時間：2023-01-28 04:27:52
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存貨在企業的流動資產中占有很大比重，占用了企業大量資金，自然成為企業財務管理的重要對象。但企業在存貨的采購、管理、利用等方面存在諸多問題，不僅降低了資金的占用水平，增加了管理成本，而且降低了資產的運作效率，最終導致企業競爭力下降。其主要存在以下幾方面問題：
1.企業信息資源缺乏，不能及時掌握供應市場信息，錯失戰略采購的機會，導致采購成本比較高。
2.存貨價值和成本流轉未按照一定方法來管理，比如加權平均法、個別計價法等。發出存貨價格的確定存在很多主觀因素，直接影響到當期利潤。
3.存貨缺少定期稽核，其稽核只能靠實物盤點，總賬和明細分類賬由不同部門分別建立核算。并且倉儲分散，沒有形成集中管理，缺乏一套完整的總賬，財務部門沒有參與盤點工作，賬實是否相符無法確定。
4.企業庫存管理不合理，訂貨批量不科學，一方面導致庫存積壓嚴重，帶來過高的管理費用，增加產品成本，嚴重制約企業的盈利能力;另一方面存貨占用的流動資金比例較高，大量的存貨導致資金不能及時變現，降低企業存貨的周轉次數，造成企業資金持有成本過高，進一步給企業帶來較大的財務風險。
二、存貨成本管理問題產生的根源
1.信息資源缺乏
大多數企業對采購信息的管理仍然處于信息輸入階段，缺乏對供應商相關信息的分析，阻礙了企業采購管理制度的信息化。競爭市場條件下，企業之間信息資源私有化，使得采購方和供應方之間相互隱瞞信息，信息不能共享，進而導致信息不對稱，購貨方則無法及時獲得準確信息。此外，企業市場信息系統不健全，不能及時掌握市場信息，沒有對價格信息做到及時收集整理，不能準確預測和分析未來市場的供求趨勢及市場價格浮動情況，使得企業缺乏合理的價格預案，不能做出正確的決策。
2.存貨采購管理制度不完善
企業沒有建立健全采購體系，采購階段未形成制度化，使得采購流程不規范。企業沒有科學合理的采購管理制度，不能嚴格規范采購行為，降低了采購過程的透明度。采購員缺乏制度的約束，在采購時對采購數量和時間的自主空間過大，不能做到盡職盡責，制定出不盡合理的采購計劃，大大增加企業的采購成本;同時也使得暗箱操作的情況不斷出現，不僅造成企業采購資金的浪費，庫存積壓，還會由于監督不力，使得收受折扣、虛報價款等現象時常發生。
3.存貨內部控制制度不健全
制度的缺失給企業帶來的問題是多方面的，在存貨內部控制方面企業對管理人員的專業素質要求偏低，再加之缺乏對存貨管理的科學規定和體系化的制度，就很容易出現管理失誤的問題。有些企業存貨成本的管理成果與管理人員的個人工資并不掛鉤，無法形成個人激勵機制，使得本應獲得的控制成本白白喪失。此外，存貨管理制度的不健全也導致對管理人員的權責約束力弱，導致存貨管理松懈，庫存盤點存在誤差，使得會計核算不準確。同時，在內部審計過程中，存貨領用容易違反規定程序，存在舞弊行為。
4.訂貨批量與實際不符使成本增加
企業為滿足生產經營活動的連續性需求，降低缺貨成本，同時為減少訂貨次數，降低訂貨成本，盲目擴大企業的訂貨批量，導致訂貨批量與實際嚴重不符。增加訂貨數量，雖然一方面避免了由缺貨導致的生產間斷性情況的發生，降低了缺貨成本，也減少了訂貨次數，節省了訂貨成本，但另一方面也增加了存貨的管理成本，同時存貨占用的大量資金又使企業錯失了投資機遇，使企業的機會成本大大增加。
三、降低企業存貨成本的對策
1.健全市場信息系統
利用互聯網健全市場信息系統，將供應商的信息資料系統化。通過互聯網及時將企業的訂貨要求公布在信息平臺，通過反饋及時收集各供應商的情況，將各供應商的條件進行比較，做到貨比三家，擇優而取，淘汰劣質供應商。并且建立與優質供應商的長期發展關系，做到信息共享，信息對稱。建立健全市場信息系統，及時掌握市場供求信息，對價格浮動情況和供求趨勢做出科學合理的預測與分析，制定合理的價格預案，確定合理的采購量。
2.加強存貨采購管理
建立嚴格、完善的采購制度，采購制度應對商品的采購申請、授權人的批準權限、采購流程、各種商品的具體采購規定和方式、商品報價和價格審批等做出規定。采購制度明確規定采購流程，提高采購效率。嚴格規范采購人員的采購活動，制約采購人員的行為，限制其在采購過程中的自主空間。增強采購活動的透明度，預防采購人員的不良行為，加強對存貨采購資金支付的監督控制，杜絕暗箱操作行為。杜絕部門之間扯皮，制定出合理的采購計劃，降低企業的采購成本。
3.完善存貨內部控制制度
完善企業存貨內部控制制度，提高對管理人員的專業素質要求，明確存貨管理的規定，將管理人員個人的工資與存貨成本管理績效相掛鉤，形成個人激勵機制，同時建立管理人員的權責機制，嚴格規范管理人員。加強存貨內部審計，切實做好存貨盤點及處置的內部控制工作，定期盤點，保證存貨安全、會計核算準確。管理人員和審計人員互相監督，嚴格遵循盤點程序，避免舞弊行為。
關鍵詞：施工企業；存貨；成本管理；問題；建議
近年來，我國對于工程建設的投資一直處于上升的趨勢，而其中對民生工程的投資更是不斷增加。這些工程項目消耗的物資數量是非常可觀的，因此如何有效進行施工存貨成本管理已經成為工程施工管理中的重要內容。本文簡要介紹了施工存貨成本管理的意義，并就管理中的突出問題進行了深入的分析，提出了解決的建議措施。
一、施工存貨成本管理概述
工程施工中的存貨指的就是企業持有的以保障日常施工所需的各種物資，包括機械設備和工程材料等。在工程施工的成本中，存貨所占的比例是比較大的，在進行工程成本管理的過程中是絕對不能忽視的，它也是工程的整體管理水平的直接反映之一。
如果正確有效的進行了工程施工存貨成本的管理，不僅會使得施工企業的管理水平上升到一個新的階段，還能在施
工的過程中減少不必要的損失，盡量降低施工的能耗，提高工程項目的質量，使其更加符合相關的規范要求。
二、施工存貨管理中的問題
（一）對存貨管理的意識不足
在對施工存貨管理的問題上，相關的工作人員以及企業的管理人員都存在一定程度的意識不足現象。物資的倉管和財務記賬是與存貨管理有著最直接關系的工作，可是除此之外，其它的部門也都與存貨管理有著直接或者間接的關系，同樣應該對存貨管理有足夠的重視，可事實上，其它崗位的工作人員并沒有認識到存貨管理的重要性，對存貨管理基本采取不聞不問的態度。在對存貨管理的認識上，大多數人都停留在只要完整記錄了存貨的數量以及金額就行了的認識程度上，但是對其它相關程序，例如進出庫的手續等方面根本不關心。
（二）采購、存貯和物流環節的脫節現象
雖然現在的施工管理的信息化程度在逐步提高，但總的來說，存貨管理的信息化程度還是較低的，大多數企業都是實行的紙筆化管理方式，在庫存的技術方面也比較落后。對于存貨的記錄方面通常采取賬簿的形式，只有存貨的收發信息，相關的采購、物流等信息并不健全，這就使得相關的信息交換程度比較滯后，存貨管理的科學性和系統化都還有待進一步提高，造成了采購和存貯、物流三個環節之間的脫節現象。相關的新型監控技術以及自動識別技術的應用也不太廣泛。
（三）相關的財務工作人員水平有待提高
記錄存貨情況的財務人員要做好存貨管理的工作，不僅要對相關的物資的存儲情況進行詳細認真的核查和保管，還要對物資的價格變動情況進行分析研究，并編制成詳細的報表，為決策層提供信息參考。事實上，現在大多數的企業財務人員因為本身的職業素質不夠而沒有辦法提供此類的會計信息，或者因為不是企業正式的財務員工，所以不能做此類要求較高的會計工作。
三、施工存貨管理的建議措施
（一）增強存貨成本管理意識
要轉變全體員工對于存貨成本管理的觀念，積極鼓勵員工進行成本控制，將成本控制由少數人進行管理的狀況轉變為大多數人自覺參與并有效落實的局面。特別注意的是要提高領導層對于存貨成本管理的意識，采取有效降低存貨成本的管理方式，并將存貨成本管理的意識不斷推廣到各個部門，使全體職工都認識到存貨成本管理的重要性，并且積極投入到成本控制管理的工作中，使得企業成本得到真正的降低。在成本控制的目標上，要進行細化分析，層層落實，做到權責分明，考核公正。
（二）加強采購、存貯和物流環節的聯系
要使企業的存貨信息實現各個部門之間的暢通交流，以及企業內部和供應商之間的信息共享，從而使得采購和存貯、物流之間實現高效的鏈接。在采購的過程中，需要按照相關規范進行整個過程的控制和決策，并且按照實際施工所需采購相關的物資和技術服務等。在存貯的過程中，要進行有效的存貨優化管理，盡量減少存貯產生的成本。在物流環節中，要充分利用各企業的資源，仔細分析供應鏈的每個環節。此外，第三方物流近年來不斷發展，在減少企業倉儲費用，提高物資運轉效率方面較有優勢。
（三）提高財務人員技能水平
提高施工企業的財務人員的技能技術水平對于加強企業的存貨成本管理是非常重要的。除了要對財務工作人員進行相關知識的學習培訓工作外，還要針對工程的特點，結合先進的物流知識和財務水平制定合理的財務管理措施。財務人員不僅要做好辦公室內的工作，還要經常深入施工一線，就工程的存貨情況及時掌握第一手的資料，并且做好相關的記錄分析的工作。對于工作中出現的問題要采取及時發現、及時處理的方式，提高處理財務問題的能力，不堆積問題，防止問題由小變大，從而給工程施工造成更大的麻煩。
（四）加強企業的內部控制
針對存貨管理方面，施工企業的內部控制主要是根據其自身的特點制定適合的制度，使得企業內部之間可以互相牽制，從而使得存貨收發等方面可以形成有效的內部控制體系。這也是施工企業進行內部控制的一個相當重要的環節。存貨的內部控制對于一般情況下的存貨成本管理可以起到有效的保障作用，也是一個保證存貨成本管理有效性的前提條件和重要手段。加強存貨的內部控制除了可以有效降低存儲成本外，也是避免產生缺貨成本的有效方式。施工企業可以結合自身的實際情況，針對物資的實際價值和市場價值建立起內部控制的有效機制。
三、結語
在工程施工的過程中，要做好成本控制管理的工作就不能忽視對存貨成本進行有效管理，而存貨成本管理的過程也并不是簡單的記錄就可以做好的。隨著工程項目管理的要求越來越高，施工企業進行存貨成本管理的水平也要與時俱進，不斷提高，加快信息化建設的步伐，針對管理過程中出現的問題進行及時的改進，以促進施工企業成本管理水平的不斷提高。
參考文獻
【關鍵詞】 大型連鎖超市； 成本分析； 存貨成本； 管理與控制
2012年初，全國幾十家好又多超市門店一夜之間關門停業，引起了社會廣大群眾的強烈關注。經過四年的拉鋸戰，中國零售領域最大的并購案終于畫上了句號。那么在沃爾瑪收購好又多后為什么要進行大規模的整頓重組呢？究其原因，主要是由于原來的好又多門店規模不一、布局有欠科學，導致其存貨管理混亂，這在一定程度上加大了沃爾瑪整體管理的難度，增加了從購入到存儲這一系列過程中與存貨流轉相關的成本，不適應沃爾瑪的低成本發展戰略。因而在這個追求“低成本、低毛利、低價格”目標的連鎖經營時代，這些門店很難生存下去。從沃爾瑪對好又多的收購案可以看出，存貨成本管理是當前大型連鎖超市管理中成本的主體部分，降低存貨成本是當前大型連鎖超市實現成本領先戰略的關鍵所在。
一、大型連鎖超市存貨成本界定
本文所指存貨成本是從廣義上進行界定的，不僅包括商品的進價成本，還包括相關訂貨成本、運輸成本、存儲成本及缺貨成本在內，是廣義范圍內構成待出售商品的一系列成本。參照中國人民大學出版社出版的《管理會計學（第五版）》教材中的分類，本文將存貨成本分為采購成本、訂貨成本、存儲成本和缺貨成本四類，其中采購成本又包括買價和運輸費用。因此企業連鎖超市要想降低存貨成本，提高商品利潤，增強連鎖超市市場競爭力，就必須從構成存貨成本的這四個方面著手，尋求最優組合模式。
二、最佳存貨量模型的建立
連鎖超市的正常運轉需要足夠的存貨，但過多的存貨會占用企業大量資金，雖然不存在缺貨成本，但機會成本、儲存成本、存貨管理成本將大大增加。因此在進行存貨成本管理時必須根據連鎖超市的實際情況作出最優庫存決策。在建立模型時，與存貨總成本相關的變量有很多，為了簡化模型，本文選擇了缺貨成本、訂貨成本、采購成本中的運輸費用以及存儲成本中的機會成本這四個變量，并特別作出如下幾點假設：
一是存貨能夠及時得到補充，并集中到貨；
二是需求量穩定，存貨單價不變，管理費用固定；
三是超市現金充足，不會因現金短缺而影響進貨；
四是不允許缺貨，即缺貨成本為零。
將模型進行簡單變形，不難得出每年的最佳訂貨次數和最佳訂貨周期，由此便可以確定連鎖超市的最佳車輛運輸調度方案，推算出最優運輸成本，將庫存和運輸有機結合。在大型連鎖超市的實際操作中，需要考慮的因素遠比本文所建模型要復雜，但是實際中我們不可能去建立一個復雜的數學模型來控制訂貨量，而是通過一些先進的設備來進行自動管理與控制。本文所建立的最佳存貨模型只是為實際工作提供一些理論借鑒與思考，在具體實際操作中，我們可以靈活運用模型中涉及的成本類別及其性質，融入最佳存貨模型的核心思想，從各成本類別的不同方面進行實際管理與控制。
三、大型連鎖超市存貨成本的管理與控制
根據上文所述模型，筆者認為大型連鎖超市存貨成本管理主要可以從采購成本、訂貨成本、存儲成本及缺貨成本四個方面考慮。
（一）采購成本管理與控制
采購成本包括購買價和運輸成本，在大型超市營運成本中，采購成本占很大的比重，而運輸成本在整個采購成本耗費中又是較大的部分，尤其是運輸過程中產生的隱性成本很難進行控制。因此，在對采購成本進行管理與控制時，主要從供應商選擇、采購方式選擇、運輸配送方式的優化三個方面進行探討。
1.供應商戰略管理
進貨成本是大型連鎖超市成本發生的源頭，對進貨質量和數量的控制水平高低是決定其競爭優勢的關鍵所在。控制進貨成本的重要環節就是與供貨商進行博弈，建立共贏模式，既可以共同獲取利益，也能使商品品質得到保證。以外資巨頭沃爾瑪為例，沃爾瑪始終把與供應商建立雙贏（Win-Win）關系放在重要位置，在供應鏈管理中形成了以自身為鏈主，鏈接生產商與顧客的全球供應鏈。最典型的案例就是沃爾瑪與寶潔（P&G）協作關系的建立，雙方建立互聯網共享信息，大大提高了經營效率。
2.集中采購方式
對于大型連鎖超市來說，集中統一的商品采購是實現規模經營的前提和關鍵，集中采購有利于與供應商形成戰略合作伙伴關系，提高連鎖超市與供應商采購合同談判中的議價能力，提高連鎖超市在價格競爭中的絕對優勢。因此筆者認為，大型連鎖超市實行集中采購非常有必要。原來的好又多連鎖超市正是由于門店分散，未能完全實行集中采購而導致其沒落，而作為全球最大零售商的沃爾瑪在這方面就很有優勢，它著力于構造全球化的集中采購管理體系，并在全球設立了四大采購區域，這在很大程度上降低了沃爾瑪的采購成本。
3.運輸配送方式
運輸成本除了在商品購進過程中發生外，在連鎖超市配送過程中也會大量發生，運輸成本受很多因素的影響，如市場管理體制、企業決策機制等，因此盡可能控制運輸成本是提高大型連鎖超市利潤率的有效途徑。運輸成本分為顯性成本和隱性成本。顯性成本是連鎖超市商品運輸必須發生的，比較容易管理；而隱性成本則是由于連鎖超市在運輸配送過程中的不科學行為造成的，主要包括返程或起程空駛、迂回運輸、倒流運輸等。運輸中隱性成本的發生與連鎖超市經營決策有直接關系，因此領導層在制定決策時要綜合考慮環境因素的影響，制定最優化的運輸配送方式，最大限度降低采購成本。
（二）訂貨成本管理與控制
大型連鎖超市訂貨成本是因訂購待出售商品而發生的各項成本，從最佳存貨模型中可以看出，隨著訂貨批量的增加，訂貨成本總額隨之降低，但是過大的訂貨批量會導致付出更大的機會成本，因此訂貨成本總額與機會成本之間存在一個博弈過程，只有達到二者均衡，才能有效降低存貨的成本。在實際管理中，大型連鎖超市有必要建立一個電子訂貨系統（即EOS系統），主要用于連鎖超市的訂貨管理和盤點管理。電子訂貨系統是一個連接連鎖總部、連鎖門店、供應商、物流中心及制造商等整體的供應系統，它利用電腦和通訊技術，自動傳輸采購中各項信息。這種無紙化的訂貨系統大大降低了訂貨成本，提高了商品采購效率。
對于小型連鎖超市，由于各種條件的限制，可能很難實行這種全自動化的訂貨方式，但是對于大型連鎖超市來說，電子訂貨系統的采用是實現低成本戰略的必備條件。以連鎖超市巨頭沃爾瑪為例，沃爾瑪曾投資4億美元建立了商用衛星系統用于數據分析和處理，并通過POS機進行自動訂貨、補貨，極大地節約了訂貨的管理成本和人工，沃爾瑪POS機訂單的訂貨量，一般按如下公式計算：（訂貨周期+送貨周期）×周平均銷量+1/2最大貨架上線-（已定貨+庫存+在途商品）。采購部門收到訂單后傳給供貨商，供貨商再將商品運到配送中心甚至在特殊情況下直接運到賣場。
對于我國國內大型連鎖超市，目前還不可能達到沃爾瑪這種建立自己商用衛星系統的經營理念，但是建立相關存貨信息的分析與處理系統是非常必要的，目前像大潤發、華聯等大型連鎖超市都有一套自己的信息管理系統，在商品訂購、存儲、配送方面發揮了很大作用，在一定程度上實現了各項成本的最優組合，大大降低了存貨相關成本，提高了大型連鎖超市的核心競爭力。
（三）存儲成本管理與控制
大型連鎖超市的存儲成本包括存儲商品發生的付現成本（包括倉儲費、保險費、報廢損失等）和機會成本。存儲成本與采購成本、訂貨成本有著非常密切的關系，存儲成本和采購成本、訂貨成本之和最小時，便能使存貨成本達到最低。
由于大型連鎖超市商品經營品種繁多，為了滿足銷售的需求，必須對存貨進行全面精細的控制。盡管大型連鎖超市一般都有較為完善的訂貨和配送系統，但是也難免會出現某種商品庫存過多的情況，因此還需要不斷完善和改進。在進行存儲成本控制時，可以采用簡便易行的ABC分類法將商品分為三類，做到主次分明，抓住成本管理的主要矛盾。A類表示價格最貴的商品，在價值上占全部商品的70%左右，但在數量上僅占總數5%~10%；B類商品不如A類昂貴，但比C類貴，價值上占全部商品20%左右，數量上也占商品總數的20%左右；C類商品價格便宜，價值占全部商品10%左右，但數量占到70%~75%。在大型連鎖超市存貨管理中，可以按貨架陳列量與銷售額這兩個因素進行分類。在分類完成后，就結合已有的庫存管理方法和各種庫存控制系統模型，針對不同層次采取不同的處理方法。對于A類存貨要重點控制，要精確計算訂貨數量和再訂貨點，力爭避免多儲或少儲，降低存儲成本，尤其是存貨的機會成本；對于B類存貨一般按大類來確定訂購和存儲數量，靈活運用控制方法；對于C類存貨，可進行集中采購，適當增大儲備定額，相應減少訂貨次數，以達到存貨成本最優。
ABC分類法在商品采購與庫存管理中是一種簡便易行的方式，其主要作用是通過降低商品庫存，降低庫存成本，間接達到降低存貨成本的目的。值得注意的是，ABC分類方法的標準是基于統計數字的，所謂20%或80%等數據并不是一個絕對值，各連鎖超市在實施ABC分類法時，如何確定這個劃分界線，需要結合自身的情況，依據適當原則選擇自己的標準。
（四）缺貨成本管理與控制
大型連鎖超市的缺貨成本包括對顧客延期交貨產生的成本、采取臨時補救措施發生的額外支出、因缺貨導致的失去顧客的潛在損失等。缺貨成本大多屬于機會成本，不像其他費用那樣容易核算，因此更加應該引起大型連鎖超市相關管理層的重視。在最佳庫存模型中，我們假設不允許缺貨，即缺貨成本為零，但是實際中不可能存在永遠不缺貨的情況，缺貨成本也是影響存貨成本的因素之一。對于我國大型連鎖超市，可以從以下幾個方面來降低缺貨成本：
1.建立自動補貨系統
大型連鎖超市都有自己龐大的網絡資源，自動補貨系統與其他存貨管理系統共用網絡資源，將供、產、銷三者組成集成供應鏈管理系統，最大可能避免缺貨成本的產生。對于自動補貨系統，需要連鎖超市提供日銷售量、日庫存量、每批訂單最少數量、供應商供貨情況等相關數據，利用互聯網實現多方信息互通。
2.建立完善的物流體系
在現代物流業高速發展時期，建立完善的物流體系是當前大型連鎖超市制勝的關鍵。一些大型連鎖超市紛紛采用先進的物流技術來提高配送中心技術含量，并試圖構建高效的物流配送系統，將存貨相關成本降至最低，以此來提高連鎖超市的競爭力。沃爾瑪在物流體系建立中擁有自己的運輸隊伍，并采用全球定位系統對每一輛車進行定位。先進物流技術的應用，使沃爾瑪能夠更及時、快速掌握各門店的商品情況，缺貨成本對它來說已成為歷史。
四、結束語
目前我國大型連鎖超市與世界上大的連鎖超市還有很大的差距，本文雖然基于存貨成本分析建立了最佳存儲量的理論模型，并結合模型中涉及的各成本因素進行了具體管理與控制的探討，但是目前我國大型連鎖超市總體管理水平還不高，仍然需要相關學者對存貨成本的管理與控制進行進一步研究與探討，以助于我國大型連鎖超市在競爭激烈的市場中有立足之地，樹立自己的管理理念，并結合自身實際，建立標準化、信息化的存貨管理模式，不斷提高大型連鎖超市的核心競爭力，最終服務于廣大終端消費者。
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近年來，科學技術的迅速發展對傳統成本體系帶來了巨大的沖擊。先進制造企業生產的高度自動化，顧客需求的小批量多品種化，導致了存貨成本中直接人工成本所占比重日益縮小，制造費用則大幅上升。顯然，傳統成本法根據單一標準將大額間接費用分配給成本對象的做法，已難以準確反映真實的成本信息，嚴重影響到企業預算的可靠性和科學性，降低了企業的盈利能力。本文在分析作業成本管理運用于企業預算的可能性的基礎上，詳細介紹了具體運用步驟，并結合實例加以說明，試圖將作業成本管理引入企業預算，以克服傳統成本體系的不足。。
一、作業成本管理運用于企業預算的現實可能性
作業成本管理（ABCM）源于作業成本法（ABC），是其進一步延伸。作業成本法是以作業為間接費用歸集對象，通過資源動因的確認、計量，歸集資源費用到作業上，再通過作業動因的確認、計量，歸集作業成本到產品或顧客上去的間接費用分配方法。它引導人們將管理重點放在成本動因上，根據成本動因分配成本，而不是就成本論成本。它具有重要的現實意義，被認為是成本會計體系的第三次革命。隨著作業成本法在企業成本管理中的成功運用，其發展已偏離了成本計算的本意，被廣泛應用于作業過程改進、轉移價格的確定、廢品計算等多個方面，形成了以作業為基礎的成本管理體系，即作業成本管理
國內有一些人存在這樣的看法，認為作業成本管理主要適用于制造費用比例高的企業。但是，朱云、陳工孟對作業成本管理在香港應用情況的調查表明：制造費用比例高并不是使用作業成本管理的公司的顯著特征。對使用作業成本管理的公司和未使用作業成本管理的公司的統計表明，兩者在成本結構方面并無明顯區別。通過對12類行業的調查顯示，房地產（28．57％）、公用事業（40％）、郵政快遞（100％）和零售業（100％）4類行業中作業成本管理的使用率遠高于制造業（11．54％），制造業作業成本管理的使用率甚至低于總體平均使用率（15．55％）。可見，作業成本管理這一先進管理思想本應有著更廣闊的適用空間。
國內會計信息系統相對落后也是運用作業成本管理思想編制預算的一大顧慮。先進的技術手段固然可以為作業成本管理提供更為準確可靠的信息支持，但這并不等于要等企業實現了企業資源計劃（ERP）、精益生產（LP）后才能進行作業成本管理。我們將作業成本管理運用于企業預算，就是要以作業為對象，在對作業進行有效性和增值性分析的基礎上，盡可能地消除“不增加價值的作業”，改進“可增加價值的作業”，利用作業成本法提供的成本信息，提高企業預算的合理性和可靠性，并與企業過程管理相結合，更好地發揮決策、計劃、控制的作用，從而促進企業管理水平的提高。
二、作業成本管理的具體運用步驟
作業成本管理以定單牽拉方式確定各環節的作業水平，進行營運整合，并根據作業成本法提供的信息進行成本控制。具體步驟如下：
1．銷售預算是企業預算的起點。企業可根據顧客需要和自身生產的能力，確定銷售目標。用作業成本法核算的產品成本與傳統方法計算的結果不同，可能會對企業的自制或外購決策產生影響，進而影響銷售預算。
2．根據新的企業觀，企業是為最終滿足顧客需要而設計的一系列作業的集合體。企業內部，甚至企業與上游供應商、下游分銷商，不同的作業環環相扣形成作業鏈。該作業鏈同時也表現為價值鏈。事實上，并非所有的作業都能增加最終提供給顧客的產品的價值。用作業成本管理思想編制出銷售預算后，再以定單牽拉方式確定各環節、各生產步驟的作業水平，并分析原有作業是否必要，能否增加顧客的價值。
3．順序整合優化作業鏈，消除重復迂回等一切不合理的作業，在整個企業范圍內確定作業鏈。這樣，由于作業成本管理消除了一切不合理的作業，預算建立在真實的基礎上，提高了預算的科學性和合理性。
4．以現有各部門為范圍，歸并同質作業。也可以各部門承擔的主要作業為基礎，考慮其他次要作業，制定出標準作業成本，作為該部門的考核依據。這樣，編制出來的預算既提供了產品全廠作業成本，也反映了部門成本信息。將標準作業成本作為部門成本控制的既定目標，還具有激勵性。
5．運用作業成本法收集實際作業成本數據。先將成本歸集到各作業中心，再根據耗費作業量的不同將作業成本分配給成本計算對象。根據作業中心收集并按作業動因分配成本，可增強產品與實際消耗資源的相關性；采用多重標準分配間接費用，提高了成本信息的可靠性。
6．分析偏差，尋找原因，加以改進。由于種種原因，實際作業成本會偏離標準作業成本。作業成本管理是一個動態的管理過程，其關鍵是進行作業分析和價值分析。然而，企業的作業并不是孤立的，也不會是靜止的，企業作業的有效或無效也不是絕對的，在市場競爭中需要不斷地調整與改進。作業成本管理就是要持續不斷地消除不必要的、無效的作業，改進必要的、有效的作業，并對新作業鏈進行再次整合。未與過程管理相結合的企業預算稱不上是真正運用了作業成本管理思想。
三、應用實例及與傳統預算方法的比較
下面以作業成本管理在某變壓器廠預算編制中的應用為例加以說明：在了解該廠作業流程的基礎上確定130項作業，根據質的相似性將這130項作業進行合并，初步建立29項作業，并利用原有資料，運用作業成本法計算出各產品成本，發現傳統成本法下變壓器97112型號毛利為361805．71元，作業成本法計算結果為虧損111571．34元。若用作業成本管理編制企業預算，該型號變壓器應停產，預算時不予考慮。根據市場需求預測其他型號變壓器的銷量分別為：97128型150000臺，97136型280000臺，97423型為290000臺。
根據銷售預算，以定單牽拉的方式初步確定已建立的29項作業分別應達到何種水平。如要實現上述三種型號變壓器的銷售目標，生產批次要達到430次，其中97128型240次，97136型130次，97423型60次。在此基礎上進一步分析各項作業是否必要，能否增加顧客價值。如泵漏噴砂作業包含了油箱及附件一次泵漏和噴砂通不過而返工、再次實驗。通過全面質量管理，杜絕不合格品進入下一道工序，完全可以避免返工，所以應剔除返工、再次實驗作業
分別確定各項作業水平后，還應研究作業之間的關系，有無重復，是否銜接。例如，沖孔作業是為了防止毛刺，避免廢品損失，而工藝設計出的新產品如硒鋼片無孔，不存在毛刺問題，故可以減少新產品的沖孔作業。
將同質作業歸并到各部門。例如，剪切、剪沖預壓、生產協調（沖剪）可歸并到沖剪車間，線圈繞制、線圈處理、生產協調（線圈）并入線圈車間等。上述29項作業可合并到7個部門，以各部門承擔的主要作業為基礎，制定出標準作業成本，作為該部門的考核依據。
由于多種原因，標準作業成本不同于實際成本。運用作業成本法計算出各部門（各產品）實際成本后，還要分析偏差，尋求改進，以不斷提高企業管理水平。某產品的標準作業成本＝∑（某項作業總預算成本／某項作業預算成本）×某產品所耗該項作業水平。
由以上步驟可以看出，作為一種全新的管理思想，作業成本管理與以往的預算方法存在較大差別：
1．以往的預算編制以成本對業務量的依存關系劃分成本性態，編制預算多考慮變動成本。如直接材料預算、直接人工預算、銷售預算、生產預算中的成本都是變動成本。作業成本管理則較多地利用作業成本法提供的信息，依產品、作業、資源三者的關系把成本分為變動成本、作業成本、固定成本。預算中既要考慮變動成本，又要反映作業成本。兩者考慮的成本內容不一樣，編制的預算也就呈現出明顯差別。如在具體的步驟中，97112型變壓器應否納入銷售預算，兩種方法是完全不同的。。
2．作業成本管理思想對責任會計體系也產生了影響。作為一種企業全程管理觀，它以倒推的方式確定各部門的作業水平，并進行整合，從企業的高度消除了無效或不必要的作業，超越了部門的界限，有效避免了企業決策的欠優化。如剔除了泵漏噴砂作業和沖孔作業中不能增加顧客價值的部分。作業成本管理利用作業成本法提供的成本信息，確定出更準確、更可靠的目標，使預算建立在科學合理的基礎上，有利于對各部門成本進行合理的控制和評價。
四、具體運用時需注意的事項
關鍵詞：企業存貨；存貨核算；方法選擇
中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）10-0-02
一、ERP下基于成本法的存貨核算分析
一般企業存貨有兩種核算方式——標準成本制和實際成本制。對于標準成本制的結算模式，進出庫存的單位成本均以標準成本入賬，月中如遇標準成本更改，月底計價時，將追溯至月初的第一筆交易信息，保證標準成本的統一性。
在ERP系統中，與標準成本計算相關的單據主要包括領料單、退料單、入庫單、進貨單、退貨單和調撥單等單據，最終均以同一價格核算。標準成本多用于生產入庫模式計算，一般需要給定標準人工費、標準的制造費、標準材料費和標準加工費用等，通過逐級核算確定存貨成本。
實際成本制的計價方法有如下幾種：月加權平均法、先進先出法和分批認定法等。月加權平均的目的是讓本月份耗用的單位成本一致化。如果兩次進貨的進價不同，為了讓同一月份的領料單位成本一致，那月底一般要對進貨的材料重新統一計價，ERP系統會依照系統設置自動完成。
先進先出法是按照存貨的流轉順序，采取先收入的存貨先發出的原則，并根據這種假定的成本流轉順序確定發出存貨和期末存貨的成本。經營活動受存貨形態或存貨變質度的影響較大的企業，一般采用先進先出法來確定其成本。
需要注意的是，倉庫實務上的先進先出和財務存貨核算上的先進先出，并沒有必然的聯系。本文里的先進先出，指的是財務存貨核算意義上的先進先出的計價方法。與加權平均法比較，先進先出法對成本、利潤和所得稅的影響主要體現如下：當存貨成本總體上升時，存貨核算結果是最高的期末存貨結存、最低的銷貨成本和最高的毛利；當存貨成本下降時，存貨核算結果得到最低的期末存貨、最高的銷貨成本和最低的毛利。
分批認定法，又稱個別計價法或具體辨認法，指對每次出庫的物料進行個別辨認，看屬于哪批或哪幾批入庫，然后分別按照所屬各批的入庫成本來確定出庫成本。通常適用于體積大、成本高、數量較少的物料，或需要進行訂單成本核算的業務背景（例如CTO）。在ERP系統中運用分批認定法，一般是結合“批號”來實現。由于同一批號可能存在多筆入庫，分批認定法的出庫成本就有多種計算方式以供選擇：批內先進先出，批內加權平均等。批內先進先出，本質上仍是先進先出核算方法。只是在“品號+批號”兩個維度，進行先進先出核算。
企業在日常采購活動中，暫時未收到結算發票，但已擁有所采購的生產原料或商品的主要報酬和風險，根據會計謹慎性等相關原則，必須對企業的負債進行合理的估計。總體原則如下：
暫估的目的就是為了成本核算，使財務賬和倉庫賬基本保持一致。
暫估的形式一般有三種：單到回沖、單到補差和月初回沖。
成本核算是以上月暫估為準，發票到差額調整到本期。
如果用先進先出法，在出庫單價上是以估價（6元）還是以發票價（8元）來計算，企業處理方式會有一些差異，以單到回沖方式為例處理方式如下：
暫估憑證：
借：存貨類科目 6
貸：應付賬款-暫估 6
采購憑證：
借：應付賬款-暫估 6
貸：存貨類科目 6
借：存貨類科目 8
應交稅費-應交增值稅-進項稅 1.36
貸：應付賬款-供應商 9.36
二、EPR下期末結賬的采購核算處理
在期末結賬時，將執行“收貨/收發票”的自動科目清賬，把已收貨且已收發票的“收貨/收發票”明細項目——清賬核銷。然后執行“收貨/收發票”科目余額重組調整的操作把“收貨/收發票”中間過渡待清賬科目借方余額調整到資產負債表
“材料采購或在途物資”項目中，反映收到發票尚未收貨的金額，其自動產生的會計憑證為：
借：材料采購或在途物資
貸：“收貨/收發票調整”科目
一般情況下，ERP系統不是直接調整“收貨/收發票”科目的，而是記入另外一個性質相似的調整科目，即：“收貨/收發票調整”科目。這是因為做這樣的調整主要是為了調整資產負債表項目而為，因此系統在期末做這樣的調整的時候還同時自動產生了下一個期間期初的沖銷憑證：
借：“收貨/收發票調整”科目
貸：材料采購或在途物資
如果“收貨/收發票”中間過渡待清賬存在貸方科目余額則重組調整到相應的“應付暫估”科目中，反映已收貨尚未收到發票的金額，其自動產生的會計憑證為：
借：“收貨/收發票調整”科目
貸：應付暫估
同時也自動產生下一個期間期初的沖銷憑證：
借：應付暫估
貸：“收貨/收發票調整”科目
因此，實際上對于“收貨/收發票”中間待清賬科目和“收貨/收發票調整”科目是不包含在資產負債表項目中的，而正常結賬完成后，這兩個科目的匯總余額應該為零。這樣處理也便于下個期間正常的收貨和收發票的校對，不至于影響到收貨和收發票逐筆清賬核銷。
而對于“采購價差”科目，在ERP系統中一般是作為存貨的備加/備抵科目反映在資產負債表的存貨項目中的。
一般在ERP系統中，無論在標準成本法下或是實際成本法的移動平均法下，存貨科目的記賬都是由系統自動產生的，而且都和一定的存貨數量對應的。因此，存貨科目在系統中是不能手工記賬，必須從物料管理部門的業務操作自動產生相應的會計憑證；而“采購價差”科目雖然有一部分也是由系統自動記賬的，但該科目也同時也允許財務手工單獨處理，并且該科目的余額是沒有相應的存貨數量來對應的。
三、ERP環境下存貨的異動
根據上文所述，無論在標準成本法下或是實際成本法的移動平均法下，“采購價差”科目在存貨采購成本核算過程中都扮演了中間“協調者”的角色，是存貨控制的關鍵點，需要特別關注。
1.標準成本法下存貨標準價的非正常頻繁變動
正常情況下，一旦確定相應的存貨標準價后，除非標準價和實際價存在較大差異，不應隨意調整標準價。如果發現在ERP系統中存在存貨標準價的非正常頻繁變動，則需要特別關注。這種情況對于審計師對存貨的審計也需要提高警惕，因為系統一般會提供改變標準價的功能，并自動產生相應的會計憑證：
借或貸：存貨
貸或借：采購價差
而采購價差通常有兩種處理方法。一種是在當期已發出材料和期末結存材料之間進行分配，屬于已消耗材料應分配的差異，應從該科目中轉到相關科目；另一種是直接轉入當期損益，從而影響財務狀況和損益。
2.實際成本法的移動平均法下采購價差科目存在較大科目余額
從上述介紹可知，與標準成本法不同，實際成本法的移動平均法下的采購價差科目通常其科目余額應該為零，只有在一些特殊情況才可能出現科目余額且相對來講余額應該不大。采購價差的處理也同于標準成本法，為了簡便，當科目余額不大時可直接計入當期損益。因此，在這種情況下，如果存在相反的情況則表明存貨控制存在較大的風險。
3.實際成本法的移動平均法下負庫存情況及其發生頻率
一般來講，正常情況下是不會或是不應該存在負庫存情況的。如果在實際成本法的移動平均法下出現負庫存且發生頻率較多，則需要進一步查明出現負庫存的原因，加強存貨控制。
4.移動平均法下存貨和采購價差科目間的非正常轉賬
由于“存貨”科目的余額是直接和一定的存貨數量相關的，而“采購價差”科目余額是不和存貨數量直接相關的，它只是存貨的備加/抵項目。正常情況下的“采購價差”是通過分配轉到消耗材料應分配的差異或直接轉入損益的，而不能直接和存貨轉賬，如果在存貨和采購價差科目間進行轉賬，勢必改變存貨的移動平均價格。但有些系統也提供了存貨和“采購價差”間的特殊轉賬操作，即：
借或貸：存貨
貸或借：采購價差
但這種操作只是在那些由于誤操作，如將每公斤的價格輸入為每噸價格造成“采購價差”科目余額很大而無法更改錯誤或難于更改錯誤時才使用的特殊更正。因此，在移動平均法下一般不應出現存貨和采購價差科目間的轉賬的。
參考文獻：
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【關鍵詞】庫存產成品的管理；問題；建議
一、目前庫存產成品成本管理存在的問題
（1）管理層的重視程度不夠。庫存產成品是企業生產的最終成果，它的存在和管理不僅僅是倉儲部門的責任，還需要財務部門的參與，發貨員，驗收員的負責。當然這一切都需要管理層的高度重視和配合，任何一個環節出現問題都會導致產成品成本的升高，最終影響公司戰略目標的實現。（2）制度不健全，影響庫存產成品的成本。對耐材企業來說，實行訂單制生產是很普遍的。品種繁多，規格多樣。制度不健全，使得超產品種多且繁雜，實驗品種多等，再加上只把訂單品種、數量入庫，賬外結存大量有可能不用的產成品。一方面庫存產品分擔賬外產品成本，導致帳內成本升高，另外賬外管理混亂。（3）客戶鏈條缺失，提高庫存產成品的成本。建立穩定的客戶鏈條對耐材企業來說尤為重要。實行訂單制生產，品種多且繁雜，是耐材企業的特點。穩定的客戶，本身品種就多，規格型號就廣，實驗費用就很高，再加上不穩定的客戶群，加重產成品的成本不說，產品的合格率就不能保證，這無疑就提高了產成品的成本，影響了目標利潤的實現。（4）發出產成品的倉儲費用高，影響產成品的成本。耐材企業的下游產業主要是鋼鐵企業，建筑用鋼包使用材料不是一下子就砌筑用完的，它需要一個過程。把產品發出去，在沒有用到窯爐上的時候仍然是公司的庫存產品，就存在保管的問題。產品的毀損，缺失勢必就增加了產成品的成本。再生產，再發出，需要的不僅僅是時間，還要投入、生產、檢驗、發出，還影響資金。一系列的過程同樣影響公司的目標實現。（5）部分銷售人員職業素質低。部分銷售人員職業素質低，使得銷售人員和客戶的供應人員內外勾結，一方面壓低產成品的銷售價格，另一方面外賣合同，外賣發出產成品，導致產成品成本節節攀高，公司利潤嚴重受損。加上現在普遍存在的“調點”損失，可以說是讓耐材企業雪上加霜。（6）資源的緊張，使得產成品成本不斷攀高。耐材企業的上游產品是有限的資源，面臨著資源的不斷減少，質量的不斷下降，產成品的制造成本卻在不斷飆升。
二、加強耐材企業庫存產成品管理的建議
（1）對產成品成本的管理，管理層應加強重視的程度，并樹立全員成本管理意識。設立專門的副總管理產成品。從產成品的入庫，保管，到發出，建立一整套的規章、制度。對產成品定期盤點，發現問題及時上報董事會進行處理。實行責任追究制度，絕不可以獎罰不分，以小博大，不了了之。堅持領導推動原則，領導重視是開展庫存產成品管理的前提和基礎。庫存產成品管理涉及全體員工，很難受到歡迎，必須有高層領導來推動。（2）完善產成品的賬務管理。所有的賬務都應歸財務統一管理，包括備查賬，絕不可以賬外設賬。定期盤存，定期對賬，包含備查賬在內。不相容業務必須有效分離。及時清理真正報廢產品，不要混淆超產產品和報廢產品，做到賬實相符，清晰明了。（3）建立完整的客戶鏈條。在對客戶各方面評價的基礎上，建立信用等級，分級管理。對那些優質客戶，要加強聯絡，以保持長久的戰略合作伙伴。（4）對發出產成品實行集中統一管理。可以和客戶協商，建立同盟，發出產成品有客戶管理，我們付一定的管理費，保證產成品不丟失，不毀損，并且能有效用到高爐，鋼包上。企業定期去核對，檢查，當然要考慮成本效益原則的前提下。（5）加強銷售人員的職業道德培訓。能力固然重要，但品德絕不可少。制定完善的銷售人員管理標準，對那些出賣商業秘密，損害公司利益的人絕不姑且，必要的話還要追究法律責任。（6）強化技術創新，同高等院校合作，開發新產品，新技術。上游資源的缺乏，需要我們找新的替代品，才能保證質量，降低產品成本，提高市場競爭力。同高等院校合作，開發新產品，新技術，企業才能不斷發展壯大，才能實現持續發展的目標。
就上所述，耐材企業要想管理好產成品的成本，還需要從許多方面著手去做。這需要我們去發現，去思考，去實踐。通過上面的實踐，有力的推動了庫存產成品的管理，提高了企業的效益。
參考文獻
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一、成本管理概述
成本管理是指是企業根據預先建立的成本管理預算，依靠企業現有的成本會計系統，統籌安排成本、數量和收入的相互關系，在收入的增長的同時力求成本收入比降低，以實現成本的相對節約。在當代社會，隨著企業競爭日趨激烈，要求企業管理者牢固樹立全面的、創造性的成本管理理念，綜合考慮成本形成的整個過程，力求在降低成本運營的每個環節，而不是單純的制造成本的降低。在這種情況下，就要求企業管理者進行成本的精細化管理，深入分析和優化企業成本管理的全部過程，讓企業生產經營的人、財、物及信息都能得到最佳配置，最大限度的使用企業的現有資源，并采用一系列影響成本形成的各種因素，確保企業成本管理目標的實現。
二、電力企業成本管理中存在的問題
1.預算管理不夠完善
電力企業成本預算管理中普遍存在預算編制方法簡單、預算管理體制不健全和預算監督制度不完善等問題。由于電力企業大多為國有企業，基本還沿襲了計劃經濟時代成本管理的習慣，普遍缺乏科學的成本管理觀念，對成本的事前管理不足，更鮮于進行全面預算管理。在編制成本預算時還沒有建立起健全的預算管理組織體系，電力企業普遍缺乏權威的、獨立的協調監督機構，導致電力企業編制成本計劃或預算時成為生產或財務部門“一言堂”現象。在編制成本預算時，電力企業往往認為企業經營品種單一，受市場影響相對較小，而只是在上年或往年實際數據基礎上進行簡單的修改，沒有進行“零基預算”或“彈性預算”的編制，使電力企業的成本預算適用性差，不能隨著市場變化而進行相應的預算調整，預算編制執行工作流于形式。在預算監督上，由于在預算編制上的不科學導致監督工作難以有效開展，由于預算編制方法單一，無法進行實時監控，削弱了員工參與成本管理的積極性。
2.存貨成本管理不嚴存貨成本是企業成本管理的重點，目前多數電力企業對存貨成本的理解不全面，單一從市場價格角度來控制存貨成本，認為現階段我國物價增長較快，應多儲存存貨以賺取價差，因此積壓了大量存貨，嚴重占用了企業資金，造成電力企業資金周轉困難。同時過量的積壓存貨導致電力企業存貨儲存成本和存貨損失大幅度上升，如果在市場價格變動走低時損失更為嚴重。當前，電力企業普遍還沒有全面執行財政部頒布的《企業內部控制基本規范》，對存貨的內部控制尚處于較為松散的狀態，存貨領、耗手續不健全，存貨管理中“跑、冒、滴、漏”現象突出，使存貨的價值不能完全和真正的轉移到產品中，造成了許多無謂的損失。
三、如何加強電力企業成本管理
當前，隨著我國電力市場開放程度的加大，競價上網打破了電力企業長期處于國有企業的壟斷地位，電力企業運營過程越來越透明化，成本管理的突出地位越來越顯現，如何提高電力企業的成本管理水平，成為擺在電力企業經濟管理者面前需要解決的現實問題。
關鍵詞：電力企業；成本管理；思考
中圖分類號：F275 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）003-0-02
隨著社會經濟的發展，對電力的需求也在不斷的增加，面對新的社會形勢和市場經濟現狀，電力企業之間的競爭也愈加激烈，所以，我們必須切實認識到電力企業做好成本管理的重要性，并根據需要選擇科學的手段來做好成本管理工作，給電力企業更好的發展奠定良好的基礎。
一、電力企業成本管理的過程中存在的主要問題
隨著社會經濟的發展，企業愈加認識到了做好成本管理的重要性，電力企業也是如此。隨著科技進步，電力企業的成本管理也取得了很大的進步，但是就目前而言，存在的問題還比較多，這也給電力企業成本管理造成了很大的影響。主要問題體現在下面幾點：
（一）沒有做好預算管理
電力企業在進行成本預算管理的時候往往存在編制方法比較簡單，預算管理體制不夠健全，監督制度不夠完善等方面的問題[1]。我國絕大多數的電力企業都是國有企業，甚至其進行成本管理的時候，還是使用以往的方法，不具備科學成本管理方面的理念，沒有做好事前管理，全面預算管理更是不到位。在進行成本預算編制的時候，預算管理組織體系還不夠完善和健全，電力行業也沒有比較權威、獨立的協調監督機構，這也直接導致了電力企業在進行成本預算的時候，隨意性較強。甚至有些電力企業認為自己經營的品種比較少，受到市場方面的影響也比較小，所以在預算的時候僅僅根據往年的一些數據來進行簡單修改，這也導致了電力企業成本預算本身的適用性很差，沒有根據市場的實際變化來進行科學的調整，編制工作流于形式。在進行預算監督的時候，由于編制的預算不夠科學，這也直接導致了監督工作開展比較困難，監控起來難度較大，員工對成本管理的積極性很難被調動起來。
（二）存貨成本管理不夠嚴格
企業進行成本管理的時候，存貨成本是其重點，現在絕大多數的電力企業并沒有全面的理解存貨成本，僅僅從市場價格出發來對存貨成本進行控制，認為現在我國物價的增長速度比較快，可以從市場價格角度出發來對存貨的成本進行控制，所以存貨比較多，存貨的存在也影響了企業的資金流動，導致電力企業資金周轉起來比較困難。與此同時，擠壓量比較大也會導致企業存貨損失幅度以及存貨儲存的成本比較高，若是市場價格下降的時候，企業受到的損失也會更加嚴重[2]。現在，電力企業還沒有全面的執行《企業內部控制基本規范》，在進行存貨控制的時候比較的松散，存貨的領、耗相關手續不健全，進行存貨管理的時候，存在“跑、冒、漏、滴”的情況，這也導致了存貨無法將其產品價值體現出來，出現很多不必要的損失。
（三）電力企業成本管理監督沒有到位
電力企業在前期發展的時候，依靠的往往是較高的投入，但是在進行企業成本支出管理的時候，標準卻不夠統一，管理沒有到位，無法實現企業資源更加有效合理的配置。電力企業成本管理工作開展不僅僅需要提高企業資本核算的有效性，還需要對企業做好監督工作，切實提高企業資金的實際使用效率。現在，我國很多電力企業都存在資金使用隨意的情況，企業相關的監督沒有落實，這也導致了電力企業浪費了大量不該浪費的資金，從而給企業核心影響力提高造成了很大的影響，最終也會給電力企業發展進步造成嚴重阻礙。
（四）電力企業成本管理工作人員素質比較低下
在電力企業中，很多成本核算人員本身的專業知識沒有到位，進行管理的時候，^念也比較的落后，思想薄弱，以往的企業成本管理理念和管理人員的素質，已經無法滿足實際的需要。這也給電力企業成本管理核算本身的完整性和真實性造成了很大的影響，導致電力企業本身的核心競爭力不斷的下降，從而給企業發展造成嚴重影響。
二、電力企業做好企業成本管理的策略
隨著社會經濟發展，電力市場開放的程度也在不斷的加大，競價上網的出現也改變了以往國有企業壟斷電力行業的情況，電力企業的運營也愈加的透明，進行成本管理也愈加重要，怎樣做好成本管理工作是很多電力企業都面對的重要問題[3]。
（一）做好全面預算管理，提高員工本身的成本控制意識
對于現代企業管理而言，成本管理是非常重要的，進行成本管理的關鍵是進行精細化的管理。第一，電力企業需要進行成本控制系統的健全，進行專門預算管理機構的建立，從而確保管理的效應能夠實現最大化。第二，在進行預算編制的時候，需要不斷的提高預算編制機構本身的權威性和獨立性，確保其進行預算制定的時候，能夠得到相關部門的支持和配合，從而獲得更加真實的資料。第三，保證預算編制的科學性，電力企業發展是各不相同的，這便要求企業根據自身的情況來編制預算，不斷的提高預算本身的適應性和靈活性，幫助企業不斷的降低成本。最后，還應該完善考核，制定科學的考核制度，將各個部門的監督作用發揮出來，做好考核工作[4]。落實全面預算，將成本指標和員工的績效結合在一起，將員工本身的成本管理積極性發揮出來。
（二）做好存貨管理工作
電力企業進行成本管理的時候，存貨成本管理是非常重要的組成部分，我們有必要進行ABC分析法以及經濟批量法等存貨管理辦法的推行，合理的分類存貨，這樣才能夠明確管理的重點，做好重點管理工作，提高管理的實際效率，管理人員將自己的精力放在給企業成本造成影響的最主要因素上[5]。在進行存貨采購的時候，需要科學的進行采購，不能夠因為市場價格在短時間的一些波動而進行盲目的采購，將經濟生產批量以及經濟訂貨量運用進去，科學的對存貨成本進行計算，努力的降低存貨所需要的總成本。進行科學存貨資金占用量的確定，保證資金的周轉，提高資金的實際使用效率。
（三）重視企業成本管理監督體系的完善
企業在進行成本管理的時候，必須全面的考慮到企業會計工作。比如，在企業財務會計部門中，應該進行專門監督人員的設置，要求監督人員專門對企業成本的使用情況以及資金流動的去向進行監督，并做好相關的記錄工作。企業還應該進行成本管理監督體系的建立，從而確保企業發展的能夠穩定。
（四）電力企業必須重視成本管理工作人員整體素質的提高
電力企業從事企業成本管理工作的相關人員，不但需要重視自身專業素質的提高，還需要重視自身修養的提高，對自己的使命和職責有一個正確的認知，企業必須重視企業成本管理工作人員培訓工作的落實[6]。不但需要做好工作人員實際操作能力和專業知識的提高，還需要幫助成本管理人員轉變其自身的觀念，真正的做到與時俱進，發揮企業成本管理的作用。此外，電力企業在招聘企業成本管理人員的時候，需要選擇那些素質比較高和管理理念出色的專業人員。并且電力企業還應該有意識的提高工作人員整體的素質，只有這樣才能夠留住素質比較高的企業成本管理人員，電力企業的企業成本管理能力才能夠真正的提高，從而給企業更好的進步和發展奠定良好的基礎。
三、結語
隨著社會科技的發展，企業面臨的市場競爭也愈加的激烈，電力企業想要更好的進步和發展，便必須重視自身企業競爭力的提高，科學的進行成本管理。在進行成本管理的時候，電力企業需要進行管理制度的完善，選擇合適的成本管理手段，不斷的提高管理人員自身的素質，切實做好成本管理工作。只有成本管理做好，電力企業的利益才可能實現最大化，電力企I在贏得市場競爭的同時，也能夠將自身的社會價值更好的發揮出來。
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