電力企業(yè)成本精益化管理對策3篇

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電力企業(yè)成本精益化管理篇1

自2020年初在全球爆發(fā)的新型冠狀病毒疫情對全球的經濟帶來了重創(chuàng)，一部分企業(yè)由于前期投資規(guī)模增長過快，企業(yè)的成本不斷增加，經營難度可想而知。因此，很多企業(yè)的生產經營活動面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，經營形勢十分嚴峻。在這樣的大環(huán)境下，企業(yè)如何苦練內功、提高企業(yè)經營管理效率，這已經成為提升企業(yè)核心市場競爭力優(yōu)勢中亟待思考的問題。在后疫情時代，我國企業(yè)在發(fā)展的同時，成本管理也成為企業(yè)發(fā)展的關鍵因素，并且在企業(yè)管理中起著極為重要的作用。在國內外競爭雙重壓力的影響下，我國企業(yè)必須認真分析和研究，整體上把握好企業(yè)未來的發(fā)展方向，結合企業(yè)的實際與行業(yè)發(fā)展態(tài)勢，制訂出科學而完善的戰(zhàn)略發(fā)展目標和規(guī)劃，以此來更好地適應行業(yè)發(fā)展提出的要求?？梢灶A見，在我國企業(yè)未來的發(fā)展中將面臨更加嚴峻的考驗，不僅僅是來源于國內外行業(yè)的激烈競爭，各企業(yè)還應該從內部著手認真思考如何通過對內部管理結構的合理完善，實現(xiàn)成本的優(yōu)化管理，降低企業(yè)成本，并且在激烈的競爭中為企業(yè)謀求生存、獲得長遠的發(fā)展機遇。在新的形勢下越來越多的企業(yè)高度關注成本精益化管理，因此，各企業(yè)應加強內部控制，要求所有員工積極參與到成本精細化管理工作中，對企業(yè)內部各項資源進行合理優(yōu)化配置，全面提升企業(yè)自身的盈利水平。

一、相關概念闡述

(一)成本精益化管理的基本概念

所謂成本管理主要是指企業(yè)在生產經營過程中對各項成本進行可靠計量、定量分析、合理分攤，最終實現(xiàn)成本的控制與決策等一系列活動的總稱。作為企業(yè)管理工作中的重要組成部分，加強成本管理是保持企業(yè)能力的一個關鍵因素。面對激烈的市場競爭環(huán)境，各企業(yè)所面臨的成本管控壓力逐漸加大。目前主要的成本管控方法包括:標準成本法、預算管理法、精益成本法、價值鏈成本法、作業(yè)成本法。成本精益化管理的核心思想主要是從根本上杜絕浪費現(xiàn)象，并始終以客戶的價值增值為基本導向，以價值鏈成本最小作為目標，通過成本分析方法的運用準確識別成本管理中存在的問題，從根本上消除不能夠增值的作業(yè)，最終達到成本控制和持續(xù)改善成本的目標。

(二)成本精益管理的內容與基本特征

成本精益化管理的主要內容是指從成本管控設計開始，在經過采購、生產、服務、物流等全價值鏈和全產業(yè)鏈成本控制實現(xiàn)精益化管理，從根本上消除浪費，使企業(yè)能夠獲得全價值鏈的成本競爭優(yōu)勢。不同于傳統(tǒng)的成本管理，成本精益化管理使得成本管理向著預測、決策以及控制的方面進一步深入，而且站在全價值鏈的角度，實現(xiàn)成本管理的系統(tǒng)化。成本精益化管理不是單純的依托于財務管理部門就能夠單獨完成，而是必須依托業(yè)財融合的基礎上，形成管理目標與理念的一致性、行動方向的統(tǒng)一性。財務管理部門通過對業(yè)務運營模式的深入了解，實踐企業(yè)基礎業(yè)務數(shù)據、財務數(shù)據的資源共享、互聯(lián)互通，這也是企業(yè)實現(xiàn)價值鏈成本最優(yōu)的成本精益化管理目標與特征。

二、企業(yè)成本精益化管理中存在的問題

(一)成本管控的重點不突出

成本管控是一項復雜的、系統(tǒng)性工程，要求企業(yè)的管理者必須高度關注。為了能夠有效防止在成本管控過程中員工不夠集中、較為分散的局面，應充分利用相關的解決方法，讓員工積極參與到成本管控的每一個環(huán)節(jié)中。一般情況下，企業(yè)的成本管理是按照不同階段來完成的，并陸續(xù)形成了不同的業(yè)務流程，這就要求企業(yè)必須嚴格控制不同業(yè)務流程中的成本。例如，某企業(yè)忽視了前期成本預算，只是將關注點集中在生產經營過程中的成本控制。其實有的企業(yè)前期成本預算所占的費用比重也較大，因此，必須強化對前期成本的管控力度。在前期過程中，所處的不同階段受到的成本控制因素也各不相同，如果不能對成本進行嚴格管控，就無法清晰地對產品的總成本進行控制。例如，某企業(yè)的某項費用在總成本中所占的比重并不大，但是該企業(yè)對這些費用并未得到科學而合理的控制，最終影響了企業(yè)的總成本。因此，就目前我國企業(yè)在成本控制重點方面來看還缺乏突出性。

(二)成本控制的組織結構亟待優(yōu)化與完善

在企業(yè)生產經營過程中經常會出現(xiàn)一些組織結構亟待優(yōu)化與完善的問題。例如，有的企業(yè)將成本控制的具體職責分配給各職能部門后，各職能部門最關注的只是本部門的評估指標與工作任務，而對各部門之間的溝通與交流、密切聯(lián)系等并不重視，這就使得出現(xiàn)問題時各部門之間相互推諉、推卸責任。這些表現(xiàn)也充分說明企業(yè)在生產過程中缺乏科學的成本管控方式，而造成這些問題的原因主要是由于企業(yè)內部并未建立高效的、快捷的成本控制組織結構，企業(yè)資源嚴重浪費。

(三)成本預算缺乏精準性

成本精益化管理要求企業(yè)的成本管理以預算作為基本導向進行成本管控，這就要求企業(yè)必須對生產經營過程中的成本進行科學而詳細的分解，并制訂目標成本，然后再根據事前的預算對成本進行有效控制，但是在實踐中很多企業(yè)成本預算缺乏精準性。目前我國經濟體制改革已經步入深水區(qū)，現(xiàn)代信息技術的發(fā)展也逐漸趨于成熟，但是很多企業(yè)還面臨著轉型升級的壓力。例如，有的企業(yè)在進行成本預算編制時還是基于財務數(shù)據來完成，并未將企業(yè)的業(yè)務情況、相關的市場信息等融入預算編制中，預算編制呈現(xiàn)出粗放式的管理模式，分解后的預算成本目標參考價值并不高。當前市場的變化層出不窮，目標成本和預算實際預算成本之間存在的明顯偏差嚴重影響了成本控制的效果。

(四)成本信息化水平滯后

隨著現(xiàn)代信息技術的飛速發(fā)展，實現(xiàn)信息化發(fā)展已經成為社會公眾生活和企業(yè)的一種主要經營方式。在現(xiàn)代信息技術、網絡技術、大數(shù)據技術的支撐下很多企業(yè)實現(xiàn)了經營的變革，企業(yè)的運營成本大幅降低。然而有的企業(yè)并未充分借助現(xiàn)代信息技術帶來的優(yōu)勢在成本管理方面也未搭建相應的成本管理信息系統(tǒng)。企業(yè)在生產經營過程中會產生大量的數(shù)據信息，這些信息能夠為企業(yè)進行成本管控、成本分析提供重要的數(shù)據資源。然而由于缺乏科學的、完善的成本信息系統(tǒng)，特別是在數(shù)據的搜集方面缺乏及時性，數(shù)據的匯總方面缺乏全面性，最終影響了企業(yè)的經營成本。

(五)成本精益化管理體系還存在問題

首先，企業(yè)成本精益化管理體系亟待健全與完善。成本精益化管理體系的構建需要將企業(yè)各級人員、各業(yè)務方面的管理全部納入其中，要求企業(yè)所有員工充分發(fā)揮自己的聰明才智，在成本管控體系中做到相互配合、高度協(xié)調、聚集合力，這樣才能真正將成本精益化管理的最佳效果充分發(fā)揮出來。然而通過具體的時間后不能看出一些企業(yè)在成本精益化管理企業(yè)的構建方面還存在問題。例如，某企業(yè)在成本精益預算、分解預算指標、下達預算任務、跟蹤預算執(zhí)行進度、進行預算考核與激勵等關鍵環(huán)節(jié)中還只停留在企業(yè)的財務部門、內部審計以及中層管理人員的范疇中，而一些生產一線關鍵環(huán)節(jié)的技術人員、普通員工從根本上看，并未真正參與到成本精益化管理中。他們對自身在成本精益化管理體系中所扮演的角色、自己所承擔的職責一無所知，只是簡單、機械性地執(zhí)行，上級部門安排的任務，單純認為只要在自己當班期間確保生產裝置的正常運行就可以。其次，企業(yè)在成本精益化管理意識方面存在普遍的缺失。雖然有的企業(yè)管理者已經認識到成本精益化管理的重要性，但是作為基層員工、成本精益化管理的執(zhí)行層面而言對成本精益化管理的意識存在嚴重缺失，在成本管理上并未充分調動全員參與的執(zhí)行力、主動性、積極性。

三、企業(yè)實施成本精益化管控的有效措施

(一)全面提升對成本精益化管控的重視程度，做到管控重點突出

企業(yè)成本精益化管控要求企業(yè)必須在內部搭建連續(xù)性的、系統(tǒng)性的管理機制，并將該機制貫穿于整個成本管控的過程中。在成本精益化管控中將整體的成本控制目標進行細化，確保企業(yè)能夠在各個業(yè)務流程和環(huán)節(jié)中達到成本管控目標。另外，企業(yè)的管理者必須高度關注成本精益化管理工作，從思想上真正認識到成本精益化管控的重要性，并在企業(yè)內部組織相關人員進行有效的、科學地培訓;企業(yè)的員工應積極學習成本精益化管理的相關內容，儲備并拓寬自身的理論知識，實現(xiàn)自身管理技能的提升，為企業(yè)真正落實項目成本精益化管理奠定堅實的基礎。成本精益化管理是現(xiàn)代化背景下，企業(yè)實現(xiàn)經濟效益最大化、創(chuàng)造企業(yè)價值最大化的必由之路，是一項具有全員性、綜合性、全過程性的動態(tài)化管理模式，在降低企業(yè)成本消耗的同時，為企業(yè)效益的增加奠定基礎，并全面提升企業(yè)的綜合競爭實力，為企業(yè)能在激烈的市場競爭中占據一席之地提供保障。

(二)進一步優(yōu)化內部控制管理制度，完善成本控制組織結構

企業(yè)進行內部控制管理的目的是落實投資目標，確保投資的完整性與科學性。因此，企業(yè)應結合自身的實際狀況進一步優(yōu)化內部控制制度，并在企業(yè)內部構建科學而完善的成本控制組織結構，保證會計信息真實性，在進行自我監(jiān)督的同時實現(xiàn)對成本監(jiān)控。企業(yè)應建立完善的組織機構，進一步明確各職能部門的分工，同時在管理層部門和各崗位之間搭建起牽制性的關系，建立健全各項建設規(guī)章制度。這其中包括人力資源管理制度、成本精益化管理制度、資產支出審批制度、資產盤點制度等。這些制度體系的搭建能夠有效地將各項管理職責落實到不同的崗位，使成本精益化管理工作基礎流程得到規(guī)范，內部管理機制得到健全與完善。某公司為了加強對成本精益化管控，成立了專門的領導工作小組，以此來督促和推動該企業(yè)成本控制方案的順利實施。成本控制領導工作小組主要是對成本控制方案作出詳細的制訂、對成本精益化管控進行動態(tài)化監(jiān)督、督促成本控制措施的全面貫徹落實、有效協(xié)調各職能部門之間的關系、處理在成本管控中出現(xiàn)的各種突發(fā)事件。在該領導小組的大力推動下，員工都清晰地認識到成本管控的重要性，在自己的工作中嚴格并自覺地遵守成本控制制度和方案，實現(xiàn)了企業(yè)成本預期管理目標。

(三)充分發(fā)揮成本預算的作用，加大對成本的控制力度

在進行成本預算時企業(yè)應從整體上對成本核算的范圍及計算的口徑做到高度統(tǒng)一，確保實際預算和預算方案的一致性。在成本的核算上，企業(yè)必須結合自身的實際狀況，做到進一步明確，避免由此而出現(xiàn)誤差給企業(yè)帶來不必要的損失。完整的成本核算也是成本預算的基礎，更是確保成本預算順利執(zhí)行的基本前提。另外，各企業(yè)還應該在企業(yè)內部搭建采取以資金管理為核心的全面預算管理體系，采用科學的預算編制方式完成成本預算的編制。

(四)加強成本管理信息化建設

這對要求各企業(yè)應充分借助現(xiàn)代信息技術、人工智能、網絡技術的巨大優(yōu)勢，并以此為基礎，不斷提升和完善成本管理的計量手段，徹底消除在企業(yè)內部存在的信息孤島現(xiàn)象，實現(xiàn)業(yè)務數(shù)據和財務數(shù)據采集的一體化，使業(yè)務數(shù)據和財務數(shù)據實現(xiàn)高度共享。另外，企業(yè)還應該學習并借鑒標準成本管理體系，在企業(yè)內部搭建一套完善的、統(tǒng)一的成本精益管理體系。近年來，管理會計在企業(yè)成本管理中得到了廣泛的應用，很多企業(yè)不僅高度關注已經發(fā)生成本的影響因素，并且還將注意力集中在企業(yè)隱性和未來發(fā)展中可能出現(xiàn)的成本信息上，使得成本信息的收集范圍得到拓展，這為企業(yè)內部各部門之間、員工之間、數(shù)據之間實現(xiàn)成本數(shù)據的信息共享與傳遞奠定了基礎。成本管控人員的工作量大幅減少，能夠使他們有更多的精力在信息系統(tǒng)的幫助下對成本數(shù)據進行量化分析，并及時發(fā)現(xiàn)在日常生產經營管理中潛在的風險因素，為企業(yè)的經營決策提供支持。

(五)盡快優(yōu)化企業(yè)成本精益化管理體系的構建

首先，在企業(yè)內部成立成本精益化管理組織機構。這就要求企業(yè)結合自身的實際狀況和已有的組織構架，在企業(yè)內部搭建專門的成本精益化管理組織機構。作為企業(yè)的管理層應主要負責成本任務指標的決策，各職能部門主要負責成本的預算、指標的分解、下達任務、對指標進行調整以及績效考核等工作，企業(yè)的各基層部門主要執(zhí)行具體分解的任務。為了確保各級職責能夠得到充分而有效的履行，作為企業(yè)的內部控制審計部門應針對成本的月度、季度以及年度指標的狀況對各級的成本執(zhí)行情況進行連帶考核;企業(yè)內部各層級負責人應針對本部門的實際狀況簽訂成本指標管控責任書，真正壓實責任，使成本精益化管控落實到位。其次，在企業(yè)內部樹立全新的成本精益化管理意識。在不斷完善的成本精益化管理體系基礎上，企業(yè)可以組織全體員工進行成本精益化管理方面的專業(yè)培訓，以此來提升所有員工的成本管控意識。例如，企業(yè)可以邀請高校的專家，針對成本精益化管理的理論、在企業(yè)的實際應用情況、對企業(yè)運營的重要意義等方面的內容進行培訓，使員工做到統(tǒng)一思想、提升意識;針對不同的成本，精益化管理體系中實施的內容，再結合不同的工作崗位進行分工，通過有針對性的專業(yè)培訓讓基層人員清楚自己的工作職責，自己該怎么干、如何干。

四、結語

綜上所述，科學的管理方法能夠最大限度提高企業(yè)的綜合競爭力，為了能夠實現(xiàn)企業(yè)的降本增效目標，必須從內部著手加強對成本的精益化管理，對傳統(tǒng)的成本管理模式加快革新的步伐，積極引入全新的成本精益化管理理論，為實現(xiàn)企業(yè)成本的精細化管理、全面提升成本管理水平奠定堅實的基礎。雖然很多企業(yè)在落實成本管理中仍存在諸多問題，但是各企業(yè)必須從實際出發(fā)，牢固地樹立全新的成本精益化管理理念，逐步落實成本管理的思想，充分發(fā)揮成本管理體系的優(yōu)勢，為促進企業(yè)的生存與可持續(xù)發(fā)展夯實基礎。

作者:史楠 單位:國網河南省電力公司濟源供電公司

電力企業(yè)成本精益化管理篇2

電網公司的經營成本主要包含購電成本、輸配電成本兩個部分，購電成本，是一種動態(tài)變化的成本，而輸配電成本是相對穩(wěn)定的成本，為此也叫做固定成本。伴隨電力機制變革與輸配電價改革的推行，電網公司核心業(yè)務收益不再以獲取發(fā)電公司上網價格和出售價格的差額為主，僅可以依照政府所確定的輸配電價格進行網費的收繳。這種情況下，電網公司的利潤空間大幅縮窄，要實現(xiàn)更可觀的物質收益，就要對輸配電成本進行嚴控。和人力支出、安全支出、折舊支出、科技研發(fā)支出、檢修運行支出等比較，輸配電費用是電網公司成本管控的主要內容。在電力市場競爭愈發(fā)激烈的影響下，電力企業(yè)需要增強自身的核心競爭力，從而獲取更多的發(fā)展機會。因此，電力企業(yè)需要加強對成本管理的重視，提高成本管理的精益化水平，為保證電力企業(yè)的穩(wěn)定運行提供重要基礎。目前，在電力企業(yè)成本管理中還存在一些問題，要求電力企業(yè)及時處理并解決，充分發(fā)揮出成本精益化管理的重要作用。

1電力企業(yè)成本精益化管理存在的現(xiàn)狀

近些年，電網公司經過深入摸索、變革手段、持續(xù)健全成本管控體系，在長時間的管理工作開展中，逐漸探索、歸納，形成了將成本定額作為基準、將預算管控作為重點、依照類別分塊管控的責任中心成本管控方式，采用過程管控、指標細分、機制構建、執(zhí)行剖析等多元化舉措，持續(xù)壓縮成本費用，效果顯著，有效推動了企業(yè)業(yè)務的平穩(wěn)開展。伴隨電力投產規(guī)模的增大，機械修理逐漸變多，設備招標項目變多，怎樣對施工費用進行管控變得十分關鍵。然而受成本管控思想的影響，電網公司在成本管控方面依舊存在下述不足：

1.1對成本管控的認知不深入

電網公司當前依舊采用陳舊的成本管控方式，也就是壓縮成本將關注點放在“節(jié)省”上，僅重視“節(jié)流”，而不重視資源的配備和電網公司經營存在的內部關聯(lián)，較少立足于成本回報的維度對成本進行剖析，無法為決策提供需要的可靠數(shù)據，無法為每個節(jié)點都提供可靠的成本數(shù)據和成本數(shù)據的形成過程。成本管控的目的是經過盡可能減少公司各種運營活動的費用，謀求支出成本最少和獲得盈利最多，成本管理手段是指導、規(guī)范和約束生產經營活動的有效途徑，成本管理缺乏前瞻性、連續(xù)性，管理的重點不是戰(zhàn)略的實施階段，而是戰(zhàn)略的決策階段。不論是標準成本控制，還是全面預算管理，它們都是從常規(guī)出發(fā)，以日常經營管理活動為主線，實行約束性管理和控制機制，收集的成本信息也僅是為日常的經營決策服務，沒有系統(tǒng)考慮戰(zhàn)略成本管理的信息需要。目前，在很多電力企業(yè)中，對于成本管理的認識不夠全面，導致對成本管理工作的重視度相對較弱，影響到了電力企業(yè)成本精益化管理工作的開展。同時，在一些成本管理工作中，缺乏對電力市場的分析與預測，造成成本管理工作較為片面化，未能及時發(fā)揮出成本管理的關鍵作用。而在電力體制改革的影響下，要求電力企業(yè)要進一步完善成本管理機制，將成本管理工作貫穿于電力企業(yè)管理過程中，把握好管理過程中的重點和難點，從而提高電力企業(yè)的發(fā)展質量。但是，在傳統(tǒng)理念的影響下，電力企業(yè)在成本控制與管理方面相對缺失，制約了成本管理朝向精益化發(fā)展。

1.2成本管理責任落實不到位

在電力公司成本管控工作開展期間，應該有合理、健全的成本管理制度作為基礎，并且要將成本管理責任全面落實到位，從而提高成本精益化管理水平。同時，在電力企業(yè)各項管理工作中，需要及時明確責任與權力之間的關系，樹立正確的成本管理目標，從而推進成本管控各種活動的順暢進行。然而，在目前電力公司中，其成本管控制度不夠完善，導致對應的成本管理責任無法全面貫徹落實到位，影響到了成本管理重要作用的發(fā)揮，也對電力企業(yè)相關工作的開展造成了一定的阻礙。

1.3成本管理理念相對滯后

目前，在電力市場競爭愈發(fā)激烈的背景下，要求電力企業(yè)緊跟時代發(fā)展腳步，不斷提高自身的發(fā)展實力，從而獲取更多的發(fā)展機遇。但是，在電力企業(yè)開展成本管理的過程中，由于受到傳統(tǒng)理念的影響和制約，導致現(xiàn)階段的成本管理理念較為滯后，且成本管理模式較為單一，影響到了成本管理工作的執(zhí)行力度，也造成成本管理工作過于片面化和形式化，不利于電力企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

1.4內部成本管理缺少全員參與意識

長期以來，企業(yè)工作人員在觀念上都存在不正確的認識：認為成本管控是財會工作者和企業(yè)領導者的職責，和自身沒有關系；認為企業(yè)投入回報率均是公司管理人員與財會人員考慮的事情，生產部門、班組的普通員工只要干好本職的運行、檢修維護工作就行；財務人員也缺少經濟活動成本業(yè)務前端的實地調研，掌握的成本信息僅限于賬面成本發(fā)生情況，不了解各部門年度生產任務和各項工程建設、生產的進展情況，從而導致懂技術的不懂財務、管成本的不懂技術。全員管理成本的意識沒有滲透到企業(yè)的每個環(huán)節(jié)，沒有使全體員工成為實施成本管理的主體，成本管理主體沒有從上向下得到延伸。

2電力企業(yè)成本精益化管理對策

2.1樹立正確的成本精益化管理意識

對于電力企業(yè)而言，需要樹立正確的成本精益化管理意識，并加強對成本精益化管理的關注與重視，全面推進成本精益化管理工作，從而促進電力企業(yè)的健康與穩(wěn)定發(fā)展。首先，在電力企業(yè)中，需要在企業(yè)內部營造成本管理氛圍，加強各個部門及人員對成本管控的認識，且認識到精益化管理在公司成長中所發(fā)揮的作用，提升成本管控有關工作的配合度。其次，需要結合電力企業(yè)的實際情況，建立并健全成本精益化管理機制，明確成本管理中的重點和難點，并制定有效的管理方案及措施，將工作落實到位。同時，需要結合電力企業(yè)成本管理的實際情況和企業(yè)發(fā)展需求，對成本精益化管理制度進行完善，提高制度的執(zhí)行力和可靠性，為電力企業(yè)的進步與發(fā)展提供關鍵保障。

2.2強化對成本執(zhí)行全過程的監(jiān)管力度

在開展成本精益化管理的過程中，應當做好成本管理與財務控制工作，并將電力企業(yè)的財務控制目標加以細分，把責任落到實處。首先，增強不同部門間的溝通和協(xié)作，并針對成本執(zhí)行工作進行監(jiān)督與管理，強化監(jiān)管力度。在此過程中，如果發(fā)現(xiàn)異常情況的話，應當及時進行處理，避免問題擴大化，減少對成本精益化管理造成的負面影響。例如，在開展采購工作的過程中，需要及時掌握市場行情，并把握好市場變化趨勢，做好相關的調研與分析工作，合理降低采購環(huán)節(jié)中的風險問題，提高采購質量和效率。同時，要按照電力企業(yè)的實際情況，整理相關的市場信息，將電力企業(yè)物資、庫存等控制在一定的范圍內，避免造成資源、資金浪費，提高電力企業(yè)成本精益化管理水平。

2.3打造專業(yè)化的人才隊伍

在成本管理中，管理人員和企業(yè)員工是至關重要的。在實現(xiàn)成本精益化管理的過程中，需要始終堅持“以人為本”的重要原則，將成本管理工作全面貫徹落實到位，提高管理的針對性和科學性。首先，電力企業(yè)需要結合成本管理目標和管理內容，構建專業(yè)化的人才隊伍，強化隊伍建設，提高管理人員的綜合素質和專業(yè)能力，便于成本精益化管理工作的順利開展。其次，要加大管理人員的教育培訓力度，通過對現(xiàn)代化管理技術和管理模式的學習，進一步提高成本管理效率。對于管理人員個人而言，應當全面做好成本管理工作，并將精益化管理理念融入到實際的管理工作中，提高工作質量和工作效率。最后，在電力企業(yè)中，應當鼓勵員工都能夠積極參與到成本管理過程中，提高參與的積極性和主動性，為電力企業(yè)的發(fā)展與進步提供重要的人才支持。

2.4合理運用信息化技術

在進行成本控制與管理的過程中，需要強化財務管理力度，并通過合理運用信息化技術和手段，提高電力企業(yè)的財務管理能力，為提高電力企業(yè)的經濟效益和社會效益提供重要保障。在此過程中，可以借助大數(shù)據技術，將電力企業(yè)經營過程中所產生的管理數(shù)據信息進行整理、分析。例如，電力企業(yè)人員成本、設備維護養(yǎng)護費用等等，通過大數(shù)據技術，合理降低成本管理的難度，并提高成本精益化管理水平。同時，還可以通過信息化技術，建立成本管理信息系統(tǒng)平臺，將電力企業(yè)成本管理有關資料加以更新，引導電力公司工作人員掌握目前成本管控工作開展情況，提升企業(yè)員工的工作配合度。

2.5加大管理模式的創(chuàng)新

在成本管理過程中，應當加強對精益化管理思維的有效運用，并做好管理模式的創(chuàng)新工作。首先，電力企業(yè)需要打破傳統(tǒng)思維模式所帶來的影響和弊端，將成本精益化管理工作全面推進，加大探索和創(chuàng)新力度，保證成本管理模式的科學性和有效性。其次，在成本精益化管理過程中，應當把握全面預算管理的重點環(huán)節(jié)和薄弱環(huán)節(jié)，進一步強化預算控制力度。同時，電力企業(yè)需要從全方位的角度出發(fā)，采取有效的措施，提升成本管理的實際效果。最后，在電力公司成本管控工作開展期間，應當將有關的管理制度和管理流程作為主要依據，結合實際情況，對成本管理內容進行完善并豐富，以此來發(fā)揮出成本精益化管理的重要作用，提高電力企業(yè)的經濟效益和社會效益。

3結束語

綜上所述，電力企業(yè)為了能夠獲取更為長遠的發(fā)展機會，需要加強對成本管理的重視度，提高成本管理的精益化管理水平，有效避免企業(yè)資金浪費等情況。同時，需要結合實際情況，構建專業(yè)化的人才隊伍，并對成本管理制度進行優(yōu)化和完善，將成本管理責任全面落實到位，保證成本管理工作能夠全面貫徹落實到位，實現(xiàn)電力企業(yè)的高質量發(fā)展。

作者:劉海峰 單位:國網甘肅省電力公司白銀市平川區(qū)公司

電力企業(yè)成本精益化管理篇3

一、核電企業(yè)成本概述及成本精益化管理的必要性

1.核電企業(yè)成本概述

核電企業(yè)的發(fā)電成本主要由折舊攤銷、財務費用、核燃料成本和運行維護費用等組成。通過成本動因分析可知，核電站的初始造價決定了折舊攤銷和財務費用的成本水平，即使運營期間的更新改造投入對兩項成本有小幅影響，但兩者可優(yōu)化的空間十分有限；雖然核電度電燃料成本總體呈逐漸下降趨勢，但從核燃料加工產業(yè)各環(huán)節(jié)來看，天然鈾、鈾轉化與燃料組件制造的價格已基本實現(xiàn)與市場接軌，進一步大幅降低核燃料成本難度較大；而運行維護費用與生產作業(yè)直接相關，由于核電企業(yè)現(xiàn)階段重安全生產輕成本控制，成本管理較為粗放，因此運維成本較高且存在浪費的現(xiàn)象，成本優(yōu)化下降的空間大，是核電企業(yè)成本精益化管理的重點領域。

2.核電企業(yè)實施成本精益化管理的必要性

在電力市場化環(huán)境中，核電企業(yè)要想獲得長期穩(wěn)定的經營效益，除了保證安全生產、爭取市場份額外，降本增效也是非常重要和有效的手段之一。核電企業(yè)實施成本精益化管理，有助于落實企業(yè)的成本戰(zhàn)略，實現(xiàn)資源整合和優(yōu)化配置，提高企業(yè)的經營競爭力；有助于推動生產運維能力和管理水平的持續(xù)提升，實現(xiàn)對生產業(yè)績的精確管控和支持；有助于防范企業(yè)的運營風險，實現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展。

二、核電企業(yè)成本管理現(xiàn)狀及存在的問題

近年來，隨著核電行業(yè)的規(guī)?；l(fā)展，核電企業(yè)在財務管理方面也逐步建立起適應自身業(yè)務管理需求的預算和成本管理體系，一般都是以全面預算管理為核心，實行成本中心責任制，通過績效考核落實成本控制目標。雖然核電企業(yè)建立的體系和制度較為完整，但在成本管理的實際過程中，更多的只是財務部門的“獨角戲”。核電企業(yè)在成本管理過程中還存在以下問題：

1.對成本管理的認識存在偏差

在核安全監(jiān)管要求之下，業(yè)務部門將精力都集中在安全生產上，久而久之形成重安全生產、輕成本經營的管理思路，對成本管理沒有進行系統(tǒng)的思考和足夠的重視。企業(yè)內部各業(yè)務領域各自為政，存在缺少集中統(tǒng)籌協(xié)調、資源管理未充分共享、協(xié)同效應缺失的現(xiàn)象，對承包商的管理缺少統(tǒng)一的安全、質量、成本責任約束和追責機制。在業(yè)務決策方面，注重技術方案選擇，卻沒有進行充分的經濟性評價，資源配置整體處于較為粗放的管理模式，市場競爭的內生動力不足，未能在核安全與成本管理之間找到平衡點。

2.生產業(yè)務的市場競爭不充分

核電生產是一個異常復雜的過程，雖然生產業(yè)務項目多，但未能形成充分的市場競爭，供應商資源的稀缺性是企業(yè)面臨的一大突出問題，究其原因主要有以下幾個方面：一是相關涉核領域的技術服務、專業(yè)維修和備件供應等業(yè)務涉及行業(yè)壟斷、特殊資質等問題，其他非核業(yè)務也呈現(xiàn)定制化、差異化特征，導致市場供需存在較大的不平衡性；二是核電生產安全標準高，監(jiān)管嚴格，核電企業(yè)為了能夠獲得穩(wěn)定高質量的資源保障，往往對供應商提出較高的資質要求，大幅縮小了供應商的選擇范圍；三是核電企業(yè)所處地域的同類業(yè)務的市場需求較小，對供應商吸引力不足，且業(yè)務部門更換已熟悉的供應商的意愿不強，從而造成新供應商的引入和培養(yǎng)較為困難；四是供應商無差別的待遇與其承擔的責任和體現(xiàn)的價值不匹配，考核激勵機制不合理，導致供應商看重市場份額，而缺乏內部管理提升的動力，隊伍穩(wěn)定性較差，供應商之間未能形成有序競爭。

3.尚未建立完整的生產標準化體系

雖然近十年里，我國投產核電機組不斷增加，但核電的生產運行管理，特別是群堆管理的經驗積累并不多，使得作業(yè)流程、人力工時、成本費用等標準化建設滯后。例如，企業(yè)內不同部門負責的同類業(yè)務，由各部門與相同承包商分別簽訂合同，但合同中的工作量和價格卻不一致，甚至部分項目工時不能反映作業(yè)人員的實際勞動時間，出現(xiàn)承包商人員冗余和工效低下的現(xiàn)象；不同設備系統(tǒng)上相同功能的備件材料，卻有著不同的生產廠家和型號，而且備件材料無法通用替代；設備缺陷分級不夠準確，導致維修效率不高等現(xiàn)象屢見不鮮，領料成本居高不下。由于核電機組與常規(guī)電力在生產標準、安全監(jiān)管、質量保證、業(yè)務管理顆粒度等方面存在較大的差異，因此核電企業(yè)也無法直接采用常規(guī)電力企業(yè)的標準體系。

三、核電企業(yè)實施成本精益化管理的對策

1.建立專項組織落實成本管理責任

為調動生產部門和員工的積極性，協(xié)調各項精益化管理工作，核電企業(yè)可以建立包括各生產部門在內的專項組織，由分管生產的企業(yè)領導負責，其運作應當以問題為導向，統(tǒng)籌精益化改革創(chuàng)新工作，根據業(yè)務分工劃分為若干領域推動小組，分析領域內存在的問題，提出改進目標和實施計劃。專項組織的主要職責如下：一是組織與各部門簽訂成本績效合約，根據考核對象的責任范圍和大小分級制定考核指標，精準傳遞成本管理責任壓力；二是組織完善業(yè)務決策機制，明確不同生產領域的業(yè)務評估與審批流程；三是組織協(xié)調跨專業(yè)、跨部門的對標管理、項目統(tǒng)籌、標準化建設和制定成本改進計劃，并跟蹤落實等；四是組織開展精益化管理培訓與宣傳，提升企業(yè)全員成本管理意識。

2.優(yōu)化項目和合同管理模式

隨著核電發(fā)展進入快速階段，由于合格供應商的培養(yǎng)需要大量時間和成本的投入，現(xiàn)有市場資源的稀缺難以在短時間內得以緩解，因此現(xiàn)階段必須尋找其他方式來滿足核電企業(yè)的經營管理需求，彌補市場競爭不足，改善成本管理的不利局面。

（1）生產業(yè)務統(tǒng)籌整合

同類業(yè)務實行統(tǒng)一歸口，由歸口部門牽頭進行企業(yè)層面的統(tǒng)籌整合，平衡各方需求，界定業(yè)務范圍和標準，統(tǒng)一安全質量責任約束和追責機制，形成一體化運作模式，從而有利于提高資源利用效率，逐漸達到深度集約化管理；有利于提高整體議價能力，實現(xiàn)價格的相對穩(wěn)定；有利于提高分級決策的科學性，確保業(yè)務順利完成。歸口部門在統(tǒng)籌業(yè)務時，要開展全過程管理，不僅要關注事前的方案選擇和決策、事中的過程控制和監(jiān)督，還要著重開展事后的結果評價和應用，將項目執(zhí)行中的良好經驗進行推廣傳承，在項目管理與成本管理之間形成相互促進、相互提升的良好關系。

（2）項目分標段管理

為了維持穩(wěn)定的服務質量，部分項目不宜頻繁更換供應商，則容易形成業(yè)務壟斷，失去有效的市場競爭。因此，為了緩解項目管理和成本上漲的壓力，可以將此類項目按業(yè)務屬性和工作量大小合理劃分為若干業(yè)務標段，然后根據不同業(yè)務標段或若干組合進行采購，以此在有限的范圍內引入多家供應商，不僅形成競爭，還互為備用，從而既滿足業(yè)務部門對供應商長期穩(wěn)定的要求，又促使供應商在項目服務質量、安全管理、成本控制等方面進行改進提升。

（3）供應商分級管理

供應商分級管理就是要在具有核心技術且有長期合作能力的供應商之間建立一種動態(tài)調整的管理體系，定期根據供應商的合作意愿、業(yè)務范圍、責任輕重、業(yè)績表現(xiàn)、安全質量、資源優(yōu)勢等方面開展履約評價并確定等級，同時明確不同等級的供應商享有不同的利益和應承擔的責任義務，并據此調整供應商的市場份額，從而建立能上能下的競爭機制，促進供應商自主加強管理改進。

3.圍繞標準化建設改進業(yè)務管理

隨著核電機組的運營經驗不斷積累，核電生產運營標準化是未來的大趨勢，也是多機組群堆管理提高運作效能和節(jié)約成本的有力抓手。運營標準化就是要在具體業(yè)務中逐漸規(guī)范并建立生產管理標準，使得各項生產業(yè)務具有可參考、可衡量的作業(yè)流程和技術指標等，從而為生產運營提供支持，為實現(xiàn)成本管理目標奠定良好基礎。

（1）提高運維服務工作效能

首先，制定標準工時和標準成本。維修業(yè)務是核電生產的重要組成部分，為解決長期以來作業(yè)過程無標準可依的現(xiàn)狀，核電企業(yè)可以參照作業(yè)成本法的原理將每一項維修項目的作業(yè)過程進行分解，并梳理匹配消耗的工時和成本，在結合企業(yè)管理要求的基礎上，輔以歷史數(shù)據和維修策略的分析論證，從而確定各類維修項目的參考人工工時和標準成本，建立起維修業(yè)務的企業(yè)標準。核電企業(yè)以此為基礎設定自身的成本預算控制目標，并與承包商協(xié)商確定合同價格。其次，明確核心業(yè)務范圍。從核電企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展兼顧成本優(yōu)勢角度，識別具有市場競爭力的核心業(yè)務，通過考核激勵措施充分利用和激發(fā)企業(yè)員工創(chuàng)造價值的潛能，以擴大企業(yè)自主實施的業(yè)務范圍，形成企業(yè)自身的核心業(yè)務清單，設定中長期業(yè)務規(guī)劃目標，培育核心技術人才，進而逐步減少服務外包項目，合理控制使用外部資源的比重，避免企業(yè)重要業(yè)務運營受制于供應商。最后，建立集成化生產管理體系。根據核電生產運營的特點和管理要求，通過業(yè)務整合和流程再造方式，建立起以生產指揮中心為中樞、設備管理中心和大修管理中心為兩翼的集成化生產管理體系。一方面，生產指揮中心運用先進的信息化系統(tǒng)集成生產運營的各項業(yè)務流程，在保證安全質量的前提下，打通作業(yè)信息流轉過程中的壁壘，實現(xiàn)簡化或并行各作業(yè)環(huán)節(jié)的審批決策過程，以減少無效或低效的溝通協(xié)調，提高不同部門、不同環(huán)節(jié)之間的銜接效率。另一方面，設備管理中心和大修管理中心借助可視化裝備和智能信息系統(tǒng)，對生產現(xiàn)場的設備和作業(yè)人員進行在線監(jiān)控，能夠及時發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場的設備隱患和人員作業(yè)風險，通過后臺強大的技術團隊的分析決策，實時發(fā)出生產作業(yè)指令，對設備進行維修或指導作業(yè)人員開展工作。

（2）減少物料消耗與庫存成本

第一，建立重大備件共享機制。核電機組重大設備或備件制造周期長、金額大，缺少備件保障可能會給企業(yè)帶來巨大經濟損失，但足項儲備又會增加企業(yè)倉儲管理和成本的壓力。因此，各核電企業(yè)通過對重大設備或備件進行失效概率和儲存經濟性分析，篩選出具有相同型號、技術參數(shù)和共享價值的重大設備和備件，確定各企業(yè)存儲的最優(yōu)方案，建立起核電企業(yè)間的備件共享使用機制，實現(xiàn)核電重大設備或備件的供應保障和經濟節(jié)約的雙重目標。

第二，分級維修代替整備件更換。核電設備發(fā)生故障后，通常整體更換損壞的設備或備件，但其多數(shù)仍具有較高的維修價值。為提高設備或備件的循環(huán)利用率，節(jié)省備件消耗成本，核電企業(yè)可在國家監(jiān)管部門認可的質量保證體系框架下，建立設備或備件的分級維修標準，明確不同質保等級的故障設備或備件的維修級別、更新準則、審批制度以及再鑒定流程，最終結合經濟性分析結果，提出最佳維修或更換方案。

第三，開展備件經濟性替代。核電站系統(tǒng)復雜、設備多樣，部分設備在電站初始建造時還需從國外引進，而國產化設備涉及眾多制造商，因而造成備件種類型號繁多，通用性差，核電企業(yè)備件更換成本居高不下。因此，為了減少備件采購成本和提高備件周轉率，核電企業(yè)可以從以下兩個方面進行改進：一是隨著國內制造企業(yè)研發(fā)和制造能力的提升，并已具備對部分進口高價值備件進行國產化替代的能力，核電企業(yè)應從長期發(fā)展的角度考慮加大對進口關鍵備件國產化替代的投入，有計劃地提高國產備件的儲存和使用占比；二是梳理識別各類設備中具有相同功能的備件或耗材，針對其中不同型號或來自不同制造商的備件或耗材進行互換性技術論證，最終確定統(tǒng)一的技術參數(shù)和品牌型號，實現(xiàn)此類備件歸一化替代，從而減少企業(yè)備件儲存數(shù)量和資金占用。

第四，優(yōu)化庫存參數(shù)和儲備策略。在核安全文化的影響下，核電企業(yè)對物料儲備和管理都較為謹慎保守，因而使得總庫存和備件保障率長期處于較高水平。為了尋求保供和成本間的平衡，核電企業(yè)首先應當在庫存建立階段嚴格審批采購需求，采用與其他電站共享備件的方式降低庫存增長速率，為積累出入庫數(shù)據贏得時間；其次，在庫存穩(wěn)定階段，應加強歷史領料數(shù)據的詳細分析，定期對滿足最低安全庫存的各類物料的最佳儲存數(shù)量進行評估，并在物料管理系統(tǒng)中調整控制參數(shù)，從而避免過度采購；最后，對于市場供貨充足的常規(guī)備件或物料，可以采用零庫存的管理策略，通過引入合格供應商，在保障供應的同時以減少庫存冗余。

四、結語

本文闡述了在成本領先戰(zhàn)略背景下，核電企業(yè)實施成本精益化管理提升行動面臨的困境和對策，從核安全理念與成本管理理念、企業(yè)需求與市場資源、項目執(zhí)行與標準化管理之間不平衡的角度入手，針對性地提出了成本管理責任落實、項目與合同模式優(yōu)化、完善標準化建設等管理改進措施。在國家“碳達峰、碳中和”的戰(zhàn)略目標指引下，核電發(fā)展將繼續(xù)處在快車道上，核電企業(yè)精益化管理的現(xiàn)有舉措已無法滿足核電市場化競爭需求，企業(yè)應從更深層次去探索挖掘成本控制的潛力，其主要涉及企業(yè)組織架構、生產管理方式、績效激勵模式等方面的改革與創(chuàng)新，并將核安全理念與成本文化進一步融合，尋找兩者之間的平衡，共同為核電企業(yè)安全生產和經營效益創(chuàng)造價值。

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作者:葉劍飛 單位:陽江核電有限公司