企業(yè)可根據(jù)上年主要指標(biāo)的完成情況及盈利狀況，拿出一定比例的利潤提高員工福利，也是一種激勵員工的有效方式。
長期激勵與短期激勵的結(jié)合，開發(fā)諸如期權(quán)等長期激勵方式，將員工的長遠利益與企業(yè)的長遠目標(biāo)聯(lián)系起來。與此同時，建立靈活的獎勵體系，根據(jù)員工的表現(xiàn)隨時調(diào)整獎金數(shù)額，以此真正達到激勵的作用。在所調(diào)查的絕大多數(shù)中小企業(yè)中，現(xiàn)今還沒有比較完善的長期激勵體系，但很多企業(yè)已經(jīng)認識到它的重要性并在著手準(zhǔn)備之中。
三、結(jié)束語
中小企業(yè)是一個富有活力的經(jīng)濟群體。從全球范圍來看，中小企業(yè)是一些國家和地區(qū)創(chuàng)造經(jīng)濟奇跡的重要因素，在繁榮經(jīng)濟、增加就業(yè)、推動創(chuàng)新、催生產(chǎn)業(yè)等方面，發(fā)揮著越來越重要的作用，成為推動經(jīng)濟社會發(fā)展的重要力量。
