時間：2022-05-12 21:35:53
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發表網為您精選了8篇員工崗位晉升總結，愿這些內容能夠啟迪您的思維，激發您的創作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
關鍵詞：人力資源 職業發展 職業通道
經濟全球化進程中，企業越來越清醒地意識到，只有企業員工的卓越發展，才有企業的目標實現。員工職業發展不僅僅是員工個人的事情，更重要的是企業要為員工設立發展通路，搭建發展平臺，提供發展機會。
一、員工職業發展簡述
員工職業發展是指員工與工作或職業相關的整個人生歷程。員工職業發展包含兩個方面：一是就員工個人不斷追求，經過企業和個人的認可找尋并適應職業角色，從工作中得到成長發展和滿意感；二是企業幫助和鼓勵員工結合企業的需求和發展制訂個人職業目標，為員工提供咨詢和指導并創造條件幫助員工實現個人職業發展目標。本文主要從企業角度就員工職業發展進行探討。
二、企業關注員工職業發展的重要意義
1.是吸引、激勵、保留優秀員工的關鍵因素
哈佛大學教授哈克曼（Richaad Hackman）指出，對大多數人來說，一個具備內在吸引力和價值的工作包括五大關鍵因素：工作的多樣性和個人發展機會；對于工作的認同感；相應工作具有意義；獨立、自主；成就感。一個能為員工個人發展提供有效平臺、設置清晰通道的企業往往更受優秀人士的青睞。作為國有企業，薪酬水平往往不會比外企甚至民企更具優勢，關注員工成長，建立職業發展階梯就成為吸引、保留優秀人才的一個重要砝碼。特別是員工進入企業真正體驗工作后，員工的個人發展機會往往比薪酬福利更能留住和激勵人才。畢竟對員工來說，“拿錢干事”和“力爭上游”之間還是有巨大差異的。根據美世最新的《2010年中國人才保留實踐調研》結果，除了最為流行的“非物質獎勵”之外，排在第2至第4位的被最多公司采用的措施，都和員工的個人職業發展有關 。
2.是調動員工工作積極性的有效手段
贏得員工獻身精神的一個關鍵因素就是幫助他們完成自我實現――使他們都充分發揮自己的潛能并獲得成功。企業切實關注員工職業發展，設置職業發展通道，搭建個人發展平臺，為員工發展提供培訓和支持，都是幫助員工實現自我的重要途徑。關注員工職業發展，給員工所需要的，將極大地激勵員工，調動員工的工作積極性，使員工“我要工作”變為“我樂于工作”。
3.是強化企業人才隊伍建設的途徑之一
關注員工職業發展，能正確引導員工認識自我，結合企業發展找準自我定位，提高員工自身追求和企業需求的一致性，缺什么，補什么，企業需要什么，員工學習什么；關注員工職業發展，為員工成長成才盡可能地創造條件，設立通道，鼓勵員工不斷尋找差距，提高職業能力，有助于員工在技術、技能、管理等各方面不斷提高，建立適合企業發展需要的人才隊伍，實現員工自我發展和企業發展的雙贏。
三、企業在員工職業發展方面存在的主要問題
1.員工職業晉升通道單一
在多數企業中，員工晉升只能單純地依靠行政職務（職位）晉升。然而行政職務（職位）晉升階梯的數量畢竟有限，僅僅以此來促進員工的發展局限性越來越大。一大批專業技術人員發展到一定層次后，就把精力轉移到了謀取職位晉升方面。不擅長管理的優秀技術人員轉變角色之后，容易給企業帶來雙重的損失：一是因為失去優秀技術專家所遭致的損失；二是由于接受了不良的管理者而遭受的損失。
2.員工特別是基層員工職業晉升階梯有限
過少的職業晉升階梯設置，讓員工容易喪失進取和提升自我的欲望。階梯的有限就意味著可晉升職位的減少，對大多數人來說，職位晉升就成了“可望而不可及”的月亮，明知發展無望自然就沒有奮斗的動力了。而對于成功晉升的員工來說，他們的目標已到盡頭，沒有了目標員工往往會停滯不前。筆者所在公司員工職業晉升階梯曾經也是十分有限，而公司年輕人又多，占職工總人數的71%，綜合素質又高，大專及以上學歷占60%及以上。這個年齡段員工的學習和求職欲望十分強烈，而他們的知識結構、個人素質以及與崗位的匹配程度，也使他們對職業發展需求更為迫切，對職業發展空間要求更為廣闊。對他們來說，最需要的就是個人職業的發展。有限的晉升階梯將嚴重影響員工的工作積極性。
3.重復固定的崗位工作容易出現職業倦怠
就企業而言，很多崗位工作內容相對固定，基本上是重復勞動，挑戰性不強。特別是在作業高度細分、流水線生產的企業，員工的工作可能就是每天高頻率的擰一個螺絲，工作單一、枯燥。在日復一日、年復一年的重復工作中，員工的工作激情不再，職業倦怠滋生。
4.處于職業生涯穩定期的員工發展潛力容易受阻
對與正處于職業生涯穩定期的員工來說，他們在工作崗位積累了一定的經驗，有一定的職業技能和技術水平，需要通過職業發展平臺展現自我，肯定自我，以進一步激發工作潛力。如果沒有有效的職業發展，員工的發展潛力將停滯不前。
四、改善企業員工職業發展狀況的建議和措施
針對當前企業在員工職業發展方面存在的問題，企業應該從構建職業發展通道、配套人力資源制度、搭建員工發展平臺、實施人才培養和培訓等方面著手，給每一名員工提供不斷成長、發揮個人潛力并建立成功職業的機會，實現企業的可持續發展。
1.建立多通道的縱向職業發展階梯
員工職業發展目標的實現還有賴于具有順暢的職業發展通道，企業應根據自身的戰略和實際情況，為廣大員工設立多條不同的職業發展路徑。一是繼續保持傳統的管理（職位）發展通道，員工可以走管理序列，通過走上管理崗位，承擔更多應負責任來實現職位晉升。二是建立專業上的晉升通道。員工可以注重個人專業技能發展，通過在專業技術崗位上的經驗和技能的提升，成長為技術專家、企業技師和首席員工。三是建立咨詢服務晉升通道。員工可以依托技術的積累、經驗閱歷的豐富成長為專業崗位服務的咨詢人才、指導專家。筆者所在公司正是這樣實施的：合理設置了管理序列職位晉升接替：辦事員-科員-業務主管-中層管理人員-高層管理人員。同時打破了管理和非管理的界限，非管理人員也可以走向管理崗位，循級而上。同樣，員工可以選擇技術系列，通過職稱評聘、技能考核，員工可由技術員-工程師-高級工程師-專家，或由技工-高級工-技師-首席員工。此外，公司員工還通過自我工作經驗總結、知識的積累成為為企業“兼職培訓師”、“企業培訓師”、“高級培訓師”。
2.拓寬橫向職業發展通道
（1）在非管理崗位是實行一專多能。要求員工不僅要熟練掌握本崗位專業技能，同時要了解與領會本崗位上下游的能力要求，豐富自身的技術內容，增強自己的崗位選擇、崗位適應能力。例如公司要求污水處理運行工除了熟練掌握設備操作技能外，還要學習一定的維修知識，以及時地處理生產過程中出現的簡單設備故障問題。機修工不僅要求精通某一工種（如鉗工）技術，同時要熟練掌握其它工種（如電工、焊工等）技術，還要涉獵污水處理知識。
（2）管理崗位實行崗位輪換。通過跨單位、跨職能的橫向崗位交流和輪換，增加員工工作內容，豐富工作經歷，增強員工工作新鮮感，多方位提高員工素質。筆者所在公司通過“機關管理人員下沉、基層員工上派、各單位班組與班組之間、基層單位之間進行崗位輪換”等形式，盤活了人力資源，提高了廣大員工積極性。
通過一專多能和崗位間的輪換，員工被給予了多樣的視角，每個人都有發揮其全部潛能的空間，將有效解決員工職業倦怠問題。
3.建立與員工職業發展相匹配的薪酬體系
（1）基于企業寬帶薪酬制度，設置雙向工資晉升通道。根據企業的崗位（職位）合理劃分崗位類別（崗位族），并科學設置崗位等級。每個崗位等級的薪酬水平不再對應為一個值，而是一個范圍。員工可以通過崗位等級的縱向上升實現晉升，亦可通過崗位薪檔的橫向右移實現晉升。
（2）加大技術對薪酬的影響比重。建議通過實施崗位技能結構工資制、技能津貼等多種途徑加大技術對薪酬的影響，引導員工學技術，促進員工在專業上的發展。筆者所在公司實行的是崗位結構工資制，工資結構由基礎工資、崗位工資、技能工資和績效工資構成，通過調整技能工資所占工資結構比例，由原來的5%調增到8%，加大員工技術水平對薪酬的影響。
4.建立與員工職業發展相協調的用人機制
探索推行根據員工能力、業績、成果晉升員工的“破格式”管理機制。大力推行競爭上崗，真正實現“能者上，庸者下”。企業應建立健全競爭上崗、擇優聘用管理制度，如崗位出現空缺，盡可能首先考慮內部競聘上崗。通過競爭上崗，實現優勝劣汰，營造有利于人才脫穎而出的良好環境。
5.提供培訓服務，提升員工能力
員工的職業發展是一個不斷提升自我的過程，員工自我的提升需要培訓的支撐。企業應針對每個崗位設置清晰的職位描述，明確任職資格，建立能力素質模型。每年結合員工能力評價、個人發展愿望以及崗位勝任核心能力要求，制定員工培訓規劃和計劃。通過技術與管理知識培訓、工作體驗與崗位實踐、短期外訓等多種的培訓形式，提升員工的職業安全感和工作能力，加快員工職業發展。
6.推行首席員工、企業培訓師聘任制度，塑建員工發展平臺
關鍵詞：職務晉升；職位晉升；程序公正性；交往公正性
一、職務晉升是企業一種重要的激勵措施企業職務晉升制度有兩大功能，一是選拔優秀人才，二是激勵現有員工的工作積極性。[1]企業從內部提拔優秀的員工到更高、更重要的崗位上，對員工或對企業發展都有重要意義。
對個人來講，職務晉升是員工個人職業生涯發展的重要途徑。員工獲得了晉升的機會，會認為這是企業對其工作能力與工作業績的肯定與賞識，是自身價值的提升，是個人職業生涯成功的標志。職務晉升將帶來員工經濟地位與社會地位的提高、進一步晉升的機會以及更多的外部選擇機會等。
對企業來講，內部職務晉升有以下重要意義：首先，相對于其它激勵措施（如貨幣激勵），晉升可以鼓勵組織成員的長期行為。晉升前企業需要對被晉升者進行長期的業績評價，所提供的激勵是一種長期的激勵，進而鼓勵組織成員的行為要符合企業的長遠利益；而企業往往根據員工的短期業績進行貨幣獎勵。這種激勵就主要是短期的激勵，有可能驅使組織成員更注重自己的短期利益而忽視企業的長期利益。第二，企業從內部晉升優秀員工，能使與企業同甘共苦、一起成長的員工受惠于企業發展的成果。相對于外部招聘，企業從內部提拔合適的人選更能加強企業的凝聚力。第三，內部晉升的員工已經認同企業的價值觀，熟知企業的運作，比外部招聘的員工有更強的適應性與融合性。第四，內部晉升不但讓被晉升者得到更多的機會和在更大的范圍施展其才華，也給未晉升者或新來者提供了職業發展的期望，使員工將個人職業發展與企業的長期發展結合起來，從而增強員工對企業的歸屬感與忠誠感。
但是，企業把晉升作為一種激勵措施，也會存在一些問題。首先，職務晉升的等級是有限的。企業只能晉升少數員工，而不能象貨幣激勵那樣，同時獎勵大多數人。第二，在員工的整個職業生涯中，即使最優秀的人才，其晉升的次數也不可能很多。而企業對員工則可經常進行貨幣獎勵。第三，由于晉升機會不多，同事之間會因為爭取晉升而產生競爭，從而可能影響團隊合作精神。第四，晉升具有激勵與選拔管理人員兩種功能，這兩種功能會存在沖突。獎勵功能是對員工過去的優秀業績進行獎勵。選擇管理人員是將合適的人放在合適的崗位上。在現有崗位上業績優秀的員工不一定適合、也不一定有興趣做管理工作。典型的例子是優秀的科學家和工程師不一定能當出色的經理。在現有崗位上有能力和業績突出的人，不一定能勝任更高層的職務。但在晉升的激勵下，被晉升者可能會不斷要求晉升，直到最后到達力不從心的職位為止。而他（她）將會在這個力不從心的職位上完成其整個職業生涯。[2]
對于未能晉升的員工來講，晉升的愿望得不到實現，為了晉升所付出的努力得不到收獲所帶來的負面影響可能是巨大的。特別是當員工認為與自己條件相當的人得到了晉升，甚至不如自己的人也升遷了，而自己仍在原地踏步時，他們就會認為企業違反了公正、公平的原則，從而產生憤怒的情緒，并重新評價與調整個人與組織的關系，包括降低對企業的心理承諾、增加離職的意向、尋找跳槽機會或者馬上跳槽等。[3]
因此，如何正確運用晉升這一重要的激勵措施，又盡可能減少只有少數人能晉升所帶來的消極影響，在無法提供更多的晉升機會的情況下，使大多數很不錯的員工繼續努力工作，保持敬業精神，是企業管理中不容忽視的重要問題。堅持晉升公正性原則是發揮晉升激勵作用，并消除晉升可能產生的消極作用的重要措施。
二、組織公正性理論的發展
公正，作為一種社會價值標準，一直是人們努力追求的一種理想。根據現代漢語詞典的解釋，公平指處理事情合情合理，不偏袒哪一方。公正指公平正直，沒有偏私。在組織公正性( Organizational Justice)的研究文獻中，公正(Justice)與公平(Fairness)是可以互換的同義詞。本文對公正與公平也不做區分。
最早研究公正性問題的是社會心理學家。20世紀60年代中期，企業管理學術界開始研究企業組織內部的公正性問題。組織公正性包括結果公正性或分配公正性（Distributive Justice）、程序公正性( Procedural Justice )與交往公正性(Interactive Justice)三種類型。結果公正性指員工對企業決策結果的公正程度的評價；程序公正性是員工對產生決策結果的過程的公正程度的判斷；交往公正性則涉及人際交往的方式的公正程度。
早期的公正性研究主要集中于結果公正性。結果公正性與利益或代價的分配有關。人力資源管理中，員工最關心的決策結果包括業績評估、工資與獎勵分配、職務（職稱）晉升、進修培訓機會等。員工往往會將自己所得利益與所付代價（如工作負荷、承擔的責任、承受的壓力與工作的時間等）與他人進行比較，以評估自己是否得到了公正的對待。[4]
20世紀70年代中期開始，學術界開始重視對程序公正性的研究。研究人員發現，人們不但關心決策結果是否公正，而且非常關心決策過程的公正性。不少研究結果表明，如果員工認為企業的決策程序是公正的，即使決策結果對自己不利，員工往往也會接受這些結果。程序公正性的基本原則包括
（1）管理人員根據準確客觀的信息做出管理決策；
（2）管理人員不帶個人偏見，對所有員工一視同仁；
（3）員工有權對涉及自身的管理決策發表意見與建議；
（4）管理人員應善意聽取員工對決策結果提出的不同意見，做到有錯必糾；
（5）企業各項決策應符合公認的社會道德規范。程序公正性理論認為，人們重視程序公正性，是因為：（1）人們相信公正的決策程序會帶來公正的決策結果；[4]（2）公正的決策程序體現員工作為團隊中成員的價值；[5]（3）公正的決策程序體現企業管理人員對員工的情感與智力的尊重與賞識。[6]
1986年，貝斯（Bies）和莫格（Moag）提出了交往公正性的概念。人力資源管理中的交往公正性指員工在與上級的人際交往中所感受的公正待遇的程度。交往公正性究竟是公正性的一個獨立成分，還是包含在程序公正性中的一個子成分，學術界至今存在爭議。貝斯（Bies）等人認為，程序公正性從制度上保證了管理人員與員工之間的雙向溝通，交往公正性則側重于這種溝通的恰當方式。管理人員真誠、禮貌、平等地與員工交往，能夠提高員工感覺中的交往公正性。交往公正性能體現管理人員對下屬的尊重，有助于贏得員工對管理人員的信任。[7]
學術界對組織公正性的組成成分一直有不同觀點。早期的研究者認為公正性包括結果公正性和程序公正性，貝斯（Bies）和莫格（Moag）在1986年提出交往公正性的概念之后，仍有許多學者認為交往公正性是程序公正性的子因素。Cropanzano在2001年的研究中認為：“三類公正性其實是同一類公正性”。筆者在2002年的實證研究中，通過對組織公正性的三個組成成分進行確證性因子分析和二階因子分析，結果都表明，結果公正性、程序公正性和交往公正性同屬組織公正性的三個二階因子。這說明，組織公正性劃分為程序公正性、結果公正性和交往公正性是合理的。
同時，三類公正性既有區別，又顯著相關，互相影響。但學術界對于三類公正性相互影響的方向則仍沒有達成共識，一些理論分析也沒有進行實證檢驗。從客觀的角度看，公正的決策程序更有可能帶來公正的決策結果。而從主觀的角度看，人們感覺的結果公正性也會影響人們感覺的程序公正性。程序公正性的公平啟發理論(Fairness Heuristic Theory)認為，人們獲取信息的先后次序對人們感覺的公正性的形成至關重要。人們對信息的處理有一個先入為主的特點。如果人們先得到決策程序的信息，后得到決策結果的信息，則人們感覺的程序公正性對總體公正性的影響將大于結果公正性，反之亦然。[8]因此，如果人們認為決策結果是公正的，則他們更有可能認為決策程序是公正的。如果人們認為決策結果不公正，他們就會認真審視決策過程的公正程度，并更傾向于認為決策程序不公正。交往公平性涉及決策程序與決策結果的全過程。決策過程中，管理人員與員工（或上下級之間）是否能有效地進行雙向溝通（程序公正性），取決于管理人員是否尊重員工，對待員工的態度是否誠實、平等（交往公正性）。即使在決策結果出來之后，或者決策結果已難以更改，如果管理人員能耐心地聽取不同的意見并進行合理的解釋，也能提高員工感覺的結果公平性。因此，三類公正性的相互影響應該是雙向的。
國內外的研究結果表明，組織公正性會影響員工的工作態度與行為。結果公正性、程序公正性與交往公正性是預測員工工作滿意感、歸屬感與組織公民行為的重要因素。科洛夫斯基等人認為，組織公正性會增強員工對管理人員的信任感，進而增加員工的組織公民行為。[9]從以上分析中，我們可以總結出如圖1所示的三類公正性的關系。
三、職務晉升決策中的公正性原則
薪酬管理分析與優化思路
由于歷史原因，畢節煙草商業以往的用工分配制度強調所謂正式工和聘用工的“身份管理”，在特定背景下有其積極的一面，但與相關法律法規、現代管理標準相比，還需要系統地進行完善。因此，要按照“效率優先，兼顧公平”的基本原則進行優化，真正體現工資水平隨著企業經濟效益和勞動生產率的升降上下浮動；既正確反映企業價值，體現員工貢獻，又兼顧內部公平和社會和諧。即通過崗位價值評估，建立合理的薪酬等級矩陣，將員工的薪酬與其所在的崗位掛鉤，體現員工所在崗位的價值，通過統一的價值評估體系和統一的薪酬結構體系，體現內部公平性；結合公司戰略并考慮公司實際支付能力確定薪酬水平，保證薪酬水平在行業中具備應有的競爭力，體現外部公平性。從而達到三個匹配：“薪酬與崗位價值匹配”體現員工所在職位的崗位價值，崗位價值越高其薪酬水平越高；“薪酬與工作能力匹配”體現員工的工作能力和工作經驗，工作能力越強工作經驗越豐富的員工其薪酬水平越高；“薪酬與工作績效匹配”體現員工的工作績效，工作績效越好的薪酬水平越高。
績效管理分析與優化思路
畢節煙草商業績效管理存在的問題一是現行的績效考核制度中績效結果應用相對單一，推進缺乏牽引力，沒有成為幫助員工成長指路牌；二是績效管理存在指標量化不夠，不便科學評價；三是考核指標主要集中在履職指標，重點工作指標沒有體現。優化思路一是根據各部門、各崗位的工作任務及工作職責，充分考慮各部門、各崗位不同的工作性質和工作難易程度，確定不同崗位的考核內容和考核要求，細化考核指標，并及時總結和修正考核指標，對每個崗位上的員工的工作業績和工作質量進行公開、公正的考核。二是把績效考核結果作為崗位調整、等級升降、檔次進退、薪酬分配的重要依據，使職工晉升更體現業績和能力，使薪酬分配制度更加科學合理，真正使考核成為激勵員工活力，提升員工工作能力和工作效率的重要手段。
職業發展通道與優化思路
1.1以晉升為手段的激勵模式廣泛存在
大多數高校圖書館同其他事業單位一樣，職務等級體系符合金字塔結構，館員從基礎工作做起，逐步提升，收入與工齡、職稱和職務正相關，與工作崗位和努力程度關系不大[2]。工作中，職稱的評聘是一個長期的過程，除業務能力強外，還需要較高的理論水平撰寫論文和承擔項目，加之高校的政策向教師崗位傾斜，提高職稱對多數館員來說相當困難。因此一方面職位晉升是體現自身價值和能力的一種方式；另一方面，短期內組織上對館員工作的成績給予認可和肯定的最好方式就是職位晉升，甚至會出現為了晉升館員而虛設部門或崗位的情況。
1.2職位與工資收入直接掛鉤
高校圖書館作為高校中的教輔單位，長期以來在高校中待遇和地位相對較低。隨著社會生活壓力的增大，收入是年輕館員必須要面對的問題。工齡是客觀因素，無法以個人意志為轉移，而職稱又無法在短期內得以提升，因此，職位晉升幾乎是提高收入的唯一渠道。
1.3缺乏系統的崗位勝任模型
圖書館一般會制定崗位職責或者工作細則來加強管理，但很少有圖書館制定崗位勝任條件并以其作為館員考核的標準，也就是沒有明確的素質要求來說明什么樣的館員勝任什么樣的崗位。一方面，圖書館作為高校的二級單位，人員流動受限于學校的統一安排，在館員的選擇上缺乏主動權，多數情況下無法招聘到理想的館員；另一方面，即使出現空缺的管理崗位，也不知道如何測評候選人是否具備勝任該崗位的綜合素質，更無法提前有針對性地開展培訓。
二、高校圖書館在人事管理中避免彼得原理陷阱的對策
2.1引導館員做好自身職業規劃
館員應認清自己的性格、興趣和特長，要明白哪些是自己力所能及，哪些是自己能力之外的，追求進步并非只有職位晉升這一種途徑。在面對晉升的機會時，如果明白晉升后的崗位不適合自己，要敢于對晉升說“不”。要明白，與其在一個自己并不合適的崗位上力不從心，不如在一個自己有興趣的崗位上游刃有余[3]。要看到圖書館工作的學術性以及其與圖書館學、情報學和信息技術等理論知識的密切關聯，發揮自己在學校教學、科研上的推動作用，考慮學術上的發展前景，把自己的興趣和特長結合起來，善于總結和提煉工作，在工作之余以充實自己的專業技能、在專業領域有所建樹為目標，保持對工作的熱情和興趣，以工作激勵、挑戰自己，同樣可以實現自身的價值。
2.2完善薪酬制度創造多軌道晉升機會
在尚未實施績效工資的高校圖書館，館員的收入水平與其工作的年限、職務的高低以及職稱的高低有關，即工齡越長、職稱越高、職務越高，收入就越高，而與個人的工作能力及崗位無關。隨著物價的攀升，高校圖書館員，尤其是年輕館員的生活壓力較為明顯。為了獲取更高的收入，年輕館員均寄希望通過職位晉升改善收入水平。但隨著事業單位績效工資改革的逐步推進，部分高校圖書館已經實現了崗位聘用制，以上海交通大學為例，其根據不同的崗位設置不同的績效工資，并根據館員的工作業績核發獎金，打破原來的大鍋飯、鐵飯碗制度[4]。除正常的職稱評定，在管理崗位外劃分不同薪酬的專業技術崗位，館員可根據自己的業務能力，選擇合適的崗位，人盡其才，人盡其用。這樣可以激勵館員全身心地投入到自己的工作中，使他們在適合自己的崗位上發揮自己的特長，創造自身的價值。只要工作出色，即使不在管理崗位上，也能得到和上級同樣甚至更高的薪酬待遇。
2.3完善晉升制度建立崗位勝任模型[5]
從目前圖書館工作環境來看，多數圖書館并不能208農業圖書情報學刊：人力資源系統地列出需要什么樣的素質才可以勝任某一個工作崗位，即使業務能力強的員工晉升后，也無法測評其所缺乏的能力，不能針對性地進行鍛煉和提升。因此有必要建立各個崗位尤其是管理崗位的勝任模型，在館員晉升之前，先按照崗位的能力要求對其進行考核，看是否達到新職位所需求的綜合素質，包括理論知識、業務技能、管理、協調、組織、交流、應變及開拓等能力，以及品德和工作態度，而不僅僅注重工作經驗以及工作年限。通過對館員在未來職位上的勝任情況按照、模型進行匹配，結合館員的自身特點及匹配結果，判斷是給其晉升、提供培訓還是留在原崗位，以期把合適的人放在合適的崗位上，科學合理地利用館內的人力資源。
2.4健全館員培訓體系，避免彼得原理陷阱
高校圖書館要重視館員的培訓工作，為館員制定出科學的培訓計劃，并鼓勵館員參加各種專業培訓和會議交流。（1）提高館員的業務能力，使館員不斷接受新知識、新技能，不斷地充實自己，并能有所借鑒和創新。（2）對不同工作崗位的館員有計劃有層次地開展培訓，幫助館員認清自己的優勢和缺點，明晰職業規劃。（3）為館員的成長和晉升做準備，使之晉升后依然能夠勝任新職位，為圖書館的持續發展注入活力。（4）以培訓學習作為激勵措施，加強館員對專業技術崗位的的熱情。
2.5以工作激勵優化晉升
日本著名企業家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什么”的時候說：“工作的報酬就是工作本身！”[6]，說明工作激勵在激發館員的積極性方面發揮著重要的作用。圖書館的領導應熟悉圖書館的發展方向，了解新理念、新技術在圖書館工作中的應用，在帶領圖書館發展的同時對崗位的工作進行設計，逐漸豐富和擴大館員的工作范圍，為館員提供其施展才能的機會，并使其在日常工作中得到鍛煉，通過不斷地翻越工作中的“山峰”，在自我挑戰和自我實現中體會到工作的價值與意義。同時，工作激勵的實施在晉升之前，可以通過適當的工作安排預先考察館員對新崗位的適應能力，并且操作起來比固定的職位晉升更加靈活。
三、結語
關鍵詞：激勵機制；職業發展；成長成才
作者簡介：宣娜（1976-），女，回族，上海人，華北電力大學經濟管理系碩士研究生，（北京?102206）三河發電有限責任公司，經濟師。（河北
三合?065201）
中圖分類號：F272.92?????文獻標識碼：A?????文章編號：1007-0079（2012）27-0031-03
隨著企業從成長期到成熟期的發展、員工職業素養的提升和專業技能的熟練，員工對于個人的職業生涯發展和自我價值的實現就會更加重視，因此，企業人力資源管理也就面臨著如何通過建立常態化激勵機制和發展機制為員工成長成才營造氛圍、搭建平臺、創造機會，引導和激勵員工發揮自身潛力、能力和價值這一重要課題。對于企業而言，科學、積極的人力資源管理機制和體系可以體現企業“以人為本”、關注人才的管理理念，幫助員工成長成才、發揮潛能，同時從人力資本增值的角度實現企業價值最大化。本文通過對H公司激勵機制建立和管理方面進行全面闡述，剖析激勵機制在企業實踐應用中的意義和效果。
一、企業激勵機制形成的理論基礎
根據現代組織行為學理論，激勵的本質是員工去做某件事的意愿。這種意愿是以滿足員工的個人需要為條件。因此，激勵的核心在于對員工內在需求的把握與滿足。而需求意味著對特定的個體具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏。激勵的基本過程如圖1所示。
在這樣的激勵概念下，發展出了眾多的激勵模型和理論。其中，馬斯洛的需求層次理論、赫茲伯格的雙因素理論和亞當斯的公平理論等在企業的人力資源管理的制度設計和操作環節更加具有指導意義。從人力資源管理的操作實踐來看，企業的激勵機制建立主要體現為薪酬體系設計、職業生涯管理和升遷異動制度等。除傳統的薪酬激勵外，現代企業員工越來越重視在企業中獲得更多更廣的發展空間以及提高自身終生就業能力，因此這方面機制的建立已經成為企業員工激勵機制建立的重要內容。
二、H公司員工激勵和發展機制現狀
H公司是一家擁有4臺30萬等級供熱機組、員工600余人、平均年齡36歲的國有發電企業，公司90%的員工為技術管理和生產技能人員。對于知識密集性的發電企業來說，對技術、技能人員的激勵與培養是企業人力資源管理工作的重中之重。根據激勵模型和理論，H公司從職位晉升、獎勵評優等方面實踐了許多創新，在激發員工積極性方面取得了一定成效。
1.建立崗位晉升機制
H公司從建立人力資源配置、培訓和薪酬激勵等管理體系入手，完善了員工職業生涯發展通道和激勵機制的建設，拓寬了專業技術人員和技能人員系列晉升通道。同時對各系列通道的崗位分別設置了教育程度、專業背景、專業技術資格、身體條件、核心素質等方面的任職資格及條件，并制定了晉升程序。
（1）技術崗位晉升通道：助理主管主管高級主管資深主管。每年定期組織開展專業技術序列各級別崗位的晉升工作。按照符合條件的員工自愿報名、部門推薦、資格審核、群眾測評、會議研究、公示及聘用的程序開展晉升工作。
（2）技能崗位晉升通道：運行崗位為巡檢副值主值副值長值長；檢修崗位為維修工專責工技術員（點檢員）班長點檢長等。根據崗位空缺情況，適時組織生產技能人員的崗位晉升。按照任職資格和條件進行資格審核、考試考核、群眾測評、簽報請示、批準聘用的程序，開展選拔工作。
2.建立專家、能手評選機制
（1）技術專家評選：專業技術人員通過廠級專業技術帶頭人公司級專業技術帶頭人專家高級專家首席專家的選拔拓寬其職業發展的又一通道，同時享受相應級別待遇。
（2）技能能手選拔：建立了首席技工選拔機制，根據學歷水平、技能等級、技術比武、技能競賽、普考調考、科技攻關等方面業績，設置不同檔次積分進行評選，將生產人員中具有高超技能水準的人才選拔為首席技工，同時給予相應級別待遇。
3.建立員工職業生涯評估獎勵機制
H公司建立了全員職業生涯管理機制，通過個人職業興趣、職業錨測評使個人和直接主管了解員工的特點、專長和短板，每年建立個人職業發展檔案（PPDF）確定發展和改進目標，年終時導師和本人對目標實現情況進行職業生涯規劃成果總結和評估，并根據條件申請獎勵，在此基礎上進行新一年的行動修正、目標制定，開始新一輪的循環。通過員工職業生涯管理體系的建設、實施和完善，員工在自主管理職業生涯的意識和積極性方面都有了一定程度的提高。
三、激勵機制遇到的瓶頸
H公司在人才隊伍激勵機制建設方面做了許多有益的探索和實踐，但隨著公司的不斷發展、管理品質的提升以及員工自我發展意愿的增強，現行的激勵機制已經不能滿足公司和員工雙方面的需要。尤其是知識型員工具有不同于傳統員工的特性和需求，傳統激勵制度難以滿足其需要。問題主要表現在：激勵機制較為單一，主要集中在薪酬激勵、職位晉升等機制的建立，沒有完全脫開“官本位”的影子；員工實現自我價值的渠道較少，全方位、多層次的激勵體系沒有建立；技術類崗位的人員年齡偏大，在公司的職位晉升中不占優勢，使員工動力不足，不能得到發展的滿足感和成就感；年輕員工思想多元化，傳統的激勵機制不能更好地激發其工作熱情。
由此可見，深入研究員工個性化發展愿望，建立形式多樣的激勵機制以及提供多角度、全方位的發展平臺和機會，幫助和引導每名員工發揮自身的潛力、能力和價值，使每一名員工的精神得到充實、潛力得到發揮、能力得到肯定、愿望得以實現，才能真正達到激勵的目的，實現企業與員工共同成長、互融共進的雙贏局面。
［關鍵詞］《雇員流動管理》 公開課 案例
［中圖分類號］G642［文獻標識碼］A［文章編號］1009-5349（2010）11-0230-01
武漢科技大學中南分校商學院要求每個教研室、每個學期必須選一位或多位教師講一次公開課，并邀請本教研室或其他教研室的教師來聽課，聽后針對該教師的講課情況予以評價并提出參考性的意見。這種互聽公開課的活動，有利于同一教研室或不同教研室教師之間就教學問題進行相互交流、相互學習，有利于教師教學水平的提高。本學期人力資源管理教研室教師在商學院606教室聽取了易曉芳老師有關《雇員流動管理》中“晉升管理”課程的公開課。現將具體情況總結如下，以供各教師參考和交流。
一、公開課基本情況
本次公開課的所授班級是人力資源管理專業0701班的學生，這個班共有學生44人，本次公開課學生全部到課。授課時間是2010年10月18日（本學期的第八周）周一下午的第5～6節課。人力資源管理教研室的全體教師都參加了這次公開課活動。
二、本次授課的主要目的
通過本次課程希望達到以下目的：1.專業素質目標：晉升管理是雇員流動管理中非常重要的一項工作，這項工作做得好不好直接關系到企業雇員的工作積極性，以及雇員對企業的滿意度，繼而直接影響到企業的雇員流動率。通過本課程的學習，讓學生學會如何有效地對雇員實施晉升管理，從而達到對雇員在企業內部流動有效管理的目的。2.非專業素質目標：通過理論結合案例的教學方式，能夠提高他們將理論知識用于指導實踐的實際解決問題的能力。3.綜合素質目標：在學生學習本課程的過程中，能夠提高他們分析問題、解決問題的能力；通過案例討論的方式，培養學生團隊合作能力，為今后正式進入工作崗位做好必要的準備。
三、本次課程的主要內容
（一）晉升的意義
企業中的合理晉升能夠提高雇員的工作積極性，對雇員產生良好的激勵作用，增加雇員對企業的忠誠度，從而減少企業雇員的流失。
（二）晉升中的彼得原理
彼得原理的主要觀點是：在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位。由此觀點產生的推論是：每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所占據。層級組織的工作任務多半是由尚未達到不勝任階層的員工完成的。
（三）如何實現有效的晉升管理
企業要想實現有效晉升，消除晉升中可能產生的彼得原理，需要注意以下方面：首先，提升員工的標準要求，更重視潛力而不僅僅是員工目前的績效情況；其次，在企業中要形成能上能下的良性機制，只有這樣，才能讓員工在得到不恰當的晉升后，讓其從不勝任的崗位回到他能夠勝任的崗位上；再次，可以在企業中采用臨時性和非正式性“提拔”的方法來觀察他的能力和表現；最后，企業可以適當引進外來人才。
四、對本次公開課的總體評價
各位聽課老師對易老師的授課效果進行了認真、深入的討論。總的評價是：
第一，課程設計合理，思路清晰。課程從案例導入、理論知識的講解和學生案例討論三個層面安排。第二，理論知識講解清晰易懂，便于學生理解及掌握。第三，講課時語言流暢、教態大方，對所講課程內容熟悉。第四，課堂氣氛活躍，與學生互動較多。第五，點評學生對案例思考后的發言時，能切合案例以及企業中的實際情況，有利于學生對此課程內容重點及難點的把握。
需要改進的地方：1.希望能夠適當放慢語速，以便于學生對知識的接收。2.增加學生發言的時間，以便于從學生的發言中發現其對理論知識的理解和掌握情況。
五、案例教學方法的探討
大家對《雇員流動管理》課程案例教學的技巧進行了探討。
（一）課程重點的控制
此次課程的重點是晉升的意義、晉升中的彼得原理、如何實現有效的晉升管理。如果對晉升中可能產生的問題不能進行準確的預測，很難理解彼得原理的含義，進而也就不可能實現有效的晉升管理。所以，企業管理者在對某雇員做出晉升決定之前，就應該對該雇員的能力及性格特點等各方面做一個全面的了解，才能實現對其有效的晉升管理，最終達到企業晉升雇員的目的。因此，對雇員做出晉升決定之前的各項準備工作非常重要，直接關系到晉升決定的對錯，以及晉升后該雇員的工作效果。此項工作應該予以重視。
（二）案例的選擇
案例教學實施的效果如何與所選擇的案例有著最直接、最重要的聯系。所選的案例要求：第一，能夠緊密契合所講的理論知識。案例中所涉及的知識點，應該是課程中所講理論知識的重點和難點。第二，案例大小要適中。過大的案例不便于學生在課上完成，案例過小，不便于學生展開討論，也達不到鍛煉學生分析和解決問題能力的目的。
【關鍵詞】 專業人員 培訓 機制 方法
員工教育培訓是企業生存和發展的前提。一個企業、尤其是現代化的電力企業，員工教育不僅成為企業管理、完成生產目標的最重要組成部分之一，也是企業提高員工素質的主要途徑。隨著電力行業新技術、新工藝、新設備的大面積推廣應用，電力企業對專業技術人員綜合素質的要求越來越高。企業雖開展了多種形式的培訓，但培訓成效與企業的期望還存在較大差距。究其原因，既有培訓機制的問題，也有培訓方法的問題。
1 準確把握成人學習特點
企業員工培訓屬于成人培訓范疇，因此其培訓機制與方法必須符合成人學習的特點和規律。
1.1 成人學習動機明確
現階段，我國成人的學習動機主要表現為三個方面：一是有利可圖，通過學習提升自身的價值，拓展自我發展空間，獲取更多的勞動報酬；二是現實應急，學習短缺技能，應付手頭工作，解決面臨問題；三是滿足興趣，通過對新知識的掌握，獲得精神上的愉悅。上述三個方面中，有利可圖、現實應急占主導。
1.2 成人學習自我導向性強
成人學習是一個在環境分析的基礎上針對自身實際選擇性的學習過程，追求自我決定、自我負責、自主學習，對外部強行施加的學習安排、內容、方式往往不愿接受，應付、排斥心理傾向嚴重。受自我導向作用影響，自主學習與被動學習在過程和結果上形成巨大反差。
1.3 成人學習具有明顯的階段性特征
成人學習行為發生的根本誘因在于各種動機的驅動，而動機的產生則與具體的職業發展階段密切相關，因此，不同的職業發展階段具有不同的學習特征。新進廠畢業生，最初動機是希望通過自己優異的表現，盡快獲得企業認同，以便立好腳、起好步，所以學習的熱情最為高漲。對已走上專業管理崗位上的員工，隨著對崗位業務掌握的日漸嫻熟，及地位、身份的日趨穩定，學習的激情會慢慢淡化，甚至懶于學習。
2 培訓的思路與框架
了解成人學習特點，就可以有的放矢的確定專業技術人員培訓的思路與框架。
2.1 用機制激發學習的熱情和動力
成人學習功利性的特點，決定了專業技術人員培訓必須與其個人發展、薪酬收入相掛鉤。在實踐中，可以圍繞“晉升機制”、“淘汰機制”、“激勵機制”做文章。通過“晉升機制”、“淘汰機制”的建立和運作，可以使專業技術人員學習的習慣長久保持，將學習貫穿到職業生涯全過程中；通過“激勵機制”的建立，可以端正專業技術人員接受培訓的態度，變“要我學”為“我要學”。
2.2 用方法保證學習的效率和質量
成人自我導向性強的學習特點，決定了應盡量減少強制性、灌輸式培訓方法的使用。下圖描述了職業發展階段與培訓方法的對應關系（如圖1）：
可以看出，專業技術人員培訓工作貫穿在專業技術人員職業生涯的全過程中，是一個綜合性的大系統。在這一大系統中：崗位職責描述是基礎，明確培訓方向和內容；崗前技能學習、在崗能力提升是日常培訓的重心所在，需要正確的方法做支持；選拔上崗、績效評價、崗位晉升、薪酬獎勵是培訓工作的推動力、加油站，是培訓工作持續運轉的重要保證。
3 配套機制的實施
3.1 晉升機制
晉升機制有效實施的前提是每一名專業技術人員都能準確了解自己技術水準達到一定標準后能夠觸及到的崗位高度，且這一高度是與其努力程度密切相關的。與晉升機制配套的措施是公開選拔，分兩步進行：第一步是推薦人選，被推薦人選要有廣泛的群眾基礎；第二步是公開競聘，以競聘大會的形式進行，參加投票的人員要覆蓋到各相關層面，既要包括主管領導、本專業技術專家、技能專家，也要包括一線班組長、操作人員等。
3.2 淘汰機制
淘汰機制是一種強制、震懾機制，如果在崗專業技術人員綜合素質和工作績效不能持續滿足崗位需求，則有被崗位淘汰的可能。在實踐中，因淘汰機制的直接結果是崗位人員崗位丟失、收入薪酬下降，所以與晉升機制的建立與實施相比，其難度往往更大，這主要是我們長期形成的“能上不能下”的思想在作怪。但此機制不能有效建立，慵懶、不思進取的工作氛圍就會蔓延。具體到淘汰的比例，可以在綜合考慮企業的需求、現有崗位人員整體技術水平、后備人才的多寡等多種因素后確定。
3.3 激勵機制
員工工作滿意度通常是指某個人在組織內進行工作的過程中，對工作本身及其有關方面(包括工作環境、工作狀態、工作方式、工作壓力、挑戰性、工作中的人際關系等等)有良性感受的心理狀態。比較流行和廣泛使用的是美國著名人力資源管理公司Monster提出的六條價值標準：成功、獨立、認同、支持、工作條件、人際關系。
內部職工不滿意的企業根本無法提供令顧客滿意的產品和服務，根本無法實現長期發展的目標。通過對樣本國有企業員工工作滿意度進行調查訪問和統計分析，發現員工對薪酬福利、管理理念、晉升機制、工作內容、內部溝通及培訓開發等方面的滿意度水平普遍比較低下，嚴重影響到員工的工作積極性，進而影響到企業的績效及發展。因此國有企業亟需通過以下有效途徑來提高員工工作滿意度。
一、調查對象和方法
采用問卷方式進行煤炭企業內部調查，問卷具有較好的結構效度。以隨機抽樣的方式對煤炭企業部分職員工發放問卷1000份，收回問卷645份，剔除無效問卷48份，合格問卷597份。
二、數據分析
1 各因素上的滿意度
由于在各個因素上的滿意程度不是正態分布，故不能根據正態分布理論進行劃分等級，員工滿意度得分順序從高到低依次為“完善的薪酬制度”、“安全性與工作強度”、“管理與管理者”、“晉升、休假”。
2 性別及年齡差異比較
(1)性別：但在“晉升、休假”及“安全性與工作強度”兩個因素上存在差異，其中在“晉升、休假”這一因素的滿意度上，男性員工高于女性員工，兩者有顯著差異，結合調查的實際情況：男性員工的晉升機會相對多于女性員工，這是造成此結果的原因。
在“安全性與工作強度”這一因素的滿意度上，女性員工則高于男性員工，兩者也有比較顯著的差異。這可能是由于女性的生理特點決定了女性員工的要求比男性要高。
(2)年齡：由于在民營企業中，民營企業主的年齡大多不超過40歲，企業中的員工年齡都相對年輕。
但在“完善的薪酬制度”、“管理與管理者”這兩個一因素上分別存在差異。在“完善的薪酬制度”這一因素上，各年齡段之間表現為比較顯著的差異，多重檢驗表明，30～40歲的員工其滿意度顯著低于20～30歲的員工，這是由于20～30歲的員工大多身除重要崗位或任要職，在工作中已經得到了不同程度的晉升，也相應地得到了關心，因此在這一因素中的滿意度均高于其他年齡段的員工。
在“完善的薪酬制度”、“管理與管理者”、“安全性與工作強度”、“晉升、休假”四個因素中，不同年齡段的員工不存在顯著差異。
整體數據說明，不同年齡段員工的滿意度在總體上不存在顯著差異，但在各因素的多重比較中發現，小于30～40歲的員工其滿意度相對較高，這可能是由于年齡小、工作經驗相對不足，對企業的期望值也相對較低引起的；大于30～40歲的員工其滿意度也較高，這是由于在民營企業中，在家庭中肩負重任，沒有很多的時間及經歷來考慮，同時，由于年齡較大，民營企業能夠給他們提供的崗位較少，選擇性相對較低而引起的。
三、研究結論
員工的總體工作滿意度屬于基本滿意的范疇，性別及年齡差異在總體的滿意度上沒有顯著差異，4個因素的滿意度得分順序從高到低依次為“完善的薪酬制度”、“安全性與工作強度”、“晉升、休假”、“管理與管理者”。其中，“完善的薪酬制度”得分最高，結合研究者的實地考察，優秀的人才機制已得到企業重視，而有能力的職工也同樣有選擇企業的機會。
四、運用的成果
1 “薪酬制度”的完善
結合調查問卷結果和對企業及員工的雙向訪談，可以得知，目前大多數民營企業在工作崗位的待遇標準上有較大落差，如受聘管理者、受聘部門主管和一線操作工及后勤物業。
企業應重視20～30歲員工的晉升，給予較多的機會，更多地關心他們，與他們進行有效的溝通，產生互動，提供較多且合適的培訓機會；在報酬上以激勵，文化建設上以鼓舞，充分認識到此年齡段員工在企業中的重要性，制定相應的內部晉升與激勵機制以提高此年齡段員工的滿意度，從而提高總體滿意度。
2 提高總體滿意度
從總體滿意度得分情況可以看出，總體滿意度屬于“基本滿意”的范疇，企業應該重視并實施改進措施。差異分析已經得到員工在滿意度各要素上的總體情況，因此，企業應該一做到：(1)就分析狀況進行團體焦點訪談或召開討論會，重點分析得分高的優勢項目與得分低的劣勢項目。(2)制定有效的行動計劃，應包含以下幾個因素：對所存在問題的簡要描述、解決問題所需的資源、期望達到的效果、時間安排、行動的步驟、由誰負責等。(3)實施行動方案，并將結果與員工們溝通。
